新药研发过程长而复杂、成本高 一种新药从最初的研发到投入市场平均需要10年及以上，单是临床试验平均就需要6-7年。成功研发一种药物，平均成本预计为26亿美元。 从实验室到投入市场的复杂药品开发流程包括对几个业务流程的管理，如管理使用质量源于设计方法、监管策略、临床研究和供应链的技术开发。这些流程不仅受到许多环境因素的影响，而且还会相互影响。在这些流程的演变过程中，固有的不确定性因素需要计划不断变更。如果不及时有效地管理不确定因素相关的风险，情况复杂性就会急剧增加，随后受到成本过高的限制，药品研发行业无法继续向前发展。 挑战 在制药行业，随着科研过程中不确定性因素的增加，项目管理变得更具挑战性。制药行业的项目管理包括： 范围管理 项目计划、执行和监控 日程表和预算的计划和管理 利害关系人管理 监管策略和合规策略管理 环境安全 风险管理 团队管理 挑战是这些项目管理方面的基础。这些因素相互依赖加剧了项目管理的复杂性。研发的产品可能对预期用途有效，但生产过程中可能会需要危险的化学品和成分。任何偏离安全计划的行为都可能对项目时间表造成长时间的延误。 虽然变更无法避免，但利害关系人可能会在内部或外部抵制变更的实现，这也在情理之中。创建接纳变更的项目环境是管理利害关系人的关键。“没有意外”的方针和开放式的沟通对于防止错误信息传递非常重要。 每个组件都有自己的角色和职责，相互依赖不可避免。项目经理面临的挑战是保留这种相互关系，促使项目受益。此外，制药行业的项目经理还面临着以下挑战： 资源限制 跨职能团队管理 制度流程 客户管理 在削减成本的压力下，资源限制成了项目执行过程中面临的主要问题。有限的资源和亟需的专业技术使得执行工作计划和满足时间期限变得更加困难。在产品研发阶段，吸引跨职能团队对项目经理来说是一项具有挑战性的任务。团队成员通常会参与多个项目。团队成员在确定优先级、认识任务重要性和有效沟通方面的技能对矩阵型机构的生产力至关重要。团队成员之间以及团队成员和他们的职能经理之间缺乏沟通，会给项目带来混乱局面。 企业面临不断变化的客户需求和法规、质量和安全方面的需求，更新业务流程成为一项非常累人的任务。使用过时的流程，项目经理通常会落入极具挑战的处境。高层管理人员支持建立清晰的业务流程，这有助于项目经理和项目团队实现项目目标。 管理团队内部、主办公司内部和客户方面的文化差异是项目经理经常遇到的挑战。在管理涉及跨公司协作和合同制造机构的项目时，客户管理增加了另一层挑战。对客户需求的无效管理会导致范围扩大，增加项目预算，引发延期。在过程早期建立与范围一致的客户期待有助于让客户满意。项目管理是主办公司面向客户的脸面，反之亦然。当客户期望与主办公司根据协议提供的承诺不匹配时，项目管理就会陷入困境。在项目早期阶段与客户共同制定清晰的范围定义是避免混乱的理想方法。 解决方案 除了支持范围管理、项目计划、执行和监控、日程表和预算的计划和管理、利害关系人管理、合规管理和环境安全管理外， 8Manage PM 还提供以下对制药行业来说特别重要的功能： 关键成功因素管理： 如何衡量项目的成功？显然，如果项目按时并在预算范围内交付，那么这个项目就是成功的，但不符合这些标准的项目不会自动列为不成功的项目。从中断项目吸取教训能为企业创造更大的机会，能对企业的长期盈利能力产生更大的影响。因此，8Manage PM支持项目成功的两大组件，技术和业务。 变更和风险管理： 项目经理关注项目成功，同时还需要项目管理软件的项目组合管理功能，进而了解项目在公司项目组合的位置。随着不确定性程度的增加，项目往往会变得更加复杂，还会临时需要某些资源。制定计划管理这些情况非常重要。项目经理需要借助业务内的项目组合功能，与其他项目经理密切合作，理解项目中的相互依赖关系，理解资源冲突，采取相应的措施。项目经理需要监控和管理变更对风险的影响。在今天的环境中，为了满足市场需要，变更成为企业常态。虽然项目经理的主要职责之一是尽量减少变更，尤其是项目范围内的变更，但为了使项目成功，项目经理必须接受和利用其他步骤的变更。论及成功管理项目，项目经理在促进多种沟通渠道方面发挥着重要作用。 团队沟通： 在职能小组的信息能影响另一个职能小组进展的项目中，跨职能小组的沟通和协作是最大程度降低风险的两个最重要因素。应在各层面鼓励积极有效的沟通，防止混乱的出现和不必要的返工。 业务流程: 将业务流程集成到项目执行中不可避免。在制药行业，业务流程不仅受到机构内部变更的影响，还受到许多外部因素的影响，如法规、质量和安全要求的变更。未能及时更新业务流程将会影响项目的成功。在产品研发的后期阶段，法规要求的变更可能导致返工或步骤的增加。同样，环境安全要求的变更可能需要额外的时间和资金，目的是采取适当措施规避不必要的风险。机构内部变更常常是为了提高企业生产力、生产效率和成本效益。机构内部变更的层叠效应对项目的成功有很大的影响。紧跟机构内部变更和相应更新业务流程需要时间。过渡时间和高层管理人员缺乏适当的沟通可能会给项目造成混乱。在推动项目进展方面，高层管理人员的开放式沟通和强有力的支持非常可取。

一、项目背景 北京良安科技有限公司是国内首家参与引进和研发数字粮情测温的专业厂商，致力于粮堆生态环境的研究与绿色科技储粮技术研发实践，专注服务于粮食与物资行业客户，是国内粮食仓储行业知名的高新技术企业，智能化产品市场范围覆盖中储粮、地方粮食局、地方军粮储备局、物资储备局及中粮贸易集团，累计服务5000多家库级客户。 北京良安科技有限公司也是国内首家将“云库”概念引入粮食和物资储备行业的企业，已经在中储粮系统和国粮局、国储局构建了以云仓-云库-云平台为架构的云库监管体系试点应用，形成基于物联网、大数据和边缘计算的智能化仓房、智慧化粮库以及可视化监管三个层面的系列产品。产品技术水平在国内同行业居于领先地位。 二、项目简介 华腾软件结合良安科技当下管理需求与产业布局，规划并打造“良安科技项目管理平台”。以“工程项目全生命周期协作+标准驱动+大数据中心+资源优化”为建设理念，打造工程的全过程管理平台，向前延伸销售资源，向后延伸供应链能力，实现项目的全生命周期管控。 从良安智能粮库项目的全生命周期管理出发，平台依靠网络化方式把业务需要的“粮库建设标准、系统协作流程、内外部资源组织”等全过程、全要素、全阶段无缝串联起来，涵盖了总经理到项目、运维等各职能部门的业务组织。在此基础上通过互联网监控全供应链的资源流转过程，实现从各方面增强对资源的管控能力。 在智慧粮库建设项目的前期设计、中期实施、后期结算等关键节点，良安项目管理平台通过动态积累、优化标准数据来反向支撑项目工作的开展，从而形成良安内化的标准大数据平台。进而借由标准化来建立系统的自动预警机制，实现对项目业务过程的实时化管理，从而提前掌控粮仓建设过程中可能出现的风险，保障项目平稳运行。 项目管理平台也实现了领导决策视角可量化的项目绩效数据统计展示，自动化汇总项目成本执行信息，为领导提供相关决策支撑。

