项目是为向客户提供独特的产品或服务而进行的临时性任务，项目有两个重要的特点： 一个是一次性的活动：项目有明确的开始和结束日期； 另一个显著的特点是独特性的活动：交付的结果是独特的，所以其过程中需要创新性的活动来保证交付这个独特性的结果。 因此： 修建一栋楼房是项目； 开发一个新产品是项目； 植树也是一个项目。 通过有效的项目管理，你将获得更多的时间和更少的花费。 团队在微观层面做出的决策，在一天中的每个小时，都可能与预期产生差异： 与时间排期和预算之间产生差异； 在最佳的或仅仅足够的功能集之间产生差异； 在拥有让客户满意的产品或只是一个新产品样品之间产生差异。 在企业中，项目和操作是相对而言的，操作是周而复始、循环往复的活动，这种活动不需要创新。 举个例子，鞋厂工人按照 SOP 标准作业指导书制造产品： 工人需要把鞋帮和鞋底粘在一起，用多少胶、施加多少压力，操作指导书已经规定，日复一日、循环往复按照规定生产。 对于研发项目来讲，通常可分为 4 种类型： 产品预研项目； 产品开发项目； 技术预研项目； 技术开发项目。 一、什么是项目管理？ 产品开发项目不能孤立地优化，这些项目在资源方面存在依赖关系，也可能共享可以降低成本的协同效应。 项目管理是指在企业有限的资源下，通过项目经理和项目团队的共同努力，运用系统的理论和方法，对项目所涉及的全部工作进行有效的管理。 项目管理是一项技能，用于管理项目以及项目之间的联系，以优化整个项目。 也即，在整个项目生命周期内进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理活动，以实现项目的目标。 1. 单项目管理 使用跨职能团队模型，通过定义项目经理和团队成员的角色，在项目中建立团队以取得成功。 成功的公司还会控制一个项目与另一个项目之间复杂的依赖关系，从而节省资源，同时帮助防止项目相互妨碍。 而单个项目管理的有效性一般通过三个方面来保证。 1）核心小组（Core Team）： 一般是指跨职能团队。 核心小组是指有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组： 一个典型的核心小组有 5-8 个成员； 有权也有责任管理所有与开发该产品相关的任务。 这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。 2）阶段性审核过程。 3）结构化的管理方法：端到端的管理。 在项目管理上，如果一个项目的成功单纯依靠人的自觉性来保证，是很难取得持久性的成功。 因为人是复杂性的，必须建立一套管理机制，用管理的确定性来应对人性的不确定性，才能带来持续的成功。 下面是一个经典的项目管理案例。 有一个植树搞绿化的企业，在公司内部设置有五个部门，分别是： 在植树节前，公司总经理把各部门负责人召集在一起，召开了植树项目动员大会，要求各部门紧密配合把这个项目高质量完成。 各部门经理回到部门后，又分别把任务分配给了部门中的小赵、小钱、小孙、小李、小周，也就是说在植树项目中： 小赵的职责是负责运输； 小钱的职责是负责挖坑；…

工程管理通常存在晚交和质量投诉爆棚的问题，对于工程管理这类老生常谈的问题，其核心是基本理念以及解决的思路和方法不当。头疼医头，脚疼医脚的短期行为，也许可以解决某一个工程管理的集中问题，但肯定不会系统解决一家公司所有项目的工程管理问题。 房地产开发项目建设周期长、投资数额大，管理及组织协调复杂，对市场反映敏感，在各个阶段的不可预见因素较多，因此各个环节的把控都不能疏忽。站在地产公司的独特视角，针对地产工程管理者的独特需求，结合国内行业管理现状，重点从房地产管理系统、工程计划、成本、质量及现场管理几个方面进行，并通过标杆地产企业的经验介绍和案例剖析地产工程管理行之有效的新思维、新方法。   一、房地产企业管理系统概述 1、组织管控系统的构成 2、项目运营系统的构成 3、供应链外包管理系统的构成 4、影响工程管理目标的环节及要素分析 二、房企组织架构VS工程管理 1、工程管理的任务和工作内容及分工演变 案例：不同规模房企组织架构(工程系统)解析 2、架构管理的核心要素与关键点 案例：某房企工程系统各部门职责分工及审批流 三、房企计划运营管理系统 1、计划管理普遍存在的问题 2、计划管理对项目开发管理的意义 3、计划管理系统解析 项目开发经营计划体系(7个控制计划) 房企四级计划系统 4、计划管理的关键点 四、房企三全成本管理系统 1、成本管理现状分析 2、如何建立全员全过程全成本管理系统 全成本指标(9大类，三级科目)详解 全过程成本管理三大阶段 全员成本管理 3、目标成本如何确立 估测概预4算版目标成本计划 4、建设过程中如何做动态成本控制 五、甲方工程管理人员四大的角色 1、工程管理普遍存在的问题 (1)甲方角色辨识 (2)甲方工程管理1个关键 (3)工程管理3个矛盾协调 2、甲方工程管理人员的四大角色 (1)是项目管理者而非单纯工程管理者 (2)现场工程管理标准的制定者与检查者 (3)客户的工程质量代表 (4)供方(特别是监理公司)的管理者 3、工程管理中各部门职责 六、从工程管理者到项目管理者 1、项目开发经营计划目标 (1)界定项目范围和内容 (2)项目开发进度计划(房地产项目的全生命周期) (3)项目目标成本计划 (4)项目投入资金计划 (5)项目销售收入计划 (6)项目销售回款计划 (7)项目经营收益计划 (8)项目现金流平衡计划 (9)项目开发计划目标(7个关键计划)的编制、监控、调整、考核 (10)公司管理(行政人事)计划 2、项目经理的计划管理责任 七、客户视角的项目全过程品质管理 1、房地产企业品质管控辨识…

自2017年2月《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号，以下简称“国办19号文”）提出培育全过程工程咨询（以下简称“全咨”）模式后，行业对其给予广泛关注。2017年5月，住建部发布了《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》，同时公布了首批40家试点企业名单，试点工作为期2年。2019年3月，国家发改委和住建部联合印发《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》，各地发改委和住建部门也陆续对该文件进行了转发。近两年来，部分地方还相继发布了与全咨相关的意见办法、合同示范文本、服务管理标准、服务规程、服务技术标准等，为全咨模式的快速推进起到了助力作用。 从国办19号文提出完善工程建设组织模式，培育全过程工程咨询，至今已有5年时间，总体来看，经历了培育期，正进入发展期。未来，全咨模式将如何发展？本文，笔者结合行业情况、模式推进和项目实践，其总体趋势是：市场化、集成化、数智化、价值化、国际化。 主要现状 接受度在提升。我们可以欣喜地看到，越来越多的业主有意愿选择全咨模式。分析报告显示，2021年招标的全咨项目数量，近一半在长三角、大湾区和成渝地区，以上三个区域2021年的全咨招标项目数总和比2020年大约增长110%以上。其中，大湾区（深圳市占大湾区的30%左右）和成渝地区都增长80%以上；长三角的增长在130%以上（浙江省的增速尤其明显）。当然，我们也要看到，对于一些政府的传统代建平台公司，由于存在多年，已经有了成建制的建设管理团队，因此对全咨模式的接受度总体比较低。但是，我们也发现少数一些有高质量建设想法的政府平台公司正在利用全咨模式，倒逼企业改革发展，加速推进市场化转型。另外，全咨模式在建筑和市政领域应用较多，在铁路、公路、轨道、水利等领域应用少、推进慢，目前正处于培育期。 系统性有不足。无论是政策层面还是操作层面，实践中存在的一些普遍问题还没有得到有效解决，如合同示范文本、执行和交付标准、收费标准的具体落地、数智化融合应用、全咨企业综合能力等。当前还是基于市场需求和部分创新业主的主动选择，总体上看，没有形成系统性的有效协同推进。 效果评价不一。采用全咨模式的项目，业主对全咨企业综合能力和执行效果的评价也参差不齐，主要体现在全咨方全过程统筹能力不足、全过程综合能力不足、全过程融合效果不好、项目全咨负责人和团队成员综合素质不高、服务价值体现不够等方面。这在某种程度上也影响了全咨模式的顺利推进，目前很多全咨服务项目都反映出类似问题。 数智融合初显。全咨企业的融合统筹能力和综合服务效果对于全咨模式的价值体现至关重要。现在，越来越多的业主和全咨企业已认识到数智化技术手段的重要性，数智化对于项目协同管理效率的提升作用越来越明显。无论是业主方还是全咨服务方，数智融合发展趋势已成为共识。 国际化程度低。国办19号文在“培育全过程工程咨询”一节中提出，要“培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”。