01高速发展期的企业更需要体系化 高端装备制造业是指生产制造高技术、高附加值的先进工业设施设备的行业。这个行业包含的面比较广，航空航天装备、交通装备、工程装备、制造装备等等都属于这个行业。 今天谈论这个行业的特殊意义在于，随着国家战略以及国际环境的变化，国内部分高端装备制造业处于高速发展的阶段，即所谓“风口”。一个行业处于不同的阶段，所需的“内功”是不同的，处于低缓期时，研发、制造、销售都可以“从容”应付，但处于高速发展阶段，体系化的问题便会加倍地折磨企业。 举个例子，笔者最近接触过不少装备制造企业。在行业内最为迫切的诉求不在研发，也不在生产制造，而是在营销上。期望能够有一种更为出色的、“在线”的方式与市场交流，把自身产品向市场与客户推出，并与客户进行高效的需求对接，这是行业普遍力图达成之事。面对这个诉求，笔者难免会给企业泼一盆冷水：这个问题表面上是营销端的困扰，但底层是整个产品策划、产品研发、供应链的困扰。如果只是在营销端将目前销售资源的定义模式搬到线上根本无济于事，而很多企业的案例也证明了这一点。   现在，让我们把目光投回这个行业，从更广阔的维度探讨一下这个行业的一些特质。 一、高端装备制造业的产品复杂度比较高。就零件数量而言，单个产品的组件可能从几百件到上百万件不等。此外，与以标准化大规模生产为特征的汽车产业相比，这个行业的产品在自制件比例上更高，这便意味着其产品工艺不仅多样而且更加复杂。 二、随着装备级别的提升，其定制化特征越明显。高端装备制造业往往围绕单个客户项目展开交付，而非仅仅简单响应和处理客户订单。这种业务特性带来两个重要后果：第一，产品变型多。在产品研发层面，即便企业缺乏对产品的长远规划，也不会在面对客户订单时茫然无措，反而会基于一定的产品基础去实现。此类产品可以被视为基型产品。基于基型产品，考虑不同客户需求，衍生出不同零部件、模块变型，最终形成多样的产品变型（产品组合），这样的模式，即便是在缺乏正向产品策划、正向开发体系的装备制造业企业，也会随着经验的积累而逐渐形成。第二，生产批量小，意味着每一个产品变型不会大批量生产。 三、即便同属装备制造业，生产制造不同的装备差异也存在较大差异。各公司根据其独特性，会有各自的关注焦点，比如在飞机制造业种，对各种认证的严格要求以及极高的安全性与质量标准，促使每架飞机的生产都必须有详尽的资料追溯。而在芯片制造设备领域，则可能要求对之前生产过的某台设备以完全复制的模式进行再生产（Exactly Copy）。再看能源装备行业，向客户提供的往往不是单一产品，而是一套相同或者不同层级的产品组合，即一套定制的客户场景解决方案等。这些行业的特异性要求企业必须制定具有针对性的应对策略。 这种高复杂性、高附加价值、高度定制化的产品，若缺乏强大的体系化支持，企业是很难高速发展的。     02提升体系化水平的“捷径”：BOM 我们需要意识到，当一个企业每年只生产几台、几十台装备时，尽管单台产品极为复杂，很多问题仍可以勉强应对。然而，当市场需求达到每年千台甚至万台时，情况将发生质的变化。过去在极小生产批量下运营的企业，对”量“的感触不深，很难体会到当产量增加后，全价值链各部门之间的协同与协调将变得异常复杂。企业面临的不仅仅是技术挑战，更包含重大的管理问题。而管理的提升，无疑要靠更好的体系化才能实现。体系化的核心，简单来说，就是让价值链上成千上万的人知道此时此刻他们各自应该干什么、怎么干。 那么，如何提升企业体系化水平？很多企业在尝试引入集成产品开发模式（IPD,Integrated Product Development）、集成供应链模式（ISC,Integrated Supply Chain）等。这些都没有错，但绝大多数情况下效果有限，如同隔靴搔痒。并非这些模式不好或者过时，而是有很多因素使得国内的企业总是在做一些“买椟还珠”的事情。