华腾软件成功中标北京大学第一医院总务处职工住房档案管理系统采购项目。 华腾软件经过对招标文件的具体要求和北大医院的需求的细化分析，确定以建立线上的职工信息登记制度以及可以实现职工档案数据、职工住房档案和住房补贴联动的职工信息管理平台与住房补贴管理平台的方式，对系统进行初步规划。 同时，华胜龙腾根据北大医院的需求和实际情况，对住房管理系统的功能做出了进一步设计，将其分为：职工信息管理、变更管理、住房补贴台账、住房补贴预决算和标准维护五大功能。 随后，华腾软件对于项目的实施方案进行了详细阐述——根据北大医院的实施总体策略；以“业务驱动、重点先行、整体规划、适当超前”的实施原则，明确实施解决方案，提供该项目技术交付方法，确定了项目实施计划和项目实施开发过程以及项目实施质量管理的具体流程和验收程序。 除此之外，华腾软件还对项目交付文档、系统服务及培训方案、技术架构方案以及技术规格偏离表等具体内容进行了说明。 最终，华腾软件以先进的管理理念、认真的态度、扎实高效的工作作风、优秀的产品、卓越的团队和良好的企业信誉，在众多供应商中脱颖而出，以绝对的优势顺利中标，与北京大学第一医院达成合作。

全过程工程咨询管理是一种与国际、与时代接轨的重要体现，这种咨询模式充分考虑了业主的需求，并将国家的发展和经济建设的相关需求融入其中，根据合同约定对工程建设期间的相关环节提供专业化的咨询服务，分析和论证方案的合理性，辅助进行招标工作。其为施工提供参考意见，并起到一定的监督管理作用，从而有效提高预结算工作效率和质量，实现对工程造价的科学管控，为工程项目的顺利发展奠定了坚实的工作基础。现今，我国正在积极推广这种管理模式，也加大了对此方面的研究，更是推出各种政策鼓励很多工程项目采用咨询服务。 叙：通过全过程工程咨询服务认证，是代表企业具备一定的全过程工程咨询服务能力，按照国家发展改革委联合住房城乡建设部印发《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》要求:全过程咨询服务单位应当自行完成自有资质证书许可范围内的业务，在保证整个工程项目完整性的前提下，按照合同约定或经建设单位同意，可将自有资质证书许可范围外的咨询业务依法依规择优委托给具有相应资质或能力的单位，全过程咨询服务单位应对被委托单位的委托业务负总责。 引导全过程工程咨询服务健康发展。全过程工程咨询单位应当在技术、经济、管理、法律等方面具有丰富经验，具有与全过程工程咨询业务相适应的服务能力，同时具有良好的信誉。 全过程工程咨询服务认证证书 1全过程工程咨询模式开展的原则 1.1正规性原则 工程咨询的正规性原则即保证其权威和咨询结果的有效性。作为第三方的咨询单位具有经国家和行业认证的专业资质，能够承担法律责任，可以为自己的工作负责，有能力、有条件去落实每一项咨询内容，可以保证在提供咨询服务的过程中能够深入接触和掌握工程咨询工作开展所需的材料，独立汇总咨询成果，提出真实的意见和反馈报告。这是保证咨询成果公正、客观的基础要求，也是工程项目获得有价值的指导依据的重要方式。 1.2科学性原则 工程咨询服务具有一定的专业性，对咨询人员的综合素质水平要求非常高。该岗位的工作人员既要掌握相关的造价管理知识、财务专业知识，还要深入现场了解工程建设情况，掌握大致的施工技术开展方案，并且要对市场有一定的了解，具有较强的分析能力和掌控全局的能力，更要能与人友善交流，协助合作，坚持实事求是原则，坚持运用举例论证等科学方式开展各项工作，确保所给出的建议具备科学的依据，无弄虚作假情况。只有以这样专业的业务能力和科学的方法得出的咨询结果才能够经受住外界考验，让委托方满意。 1.3公正性原则 工程咨询服务不是一种个人行为，不能被个人因素、自身情绪、外界诱惑影响，因此，相关人员应严格遵守法律约束，按照服务合同的约定公正地开展咨询服务工作。这就要求咨询单位不可盲目顺从委托方意见，作为主雇双方的关系，咨询单位应该站在自身专业性的角度为委托方提供最优质的服务，以最客观公正的咨询结果说服委托方，不能只为完成任务而不纠正委托方的错误观点及看法，也不能过于屈从不敢提出反驳意见。此外，工程咨询单位不可私下接受来自施工单位、承包商的贿赂而编造虚假的咨询报告，要与工程参建单位保持干净的合作关系，确保咨询服务成果的真实性、合法性，对工程项目、国家、社会、委托方负责。 2技术支撑的项目管理 2.1项目进度 组织管理设计参与项目进度计划的制定，设计进度要满足各阶段报批报建工作的时间阶段，成果文件应满足报批报建的要求；设计顺序应结合施工组织方案进行排产，设计进度的制定应结合施工工期安排进行适当调整，避免出现不合理的进度计划，保证项目有序开展。 2.2项目成本 通过全过程项目管理，围绕设计将投资决策、招标采购、项目施工充分融合，以全过程造价咨询为管理基础，有效控制项目成本。项目管理应根据项目的成本控制目标，组织设计工作前延，夯实投资决策阶段方案与经济目标的有效落实；项目管理组织设计与造价咨询协同工作，利用限额设计、多方案比选、设计优化等手段有效控制初步设计概算及施工图预算；招标采购阶段项目管理组织设计深度参与，为招标采购工作及工程量清单编制提供技术支持；项目施工阶段设计与管理相结合，严格控制变更。 2.3项目质量 在管理统筹下，以技术支撑管理，实施项目全生命周期服务，有效提升项目质量。设计阶段，应根据项目管理要求严格把控设计质量与设计深度，与采购、施工紧密配合，设计成果应满足材料设备采购及施工要求；招标采购阶段，要求设计提出技术标准及要求，参与设备材料封样等工作，落实材料设备的质量标准及设计要求；在施工阶段，除必要的设计交底外，项目管理应与设计紧密联系，重要或关键节点需协调设计全程参与施工指导工作，有效落实设计意图。 2.4项目安全 安全管理是项目管理的基本工作之一，应贯穿于项目全生命周期的各个阶段。以技术支撑管理，能更加有效避免安全隐患，实现项目安全目标。在项目投资决策阶段应做好职业危害因素分析、安全预评价工作，制定安全保障措施；设计阶段编制安全报告，对总平面设计、室外管线、建筑及结构、构造设计、机电设备、非标设备、材料安排、设备安装、设备运维的安全性进行说明；工程施工阶段，设计配合实施施工安全策划、编制安全施工计划并实施安全检查，编制应急预案及进行事故处理。 