虽然很多企业都在承揽和实践全咨项目，但在综合能力方面，离走出国门拓展国际工程咨询市场还相差甚远，这实际上也是一个循序渐进的长期能力培育和迭代过程。我们相信，既然全咨模式是想与国际工程咨询接轨，那今后一定会有一批率先走出国门拓展全球工程咨询业务的优秀企业出现，这符合行业惯例和发展趋势。 可持续挑战大。全咨模式能否从发展期更快进入全面成熟期，甚至帮助一批优秀工程咨询企业走向海外，很大程度上取决于后续能够有多少真正具备为业主和项目创造价值的优秀工程咨询企业出现。我们在现实中常常看到，由于全咨企业的能力素质和服务成效各不一样，有的业主第一次尝试完后，感觉效果不错，就把全咨模式坚定地推向了更多项目；有的业主第一次尝试完后，效果感受不好，就失去了对该模式的信心，不会在后续项目中继续推进全咨模式。另外，全咨模式在推进过程中，还有一个现象值得引起关注，那就是市场竞争越来越激烈，带来的全咨项目取费费率呈现下降的趋势。这对于优秀的全咨服务企业来说是一个挑战，这个市场识别的胶着和筛选期将在一定时期内存在，就看谁能在帮助业主和项目创造价值的过程中，控制好成本投入，实现全咨业务的增量增值，坚持到差异化竞争优势的最终形成。   推进建议 政策层面。对于政府来说，与全咨有关的主要文件陆续已经出台，后续需要做的是继续完善与全咨模式想适应的建设管理体系，调整不相适应的部分，以有利于全咨模式在实践中的落地执行。同时，建议在收费标准方面（包括数智化服务收费等）多做一些研究和指导工作，为全咨企业提供高质量的工程咨询服务奠定基础，吸引更多优秀人才加入全咨服务队伍，为项目高品质建设提供保障，真正实现国办19号文推进全咨模式的初衷，实现行业变革、企业转型和项目价值，实现高质量发展。 行业层面。一方面，建议逐步建立诚信评价体系，真正把优秀的全咨企业展现出来，向社会、行业和业主进行推荐和宣传；对于那些不具备能力，服务又差的全咨企业，要由业主进行评价打分，予以曝光。另一方面，是否需要制定和发布详细的服务技术标准，这是一个值得斟酌的问题。笔者建议是不宜进行统一，因为全咨服务企业能力各不相同，要鼓励全咨企业敢于创新、大胆实践，真正形成企业自身独有的技术标准和服务优势，由市场进行选择和淘汰。 业主层面。建议鼓励更多的业主选择全咨服务模式，真正将专业的事情交给专业机构，实现社会总体效率和效益的最大化。当前，很多业主在项目全过程管理水平、专业技术管理能力、数智化技术集成应用能力等方面较为欠缺，大多数政府平台公司业主由于岗位编制和工资总额的限制，不同程度面临基本建设管理力量总体不足的问题。全咨服务是一项系统综合的智力服务，只有改变传统思维和组织模式，才能实现效果。目前，很多全咨企业都在进行内部组织机构的调整，尽力去适应这种新模式的要求，但我们在实践中大量发现，业主的组织架构仍旧是传统形式，分别设有工程造价部、招标部、前期规划部、设计管理部、工程管理部等，还没有实现管理融合，这种传统的业务分割管理也给推进全咨模式带来挑战。不过，我们也欣喜地看到，有的业主已经发现这个问题，并且开始进行组织架构的重新梳理调整。 体会与分享 项目价值交付的效果，很大程度上取决于全咨企业的综合能力，这就需要全咨企业统筹、持续、有效地推进自身的服务能力建设。 战略选择。对全咨业务的重视程度，反映了工程咨询企业不同的战略选择。从市场实际情况看，无论是从业务规模和人均产值，还是项目利润，全咨业务在设计企业特别是大型设计企业看来，都不是一个非常值得全力投入的现实业务。可是对于大量的工程监理企业来说，全咨却是实现企业发展转型的一个重要业务。因此，工程监理企业的积极性明显高于设计企业。不过，项目全过程的综合服务能力是任何一个工程咨询企业都要关注的，全咨项目包含设计咨询或设计的组合趋势越来越明显，值得大家关注。 能力建设。工程监理企业虽然普遍对全咨业务的重视程度高，但是一般工程监理企业的专业技术能力和人员综合素质，与做好项目的全咨服务能力要求还相差较远。前些年，全咨项目主要是由工程监理企业牵头实施，随着很多项目逐渐开展和交付完成，业主也意识到，对于一些大型复杂的项目，其实大多数工程监理企业是不具备这样能力的，特别是前期策划、产业分析、投资控制、技术管理、数智化集成应用等方面，事实上很多老牌大型工程监理企业都感觉到履行起来较为吃力，甚至有的工程监理企业还直接被业主投诉到建设主管部门或将合同服务内容又从全咨模式改成了传统的工程监理服务。很多设计企业牵头的全咨又碰到另外的问题，在前期策划、投资控制和后期现场落地实施等方面难以达到应有的效果。无论是全咨还是工程总承包，其实争论谁牵头意义不大，应该更加关注牵头企业的统筹整合能力和项目价值创造能力，这才是最重要的。 组织重构。全咨业务，无论对于哪个工程咨询企业来说，都是实现企业转型的一个业务载体，如果企业内部的服务系统体系、组织架构模式、人才能力模型、数智融合能力等没有进行整合调整，那一定是很难实现项目的成功价值交付。我们给业主和项目提供的是集成咨询服务，这需要跨越传统的业务和专业界限，实现效率更高和效益更好。但是，我们看到很多工程咨询企业内部，还是原来的监理部、设计部、项目管理部、造价部、BIM中心等架构，有时甚至还需要业主来帮着协调企业内部的“扯皮”现象。如果只是把全咨看成一个机会业务，临时应对，那一定很难实现企业的转型发展和全咨业务的可持续。 数智融合。数智化是实现项目协同管理和提高协同效率的一个重要且有效的手段，其最终目标是帮助业主实现数据治理。如何实现数智化融合，又是一个更高层面的能力塑造。其中的服务数智化和数智化服务，是两个层次的事情，如何从服务数智化真正迈向数智化服务，是企业数智化转型成效的重要衡量标准。但是，我们也一定要清楚，数智化技术只是手段，全咨的服务核心还是在于业务实现能力和价值创造能力。只有数智化与全咨融合应用，才能真正实现数智化的技术价值和全咨模式的数智价值。   未来发展趋势 市场化。未来，全咨模式会被越来越多的业主所接受，随着市场竞争和淘汰过程的继续，越来越多优秀的全咨企业会被市场看到。那种“完全等着靠政府发文强制推广”的想法是不现实的，由于我们的业主是多种多样的，全咨服务企业也是各式各样的，因此很难做到完全统一。我们从招标信息的分析中也看到，全咨模式快速推进的趋势较为明显，只是已经进入了一个优胜劣汰的市场选择期。为此，建议企业发展全咨模式应该是按照“做强、做优、做大”的顺序推进，而不是一味讲求“规模大”。做好一个全咨项目是比较难的，主要是行业普遍缺乏优秀的全咨负责人，特别是对于一个大型复杂项目的全咨服务就更难，市场化的持续深入和竞争加剧，也给全咨企业带来了挑战，那就是取费费率的降低。如何培养更多复合型的员工，既达成服务目标和效果，又能减少人力的综合投入，这是一个普遍面临的现实问题，否则全咨业务就会很快成为一个红海市场。 集成化。全咨业务组合，已经从传统的“项目管理+工程监理+造价咨询”，逐渐拓展到增加设计咨询（或设计）、BIM集成应用、招标代理等，业务组合集成化成为明显趋势。但是我们要看到，以上情况仅适用于那些优秀的全咨服务商，对于那些已经把项目做砸的全咨企业而言，行业口碑将不再，也很难再获得全咨业务。同样，对于全咨企业来说，企业的集成服务能力与员工的专业复合能力，都是适应业务集成趋势所必须具备的要素，这需要在全咨业务推进过程中不断地调整和培育。 数智化。目前，国家发改委和住建部正在研究全咨数字化工作的持续推进。但是，如何实现数智化与全咨的有效融合，又是工程咨询企业遇到的当下难题。数智化强调融合应用和场景价值，很多企业在执行中很容易出现“两张皮”现象，“开始很热闹，慢慢没兴趣，最后就放弃”。实际上，一个企业的数智化转型，在某种程度上就是实现业务的转型，它的关键在于员工的入脑入心入手和企业的持之以恒。 价值化。衡量一个全咨项目成功与否，价值交付将是一个重要标准。业主对全咨模式的感受，不再是期初那种宣传认知的粗浅感受，而是随着项目推进的真实感受，尤其是全咨方为项目创造的可感知和可计算的价值，这将是判断一个全咨服务团队是否优秀的首要标准。能基本履行全咨项目服务将不太重要，能够为业主和项目创造价值的全咨服务才更为重要。 国际化。习近平总书记在2020年4月10日的中央财经委员会第七次会议上强调，“要构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。”2022年1月1日，区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）生效实施，标志着全球人口最多、经贸规模最大、最具发展潜力的自由贸易区正式落地。按照《意见》精神，“培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”，抓住机遇“走出去”拓展海外市场，需要未来一批优秀工程咨询企业提早谋划和精心准备。 在当前数字经济迅猛发展的时代，数字化也正在重新定义勘察设计行业，势必带来行业效率革命。