通过“互联网+项目管理”的建设模式，实现项目资源成本与进度工序任务的无缝串联，从收入合同管理、内控成本预算、进度管理、内控变更、支出

以“互联网+科研行业”为起点，建立从科研项目全生命周期进行管控，实现科研项目从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全过程管理的科研项目管理一体化平台

一、信息化管理平台建设总体目标 1、建立项目级成本核算管理平台 实现与BPC系统的结果导入与对接，从原来部门级核算变为项目级核算，深化核算维度，方便项目管理人员实施掌握项目的成本执行结果。 2、建立研发进度任务自动驱动平台 实现依靠系统推动研发组织任务的开展，最大程度释放项目经理的组织协调工作，通过系统按照进度计划的任务时间与责任人自动发送工作通知，提高部门之间协作效率。 3、建立科研成果文件标准化管理平台 实现按项目组织标准，自动收集与归档研发全过程的文档资料，通过建立标准的文档目录库并与研发业务关联，自动对任务中产生的版本文件及成果文件进行自动归档与标准化的管理。 4、建立科研动态数据分析平台 解决管理人员不能实时掌控科研项目整体信息的问题。通过数据的实时汇总分析，做到项目进度透明的管理，为领导提供全面的数据信息。 二、信息化管理平台功能框架及业务流程图 三、信息化管理平台建设功能详述 3.1.成本预算管理子目标 项目立项管理 1、入口管理：建立项目预立项与立项项目库，控制项目开展的入口，避免前期的无效投入 2、总额批复：明确项目批复费用总额度，并与预算管理联动，确保整体项目投资在可控可管范围 成本预算管理 1、预算标准：建立科研预算标准库，动态更新科研任务的耗时及成本消耗，有效指导成本预算的制定 2、预算深化：在批复总额度的基础上，深化项目的成本预算明细，并与标准对比，通过标准来指导预算制定的合理性 3、项目资金：目标成本预算制定后，在此基础上，按时间与任务维度拆分预算，形成项目的资金支出计划 4、实时核算：按实际业务的发生，动态核算项目成本，可以更准确的核算当前项目实际的发生 3.2.研发进度管理子目标 项目进度管理 1、标准模板：沉淀任务组织标准，按照不同业务类型，推送不同的研发组织及周期标准，完成优秀组织经验的复制 2、交付标准：在WBS分解的同时，明确任务交付信息，固化交付审核标准，加大任务过程控制力度，提高项目质量 3、自动分发：用系统推动项目任务的开展，实现任务的自动分发提醒，提高任务之间的协作效率 4、费用联动：进度计划与预算人员费用联动，实时监督预算与进度任务执行情况 5、预警提醒：实时预警提醒项目延期风险，按照关键路径自动提示延期风险 临时任务管理 1、任务落实：线上的会后任务下发与反馈，自动发送任务提醒，落实会后任务，提高任务执行效率 2、任务督办：集中管理会后任务执行情况，提高会后任务监管力度 3.3.研发成果管理子目标 研发成果管理 1、目录规范：线上建立研发成果目录，规范研发文件存储标准，提高文件存储规范性 2、自动归档：按照设定的归档规则，实现过程文件自动归档，避免文件丢失及后补情况的发生 3、结果追溯：按照业务过程保留文档来源产生信息，可追溯的文档产生过程 4、版本管理：实现文件多版本管理，对历史文件、里程碑文件、正式文件统一管理，保障文件合理合规、无遗漏 5、权限控制：灵活的文件权限设置，可控制人员对文件进行在线预览或下载，避免文件的外泄风险发生。 3.4.研发风险管理子目标 研发风险管理 1、问题整改：针对项目风险可下达问题整改通知，明确责任人及风险处理期限，形成问题下达—反馈—关闭的闭环控制模式，提升风险的过程控制能力。 2、问题消缺与追踪：实时汇总风险处理情况，管理人员可清晰了解问题信息，监督问题处理情况。确保项目零问题交付。 3.5.研发人员管理子目标 研发人员管理 1、工时管理：动态核算人员消耗工时与相应成本，实时统计人员消耗情况 2、工时统计：以项目角度与人员角度，统计工时耗费情况，透明化每一个资源所参与的项目和消耗的工时 3、人员负荷：动态统计人员负荷，合理调配资源，提高项目资源状态掌控能力 4、产值绩效：实时核算人员绩效，任务与分值和产值关联，计算每个资源的项目贡献，准确评估人员创造价值，提高科研人员的积极性 3.6.数据统计分析子目标 数据统计分析 自动统计分析：自动按照业务数据，生产相关报表与图形，为管理人员决策提供数据支撑。 四、平台价值分析