3管理提升的增值服务 3.1提升项目品质 技术领先是品质领先的保证，在管理统筹下，整合技术力量、发挥技术优势，将新技术、新材料、新工艺应用于项目，升项目附加值，有效提升项目品质；客户体验是品质提升的目标，项目管理与设计共同进行客户需求调研，确定项目目标。遵循因地制宜、合理布置、生态化、人本化的设计原则，利用管理手段进行有效落地，实现品质的提升；安全可靠是品质提升的前提，管理组织从设计方案到施工工艺、从材料选择到安装调试，安全目标的贯彻始终是品质提升的基础；耐用可持续是品质提升的关键，管理协同设计制定材料标准，选择耐用材料进行可持续设计，延长建设项目的使用寿命，减少对自然环境的索取，实现人与生态的和谐发展，从而提高生活质量、实现社会经济效益的最大化。 3.2管监一体化服务 在项目管理统筹下，将监理服务纳入项目管理工作，发挥监理的技术优势参与项目管理工作，进行全过程、精细化的项目管理服务。同时，项目管理与监理共同实施监理工作，进行项目全过程的监督、检查工作，从源头抓起，重在过程控制，严格实施结果检查。通过项目管理与监理的一体化服务，可大大提高项目管理的效率，提升项目质量，为提供优质的全过程工程咨询服务打下良好基础。 3.3信息化的应用 开发和利用大数据、建筑信息模型（BIM）、地理信息系统（GIS）、数字化工厂、物联网等技术在规划、勘察、设计、施工、运营和维护项目全过程的集成应用，拓展咨询广度和深度，完善组织形态、工作方式和服务模式，实现全生命周期数据共享和信息化管理，为提升项目管理效率和科学决策提供依据。以信息化技术为支撑，建立咨询企业的管理体系和管理标准，为用户提供高质量的咨询服务打下良好基础，同时为企业发展和业务开拓提供支持保障。 4结语 随着项目复杂性以及市场需求的不断提高，专业的管理和技术需求也逐步加强。在“技术+管理”全过程工程咨询服务模式下，以技术支撑管理，可有效推进项目目标的实现，提高项目建设及运营效率，提升项目品质，为业主提供优质的工程咨询服务。在实际工作中，既有管理对设计的带动和牵引，也有设计对管理的支撑和推动，在统一的目标导向下，提供更好的服务，实现高质量的项目目标。同时，“技术+管理”全过程工程咨询服务模式也帮助服务企业打造更好的团队，培养更好的人才，提升服务企业的核心能力，促进企业自身发展。通过市场打磨，有助于促进全过程工程咨询服务形成良性工作循环，实现行业高质量健康发展。

全过程咨询服务以工程造价为基础，为在一定程度上完善工程造价中未解决的疑难问题，需要咨询人员充分结合相关问题，动态化地制定风险应对措施，以提高咨询效率。同时全过程咨询作为工程项目中的关键环节，与工程项目建设的整体效益有着密切联系，因此为合理有效地控制工程项目中的各个环节，相关单位须从项目全过程中开展工程咨询工作。 全过程咨询服务可以有效控制工程项目的综合成本，从而优化工程方案设计并提高工程资源利用效率，因此全过程工程咨询服务受到业界普遍重视。当前分析相关资料可知，工程项目在咨询实施、招投标、施工等阶段中，易受项目市场、国家政策、项目水平、资源分配、人员技术等各方面因素影响，同时部分工程项目规模较大、招投标金额高、建设周期普遍较长，存在一定的资金周转问题，进而导致工程项目在全过程咨询服务过程中存在一定风险，因此需要相关单位采取动态化应对措施，确保工程全过程咨询服务有效实施。 1.工程全过程咨询服务风险分析 1.1全过程工程咨询企业的认证等级风险 全过程工程咨询企业的认证等级主要分为壹级、贰级、弎级、肆级四个级，可以在一定程度上反映工程咨询企业的服务水平，从而对其业务能力及信用记录进行合理评估。根据认证等级不同，企业业务能力会存在明显差异，若咨询企业认证等级过低而工程项目相关要求过高，将导致咨询服务实施质量与工程预期质量严重不符，从而产生一定的咨询服务风险，对工程项目的合理开展造成一定影响。 1.2咨询人员风险 咨询人员的专业能力是评估工程全过程咨询风险等级的关键性因素。咨询人员的专业能力主要表现在资源配置、风险处理、行情分析等方面，若咨询人员专业能力不足，无法及时排查工程项目中存在的风险问题，将导致工程利益严重受损。现阶段我国工程咨询企业从业人员工业务水平普遍较低，专业知识储备较少，风险应急能力不足，缺乏实际咨询经验，无法敏锐察觉工程项目全过程咨询服务过程中存在的风险问题，从而导致工程项目风险等级偏高。 1.3项目招投标阶段咨询风险 部分工程项目存在施工周期长、投融资金额大、咨询难度高等特点。同时在招投标阶段，由于无法对工程项目可享政策、隐形成本、实际收益进行合理咨询分析，导致相关风险因素增多，致使工程招投标决策失误，引起严重的经济损失。同时在工程项目全过程咨询服务的实施过程中，招投标阶段风险因素易受市场环境影响，即招投标咨询风险存在动态性，因此工程招投标阶段咨询风险程度较大，需要引起相关单位的重点关注。 1.4项目施工阶段咨询风险 工程项目施工阶段需要投入大量资金，要求咨询企业对人工费用、设备折旧费、原材料采购费用等进行合理规划，并结合招投标阶段风险应对措施对施工阶段的潜在风险进行有效规避。但在实际过程中，咨询单位未能有效协调工程项目施工进度、施工要求、施工工艺等各类风险因素，未及时对咨询服务进行动态调整，导致项目资金无法得到有效分配，进而影响施工质量。 2.工程全过程咨询风险应对措施分析 2.1坚持全过程咨询服务的动态性原则 由于部分工程项目投资周期普遍较长，且易受施工规模、招投标金额、施工进度等因素影响，导致工程项目实施过程中问题频出，因此为保证工程项目顺利实施，在进行工程项目全过程咨询服务时，须坚持动态性原则，充分考虑施工地区环境变化、工程项目发展趋势、市场竞争等关键性因素，有针对性地制定风险应对措施，预防潜在风险。同时进行全过程咨询服务时，须对相关数据进行超前收集，针对未知风险，制定多种应对措施，及时处理风险应对过程中出现的误差，灵活变换应对措施，并对后续措施进行合理调整。坚持工程项目全过程咨询服务的动态性原则，可以保证相关人员有针对性、有准备性地对项目咨询、项目实施阶段存在的风险进行具体分析，及时找出风险存在原因，以对进行风险应对措施进行合理调整，从根本上工程全过程保证咨询服务的真实性、可靠性、可控性。 2.2对咨询实施阶段进行重点规划 从工程全过程咨询服务中的动态性原则出发，咨询单位须对咨询实施阶段的相关问题进行具体规划，重点考察市场环境，精确定位项目工程发展趋势，从项目原材料、人力资源管理等方面入手，在一定程度上控制项目原材料价格浮动、人力成本变化等因素对工程咨询服务的影响程度。同时针对工程项目施工条件、交通状况、施工周期等因素，对工程造价进行有效控制，以项目投入产出比为核心，根据项目前期投入成本以及后期运营收益，科学合理地制定工程咨询风险应对措施。