如果说过去的设计只是建筑产业链的一个“节段”，设计的引领性作用不够，那数字时代，以“数字设计+”为引领，整合建设方、施工企业、材料商、运维商等上下游产业生态，将实现从设计育成到工程建设育成，改变生产模式、重构生产关系、促进商业模式变革，构建平台+产业新生态。 搭建云端协同工作平台，构建全过程数字咨询生态。基于BIM、云、大数据集成的平台，将业主、设计团队、总包、分包、监理、设材厂商、生产厂商等各参与方乃至最终建筑使用者连接在一起，以BIM、VR、移动等技术为手段，以集成了消费者个性定制信息、不同专业设计信息、深化设计信息、施工建造信息、运维信息的虚拟化模型作为统一载体，实现单个专业内、多个专业间以及多参与方的异地协同设计与互动，并基于全生命周期的数字化设计、建造和运维模拟运行，形成建筑产品物理参数模型、项目管理过程模型、虚拟施工模型、虚拟运维模型等的“全过程数字化样品”模拟，提前预见并解决设计、施工、运维中出现的问题，以很小的代价和最快的速度实现建筑全过程的PDCA虚拟执行和优化调整，将后期生产、施工、运维产生的风险与问题前置。 打造建筑产业育成平台，形成设计工程总承包生态。从数字设计院“一键导出”数字化图纸、建材信息、虚拟施工模型、工序模型和项目横道图，通过建筑产业育成平台和工程物联网系统建立起工程项目全参与方的泛在连接，各方通过可视化的模型，协作协同完成建筑工程的采购、施工、运维，更高效地实现全产业链的整合。平台提供生产协同、项目管理、知识管理、人才共享、财务共享、合约法务、供应链金融、技术集成等综合服务，并围绕建筑工程项目的全生命周期，整合中小建筑企业的设计方、施工方、材料供应商、智能家居企业等生态链企业，实现新要素整合、生产线数字化整合、供应链整合，实现数字化转型的系统集成。通过“项目大脑”，将生产对象、生产要素、管理要素等通过各类终端进行链接和实时在线，并对施工生产、商务、技术等管理过程加以优化，实现“设计造价一体化、设计采购一体化、设计施工一体化”，精准控制建筑项目成本，实现建造的全过程、全参与、全专业的协同建造，大幅提升行业生产力水平，提高数据资源的利用效率，加速产业的数字化转型步伐。 总之，全咨推进，事在人为。对于工程勘察设计咨询企业来说，做好自己的事情，建立好数字化平台，练好服务本领，形成差异优势，专注价值创造，未来发展一定可期。 全过程工程咨询服务费计费方法与取费标准 – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。 全过程工程咨询服务内容清单 – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。 数字化全过程工程咨询管理系统 – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。 

  大力推进工程项目管理 专业化、规范化、国际化 近年来，随着工程市场竞争的日益激烈以及国家产业结构的调整变革，政府大力推进建设项目工程总承包和全过程工程咨询。面对新形势、新要求，大多数勘察设计企业的工程项目管理能力亟待提高。本文基于笔者对工程项目管理的学习和理解，围绕推进工程项目管理专业化、规范化、国际化，谈几点认识和思考。 从基建大国谈起 我国是世界公认的基建大国，近年来，凭借一系列大规模基础设施建设和重点工程，被冠以“基建狂魔”的称号。其主要体现在以下四个方面。 一是投资规模大。据国家统计局资料，从2009年至2020年，我国连续14年固定资产投资的GDP占比超过50%，连续7年超过70%，连续2年超过80%，每年固定资产投资达几十万亿元。数额最高的是2018年，固定资产投资达到63.56万亿元，之后虽然有所下降，但2020年仍然有51.89万亿元。据互联网资料显示，2018年，美国基建投资规模为5484亿美元，按当年汇率（约为1：6.4）计算，约合3.5万亿元人民币，中国年投资规模是美国的18.16倍。 二是建设速度快。上世纪80年代，中建总公司在深圳国贸创造了“三天一层楼”的“深圳速度”；2019年建成的北京大兴国际机场，是世界上建设规模最大的机场，耗时仅4年半，创造出了令人惊叹的“中国速度”和“中国奇迹”；2020年初武汉新冠肺炎疫情暴发，3.39万平方米的火神山医院，按照常规建设周期至少需要2年，而实际仅用时10天完成；雷神山医院总建筑面积约6万平方米，也仅用时18天建成。类似的项目案例还有很多。 三是从业人员多。2020年，建筑业从业人员5366.94万人，勘察设计从业人员超过460万人，工程监理从业人员129万人，工程造价从业人员58万多人，以上共计超过6000万人，比澳大利亚与加拿大两国的人口总和还要多。 四是硕果累累。改革开放40多年来，中华大地发生了翻天覆地的变化。交通方面，我国有最长的高铁、桥梁；水利方面，我国有装机容量达到世界级水平的葛洲坝、溪洛渡、白鹤滩、乌东德、白家坝等大型水电站；工业领域，我国自主设计和建造的一座座大型钢铁、石化、化工、轻工、纺织、电子、机械等现代化工厂，正在让中国从“制造大国”走向“制造强国”；城市建设方面，我国加快转变城市发展方式，城市承载力、宜居性和包容度不断增强，城市面貌日新月异。 面对取得的如此巨大的建设成就，有人也许会问：现在我们还来讲工程项目管理的专业化、规范化、国际化，难道我们不懂工程项目管理吗？当然不是。但我们还需要思考的是，我们是否已真正做到了工程项目管理的专业化、规范化、国际化，水平还有大多的差距？这也是笔者撰写此文的初衷和目的所在。 正确认识工程项目管理 项目管理是一门科学。1969年，美国项目管理协会成立，由该协会编写发布的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）2000年后传入我国。实际上，化工行业在上世纪90年代在与国际工程公司合作中，就了解到工程项目管理的相关方法，如工作分解、矩阵式项目组织、网络图、赢得值等。 工程项目管理是一般项目管理知识在工程领域的具体应用，是项目管理理论与工程建设实践的结合，不可能千篇一律，但每个项目的管理都有共同点。汇集这些共同点，总结出工程项目管理的最佳实践，大家一起分享并加以推广，达到共同提高的目的，这才是我们行业应该做的事。下面，笔者谈一下对工程项目管理的一些认识。 工程项目管理的三个层级 笔者认为，工程项目管理主要包括三个层级。 第一个层级是宏观管理层，或叫政府管理层。政府对工程项目的管理主要集中在控制红线上，比如用地、安全、质量、环保、维护市场秩序和市场公平等，不能越过国家规定的界限，具体通过相关政策，对项目进行管控。 第二个层级是中观管理层，或叫业主管理层。业主对工程项目的管理贯穿于项目的整个建设过程，一般包括项目决策和项目建设与交付。工程建设项目都是一次性的，业主一般不会长期拥有项目管理队伍，无论是技术和项目管理，都会委托第三方负责，这就产生了内容丰富的工程咨询业，对建设项目的实施主要采用工程总承包或者建筑施工承包。换句话说，业主的项目管理是对工程咨询服务商和工程承包商的管理，不同的组织实施方式带来不同的项目管理内容和规则。 第三个层级是微观管理层，或叫项目服务商的项目管理，也就是为业主提供专业化、规范化的项目管理咨询服务或工程总承包。 通常，关注的主要是微观管理层方面的内容。 两种服务的相互关系 工程总承包和项目管理虽然是两种不同的服务模式，但又存在相互统一。 工程项目管理的特点主要包括以下几个方面：只为业主提建议、提方案，没有决策权，除非业主授权；不承担目标责任，或者有责任但不是主要责任，有奖惩但力度不大；没有物理交付物，因为施工企业直接与业主签订合同；工作比较透明，通常与业主共同建立项目管理团队，职责分工必须明确；服务的范围、内容弹性很大，取决于业主想要什么服务，有时候不仅是项目管理，还包括工程设计等其他服务，所以必须在合同中给出范围和结果的定义，否则工作量、人工时没法计算，无法报价。 工程总承包的特点主要包括以下几个方面：在承包范围内，依照合同规定拥有某些决策权；承担合同规定的全部目标责任；服务范围明确，造价固定，费用节约归承包人，对项目管理有激励作用；工作有限透明，根据合同约定沟通范围；有物理交付物，保证工程项目按期建成并交付业主使用。 对于工程公司来说，工程项目管理和工程总承包是企业的两种不同服务形式，是面对同一项目的两种市场选择。有把握、风险小的项目就做工程总承包；没把握、风险大的项目就做工程项目管理。由此可见，项目管理公司和工程总承包公司是工程公司的不同角色，一个合格的工程总承包公司，必定是一个合格的工程项目管理公司。当然，也有专做工程项目管理的咨询公司，但成熟的项目管理公司一定有工程公司背景。 对于工程项目来说，工程项目管理公司是为业主说话的，是代表业主监督和管理承包商的。