随着中国医疗建设不断发展，基建项目随之增多，项目管理工作也日渐复杂。对于单一项目管理工作而言，就包括了立项规划、设计报建、发包招标、工程建设、运维移交等诸多事项。目前，在医院建设项目管理（代建）模式下，缺少医疗工艺设计环节专业人员的充分论证、存在设备选型滞后、设计深度不够、范围清单不标准、工程后期变更增多、工期延误、建筑品质降低等各种弊端层出不穷，五方乃至七方责任主体对工程共同负责却难以追责等现象，造成了业主疲于协调、工程投资超概、进度延期、迟迟不能验收。究其原因，是由于描述标的物的“项目定义文件”由设计、招标代理、造价咨询等机构分别完成，建设意图由各家“分体式”表述，使得工程项目从源头上就存在大量的“错、漏、碰、缺”。我司以“互联网+物联网”的模式帮助医疗地产实现转型升级，一方面提供医院基建项目信息化管理平台，管控项目的各参与方、投资、进度、质量、合同等，另一方面通过行业大数据的积累、标准的沉淀，并组织医院基建专家提供项目优化、对标服务，如：医疗工艺设计咨询、勘察、设计会审及优化、设备选型、合约规划、造价咨询、招标咨询、投资动态管控、交付标准等服务。能够为医院业主真正做到减负增值，确保工程顺利验收，为业主交付一个绿色健康、全透明、有生命有感知的医院。 互联网+医院基建项目全过程管理平台 从项目全生命周期管理出发，依靠网络化、平台化方式把项目管理业务需要的“业务标准、协作流程、内外部资源”等全过程、全要素、全阶段，全部无缝串联起来，实现传统项目管理模式向“互联网+项目管理”模式的转型，最大程度的提升业务流程的无缝对接、标准的沉淀落地、内外部资源的整合、项目过程的透明与监管的支撑系统平台。 基于BIM的数字化交付平台 平台与设计、施工、运维等人员使用的管理系统进行数据交互，并通过三维可视化、图纸、报表等多种形式展示工程数据信息。打通BIM应用的各环节，提供工程信息数据传递和共享的渠道，实现建设期与运维期间的图纸、设备资产、合同、文档等数据的通畅传递。利用数字化技术在计算机中建立一座数字工程实体，提供一个完整的、具有逻辑映射关系的工程信息库，实现基于BIM的数字化交付。 智能化运维管理平台 此阶段服务主要通过智能运维统实现，利用二维码技术对设备身份信息进行唯一编码，通过二维码实现设备生命周期数据采集和管理，解决设备管理中存在的基础薄弱、管理粗放等问题，并以此为基础分析设备运行过程数据，形成一套覆盖设备全生命周期管理平台。 提供“菜单式“工程管理咨询及优化、对标服务 在已选项目管理公司（或代建）的情况下，由于项目管理公司对医疗专业的积累有限、缺乏设计阶段图材量价的一体化分析及管控能力，使得工程项目从源头上就存在大量的“错、漏、碰、缺”。因此我司为业主提供一个或数个阶段的“菜单式”项目咨询及优化、对标服务，如：医疗工艺设计咨询、勘察、设计会审及优化、设备选型、合约规划、造价分析、招标技术参数及过程咨询、投资动态管控、交付标准等服务。 以设计为主导的全过程管理咨询 在医院建设领域中打破传统医院建设“碎片化”管理模式，向业主提供从建筑策划至设计全程（含策划、方案、招标图、施工图等）、招投标、施工监理、后期运维等“一体化”的全过程项目管理服务，从管理范围和工作的内容来讲，提供全过程咨询服务管理范围更广，工作范围涵盖了项目的整个生命周期所有的管理和咨询服务，除了前期帮助业主进行机会研究、项目建议和可行性研究、选择相关合作方等，还包括对相关合作方的管理和监督，提供招标、造价、监理等各方面的咨询。 一、建筑决策阶段 提供建筑决策阶段服务，做深入、完善、系统的项目功能需求分析研究。我国传统的项目管理公司缺少项目决策阶段的介入，在可研与方案设计之间缺少了一个重要程序一一建筑策划，造成设计院只能被动依据业主提供的设计任务书及规划条件按“书”设计，而未能充分思考涉及项目目标决策的全局性、方向性问题，造成在后续工作中往往不得不因前期决策依据不足而反复变更。 