同时在工程项目咨询实施阶段、投资决策阶段，须科学研究投资成本，并对投资成本估算和项目收益进行分析总结，将相关数据制作成表格，同时以数据变化趋势为基础绘制出曲线图，以对工程全过程咨询服务进行有效管理，保证风险应对措施具有全局性、动态性。 2.3强化招投标阶段咨询管理工作 强化工程项目招投标阶段管理工作是全过程咨询服务的关键任务，相关单位应对工程项目招投标数据进行统一化管理，通过数据统筹等方式，结合咨询实施阶段的风险管控措施，对招投标阶段存在的风险问题进行精准分析，以对工程全过程咨询服务工作进行合理优化。同时着重培养工程全过程咨询团队的风险评估能力和风险应对能力，保证团队能够及时找出风险问题并予以解决，保证工程招投标阶段顺利完成，以提高招投标阶段的工程全过程服务咨询质量。 只有具备专业的工程全过程咨询服务管理能力，才能从根本上保证工程项目顺利实施，从而在一定程度节约时间成本，提高项目收益，对合理开展工程招投标工作具有重要意义。同时对招投标文件进行规范化管理，并对招投标阶段进行精确控价，可以最大程度控制招投标阶段成本支出，保证工程收益符合预期，并有效降低工程全过程咨询难度，对合理应对咨询过程中存在的风险问题具有重要意义。 2.4 综合创新咨询企业管理方式 咨询企业应重视企业风险控制文化建设，强调工程全过程风险防控工程的重要性，要求咨询人员树立工程咨询风险防控意识，积极应风险问题，坚持动态化处理、综合化防治。同时咨询企业应建立健全内部风险控制制度，明确工程全工程咨询风险问题责任分配，以调动咨询人员工作积极性。 同时咨询企业要着重咨询人员的专业能力培训，定期开展工程全过程风险应对知识讲座，要求员工定期汇报工程全过程咨询思路、咨询结果，对咨询过程中存在的风险问题进行关键分析，重点提高工程招投标阶段、咨询实施阶段、招投标阶段、项目实施阶段的咨询服务质量，同时在强化咨询人员业务水平的基础上，对工程项目全过程咨询服务进行风险识别工作，根据发生概率、影响程度，对不同的风险因素进行等级划分，并对风险因素进行定量定性分析，对风险发生时工程项目状态进行精准模拟，从根本上制定具备可操作性、动态性的工程全过程风险应对措施。 全过程工程咨询服务工作量大，需要咨询人员具备专业知识储备和充足应变能力，保证在高度变化的市场环境下，制定出科学有效的工程全过程咨询风险应对措施，提高工程项目资源分配效率，确保工程质量符合预期。因此从工程项目全过程咨询中存在的风险问题出发，重点关注工程项目咨询实施阶段及招投标阶段，并根据工程项目的特点提出相应的应对措施，以期为我国工程全过程咨询服务发展提供可靠保证。

项目背景 德阳市第五代人民医院占地面积约为202.9亩，总建筑面积280000m2，拟建急诊急救中心、综合门诊医技大平台中心、疾病诊疗住院中心、配套办公和综合库房等行政后勤保障用房、停车库和污水处理垃圾暂存等辅助用房。德阳市第五代人民医院基建项目管理是项目工程建设全生命周期的管理，区别与传统的民建管理模式，平台从工程建设前期阶段，到工程建设准备和实施阶段，最后到工程验收与终结阶段，对项目的资源、进度、质量进行更全面化、专业化、精细化的管理，从而提高建设效率，并且有效地控制与降低整体的基建成本，形成数据资源共享平台，保证项目建设全过程数据的完整性与一致性，最终实现项目基建的数字孪生，使整个建设周期实现产品化、数据化管理。 因此，华腾软件在前期沟通与服务的过程中，通过多次与第五代医院各部门领导以及各级领导的沟通过程中，针对与第五代医院的行业特点，特殊性、复杂性与专业性的建设要求，追求高速度的同时，实现“控投资、追进度、高质量、保安全”等，通过第五代医院严格的供应商选拔、资质审核、多家对比，华腾以先进的管理理念、优质的产品、认真的态度、可靠的团队在多家供应商中脱颖而出，并被评委优质供应商，进行嘉奖。 （1）五大体系 项目管理组织计划（合同网络图）：通过建立完整的合同网络图组织体系，明确各责任主体的管理架构，形成科学的项目管理模式与架构，清晰化各参建单位工作责任、工作界面，提高使生产与管理资源效率，促使建设项目设定工作目标的实现。 项目进度总控计划：建立高效协作管理平台，建立项目进度总控制计划、专业工程进度计划、项目月/周工程进度综合计划的三级计划联动，通过进度三级计划联动，清晰化各参与方业主、设计、施工、供货的工作配合，形成一个可协调各参建单位的整体进度计划平台，使各参建单位各自编制的进度计划与进度管理行为相互协调、统一。 项目投资总控计划：实现以概算（目标成本）为红线，通过合约预估价将合同网络图与概算进行主线串联，进行招标、合同签订、合同变更的动态管控。 资金需求计划（形象进度/完成产值）：按照形象进度滚动更新月度的资金需求，形成项目资金需求计划，为项目资金安排提供数据支撑； 工程曲线：根据资金需求、确认产值、实际支付形成工程量曲线图，通过资金需求总额与确认产值总额工程量曲线反映工程进度情况，通过确认产值、实际支付工程量曲线反映资金流情况； 建设目标 将各基建项目信息建立电子台账，以国家法规、基建管理制度、内控制度为依据，以项目工作流程为主干、电子台账为基础、协同工作为目标，将所有任务流程进行分解，并落实到部门、个人，在规划建设全过程中充分实现系统性的交互配合与协调，做到事项办理提醒、风险点及时提醒、过程事项办理实时提示、超期事项逾期实时预警、基建档案资料全过程电子留痕，同时便于实现全过程实时监、管、控，高效实现全过程管理和考核。 实现基建的合规管理。对基建管理过程全程纪实、环环留痕、同步监督、依法追责。对整个建设项目包括从立项批复到建成使用全过程中形成流程化的工程资料。 实现基建过程的动态管理。包括动态的动态管控、动态进度管控、动态质量管控，对整体基建的完成过程，以动态化管理体系实时反应出基建的当前进展情况与出现的问题风险。 实现多方组织资源的协作。工程、造价、采购、财务、审计、过控、外协单位的网络化、系统化的信息交流、沟通的方式。实现信息资源共享和网络协同办公，以系统推动医院内部参与人员的任务执行，提高相互间协作效率，保证责任到人，责任透明。 实现基建的大数据对标管理。通过项目的大数据积累，正向推动在项目过程中与标准的实时对比，对于超出标准范围作出预警提示，实现大数据模式的基建管控。 【行业分析】 德阳市第五代人民医院基建项目管理是项目工程建设全生命周期的管理，区别与传统的民建管理模式，平台从工程建设前期阶段，到工程建设准备和实施阶段，最后到工程验收与终结阶段，对项目的资源、进度、质量进行更全面化、专业化、精细化的管理，从而提高建设效率，并且有效地控制与降低整体的基建成本，形成数据资源共享平台，保证项目建设全过程数据的完整性与一致性，最终实现项目基建的数字孪生，使整个建设周期实现产品化、数据化管理。 