为了防止出现利益勾连，原建设部在《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）中明确，一家企业不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务，承担工程总承包的企业和承担工程项目管理业务的企业不能有隶属关系或者其他利害关系。因此，企业可以是全能的，但对同一项目的项目管理咨询和工程总承包只能选其一。 工程项目管理的痛点 勘察设计行业推行工程总承包模式已几十年，由设计单位转为以设计为基础的工程公司（或叫工程技术公司），在化工、石化、建材、电力、冶金、机械等行业已经取得成功，工程项目管理和工程总承包能力显著提升，打开了工程总承包和工程项目管理市场。但是，对于整个勘察设计行业而言，工程项目管理仍存在一些亟须消除的痛点。 一是法律之痛。建筑工程监理已写入《建筑法》，关于工程监理的配套政策已相对较为完善。而工程总承包和工程项目管理没有法律地位，虽然已发布了不少文件，但法律支持力不够，工程监理又无法代替项目管理。 二是市场之痛。其主要表现在：建设单位不愿放弃项目管理权力；对项目管理的专业化缺乏认识；项目管理是和业主共同管理，沟通复杂，责任不宜划分。一般情况下，建设单位宁愿选择工程总承包，也不愿选择工程项目管理模式。当前，在政府部门的推动下，对项目管理的认识正在发生变化。 三是价值之痛。工程项目管理的价值是隐形的，如何将其货币化，没有统一的算法。建设单位习惯于传统的费率计算法，在国家取消一系列收费标准之后，费率的权威性受到严重挑战。国际上一般采用人工工时计价，我国人工时计费价格体系尚未建立，一时间，收费成为一个说不清的“坎”。在市场竞争和招标制度下，工程项目管理模式缺少价值驱动力。 四是能力之痛。工程设计是拼技术，工程项目管理是拼综合服务能力。目前，除少数工业设计企业外，绝大多数勘察设计企业工程项目管理能力普遍较弱，在工程总承包和工程项目管理市场面前缺乏竞争力。刚进入工程总承包市场的设计企业，已经感觉到项目管理风险带来的压力。 之所以存在这些痛点，有历史的原因、有管理制度体系的原因，也有企业发展定位和发展战略的原因。而其根本问题在于：推动勘察设计单位创建国际型工程公司的功能性改革没有到位，所以缺少专业化、规范化、国际化、设计采购施工管理一体化的工程公司和工程咨询公司。诸多工程项目管理之“痛”，需要上下共同发力予以解决。法律地位问题，需要共同呼吁；市场、价值和能力问题，要靠企业努力，狠抓工程项目管理能力建设，将工程项目管理和工程总承包的价值显现出来，尽早得到市场认可。 坚持勘察设计企业改革方向 勘察设计单位改革发展的历程，是由单一工程设计向全过程工程咨询发展（其中包括发展工程总承包和工程项目管理）的过程，也是不断强化工程项目管理咨询能力的过程。 近20年来，国务院和有关部门大力推动建设项目组织实施方式的变革，以推动企业实现转型升级。 1999年8月，原建设部印发《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》的通知（建设[1999]218号）；同年12月，《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》（国办发[1999]101号）。这两个文件都明确将勘察设计单位改革目标指向国际型工程公司，即与国际接轨的、具有工程项目管理和工程总承包能力的工程公司。 2003年2月，原建设部印发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），明确了工程总承包和工程项目管理的基本概念、主要方式，提出了进一步推行工程总承包和工程项目管理的措施，还明确了工程项目管理与工程总承包的关系、工程项目管理与工程监理的关系，对培育发展工程总承包和工程项目管理企业起到了很好的推动作用。 2016年5月，《住房和城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号）提出，“政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式”。 2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号）发布，提出“加快推行工程总承包”和“培育全过程工程咨询”。 2019年3月，《国家发展改革委 住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》发布，同年《住房和城乡建设部 国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规[2019]12号）发布。 当前，政府大力推进工程总承包和全过程工程咨询，事实上是与1999年《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》提出的勘察设计企业改革方向一脉相承。该通知提出，勘察设计企业的发展方向是为固定资产投资活动全过程提供智力服务，包括可行性研究、规划选址、招标代理、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务。从这一点看，工业领域的勘察设计单位已经实现了功能性改革和业务转型，实践证明，勘察设计改革方向是正确的，应该加大力度给予支持。 推进工程项目管理专业化、规范化、国际化的主要原因 提高企业工程项目管理能力的需要 第一，工程项目管理的专业化，或者叫职业化，就是让专业的组织、专业的人做专业的事。这样才有利于积累经验，不断完善管理标准，减少工作失误，提高工程项目管理质量。 第二，工程项目管理的规范化，就是建立和完善工程项目管理各类标准。工程项目管理有国际通行的理论方法，有国际工程公司的实践积累，完全具备规范化发展的条件。有了标准，项目管理软件、信息化平台、各作业之间的协作等才能得到很好的应用，项目管理效率才能大大提高。 第三，工程项目管理的国际化，就是要学习借鉴国际工程公司的发展模式和工程项目管理经验，对企业进行组织再造和功能完善，实施由设计院向国际工程公司、工程咨询公司转型。推行工程项目管理的国际化，有利于勘察设计企业“走出去”，逐步适应国际工程市场，不断提高国际市场竞争力。 我国参与工程建设的市场主体是分散的，规划、咨询、勘察、设计、造价、监理、施工企业都想发展全过程工程咨询，都想开展工程总承包，但全生命周期的、集成化的工程项目管理能力又十分薄弱。相比之下，勘察设计企业更具有技术优势、人才优势。目前，住建部提倡建筑师负责制，实际上应该提倡设计负责制，鼓励设计向项目管理咨询和工程总承包延伸，责任压给设计，设计才能负责，要负责首先要提高工程项目管理能力。推进工程项目管理的专业化、规范化、国际化，是勘察设计企业提高项目管理能力的有效途径。 发达国家为我们树立了工程项目管理典范 从对国外发达国家工程公司的考察和国内勘察设计企业改革的实践来看，有能力承担工程总承包和工程项目管理的工程公司都是工程项目管理专业化、规范化、国际化的典范，一般具有以下特点： 一是业务覆盖全过程。一般以工程建设项目的规划、策划、设计、实施为主要经营业务。 二是组织机构全方位。公司拥有专门从事工程项目管理的组织机构，如项目经理部、控制部、设计部、采购部、施工部、开车（试运行）部等。 三是项目管理人才职业化。项目经理和各岗位项目管理人才实行专岗、专职，相对稳定，注重人才培养。…

  项目管理成熟度模型为有效评价和提高企业项目管理水平提供了指导框架，目前普遍将其等级划分为五个层级，分析影响项目管理水平的因素及对应的指标体系，并通过关键实践与指标体系的结合，从而判断项目管理水平，对企业项目管理水平的提升具有参考和指导意义。 项目管理 成熟度模型 成熟度管理水平 绪论 随着项目管理的发展，对项目管理的要求越来越高。企业需要取得一定的进步，并且组织管理的能力需要进一步提高，因而，项目管理成熟度模型应运而生。 项目管理成熟度是一个组织（通常是企业）根据预定目标和条件为了实现自己的战略目标而选择和管理项目的总体能力，是企业整体能力的体现。严格说来，项目管理的成熟度应指项目管理过程的成熟程度。项目管理成熟度模型（PMMM）作为一个新的理念，是为评价和提高企业项目管理水平提供了一个系统框架，以项目管理过程为依托，将企业整个项目管理从进行层级划分（一般分为五个有序层级），构成了一个逐步升级的平台。 通过项目管理成熟度模型，企业可以清楚的发现项目管理过程中存在的一些缺陷，从而找到项目管理的薄弱环节。同时，通过理性分析提高项目管理水平至关重要的相关问题，从而形成项目管理的完善进步策略，从而更加稳步提高企业的项目管理水平，从而不断提高组织的项目管理能力。 项目管理成熟度模型是实现项目管理成熟度发展的方法和工具。用于帮助项目管理机构评估和提高自身的项目管理水平，对我国企业进行项目管理实践应用具有很好的指导意义。