流程改变易，文化改变难，流程运行所必须的基础建设同样困难。咨询公司或许能与企业共同绘制出“完美”的流程图，但由于上述原因，这些流程往往长期停留在“流程图”上，与实际业务运作脱节。 文化改变并非一蹴而就，本文暂不做重点展开讨论。我们要探讨的是流程运行所必需的基础建设。而这个基础建设究竟是什么？正是能够精准反应企业产品特点的一整套产品数据组织方式，其核心便是BOM。 为什么说一整套优秀的产品数据组织形式和体系化的BOM管理机制是高效流程能够运行的关键基础呢？以企业在实施集成产品开发变革为例，其中一个关键环节便是市场规划与产品开发流程的交互。这种交互如何实现？显然，它必须建立在对产品的有效定义之上。如果缺少对产品在各个业务领域中的统一定义，那么相关流程将永远停留在理论层面，难以落实。这也是我们之前讨论的，许多企业在产品研发与市场营销衔接上遇到的难题。相反，如果企业能够对产品进行高效、统一的定义，并在此基础上审视市场策划、市场营销与产品开发、生产制造之间的关系，明确各业务部门的职责，那么整个流程将变得简单、易于操作。 再举一个更具体的例子：企业在引入IPD流程时，常会听到顾问强调“产品开发不是研发一家的事，其他业务也要尽早介入产品开发过程中来”。像DFx、并行工程等理念，尽管都是老掉牙的，却对企业极具价值。然而，国内许多制造业企业发现这些理念难以落地，实施效果不佳，问题出在哪里呢？其核心在于缺乏高质量的BOM来支撑这些工作的有效展开。没有高质量的BOM作为基础，即使流程定义得再完美，其他业务领域的早期参与也只会导致挫败感，从而加深了企业文化中对早期参与的抵触情绪。 单纯的业务咨询往往容易被企业“买椟还珠”，其根本原因也于此：由于咨询顾问和客户都不能清晰意识到这种基础层面的问题，导致客户常以行业特点、企业特色、产品特性为由，选择性地采纳咨询顾问的建议和方案。而选择的结果往往是去其精华（即那些虽不适合当前企业特点但具有前瞻性的建议），取其糟粕（即那些对企业现状改变较小、易于被接受的方案，而非对整个价值链最有价值的建议）。因此，一场本应轰轰烈烈、踌躇满志的业务变革，最终往往仅收获的一堆不痛不痒的培训，以及一堆纸上谈兵的PPT方案，未能实质性地推动企业的发展和进步。 汽车行业过去十多年摸爬滚打的经验也验证了这一论断：一旦企业成功建立这套基础，它能够自然而然地推动产品开发和供应链运营中许多优秀实践的实施，而这些实践的成功落地又会潜移默化地影响并改善企业文化。因此，将焦点放在BOM管理上，无疑提纲挈领地抓住了体系化建设的核心，这不失为装备制造业特别是高端装备制造业提升体系化水平的一条“捷径”。     03BOM有那么可怕吗？ 笔者曾受一位高科技装备制造企业的总裁之邀，探讨他们遇到的BOM困境。会面之时，他直接开门见山：“我很焦虑！”不仅仅是语言语气，那种写在脸上的焦虑情绪更是让我印象深刻。 在另一家能源装备制造业企业，面对公司的几百名员工，我直言不讳地说：当前，装备制造行业所面临的BOM问题，与十至十五年前汽车行业的困境颇为相似，那时的汽车行业尚未找到明确的解决路径，其痛苦、茫然之状正是今天装备制造行业的样子。 总结说来，装备制造行业普遍存在以下痛点：   市场与研发的对接低效、出错率高 在装备制造行业内，销售、售前顾问或者客户拿着纸质的产品手册核对参数，对着Excel表格核对模块是普遍的工作模式。即便近些年有些企业开发了专门的产品配置器供销售和客户在前端选择产品，但本质还是这些Excel表格内容的线上化，没有本质差别。这样做的问题在于：第一，参数、模块是不能完整有效定义客户需求的。参数无法全面体现产品功能，模块则只是企业内部实现产品的具体方式，一般情况下也不应该由销售、客户来选择。第二，研发结果不能及时反馈到前端，二者很难同步，因而出错率极高。第三，客户需求转化成客户项目直接的产品数据代价高。   