建筑决策阶段价值分析 （1）为新建项目配置医疗建设决策阶段专家，形成一个指导医院建设具有项目“宪法”地位的项目功能需求分析报告。 （2）通过建筑策划的方式，确保医院整体定位准确，功能布局明确，流线组织合理，使得整个医院成为完整统一，有机合理的整体。 二、设计和报建阶段 在此阶段，以建筑策划为基准，在不同设计阶段通过价值工程、复合会审、综合寻优、BIM技术等反复优化深化，最终以设计为主导“一站式”完成，做到图材量价一体化控制。 项目开工前，需办理各类手续，而办理的进展会受到政府办事机构的效率和流程影响。一旦多个手续办理工作同时进行，负责人易忽略某些进程的跟进，而领导者更是不清楚目前的手续进展情况，盲目状态下无法解决问题、跟进资源，最终导致手续办理延期或遗漏，甚至难以按时开工。我们将配合业主单位进行相关前期手续报批报建的服务，提供方便快捷的报建信息化手段，提高手续办理效率。 设计和报建阶段价值分析 （1）实施“图材量价一体化设计文件”的集成化交付模式，从源头上避免工程出现“错、漏、碰、缺”的现象。 （2）通过标准的项目组织计划，合理安排设计出图计划、医疗设备进场安装计划，跟进相关工程量清单编制和招标工作，避免工期延误。 （3）建立设计协作信息化管理平台，将设计院、建设方、审计等项目参与方无缝对接。 （4）提供医疗设备库，为设计提供有效数据支撑。 （5）提供类似项目的造价信息，为项目估算、概算、限额设计等提供数据支撑。 （6）通过信息化管理平台固化手续办理经验、办理标准，实现经验复制复制，避免手续办理遗漏导致工程拖延。 （7）实现手续办理过程动态监督与追踪，按标准目录自动汇总手续办理结果，保证规范性与完整性。 三、准备和招采阶段 在此阶段，采购方面，通过医院基建项目全过程管理平台固化内部采购流程标准，提升采购执行标准化水平。同时与互联网应用相结合，利用互联网的优势形成采购与供应商的线上协作互动。平台建立多次竞价机制，降低采购成本，还可将采购任务自动化分发，降低采购过程大量的协调组织工作。除此之外，材价库和供应商库的建立，能够动态积累材价信息和供应商资源。 造价方面，打造投资估算、设计概算、合约预估价、招标控制价四级投资控制体系，以概算为基线，串联合约规划，预控性规划每一个合同预计花费金额，提前预测概算花费风险，优化项目资金分配，实时监督投资情况，确保基建项目控制在批复概算范围内。 准备和招采阶段价值分析 （1）通过项目管理平台，固化医院内部采购策略与采购执行任务标准，按实际招采合同类型、采购预算金额自动推荐采购策略与方式，保证整个招采流程合理规范。 （2）实现供应商资格审查标准落地，通过系统完善供应商档案，确定供应商选择标准，如：供应商的营业规模、供应商资质、供应商历史业绩记录等，对于是否可以进入到供应商团队库中进行风险把关。 （3）实现整体追踪项目所有待采购、采购中、已采购的合同执行状态与办理成果，做到阳光采购。 （4）提前预测概算花费风险，优化项目资金分配，实时监督投资情况，确保基建项目控制在批复概算范围内，以实现投资的动态化、实时化、准确化、预警化的控制目的，有效降低投资超概风险。 四、施工阶段 在施工阶段，一方面对监理单位进行分析汇总提出预控措施，建立考核制度，制定监理单位的月度、季度的考核评价表，与经济挂钩，纳入合同文件，强化管理力度。另一方面编制施工阶段全过程造价控制实施方案，规范化工程变更与合同价款调整，严格现场签证管理，及时掌握工程造价变化，防止施工单位索赔。 施工阶段效益分析 （1）提高对监理的力度，规避监理反馈结果滞后、无法及时发现问题等风险。 （2）在施工阶段，编制施工阶段全过程造价控制实施方案，规范化工程变更与合同价款调整，严格现场签证管理，及时掌握工程造价变化，防止施工单位索赔。