项目管理成熟度模型一般有以下三个基本组成部分构成： （1）组织项目管理能力和相应的结果。 （2）提升能力的顺序。 （3）评估能力的方法。 基于项目过程的项目管理成熟度模型构建 （l）项目管理过程控制 对于一个组织来说，要想提高项目管理水平，使其项目管理成熟，就必须注重项目管理的过程。项目管理这些目标从最初的形成到后来的实施，最终实现这是一条发展的道路。。 （2）项目管理成熟度等级划分 Kerzner提出的项目成熟度模型、以及软件工程学会SEI的CMM模型如出一辙，目前国内外对项目管理成熟度的普遍认识是，项目管理成熟度从初级到高级分为五个层级结构，结构层级如下： 1.混乱的（初始的、通用术语）：企业项目管理基本处于无序状态，组织会使用共同的管理术语，管理过程是混乱的，定义的过程很少，成功往往是通过个人能力来实现的。 2.簡单的（可重复的、通用过程）：在项目上取得成功的管理过程或基本通用的管理过程和方法，应用于现在和今后相似的项目。 3.规范的（被定义的、单一方法）：企业项目管理形成了各种标准，并逐步实现了标准化，项目组织更加有效和成熟。 4.卓越的（被管理的、基准比较）：达到这一水平后，设立了项目办事处，且为生产过程和产品制定的详细措施，实现了项目的精益管理。 5.持续优化的（持续改进）：最高级别成熟度，会经验学习，组织交流，并发展战略的高度规划项目，活动和业务中以项目管理的理念为行动指南，企业的项目管理水平一直处于不断优化和提高的良性循环之中。 项目管理成熟度评价指标体系 （1）影响因素 项目管理成熟度的影响因素很多。可以通过分析比较，从项目管理实施过程的水平、领导对管理的重视程度、企业文化和组织构架等三个方面进行分析。 1.项目管理实施过程的水平：可以从项目管理过程的能力和项目管理过程的可持续性两个层面来体现。通过对项目管理一般过程的发展、经验档案的建立、项目管理工具和方法的开发三个指标的研究，可以确立这一可持续发展过程的实现。 2.领导对管理的重视程度：受CMM模型中关键过程领域和CMM模型与成熟度等级关系的启发，要达到一定的项目管理成熟度等级，就要依靠在一定的项目管理综合质量基础上完成一些关键的、最具代表性的环节和步骤。这些关键环节和步骤导致每个成熟度级别的关键实践。 3.企业文化组织结构：可从企业培训体系的建立情况和企业文化的形成两个方面来体现。 （2）与指标体系结合 关键实践：要达到一定的项目管理成熟度水平，在一定的项目管理综合质量的基础上，就要依靠一些关键的、最具代表性的环节和步骤一一关键实践来判断，这是一个定性的判断标准。 1.能否有效实施这些关键做法 2.这些关键实践在多大程度上是否真正实现了，要判断这两点，有必要为关键实践制定一系列标准作为参考。 指标体系与重点实践相结合指标体系与重点实践的关系是相辅相成的。一是，指标体系体现了项目管理的综合素质和能力，是一个量化的原则。关键实践体现了项目管理的综合素质，是质量原则。二是，指标体系的检查角度是项目管理的宏观层面，关键实践的检查角度是项目管理的微观层面。定性与定量相结合，宏观与微观相结合，使成熟度评价更加科学准确，也更加全面。 项目管理成熟度模型的应用 项目管理成熟度模型为企业项目管理水平的不断提高提供了指导框架。它可以帮助企业评价项目管理水平的现状，找出项目管理中存在的不足，从而让企业针对自身项目管理上的不足应该如何改进，从而稳步提高项目管理水平和项目管理能力。项目管理成熟度模型一般适用于项目导向型企业，具有不同的企业优势和不同的评估： （1）大型项目型企业只需依靠自身实力来评估项目管理成熟度模型。 （2）中型企业可以结合外部力量对项目管理成熟度水平进行评估。例如请分析师、专业项目管理咨询公司或项目管理专家分析。 （3）较小的企业完全则几乎只依靠外部力量来评价项目管理的成熟度模型。 结束语 总之，通过建立项目管理成熟度模型和划分项目管理成熟度，通过两大指标成熟度指标评价体系和关键实践，全面合理地评价一个企业项目管理的成熟度。

      客户细分及需求个性的驱动，产品的定制化或迭代升级，促使了研发模式、研发组织的变革，目的是便于更好的承接公司的业务模式，从而提升毛利的掌控能力，提升市场占有率。      研发管理分多个层级，今天就研发的周期缩短，专题剖析及分解下，目的是让大家能从系统及更高的角度思考，从底层逻辑知道降低研制周期提高交付的路径设计原理。 周期的定义，企业可以结合自有产品的特点，自行定义，建议将产品需求开发不要纳入，因为这部分多半是ID，后面还是转化阶段。项目的周期影响，荣钥通过IPD的升级及增量绩效的实操，演变出荣钥415迭代法。 一、需求引导规范、价值分层呈现 1、主动规划。围绕企业的盈利及发展特点，将产品线展开梳理，产品线的贡献量展开深入分析，客户定制比例与公司主动推广的比例是多少？公司今年的技术平台规划是怎样？技术的运用能力及价值管控层级是怎么样？需要在每年年底认真思考，这是一项战略事项。规划不到位，项目里程碑复杂，项目周期整体混乱。 2、研发的人员需要参与需求评审。很多时候，产品在EVT、DVT阶段的问题全暴露出来，测试不知道客户需求、UI交互原型不得当、PCBA的嵌入式开发不协调、结构的模具管控问题居多。其实这些都是需求评审不严谨。因为你永远要明白，市场的交换是价值的交换，在功能需求明确的情况下，你才去思考成本的构造，才是最大价值，这个时候，当需求评审展开时候，对应的结构、硬件、软件工程师、UI工程师或APP工程师，在了解定位及需求后，需要结构化的评审，评审的清晰化，是动作有效的指引。需求漏洞大，导致后面来回做无用功，造成极大的搬运浪费、等待浪费和不良品浪费。 3、需求分类、拦截。我经常会去一家公司，看立项终止的占比，因需求不明确，反复修改的占比，我其实就是看第2项漏洞后，第3项PM是如何管理的。项目立项后，结合产品的研发类型，可以分不同的层级，不同企业划分标准不一样，宗旨就是价值。针对没有销量、技术不成熟的，或者供应链资源难以满足的，建议不要太急，适当的拦截下，目的是让有效的资源干价值最大的事项。避免资源投放失误，造成捡芝麻丢了西瓜。 二、落实项目管理，攻关瓶颈难题 1、关键资源到位。研发组织的设计，多半是以客户为中心，采取矩阵式运作，在矩阵式运作里面，一定要定调强弱矩阵，明确之后，结合开发的关键流程，梳理节点，结合组织及节点，有序的配置人员。关键动作的岗位，都是关键资源，关键资源的协同才是组织的活力，大于一切组织架构的设计。关键资源决定到项目柔性程度。 2、项目监督预警。项目立项后，会明确干系人，对项目的里程碑及关键节点都分工，无论项目周期的变化是怎样，节点管控及关键事项的盘点，是项目监督的重点，其监督的方式有项目早会、周会及项目节点达成盘点会，会议坚持承诺的事，一定要做到位。否则无节点达成可言。 3、项目绩效考核。项目的考核遵守是用未来的收益来激励现在的工作。研发是一种投资行为，投资行为的动力在于项目参与人员的强烈获胜的自尊感。其基础考核有关键过程中的KPI考核、OKR方式居多，BSC的考核相对研发体系比较成熟而言。从能力到愿力的展开，是人性和节点的较量。是节点的突破。 4、项目经理能力提升。项目经理就是PM经理，是穿珠引线的功能，PM需要对项目的层级、进度、难点、核心资源、过程中的风险及实施的难度，时刻要思考到位，同时对过程中的技术要了解，是项目QCD的主推手，项目经理要善于总结、勤于学习，同时有良好的心态。提升的最有效的方式，就是带着问题快速找答案。是整个项目管控的关键。 三、规划方案设计、难点管控预防 1、CBB共享。研发是源头，太多的个性及非标，对整体的运作非常不利。需要从框架、主件或系列上标准化建设。这一个动作，开发的成本至少减少30%，同时研发周期可以缩短30%，此项工作是艰巨的，也是持久的，首先关键资源要有这个概念和想法。让成功沉淀成为一种习惯，减少摸索，是效率提升的关键。 2、核心技术预研。在研发系统里面，是业务流和产品流双交叉。技术开发和产品开发是同步开发模式，技术的预研，需要结合商业模式的规划展开，分为种子技术、核心技术及成熟技术，有效的展开产品的组合。技术的预研，要关注内部的技术培育速度，同时要关注外部的竞争技术，避免被迭代。千万不要等到什么都可以了，技术不稳定，这就是周期的悲哀。 3、技术攻关。很多时候，遇到问题，内部就是推诿，或找借口，但是面对不足，找内在的问题的态度不足。技术攻关，是自有分析问题的能力要提升，同时针对同类问题持续发生，需要深入研究，找出适合企业独特的攻关有效方式。让有效的时间做出有价值的事，是项目价值的突破点。 4、选用优质的元器件。产品的成本是多重组合，老师在讲《供应商的过程管理》中明确提到，产品的成本是获取成本、采购成本、处理成本。生意不是一锤子买卖，是长久的合作，选型决定到结构，选型决定到测试的稳定性，选型决定到产品的综合性能，要慎重。少为节点的异常操心，就是周期的缩短。 