BOM数据组织效率低 在产品开发的全过程，绝大多数阶段都是单一产品组织BOM模式，BOM构建费时费力，数据冗余度高，且变更效率低，严重影响产品开发的整体流程。   研发与制造的矛盾难以协调 高端装备制造业产品复杂、工艺复杂，导致产品结构和工艺结构都相当复杂。在BOM上到底体现产品结构还是工艺结构，始终是上下游业务争论不休且无法解决的问题。由于BOM层级缺乏合理设计，花费很多人力去搭建维护的BOM对价值链上的各个应用部门都是将就凑合的“鸡肋”。同时，客户项目制造BOM转化效率低，严重的甚至影响到交付进度。   BOM流转困难，效率低 BOM形态多，面向各个业务点搭建，缺乏系统考虑。结构各自为政，BOM贯通困难。直接后果是BOM在不同阶段基于不同形态重复维护相同的内容。当变更发生时，各个环节都要拿着变更单手工重复更改数据，导致部分企业的设计工程师大部分时间花在修改这些数据上。   变更管控差，致使BOM质量低 装备制造企业的变更数量繁多，且大多数企业只在变更流程上做文章，而缺乏在变更发生时对产品数据层面的实质管控，流程与数据脱节。同时，变更往往延伸到安装现场、客户调试现场，变更链条长且缺乏有效的闭环控制手段。其直接后果是BOM数据质量低、可用性差，可追溯性差。每一台设备难以高效准确地追溯到每一个零部件的状态。这给客户的后续订单以及维修服务带来了极大麻烦。   BOM应用受限大，对重要业务支撑少 BOM 产生的时点往往过晚，不能支持产品开发早期阶段的工作，包括前期成本评估、先期寻源定点计划、产能规划等工作。对于定制化行业，长周期零件备货是一个大问题，备货不及时会导致交付问题，而备货错误会导致大量资金浪费，在产品开发的全生命周期中，尤其是早期阶段，BOM往往难以为这一关键业务提供足够的支持。成本财务是另一个老大难问题，BOM难以为项目前期的概算、项目启动时的预算、项目过程中的核算以及项目交付时的决算这“四算”提供进行评估、核对的统一的成本结构。   IT系统层面的痛点 缺乏全价值链视野、管理理念的商业软件包对于全价值链BOM管理的局限性以及难于深度定制对于行业/企业的适应性都使得系统对BOM管理的支持严重不足。数据的断层、系统的断层互为因果，导致上下游业务衔接不起来。    …

医院改造项目成本控制难点 （一）数量多且金额小 医院的改造项目不同于新建项目，通常每个项目的金额相对较小，但数量众多且随时产生。这就导致单个项目的成本控制可能不被重视，但累积起来却可能对整体预算产生显著影响。因此，如何在大量的小额项目中保持成本控制的一致性和有效性是一个挑战。 （二）改造内容繁杂 医院改造项目尽管单个项目的金额不大，但改造内容可能涵盖多个方面，例如一个房间布局的变更，就会涉及装饰装修工程、电气改造工程、通风空调工程、给排水工程、医疗气体工程、屏蔽防护工程等，麻雀虽小五脏俱全。这就要求项目管理人员对每个项目都有深入的了解，并能够准确评估所需成本和资源。 由于医院的行业特殊性，医院改造项目通常需要满足特定的医疗需求和流程，这使得项目往往具有定制化特点。然而，成本控制通常依赖于标准化和规模化，定制化需求与标准化成本控制之间存在矛盾，增加了成本控制的难度。 （三）时间要求紧迫 医院改造项目通常是为了解决医院在运营过程中随时产生的医疗需求或者突发事件，往往没有计划性，同时需要在满足医疗行为正常进行的同时完成改造项目，这类改造项目通常难度大，成本构成复杂，为项目管理的成本控制工作增加了难度。 （四）成本控制体系不完善 医院改造项目数量众多，尤其小型项目改造项目的金额相对较小，可能导致相关人员对成本控制的重视程度不足，成本控制工作的执行力度不够，同时为医院服务的施工企业不一，材料进货渠道各异，可能存在一定价格差异，如果医院没有关注各类材料价格，进行精细化管理，很容易积少成多，影响成本控制的效果。 （五）成本控制与项目质量的平衡 医疗环境的安全是医疗行为安全的重要保障，医院改造项目相较于其他行业的工程改造项目，对质量安全的要求更高，医院的正常运行容不得一次失误，哪怕一次小小的断电都可能危及患者的生命安全，所以医院改造项目在追求成本控制的同时，必须确保项目的质量和安全性。如何在保证项目质量的前提下实现成本控制，是医院改造项目面临的重要挑战。 医院修缮改造项目成本管控措施及应用要点 （一）医院修缮改造项目成本管控措施 1强化成本管理意识 解决预算管理中存在的问题时，需强化预算管理意识， 让医院成本管理的每一位员工由被动变为主动，主动思考如何提高成本管理，降低成本，落实到每一个节点，从根源上解决问题。为提升预算管理意识，需从以下几方面出发： （1）认识到预算管理与医院经济效益之间的关系，预算管理的最终目的是提升医院经济效益，所以，要求医院全体员工有提升预算管理的意识，为预算管理工作的开展与实施提供保障； （2）要具有全局意识，预算管理是对整个项目工程的估算，在预算编制与管理期间涉及的部门众多，所以，要求不同部门认识到预算管理的重要性，并能参与到预算管理工作中，形成多方合力，共同管理的局面。 2健全预算体系 基于当前政府单位发布的清单计价规范、计量规范、定额消耗量标准、政府指导价等，结合企业自身改造工程的特点，编制适用于企业自身的企业清单库。 （1）建立常用材料价格库，以年度为周期，统筹分析医院 1000 多项改造工程中常用的材料，确定常用材料库，以政府发布指导价，施工单位的报价、审计审定的材料价格、市场询价，并结合企业自身的特点，以此为基础，确定常用材料的价格。实现材料价格库的雏形 ； （2）保证定额的公正性。为保证定额的公正性，要求有编制 资质的第三方开展定额编制工作。定额编制期间会涉及众多知识与技术，为保证定额编制的有效性，需要积极组织编制小组，小组成员需从医院、施工单位、设计单位、咨询单位选择合适的工作人员，共同为预算定额标准的确定提供支持； （3）调查编制定额。作为事业型单位，遵守国家、政府颁布的各项规范规定、调理是企业定额编制的保障，准确、可靠、完善的年度数据资料是企业定额编制的基础。通过对年度修缮改造资料的全面调查分析，为工程预算定额的编制提供可靠支持。需做好新周期内数据的收集与整理，并对资料进行认证分析研究，检验定额的准确性、实用性，及时的补充新增项目，删减淘汰项目，动态化管理定额库，保证定额的适用性、完备性。 3完善成本管理制度 成本管理制度对成本控制能起到事半功倍的效果。对于建设单位来说，完善的成本管理制度包括成本管理组织体系、成本管理职责、成本监控制度、目标成本管理、立项环节的成本控制、规划设计环节的成本控制、招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、工程材料及设备管理、竣工交付环节的成本控制以及工程结算管理等。[1]系统完善的成本管理制度把成本造价管理理念贯彻并落实到了项目具体的各个环节和工作中，使得医院各处室的管理分工明确，职责清晰，精细化管理落实到实处，为医院的成本管理提供可靠支持。 全面成本管理制度的建立与完善需做好下面几项工作： （1）加强成本管理培训。医院要做好人员培训工作，让全员认识到成本管理的重要性，并树立成本管理理念。 （2）避免形式化。全面预算编制工作的开展，需要各相关处室共同完善，确保成本管理过程的有效性。 （3） 建立健全有效的成本考核方法。医院需建立成本考核办法，确保医院全体员工都能认识到成本管理工作的重要性。 （4）完善信息系统。医院为做好全面成本管理，需建立全面成本管理系统，在信息技术的应用下，不断提升数据分析的精准性与可靠性，避免由于人工填写与计算产生的误差与错误。同时也能通过信息系统的应用加强医院各部门之间的沟通与联系，为实现全员参与提供可靠支持。 