因此，华腾软件与传统项目管理的对比，就从投资管理、进度管理、质量管理，三个方面对比阐述。 1、投资管理方面 对于负责投资管理的人员而言，目前难度最大的地方是没有健全的全过程投资管理体系， 前期缺少整体规划概念，从而导致在成本控制上，无法达到工程量清单深度的管控，造成不平衡报价现象导致的成本问题，同时在投资的测算中，没有历史成本数据或企业定额数据作为支撑，实现实时数据与历史数据的横向和纵向对标。 华腾基建管理平台能够为投资管理人员提供一个从目标成本、合约分解、招标预算、招标采购、合同管理、洽商变更、验收结算的全过程投资管理平台，从而满足造价数据对标复用与清单深度的管理需求。 与传统项目管理不同，首先，华腾基建管理平台在整体投资上实现了进一步深化，从传统的总额指标管理，延伸、串联合约规划与合同网络的清单管理，分专业、分清单的对比每一个厂商的报价明细与招标预算的区别和关系。在不超过总额的情况下，分析出是否存在单项清单与标底价格的差异，阻止不平衡报价的现象发生。 其次在厂商提出变更时，也可通过平台从清单的维度实现对原有项的价格与新增项的价格的快速判断和对标，最大程度降低控制成本的风险。 最后，在造价数据使用的同时，进行合约数据的动态累计，作为历史数据，在招标预算编制、厂商价格对比、签证认价环节，完成历史价格的支撑或对比参考。     2、进度管理方面 对于负责进度管理的人员而言，他们的困难是复杂且繁多的管理内容，对于内部，责任不清晰导致的进度延期，例如由于设计的变化以及不稳定，导致工期的延误。对于外部，企业为了降低传统总承包模式的成本，从而采用业主平行发包的低成本方式，导致进度管理人员无法有效地管理与监督每一个厂商的具体进度，以及无法快速地判断进度是否会影响总工期，从而带来风险的问题。 华腾基建管理平台可以有效地满足从总控，到跨部门、跨组织（公司）的协作化需求。为进度管理人员搭建三级管理平台，从总控计划明确每一个建设阶段的总体任务、负责部门以及相关负责人，建立总体协作平台，联动内部建立统一化制定各协作部门的任务、前后逻辑、流程、交付时间的跨部门的协作任务平台，衔接外部建立厂商任务监督管理平台。 与传统项目管理不同，华腾基建管理平台通过三级管理模式，将各个环节、各个部门紧密相扣，避免因衔接不到位，造成工期延误以及经济损失。针对总体与内部，进行统一化管理，实现从报建、设计、采购、施工、验收每一阶任务的落实，依靠平台，自动化把每日任务推送给相关负责人员，实现任务的责任落实与追踪，保证任务的完成效率，对于出现的延期与变更问题，可以直观分析受影响的任务范围，实现风险联动分析；针对外部，由定标厂商，各自上报责任范围内的工程任务计划，并与总控计划形成联动反馈，对于出现延期的问题，进行预警提示。 同时，由于各厂商能力水平不一，因此在平台中，分专业制定好计划模板，便于厂商快速引用，从而提高其计划组织能力，提高整体的进度管理水平。 3、质量管理方面 对于负责质量管理的人员而言，他们的困难在于质量检查的内容繁多，造成检查标准的内容复杂难记以及检查出现的问题难以统一管理、及时落实与消缺。 华腾基建管理平台为质量管理人员建立检查标准库，突出重点项检查，对问题的下发、整改以扣款情况进行数据留痕，从而形成质量的闭环管理，有效地满足了标准化检查与问题统一管理、及时落实的需求。 与传统项目管理不同，华腾基建管理平台为质量管理人员建立了医院类型的专业质量检查标准库，特别是医院类型的特殊性带来的检查要求，如：医用净化系统、污水处理系统、辐射防护工程等。同时，为了避免因检查内容繁多导致出现漏项从而造成损失，平台为每一个项目建立必检模式，现场的检查人员需对照标准库中的检查清单，逐项打钩检查，若出现遗漏则系统会进行预警提示。最后，对于出现的问题，可直接下达整改单给对应负责人，并明确整改时间与措施，完成问题处理的闭环管理。    管理驾驶舱 与传统项目管理不同，华腾基建管理平台专为领导搭建了领导驾驶仓平台，通过领导驾驶仓将项目的具体情况进行汇总和提取形成图文信息，帮助领导从多项目维度和单项目维度了解和理解项目工程的投资、进度、现场和质量的具体情况，减少领导同时管理多个项目的压力。 管理驾驶舱样式展示如下：   功能框架

1.引言：关于BOM架构问题概述 　　在企业的BOM管理实践中，有两类问题表现得非常突出，一类是关于数据冗余的问题，另一类是关于配置信息的传递的问题。 　　数据冗余带来的问题非常明显：同一份数据在产品上被重复定义，必然带来产品数据不一致性，不一致性带来的问题是变更管理的问题。当同样的数据被定义在两处地方的时候，发生设计变更时，必然要考虑如何同步的问题。另外，数据冗余也会造成不必要的工作量增加，数据维护困难。 　　很多企业至少在研发端的BOM都按照超级BOM模式进行组织，是否解决了这一数据冗余问题呢？答案是否定的。超级BOM在一定程度上确实缓解了这一问题，但超级BOM本身的架构如果不合理，则这一问题还是显得非常突出。比如我接触过的企业，很多都以分组为单位组织BOM数据，有的企业甚至会将全车所有的小开关放在一个分组下，其中任何一个发生变化，都需要重新构建一个分组。而每个小开关的变化实际上是比较独立的，从分组上并无共同的特性，这样就会导致分组不断增加，以满足其中任何一种开关的变化以及这种变化的组合。这种模式下，所谓超级BOM相对于单一产品BOM，其实并无优势可言。 　　另一类问题即关于配置信息的传递问题在国内企业中也非常突出。国内除了实施过企业级BOM的极少数车企外，配置化信息实际上没有被充分利用，基本都停留在配置表作为记录产品信息以供下游参考的表单，研发端的BOM虽然以超级BOM方式组织，但真正利用配置信息进行BOM解析的很少，到制造端就更难了。从数据组织方式来看，研发端的BOM往往会基于设计的需要定义一些中间层级，这些中间层级包括上面所说的分组以及一些其它设计虚拟件。配置化信息往往作用在这些层级上，而这些层级无论是制造、试制、售后甚至研发端的成本分析、重量管理都可能不需要。这样问题就产生了，当BOM向其它领域传递的时候，这些配置信息就“丢失”了，需要各个业务领域重新梳理配置关系，这就导致了各个业务领域所需的BOM事实上完全独立，而不能够做到贯通。 　　上述类似的问题非常多，由于篇幅关系，不在此一一枚举。分析造成这些问题的原因，我经过长期的项目实践以及理论研究，总结了以下两个方面： 　　1）多年PDM实施的影响：PDM数据组织方式无疑是偏向技术的，很少关注跨业务领域的管理，其对BOM的组织实际上缺乏管理内涵。