四、质量为王道，问题关闭是基础 1、评审。评审就是为关键阶段风险的管控，将不可控降低到最低，或者将风险降低到最低，其原理的展开就是质量的先期策划，一般在项目立项的需求评审的时候就明确。评审的组织、时间及方式，到最后的评审结果管控，要形成闭环。评审的及时性及有效性，是推动项目进展的加速器。 2、测试。很多公司测试有定论，测试PCBA、测试数据等，测试的项目也需要结合不同需求的标准，同时结合产品的定位，罗列出测试的项目、标准、测试的参考及测试异常的处理路径等，也要形成闭环，更好地为评审服务。控制该控制的，就是节点质量的保证，减少不良，就是效率的提升。 3、验证。验证就是客户及市场定位的性价比评估，很多企业的验证是冗余的。验证更多的解决质量稳定性及BUG的修复稳定性问题。 4、缺陷管理归零。无论是EVT、DVT还是PVT阶段，在量产前，问题尽量归零，因为这样做，产成品的速度才最快，否则就是半成品。在这个过程中，研发的节点流程、标准、表单及信息均逐一构建，让问题归零，让风险规避。让优秀成为一种习惯，是研发周期持续加速的最佳良药。 五、配套的工具包 客户细分，渠道下沉，也是未来商业升级及新模式崛起的基点。因为因为有价值，才有盈利的想法。最后，针对项目管理的工具包及方法，分下如下： 8个步骤 8个模板 8个工具 目标确定 目标任务书 SMART 成立团队 干系人分析表 权利方格 获取授权 项目任务书 开工会 工作分解 任务分解表 WBS 计划制定 进度计划表 关键路径CPM 风险管理 风险管理表 概率影响矩阵 项目状态报告 项目状态报告 偏差控制、变更 总结评价 项目总结报告…

近年来，随着经济发展和业主要求的不断提高，我国建筑行业越来越呈现出大型、复杂和综合发展趋势，工程项目的复杂性在日益提升，对工程项目交付灵活性的要求也越来越高。因此，传统交付体系也随之在不断寻求改变和突破。   在传统的项目交付模式中，项目参与方各自为营，集成化程度差，设计方和施工方之间缺乏沟通，处于完全独立的工作状态；各参与方之间缺乏信任，不愿意共享信息；各参与方只关注自身利益的最大化，利益关系冲突比较严重;这些现象造成建设项目整体完成效率低、工程质量差等问题。 IPD (integrated project delivery)作为一种新的工程交付模式，出现在了大家的视野当中，作为一种新型的综合管理模式带来了全新的管理思想，最大程度地集合项目各参与方，增进各方沟通与信任，通过新的合作模式、合同条款实现各参与方之间“风险共担,利益共享”，实现项目高效运作。   01 IPD简介 美国建筑师协会将IPD定义为一种项目交付模式，在该模式中，人员、体系、实践活动和商业架构被整合进统一过程，借助协作平台，充分利用所有参与方的技能和知识，通过设计、建造以及运营各阶段的共同努力，减少浪费，使建设项目结果最佳化、效益最大化，给业主创造更大价值。   IPD的雏形从上世纪九十年代末开始在英国被应用于英国北海石油钻井平台项目，并取得成功。自此之后，IPD开始在美国、澳大利亚等国家的医疗建筑、工业建筑、市政建筑项目中应用，并获得了成功。IPD在这些发达国家已经被推广应用，但在我国仍然处于起步阶段。虽然在国内的一些工程项目中取得了成功，在实际的应用推广中仍然存在一些障碍。   IPD模式最终的目的是在预算内安全、高效、准时地向业主交付高性能的建筑，并持续为业主创造更大价值。它以IPD合同架构为基础、以互信透明为合作准则，通过集成信息、组织、过程和系统，最终实现业主既定目标，主要体现了集成理念、建筑全生命周期管理理念、精益理念及持续改进理念。     02 IPD在复杂工程项目中的应用优势 IPD模式强调项目成员之间协同合作，综合考虑项目的人力、结构等因素，再结合BIM技术和精益建造理论，使项目的各个阶段、各个层次达到最优。 （1）在项目前期阶段，有效地进行资源投入。 传统交付模式侧重于项目后期的投入，产生的效果并不理想，而且还造成资源浪费和工作效率低下。根据Macleamy曲线项目全周期资源投入/效果变化趋势可以看出，项目前期资源投入对项目的影响远远大于中后期阶段。在复杂项目中，将项目资源投入到有效的前期工作，能够产生更大的收益和效果，并通过整合资源实现节约投资。   （2）团队协作更高 相比传统的项目交付模式，IPD模式使各参与方共同签署关系型合同并创建高度协同的项目团队。 利益统一使跨组织、跨专业的项目团队成员在同一办公场所进行日常工作、交流和学习，真诚、透明的开放式沟通助益项目团队建立互信和尊重，逐渐形成团队意识，同时也极大减少了信息在传输过程中的流失。 其中一方遇到困难,其他参与方可快速聚集并提供强有力的支持。分享信息和经验，提供了更多的学习机会，促成了学习型团队的形成。共同学习又进而增加了信任，使沟通更加顺畅，协作效率更高，真正实现团队协作。   关系型合同中要充分考虑项目各参与方的利益和风险，详细界定各参与方的角色和责任，一个高效协同、相互信任的团队能够最大程度地解决项目实施过程中的一系列难题，确保项目的顺利完成。 （3）IPD模式与BIM技术的集成应用 集成项目信息有利于提高团队成员对现状的理解，以便其更好地分析问题并找到有效的可行性方案，做出精准预测，并最终实现最优化决策。BIM作为一种设计和管理工具，可将各专业信息集成到同一模型中，使项目信息和知识资源达成共享，在项目全寿命周期中为项目决策提供了可靠的基础。 传统的项目交付模式将复杂项目全过程分割成很多段，严重影响了BIM技术在复杂项目中优势的发挥。IPD模式的实施为BIM 的应用提供了平台，而BIM技术为IPD模式提供技术上的支持，使IPD模式在复杂工程项目中实现价值最大化。 （4）集成专业知识。 IPD模式要求施工单位、主要分供商、运维单位等在项目早期即介入项目设计与管理。各参与方在平等互信的基础上，各自发挥专业特长，相互借鉴、相互弥补，从建筑全生命周期角度出发，将各参与方的专业优势集中体现在建筑设计方案中，使之更具建造性、使用性、运维性和持续性。 （5）共赢共享机制 与传统交易模式中各利益相关者出于自身利益的考虑，互相转嫁风险不同的是，IPD将业主、设计方、施工方等各项目参与方结合在一起,促成了基于共同价值和互信的合作系统，项目中各利益相关方共同管理、共同承担风险、共享收益，实现最终各方共赢。 03 IPD模式在复杂工程中的应用障碍 （1）法律保障障碍 虽然IPD模式的应用研究在近几年成为建筑领域的热点，但是在我国的推广还不成熟。IPD模式在复杂工程中应用的关键是关系型合同的执行，目前还没有完全符合我国国情的IPD合同体系，并且没有形成相应的法律法规，这在一定程度上影响了各参与方的积极性。 （2）信任合作障碍 IPD模式的核心是风险共担，利益共享，各参与方在项目的全过程中相互信任，紧密合作。但是由于项目参与方都拥有自己的利益目标，争取自己的利益最大化，势必造成相互间的利益冲突，很难做到各成员之间利益目标的一致。特别在几方以前未曾共事过的情况下，这就使得信任问题成为IPD应用的最大障碍。 （3）实施经验与责任承担障碍 IPD模式中关于风险责任的原则是共同管理适度分担，各参与方的责任不是独立分隔，而是紧密联系在一起。但在复杂工程中不可避免会存在参与方的施工经验参差不齐的情况，在漫长的项目全生命周期中也会出现或大或小的意外状况。如果实际工作中出现因经验缺乏而产生的障碍，譬如引起项目责任划分不明确，最终出现无人承担责任的情况，则会使项目进展不顺利。 （4）技术障碍 由于复杂工程技术复杂，IPD模式只有与 BIM技术集成应用，才能更加高效地完成项目。BIM是实施IPD模式的技术支撑，但是目前BIM在项目全生命周期中的应用程度还不够高，成功的项目经验较少，这会成为IPD模式在复杂工程中应用的障碍。 04 推动IPD模式在我国发展的相关建议 鉴于IPD模式下对各参与方的要求，结合项目实践，有如下建议： （1）继续加强宣传，扩大行业共识。 通过座谈、研讨、现场观摩、网络学习等形式进一步宣传IPD模式，让行业内外更多的人们了解IPD及其显著优势。同时促进行业从业人员对IPD模式的学习和研究工作，共同认识到IPD模式是实现高性能建筑的必由之路，是建筑行业未来的发展方向。   （2）鼓励项目试点，及时总结经验。…