4做好成本管理有效落实 为确保成本管理在医院的有效实施，企业清单库要从实际出发，落实到实处，做好下面几项工作： （1）做好企业清单库的普及与宣传工作。在医院项目开展期间，项目各个阶段的成本会涉及众多的子项目与环节，只有充分让参与人员认识到企业清单库的实用性，让非专业人员可以依据清单库快速的计算出项目成本，才会得以推广普及。 （2）完善清单库预警体系。工程预算管理工作具有专业性与复杂性的特征，关系到工程建设全过程。为确保清单库工的有效性，发挥其作用，需完善预警体系，减少在使用期间出现的问题。一旦发生偏离市场的情况，要及时进行处理并调整； （3）企业清单库动态化管理。在成本管理中企业清单库的动态化管理是十分重要的工作，要求医院结合实际情况制订相关的动态管理方案，实施动态管理。在企业清单动态管理过程中纳入动态因素，为企业清单库改善提供可靠支持，并能形成科学的、系统的动态管理体系，确保企业清单库的精准性。 （二）成本管控措施的应用要点 1重视事前成本控制  事前成本控制主要是在设计阶段，它是成本控制的关键与重点。医院常用工程改造清单库的建立，可以很大程度上处理这一问题。改造工程具有量大性、突发性。此外也具有重复性，这也决定了常用工程改造清单库的实用性。改造工程内容很大程度上可以直接在模块化的清单中直接选用，大大缩短了成本估算的时间，缩短了方案确认的时间，为领导决策提供有力的依据。从而实现了成本的节约。 2招投标及合同阶段的成本控制 在整个项目实施过程中，成本控制最为关键的工作在招投标阶段。招标工作应遵守法律法规的规定，按照公平、公开、公正的原则，对招投标阶段的各个环节和要素都要进行细致谨慎的分析，并编制招标文件。[2]此环节中，招标文件中招标控制价及招标清单编制的准确性、编制的时效性受到造价咨询企业业务水平的制约。企业清单库的建立可以有效的缩短招标控制价的编制时间、编制准确性。 建设单位进行严格的招标 、 评标和谈判，确定最优中标单位 ，企业清单库的建立可以有效的避免施工单位投标报价中存在的不平衡报价，避免后期不平衡报价引起的纠纷。在合同签订的过程中， 对合同中涉及到的费用条款如工期、合同计价模式、违约处理和价款中的人工、 材料和机械费用的调差方法以及合同价款的支付方式需明确清楚，可以将企业清单库作为调整的基础加入价格调整调款中，有效的控制施工过程中出现的变更、洽商、签证等的成本 。 3严格把控现场签证管理 一个项目的实际成本超出目标成本…

公司在公司实施PLM项目时，针对BOM定义方案时，提出了设计BOM与生产BOM必须一致的要求，并且反馈目前企业在运行的BOM就是设计工程师在定义产品BOM的基础上，工艺工程师添加工艺辅料等内容后，就可完成生产BOM的转换，并集成到ERP进行使用，并且顾问一再强调，这是已经和工艺的高层领导汇报过，负责的领导也承认的方案。对于这种做法，我是嗤之以鼻的，因为在这里不管有无意或者有意，至少以下几点，埋了众多很快就会引爆的雷。 目前的BOM构建是面向物料采购需求，而不是设计或工艺，不支持协同 企业的3D设计与AutoCAD出图几乎没有任何关系，AutoCAD也仅仅驱动很少部分BOM结构的构建，大部分结构虽然也考虑了工艺装配的需求，但大量的仍旧是按照采购需求进行BOM定义的，例如将分布在不同系统、功能的结构件汇合成组件，将硬件汇合成组件，紧固件、线材和端子也几乎采用打包的方式进行构建BOM的，因为面向采购时，属于不同品类和采购人员执行；生产BOM可以按照这个BOM定义，这样才能最小化BOM编辑工作量，毕竟线下做的工序领料BOM才是真正指导生产领料和配送的 在项目目标中，定义了CAD集成驱动生成BOM的需求，有基于3D设计结果转换3D工程图，规避再转换编辑AutoCAD图纸导致的繁琐工作量的问题；若是按照目前的BOM现状不改动的情况，就无法实现CAD集成 缺失对BOM数据的分析，没去了解形成BOM现状的缘由——把现状当成未来的目标，没有分析若基于现状可能对其他业务目标的影响，其实也就是封闭了很多可行改善的可能性 