这对于PDM来说无可厚非，因为毕竟研发内部的技术问题才是其关注的核心。但作为企业的用户而言，如果完全被这种思路所束缚，则企业的信息化就难以有突破。 　　2）企业对于配置化管理实际上心存畏惧，总期望走一个“即借鉴国外先进管理经验、又照顾本企业实际情况”的“稳妥”的路子，把配置管理考虑得过于简单、过于“具有可操作性”（例如在分组层级定义，那么对于汽车这样的复杂产品，最多也就200-300个分组，配置条件很好定义），从而导致实际上没有什么配置化管理。 　　这些问题都指向了一个根本的问题：BOM究竟怎么搭建？这是一个BOM架构问题。现在企业很多BOM管理层面的问题实际都与之相关，脱离BOM架构问题去解决BOM的具体问题，很多时候就会有头疼医头、脚痛医脚的感觉。 2.BOM架构的三个层面 　　一个完整的对产品进行定义的抽象模型包括三个层次。 　　首先，市场需求的多样性要求企业以多样化的产品去满足，因此企业的产品往往基于系列化进行规划、研发、生产。这样，产品将会变得非常多，比如有些商用车厂，可销售车型达到上万个甚至几十万个。多样化的产品定义，我们可以认为是产品定义的第一个层次。 　　其次，零部件数量繁多。特别是国内企业，零部件控制往往做得不到位，导致零部件号急剧膨胀，百万级零部件号在企业中也非常普遍。这些零部件以何种形式进行组织，这是产品定义模型的第二个层次。 　　最后，也是最关键的问题是这些零部件是如何被产品所使用，这是BOM的核心问题，在产品定义模型中起到承上启下的作用。我们可以认为这是产品定义的第三个层次。 　　上述产品定义的三个层次，第一个层次属于产品型谱定义。这部分难度在于业务定义，而IT管理层面问题比较少。第二个层次属于设计问题，在PDM/PLM中有较好的解决方案（特别是零部件结构层级）。第三个层级则是企业级BOM要解决的核心问题。 　　从企业级BOM管理思路而言，BOM所肩负的使命是贯穿全业务链，进行跨业务领域的协同管理。这一思路需要体现在BOM架构中才能够得以落地。对应到上述产品定义的三个层次，BOM架构考虑包括三个方面的内容： 　　1）超级BOM应该在哪个层级进行搭建比较合理？这一问题对应到产品定义的第一个层级，即超级BOM与产品型谱的关系。 　　2）超级BOM以下分多少层结构比较合理？这一问题对应到产品定义的第二个层级的问题，即BOM的分层结构。 　　3）配置定义在哪一层级比较合理？这一问题对应到产品定义的第三个层级的问题，即零部件使用关系如何表达。 3.BOM与产品型谱的关系 　　在实施企业级BOM时，一般会与客户首先讨论产品型谱。客户往往会有困惑，觉得这两者没有必然的联系。这种困惑是有一定道理的。很多企业多少年来在企业范围内就没有统一过型谱定义，但并不见得不管理BOM。 　　产品型谱的定义对于企业非常重要。产品型谱定义有助于在全企业范围内，从产品规划、产品设计、产品制造、产品销售形成统一的对产品家族的完整认识，确保策划的产品能满足市场需求，设计、生产的产品与规划相匹配，从而与市场一致，确保销售能够正确引导市场的购买行为等。当然，产品型谱并不是为BOM而定义，不实施BOM项目，也需要规范化产品型谱定义。在企业级BOM系统实施中强调产品型谱定义，是期望企业能够比较全面、比较彻底、比较长远地建立起BOM管理规范。 　　那么，产品型谱究竟影响了BOM什么？简而言之，影响了BOM的构建策略。当企业没有规范化型谱的时候，BOM的构建策略就不容易建立起来，或者说比较随意。 　　所谓BOM构建策略，是指超级BOM应该搭建在什么产品上，要解决的问题是超级BOM基于平台搭建还是基于产品系列或产品型号搭建、新的改型项目要不要另外搭建一个BOM等问题。 　　对于这一问题，不同企业答案会有差异。以我实施项目的经验，总结了以下关键因素： 　　1）企业实施平台化程度、对设计重用度的期望。 　　2）历史数据的状况、复杂程度。 　　3）人员专业技能状况、业务规范程度。 　　4）生产切换的要求。 　　以上四个层面决定了BOM在哪一个层级构建。项目实施时，需要就具体企业的情况进行以上四个层面的分析。 　　以上讨论的是BOM架构的第一个问题，即超级BOM应该在哪一层级进行定义的问题。简而言之，定义层级最好对应到产品型谱的一个固定层级，从设计重用角度这一层级越高越好，但需要考虑历史数据、人员技能、规范化程度、生产切换等具体情况进行具体分析。 4.零部件的组织模式 　　关于零部件的组织模式，可以简单定义以下模型进行说明： 　　在上述模型中，零部件组织模式可以简化为三层结构，即代表零部件上层组织的设计虚拟层、BOM核心层以及零部件结构层。 　　设计虚拟层可以对应到企业中一般的分组、模块层级或者其它虚拟总成级别。从企业级BOM管理思路而言，这一层级搭建得越深，BOM管理效率越低。企业级BOM管理中一个重要的实践经验是扁平化思路，所谓扁平化思路，就是尽量使得这一层级的层次变少、甚至没有。 　　据我对于多个客户的实施经验，企业在这一层级的定义上问题最大。层级过多、将这一层级实例化都是典型的问题。企业往往缺少对这一层级进行管理的有效方式，而是简单按照PDM的方式进行管理，束缚了企业级BOM核心管理思路。 　　BOM的核心层是指无论哪个业务领域都非常关注的层级。那么哪一层级才是各个业务领域都关注的层级呢？毫无疑问，是生产线上所需要的具体的零部件，这些零部件实际由装配供货级别和采购供货级别零部件构成。BOM在从规划、工程、制造、生产、售后等各个业务环节流转的时候，这些信息是不可缺失的。而BOM如果能够保证这些信息准确无误地传送，才能够说达到了贯通各个业务领域协同的作用。因此这一层级才是BOM的本质。 　　零件结构层级是指零件本身的打散结构。这一层级的特点是下面再没有配置变型，即任何一个零部件底下的结构代表了一个固定的结构，确保在不同地方被使用的时候，这个零件的固定结构是一致的。 　　传统的PDM/PLM对于零部件的组织方式，在零件结构这一层级的管理是比较合适的，而BOM核心层以及以上的设计虚拟层则并不适合于企业级BOM的管理思路，如对于设计而言，往往因为坐标位置的关系需要实例化设计虚拟层等，在此不再细化讨论。 5.配置层级的定义 　　讨论完以上关于零部件组织方式的问题之后，配置层级的定义就有了水到渠成的答案：所有BOM的核心信息都需要定义在BOM核心层，才能够保证信息在各个业务领域的贯通；配置信息作为超级BOM最为关键的信息，毫无疑问应该定义在该层级。 　　这一理念表达如下图所示： 　　不同业务领域实际上是针对这些零部件的不同运用，而BOM的构建过程实际上是从产品策划开始，产品设计、产品策划、采购、制造等一起确定零部件的采用以及其制造加工深度的过程，而BOM首先是管理这一过程的信息化工具，其次是承载这一过程各阶段的成果。 