传统的建设项目管理已不能适应社会发展的需求。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的，项目管理模式也不例外。yjbys小编下面为你整理了关于传统项目管理与现代项目管理优缺点的文章，希望对你有所帮助。 传统项目管理的特点及其优缺点 传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次，他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中，项目的备用裕量被分成两个部分:一部分称作风险备用，它是依据对项目的已经识别风险确定的，并将其分配到每个工作包的预算当中，所以通常又称为已分配备用;另一部分是未分配备用裕量，由管理人员统—调度使用，用来应对项目可能发生的未知风险，所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式，针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看，传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式，但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说，传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式，通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。 传统项目管理的缺点。 1、缺乏敏捷性。在每一个子市场，都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题，多变的市场要求企业的管理结构简单化，便于重组和调整，规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用，敏捷性如果不够强，会使得企业陷入瘫痪状态，无法按照原来的计划安排该处理的事情。 2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向—体化”模式，它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域,结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。 3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中，项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的，它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”，从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外，大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。 传统项目管理的优点。 (1)传统项目管理模式由于在长期的使用，因而管理方法成熟，各方对有关过程更加了解;(2)选择设计人员，可控制设计要求以及阶段更加便捷;(3)选择监理人员，监理工程方式自由化(4)有利于进行合同管理和风险管理。 2、传统项目管理的缺点。(1)项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制;(2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高;(3)对工程总投资不易控制，容易出现不必要的争执，从而引起较多的索赔;(4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。 现代项目管理的特点及其优缺点 现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科，它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上,融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的’进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设，实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术，这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润，正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务，同领导者一样，劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择，而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。 (一)现代项目管理的优点。 (1)管理理论、方法、手段的科学性得以提高，这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石;(2)管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高;(3管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务，从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量;(4)管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。 (二)现代项目管理的缺点。 (1)因为风险控制不是特别理想，有可能造成一定损失;(2)有可能造成项目冲突，使得不能如期获得经济收益;(3)在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。 传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析 (一)管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目，而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。 (二)管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统:一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统;二是由项目人力资源管理、采购管理(物力和劳力资源)和沟通管理(信息资源)三者构成的项目资源管理子系统;三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到极大的提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。 (三)适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理，而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理，所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排，在安排上现代项目管理肯定处于优势，范围也是比较广的。

前言 近年来，医院信息化建设在改善服务流程、改变管理模式、提高患者满意度及工作效率等方面成效显著。 医院信息系统是当今世界企业级信息系统中最为复杂的一类，医院信息化建设涉及医院管理学、系统论、信息论、计算机与网络技术、医学专业知识等多学科范畴，涉及专业领域广泛、复杂程度高。如何高效地组织实施医院信息化项目建设 ，保证其建设的效益、进度和质量 ，解决项目实施过程中的问题 ，是各医院发展亟待解决的关键和难题。 正确的管理理念和方法 ，对提高信息化项目建设效率 ，促进医院信息化建设健康持续发展具有重要作用。 一、项目管理 项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，以满足项目需求。每一个项目都会在不同程度上受到范围目标、时间目标、成本目标和质量目标的约束，项目负责人不仅要实现项目的范围、时间、成本和质量目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目干系人(即项目参与者或受到项目影响的人)需求和预期。 项目管理包括综合管理、范围管理、时间(进度)管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理十大知识领域 ，通过项目管理工具和技术实现项目的全过程管理 ，最终实现项目目标。 当前 ，医疗机构信息化建设项目复杂 ，面对前所未有的挑战 ，项目管理作为医院信息化项目建设的科学工具 ，能够引导项目建设和管理更为高效和有序 ，从而实现任务目标。 