提前预测概算花费风险，优化项目资金分配，实时监督投资情况，确保基建项目控制在批复概算范围内，以实现投资的动态化、实时化、准确化、预警化的控制目的，有效降低投资超概风险。 (3) 打造总控与专项两级进度管理体系，按照业务发生过程自动串联各资源信息，实现内外部资源网络化管理。协调五方资源，改变参建各方的沟通模式和相互之间数据的获取关系，有效提高资源协作与信息传递效率，保障内外部资源高效有序、监管全面透明、界面明确清晰。同时可以跨区域、多项目、多阶段、多维度掌握项目的开展情况，保证项目进展的透明化、实时化、可追踪化。 (4)改变传统质量管理方式，线上规范变更流程，有效控制变更范围；固化质量安全检查标准，形成质量验收及问题整改闭环管理，控制工程质量，规范管理工程技术资料档案，动态追踪每一个问题的处理结果，避免信息孤岛，实现零缺陷项目交付。 五、竣工阶段   此阶段在收到施工单位建设工程竣工报告后，及时组织设计、施工、监理等有关单位共同进行竣工验收全面检验工程项目是否符合设计文件和质量要求，通过试车运转、检查评定来检验项目最终质量水平。 在移交方面，医院建设项目由于其功能复杂，投资额大，建设周期长，管理专业性强，过程控制环节多，同时院方自身管理力量相比新项目投入使用管理的要求相对薄弱，因此我司建立医院交付标准，及时组织施工单位，向建设项目业主和具体的用户科室进行涉及所属专业工程的技术交底，现场核查，文件接收等工作。保证即将完工的建设项目快速过渡到一个正常营运的新医院 竣工阶段效益分析 （1）通过项目管理平台，将验收管理制度转化为流程管理，规范化验收的执行、反馈与上报。 （2）通过项目管理平台进行责任追溯，还原项目建设过程，减少竣工结算过程中的纠纷。 （3）细化BIM交付标准，简化运维阶段不必要的数据信息，运维人员可更清晰直观地查看设备位置、信息，使模型管理更精细化。 六、运维阶段   此阶段服务提供智能化运维平台，利用二维码技术对设备身份信息进行唯一编码，通过二维码实现设备生命周期数据采集和管理，解决设备管理中存在的基础薄弱、管理粗放等问题，并以此为基础分析设备运行过程数据，形成一套覆盖设备全生命周期管理平台。 智能运维系统效益分析 （1）通过智能运维系统实现了从项目建设到项目固定资产移交的一键式交付，方便快捷实现固定资产移交。 （2）通过智能运维系统实现了通过前期项目数据积累进行后期运维指导，极大提高了后期运维的效率和准确性。 （3）通过智能运维系统实现了建筑状态和设备运行情况的实时分析查询，通过打通BIM对接和二维码应用，降低了后期医院建筑及设备运维运营成本，提高了医院整体经济效益。…

随着信息技术的高速发展，工程建设领域对数据的信息化处理水平提出了更高的要求。然而,在新的时代背景下，如何改变传统项目管理进程中对个人经验依赖的局面

连锁门店项目管理，主要帮助连锁客户，从项目选址、装修、运营全生命周期进行控制，重点从规划投资模型，建立商圈竞对分析模型，固化项目组织标准、引入项目成本控制体系，延伸外部协作单位管理，监控门店投资回收过程。

现在建筑行业的发展，对施工要求越来越高，建筑管理日益精细化。随着互联网信息化时代到来，越来越多的企业希望通过大数据平台的建设去保证现场的高效、便捷、安全。而进度的有效控制是保证项目及时交付的关键。

为了满足上述系统建设目标，我们将从标准管理、设计进度管理、设计文件管理、会议管理和设计资源管理几个方面进行系统建设。

互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。打造一个完整体系企业项目运作流程和管理理念的一体化平台，通过“管理一体化，制度流程化，标准表格化

互联网时代的项目管理平台的出发点，则是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。