6.结语：企业级BOM架构的第一使命是支持跨业务领域协同 　　企业在BOM管理层面出现的问题必须借助BOM架构上的改变来解决，在原有框架下很难解决一些根本性的问题。上述讨论都是基于企业级BOM思路出发、而不是基于设计内部的技术出发进行探讨。这一思路的核心观点是BOM是企业全业务链中起到协同作用的管理工具，因此基于这一思路进行BOM架构设计的第一使命必然是支持跨业务领域的协同。这一重要使命恰好将企业级BOM与PDM/PLM进行了清晰的定位：PDM/PLM以其三维结构/CADBOM负责对技术的覆盖，而相关的管理职责则被抽离到企业级BOM上，从而使得两边都能按照各自的要求定义合理的、最能发挥效率的架构，从而改变两边相互迁就、两边都做不好的状况。 科研研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统）   EPC项目管理软件（项目交付型、系统集成） – 基于产品基础的客户化定制交付项目管理系统。 

导读 工单模块之于MES系统，相当于一幢大楼的地基。工单模块设计需要充分考虑MES其他模块的需要。只有地基做得够好，即使将来从2层楼加盖的4层楼，承重不会有问题；即使将来加装电梯，消防通道不会有问题；即使挖地下室，也不会有漏水问题… MES任务对生产流程的影响 MES作为组织和实施生产流程的驱动力，直接或间接地支持了公司的所有业务流程。这意味着引进和使用MES可以在这些流程的执行中挖掘潜力。为了设计比较完整的MES系统，以发挥MES支撑生产管理的潜力，必须更具体地了解这些企业流程与MES的关联。 MES支持（或接近）实时的企业生产过程和与生产有关的业务流程。因此，MES的系统设计，通常应靠近生产，也就是说，在生产管理的责任范围内。 表1：生产流程和MES任务的矩阵关系 德国工程师协会在2007年颁布了德国MES标准VDI5600，将MES的系统功能划分为10个主要任务并支持制造过程的6个业务流程，如表1所示。 02 MES工单管理 在生产中，订单通常是所有活动的触发点。它也是处理生产过程中需要的或由此产生的所有信息和成本的数据容器。根据生产的类型，使用不同的订单类型，如生产订单、看板、维修或保养订单，以及返工或管理费用订单。订单管理因此是制造企业中MES功能的核心组成部分。例如，如果没有订单管理，详细的调度和流程控制几乎是无法想象的。 MES的订单管理不应该与ERP系统的订单管理相混淆。为此，在本讲座中使用“工单”表示MES中的生产订单。 ◉ 在ERP系统中，订单的处理有一个中期或长期的范围，以及随后的账单。 ◉ 在MES系统中，确定生产过程中工序或基本子步骤的处理时间、资源分配和订单处理的顺序（生产过程规划），并负责执行。所有可能与订单相关的行动通常都被记录下来（登录/注销、中断、操作层面的数量、拒绝的原因、过程数据等等）。 图1：MES中工单管理功能模型 工单管理是以工单作为虚拟载体对生产力的三要素（劳动对象、劳动工具和劳动者）进行生产建模，形成以工单为核心的制造管理体系。 MES“工单管理”从不同的外部来源和MES其他任务接收工单列表，并将这些数据提供给其他MES功能，如“详细排产”。随着工单的处理，通过MES “数据采集”和其他MES任务产生了一定数量的新信息，然后“工单管理”将数据分配给工单，以便各部门能够快速有效地使用，例如，帮助他们对生产中断或变化作出适当和及时的反应。通过这种方式，可以大大地提高生产中的透明度和大大减少时间损失。 图1描述了MES“工单管理”的功能模型。 输入是不同类型的工单和工单相关的状态。原则上生产工单来自ERP，包括关键的日期、生产批量和工序详细等信息。MES中其他任务也会产生工单，如生产工单登录时触发检验工单，出现次品时创建返工工单，根据维护日历创建的设备维护工单，触发物料移动的运输工单、按库存生产的看板工单，以及记录间接成本的管理费用工单。 工艺建模：来自ERP的生产工单往往需要在MES中分解到工序层级，定义工序的资源、物料、时间和数量等细节。 处理工单采集数据：处理来自MES“数据采集”中的原始数据，如以脉冲值形式，在各个层级上进行汇总。 工序条件：确定工单中各个工序的关系。如前工序完成20件，后工序才可以开始。 反馈工单信息：当前生产整体情况是从订单的目标与生产方面的当前信息之间的持续比较过程中获得的。提供可视化功能实时地表示生产进展，如延迟、达成率等。工单管理在生产控制流程中创造了必要的透明度。 MES的任务 “工单管理 “管理着生产区域内各种类型的订单，持久更新工单的状态使管理人员有可能对变化作出反应。工单信息为其他MES任务中的进一步处理提供了信息，如生产计划与工单处理形成真正的控制循环。 通过对工单数据的长期评估，可以得出关于组织缺陷的结论，从而为制造企业的持续改善过程提供支持。 03 MES系统功能模型 MES的“工单管理”功能之一工艺建模定义了工单执行所有的规范。这些规范成为MES其他任务的模型基础。 如图2所示，工序需要一定数量和资质的工人来执行，在人员管理中需要建立工人的资质矩阵以匹配工序要求和人员排产时的工位安排，在工人日历中建立班次模型可以结合人员出勤来获得某一时间段可用的工人数量。记录工人在生产工单上的工时和生产数量，可以评估员工的绩效。记录工人在间接成本工单上的活动和活动时间，可以优化人员安排。 图2：工单是MES系统的核心 工序定义了所需的设备及设备工时。所有非计划停机将延长工序时间，导致流程效率下降。为提高设备可用性，需要定义设备的资源绩效账户RPA，然后采集实际的设备状态并记录到对应的RPA中。一方面管理层可以及时获得设备异常状态而做出快速调整，另一方面可以分析主要停机原因来指定有效措施消除非计划停机。正确的设备工作时间采集是制定预防性维护计划的依据。 在设计MES系统时，我们把生产资源定义为除设备以外在生产过程中需要的辅助资源，如工装、模具、刀具、量具、设置程序、作业文件等。工序细节中需要定义生产做需要的资源数量。产品、设备和资源的组合是排产时考虑的一个约束条件。在生产过程中，需要记录资源的使用时间，以便及时维护，比如修模。在管理层面上，需要评估使用不同资源的绩效。 工艺模板中定义的工序日期、工序作业时间、生产顺序是工序排产的起始点。设备、人员和资源状态是排产的约束。工序物料产出和工序设置时间是排产优化策略的选择。 过程质量顾名思义是伴随生产过程。因此，生产工序集成检验工序确保当生产工单开始时，根据不同事件，如换班、工单生产一段时间或一定数量、设备停机后恢复生产等事件，产生对应的检验任务。检验任务的执行结果决定了工序的流转。 工单模块之于MES系统，相当于一幢大楼的地基。工单模块设计需要充分考虑MES其他模块的需要。只有地基做得够好，即使将来从2层楼加盖的4层楼，承重不会有问题；即使将来加装电梯，消防通道不会有问题；即使挖地下室，也不会有漏水问题。