二、 医院信息化建设中存在的问题和项目管理的必要性 行业调查研究显示 ，缺乏科学管理是导致很多IT项目失败主因。医院信息化建设项目中常见的工期拖延、维保质量差、管理混乱等 ，在一定程度上延缓了医院信息化建设的发展 ，影响了临床工作 ，迫切需要运用科学的思路和方法进行医院信息化建设管理。 1 “信息孤岛”效应 医院信息化建设初期 ，未考虑信息系统之间的兼容性和数据共享性 ，导致信息系统相对独立 ，种类繁多 ，结构复杂 ，无法实现数据共享 ，从而形成“信息孤岛” ，阻碍医院信息化建设的长远发展。将项目管理的思路和方法运用于医院信息化建设中 ，有利于搭建标准统一的数据交换平台及信息协同平台 ，实现各系统无缝连接 ，消除“信息孤岛”效应 ，实现院内外的医疗数据共享。 2 医院信息化建设管理经验不足，工期拖延现象普遍 当前 ，医患双方迫切希望医院通过信息化建设 ，提高医疗服务水平和医院管理水平 ，提升患者满意度、提高医院竞争力。医院信息化建设项目涉及医疗服务流程、制度、管理等多个环节 ，也涉及众多临床科室和职能部门之间的沟通协作。 在项目建设前期 ，需求调研是否充分 ，是否进行了必要的风险评估等对项目建设的成功与否会产生重要影响。因此 ，有必要使用项目管理的方法对信息化建设项目施行全程管理 ，严格执行计划 ，并做好各个环节的监督控制 ，避免因项目质量问题或项目延期而导致的失败…

编辑导语：在供应链的范畴里，从供应链的进销存业务开始，到财务的核算结束，才算是一个完整的物流、信息流和资金流。本文为大家详细介绍了供应链业务到财务核算的全貌，一起看看吧！ 业财一体化：供应链业务到财务核算的全貌解析 一、业核心业务流程 下图展示了企业核心的业务流程，从供应链的视角来看，商品在企业内部实施进销存的过程中，会分别经过采购过程从供应商处采购商品，然后在企业内部仓库或加工中心完成生成/存储过程，最后通过销售过程将商品销售给客户。在处理以上三个供应链过程的同时，会涉及财务过程和人力资源过程。 采购过程：企业从供应商那里获取需要采购的商品，并为之支付商品款项，这部分商品款项通常会记为应付账款（只要不是现款现货，都会产生应付，常规采购流程，现款已经很少了）。供应商为商品开具发票，财务核实发票和采购明细无误后，出纳基于发票金额完成打款。 生产/存储过程：商品采购入库以后，在企业内部进行生产和存储的过程，如果是批发和零售企业，通常只需要存储管理，保证商品的质量和数量的完整，而在生产企业，还会有对原材料进行加工、组装成成本或半成品的过程。在生产和存储的过程中，如果商品的成本发生变化，会联动财务的存货处理。 销售过程：企业通过线上电商平台，或线下卖场等渠道将商品销售给客户，客户为之支付商品费用，这部分商品费用通常会先记录商品应收，待财务出纳从微信、支付宝或银行卡等渠道获得收款入账金额并对账无误后，对应收账款进行核销。 财务过程：在业务开展过程中涉及到的收付款、预算、存货核算、成本管理等财务活动，主要对资金流进行管理。 人力资源过程：人力资源主要对员工的管理，涉及到员工的招聘、入离职、劳动关系、培训、绩效、考勤、薪资等人力处理过程，主要目的是对企业内外相关人力资源进行有效运用，以便更好的服务于业务，满足组织当前及未来发展的需要。 其它过程：除以上5大核心业务之外的其它企业管理过程，辅助企业良性运转，比如行政、企业文化、政府关系、法务、品牌管理、设计、金融等。 以上六大过程涵盖了企业日常经营的所有业务活动，各个业务过程在运转过程中相互协作（有些也会相互制约），共同达成经营目标。 二、供应链管理与财务管理 从企业的核心过程中，我们可以看到，供应链和财务是相互独立又紧密联系的两个领域，只要是实体企业，这两个领域都非常重要，缺一不可。 供应链管理商品从入到出的全流程，涉及物流、资金流和信息流，是企业的库房先生，目标是降本增效，一切和实物商品的进和出相关的行为都属于供应链范畴。 财务管理则是在一定的整体目标下，对于资产的购置（投资）,资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金）,以及利润分配的管理，是企业的账簿先生，一切和资产和资金相关的行为，都是财务管理范畴。 供应链与财务的交集主要是针对供应链的财务核算部分，其中供应链中的采购管理、销售管理和库存管理的明细记录，会分别在财务系统中做应付管理、应收管理和存货核算，生成相应的财务凭证，这是物流通过信息流与资金流的对应过程。 所以，财务系统中，通常会有一个供应链管理模块，用来专门承接供应链系统中的作业流水数据，用以财务核算。 业财一体化：供应链业务到财务核算的全貌解析 三、业财一体化的整体流程 一个常规的业务，从业务到财务的整体处理流程，如下图所示： 业财一体化：供应链业务到财务核算的全貌解析 供应链、人力资源等业务系统处理完相关业务后，会将需要财务核算的数据同步到财务的业务子系统中（也可能是财务系统中的业务子模块，主要看怎么设计系统架构），比如WMS系统中的采购完成数据、销售出库数据、库存数据，HR系统中的工资数据等。 财务的业务子系统获取到这些原始数据（也叫原始凭证）后，会将需要对明细核算的数据进行分析，如果需要进行核算（比如出入库、存货），则由核算子系统进行核算，核算完成后，生成凭证推送总账系统；如果不需要核算（比如报销、发薪等），则直接将数据推送总账系统。 最后由总账系统核算分类数据，输出资产负债表、利润表、现金流量表等会计报表。同时，总账系统核算完成后，会将核算完成的数据再推送给业务系统，完成本会计周期。 以下是财务系统处理的整体架构： 业财一体化：供应链业务到财务核算的全貌解析 四、什么是财务核算 在财务里，有个很重要的词，叫“财务核算”，好像只要和钱相关的，都需要核算核算，下面我们一起来理解一下它的标准定义和核算范围： 财务核算是企业经济核算的重要内容，它是以价值形式反映和监督企业及其企业内部各核算单位生产经营过程的活劳动消耗、物质消耗和资金占用及其经济效果的方法。 财务核算根据审核后的原始凭证，运用会计科目，填制记帐凭证、登记会计帐簿，以货币为计算尺度，连续、系统、全面地记录，计算各核算单位或核算项目的经济活动过程。 通俗的说，财务核算就是将企业内和钱相关的业务行为进行记账，并形成财务报表来反映企业的经营状况。 核算的内容包含： 款项和有价证券的收付； 财物的收发、增减和使用； 债权债务的发生和结算； 资本、基金的增减； 收入、支出、费用、成本的计算； 财务成果的计算和处理； 其他需要办理会计手续，进行会计核算的事项。 五、财务应收、应付与存货管理 应收：指应收账款，是应向购货单位或接受劳务单位收取的款项应付账款，是下游企业因购买材料，商品或接受劳务供应等而应付给供应单位的款项。 应付：指应付账款，是因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务，用以核算企业因购买材料、商品和接受劳务供应等经营活动应支付的款项。 存货：是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料或物料等，包括各类材料、在产品、半成品、产成品或库存商品以及包装物、低值易耗品、委托加工物资等 通俗的说，应收就是我们需要收回的钱，因为还没正式到银行卡上，所以叫应收；应付就是我们要付出去的钱，但暂时还没打款，所以叫应付；存货就是清点所属权属于我们的商品，包括在库的以及一些在生产过程中的库存。 在供应链里，采购入库后会产生应付，商品入库后会记入存货，销售出库后会产生应收。 讲个简单的故事串一下应收、应付和存货： 6月5日，采购员老王从供应商采购了100件矿泉水，采购价为1元（含税价） 6月6日，供应商将100件矿泉水送到仓库，库管收货100件入库。入库明细回传财务系统，产生100元的应付账款，同时记录100件存货； 6月7日，财务会计小苏收到发票，申请出纳付款，出纳小陈依据发票金额给供应商付款100元，结清应付账款； 6月8日，电商运营小李将商品上架到销售平台上售卖，定价1.5元； 6月9日，用户共计下单了20件，由仓库安排发出，出库明细回传财务系统，产生了30元的应收账款，同时存货变为80件； 6月10日，出纳小陈核对银行到账30元，对应收账款进行核销。 六、财务的记账方式 权责发生制和收付实现制由于有了应收和应付，很多时候我们已经收到商品了，但还没有支付应付账款，我们已经发货了，但还没收到应收账款，那到底该什么时候计算我们的收入和支出呢？在财务里，根据计算收入和支出的时机，有两种记账的方式，分别是权责发生制和收付实现制： 权责发生制：也叫“应收应付制原则”，按收入和支出权责的实际发生时间来记账，并不考虑是否已收到或支付款项。凡在本期发生应从本期收入中获得补偿的费用，不论是否在本期已实际支付或未付的货币资金，均应作为本期的费用处理；凡在本期发生应归属于本期的收入，不论是否在本期已实际收到或未收到的货币资金，均应作为本期的收入处理。…