导读：BOM管理涵盖产品从策划到设计、工艺、制造、售后的整个生命周期，BOM成为所有数据的核心，企业中产品从设计到制造的BOM管理提出了更高的要求。 引言 　　目前，全生命周期的BOM管理已经是企业数据中心管理的核心，数据采集的主线也围绕BOM的演变过程进行。在企业实际的产品制造业务规划过程中，分为EBOM、PBOM、MBOM、中性BOM、实物BOM和维护BOM，如下图所示。其中以前三个阶段的BOM管理更深入，产品全生命周期的管理能力最根本的也就是体现在BOM的管理能力上。 图1 全生命周期BOM管理 1 企业BOM演变过程 　　随着发动机产品从产品设计、工艺设计、工装设计、生产制造、装配试车、维护维修直至产品销亡的一个周期过程，BOM管理也从初始的以设计BOM、工艺BOM为代表的虚拟产品结构开始向以台份实物BOM和维护服务BOM为代表的实物产品结构转变。单一配置的型号虚拟产品BOM，将根据实际生产情况的不同和质量跟踪要求派生出一系列的单台实物产品BOM配置。 图2 产品全生命周期BOM的演变过程 2 各阶段BOM的实际应用 　　2.1 全面应用的EBOM管理 　　目前，在各种产品制造行业内EBOM的涵义和管理内容定义的都比较清晰，在发动机产品设计制造过程中，EBOM提供了产品和零组件的自然属性数据、产品和零组件的装配关系及其相应零组件之间装配数量关系的数据、BOM本身版本变化的版本信息。它精确地描述产品的设计指标、零部件之间的逻辑装配结构关系、零部件总体信息、零部件形状信息、零部件制造信息、零部件关联信息等，是工艺、生产制造等后续部门应用系统所需产品基础数据。 　　2.2 PBOM维护状态 　　发动机产品工艺设计与制造的技术数据及业务活动主要围绕PBOM来管理，并对其维护工作制定了相应的规范和标准。企业在接收设计院所的EBOM、图纸等技术文件后，编制工艺分工路线，各部门根据工艺流水分别完成所负责零部件的定额BOM（材料定额信息）、装配BOM（装配工艺路线），最终形成完整的PBOM。当前PDM与ERP、MES集成数据即以PBOM为核心的技术数据。 　　2.3 中性BOM 　　在企业中性BOM管理层面应用较为肤浅，未发挥出重要的作用。中性BOM是实物BOM的基础，是针对产品型号的BOM，用以定义组成产品的每个零部件的物流特性、位置信息及生产维护相关的特性参数。根据产品技术数据管理现状及对实物数据的管理要求，并经相关专业的研讨确定，中性BOM以PBOM为基础，扩展相关信息后形成中性BOM。 　　2.4 实物BOM 　　目前尚无实做BOM数据来验证最初BOM数据模型。 　　2.5 维护BOM 　　发动机出厂后的外场状态管理、维护维修等服务阶段的数据将以维护BOM为基础，由售后服务的人员根据其服务业务过程在MRO系统中维护，维护BOM管理还未与BOM前几个阶段的业务流程紧密的衔接。 3 企业对BOM管理需求 　　如果企业能够对BOM实施集中规划管理，基于EBOM集中进行统一转化、快速变形设计及多视图管理，再造/优化后的业务流程能快速实现，由于各种变更引起的信息处理效率会更加高效。实施BOM的集中统一管理，各生产厂不需再在MES系统中维护一套BOM数据，而是通过接口从BOM管理系统中同步获取实时更新。 4 BOM集成分析 　　企业内经过多年的信息化建设，已有了相当的BOM数据和一定的BOM管理基础。BOM管理总体路线图如下。 图3 BOM集成路线 　　路线①为近年在该企业进行的PDM与各生产厂BOM数据集成路线，主要集成了物料和工艺路线。每个生产厂都在自己的MES系统中单独手工创建一套BOM，并定期同从PDM获取的物料进行比对，从而决定工艺路线的维护。 　　路线②为该企业早期进行的ERP与各个生产厂间的数据集成。未进行BOM集成，而是根据各生产厂特点，进行数据散片化集成。 　　路线③④为PDM与EKRM系统的BOM集成 　　路线⑤⑥为该企业MDC(制造数据中心)已完成研究的集成。 　　图中，该企业的BOM管理基本是以PDM为基准出发，哪里需要就进行哪里的集成，多年以来逐步形成了目前的BOM管理格局。 　　如果企业对BOM实施集中规划管理，能更好的基于EBOM集中进行统一转化、快速变形设计及多视图管理，再造/优化后的业务流程能快速实现，由于各种变更引起的信息处理效率会更加高效。实现了BOM的集中统一管理，各生产厂不需再在MES系统中维护一套BOM数据，而是通过接口从BOM管理系统中同步获取实时更新。 5 BOM集中管理方式的选择 　　结合该企业现状，我们提出两种管理方式： 　　第一种方式：所有BOM在PDM中进行统一管理。 　　从管理角度看，这些BOM可以在PDM系统中进行管理，那么企业在实施PDM的时候，是否考虑把三种BOM全部放在PDM系统中进行管理。 　　当然，进行了统一后，不是所有的数据全部在PDM系统中管理，部分属性必须在ERP、MES中管理的，统一的标准是：通过PDM的BOM增加一些ERP的属性以及更改一些物料的生产类型（采购件、虚拟件、外协件的转化），可以将BOM用于生产。统一的目的是在与ERP集成时候变得容易，同时也解决PDM系统管理多个BOM的复杂性以及管理上存在的困难。 　　第二种方式：企业依托某一技术平台全新开发适合本企业的企业级统一BOM管理系统。 　　1）基于Enovia的Single的BOM管理 　　ENOVIA的BOM解决方案实现了对企业全业务价值链的管控，对BOM的管理涵盖了整个产品生命周期过程。 　　2）基于Windchill的BOM管理 　　对于产品信息的管理，有效的支持企业研发流程以及其他前端（面向客户）后端（面向企业内部协同）的流程，从时间范围上覆盖从市场创意到售后退出服务的全生命周期，从职能部门范围上覆盖研发、市场、销售、采购、预测、检测、制造、服务、质量以及成本的全矩阵的职能组织，从技术学科上要覆盖机械结构、电子电气、软件开发、技术资料等产品所涉及的全面的技术组成。 　　3）基于Teamcenter的BOM管理 　　Teamcenter的BOM管理使企业在整个产品生命周期中有效地管理BOM和产品配置、实现可重复的数字化验证、开放的和专业化的BOM管理。开放性和专业化的BOM管理方法使得企业管理系统实现无缝集成，共享产品信息，获得与合作伙伴及供应商的更大范围内价值链的同步。 结束语…