针对复杂产品很难做到同一BOM结构既满足设计又满足生产需 我们也都知道，BOM结构是不同管理需求和数据的体现，所以在行业中才有需求BOM、设计BOM、工艺BOM、服务BOM、成本BOM等，不同的BOM站在不同的视角审视产品，肯定是维护了差异化的数据；目前除了简单的小产品，或者模块化高度成熟的3C产品类可以做到部分BOM结构融合外，对于复杂产品行业几乎没有融合的案例(过去我参与的项目没有，我询问了很多朋友也都不认可这种方案)，否则也就不会出现这么多视图的BOM，难道是因为这些企业太笨？包括汽车、航空航天的企业 设计BOM的视角是系统、功能、模块和分工协同，生产BOM的视角是装配过程和节拍，两个专业的人员对BOM的需求天然存在冲突 我们的产品又相对比较复杂，大型产品BOM行超过15000，普通产品的BOM行也在1500+，在目前管理成熟度很低的情况下，设计和工艺会针对BOM结构达成一致意见，说明这个BOM结构既不满足设计，也不满足生产，而是双方妥协的一种畸形产物，大量线下的冗余的工作被当在这个BOM之后，实施的顾问不愿意去翻开罢了 随着规范化和协同的增加，必然会增加设计部门与工艺部门的冲突 随着规范化和协同的增加，必然会增加设计部门与工艺部门的冲突 随着前端对设计方法的改进，例如导入Top-Down设计方法，采用CAD工具驱动生成BOM结构，设计BOM必然会逐步向设计BOM的本质回归，那么就会逐步打破这种平衡，不改变就无法改进设计方法，改进就会影响到目前BOM满足采购领料需求的出发点 同样的目前工厂也导入了MOM，在MOM端定义支撑运行的数据有巨大的维护工作量；若工艺提升工艺数据定义的效率，则也必然会细化对生产BOM和工艺数据的管理，生产BOM也会逐步回归到生产BOM的本质 以前是单一工厂，目前仅本地就存在多工厂，又存在国内和国外工厂；不确定生产产能的调整，节拍平衡，生产模式调整都会影响到生产BOM的结构，但若这些仅影响到生产BOM调整的变更需求都要设计工程师变更，设计工程师肯定不会同意这种模式，那么未来肯定就会产生大量的跨部门冲突 虽然导入了结构化工艺和工序BOM的需求，但采用了无结构约束的模式管理组件分配 这个理解相对抽象，理解这个事情时，需要想一下这样的一个场景：编辑一个组件的装配工艺过程中，定义每一个工序配送物料清单时，你是希望从一个完整的整机上去寻找满足工序装配使用物料时，还是希望从当前组件下应该装配的物料中进行选择和组合；再具体一点，汽车上组装一个车门的不同工序领料，你是希望从一个整车的1000个物料中选择满足车门的50个物料适应工序，还是希望仅从车门下的50个物料中进行工序组合，这个效率差异是很大的 好的BOM搭建即使设计面向视角与工艺视角不一样，但总会在一定层级考虑协同，但不好的BOM规划，是无法适应这种协同的 PLM、ERP等IT系统都有结构组成约束的工序物料定义逻辑，但应该也可以定义不按照逻辑定义的能力；以前在企业咨询和实施工艺项目时，都会引导企业对BOM结构进行规范，减轻后续工序BOM编辑的压力，基本不会取消对BOM结构的约束；因为一旦取消了，不仅不利于企业去梳理并推广正式的BOM，而且导致PLM和ERP都以一种非正常的业务模式运行，最后，这种是会大大增加工作量的，可能导致根本无法运行(2011年就在某工程机械头部企业实施过，仅完成试运行，无法推广) 那么回归到正题，这里所说的BOM管理的三种成熟度该如何定义呢？不同的划分维度可能有不同的结果，只是当时在和领导沟通时，我想起来三种，参考王国维大师的三重境界而已。 L0：企业缺少唯一的BOM数据源 这种企业要么是作坊类企业，当然对于部分初创企业也存在这种场景，当然对于部分已经有小规模的企业也存在，但可预见的是内耗非常大的，浪费非常严重的，这种不作为本篇文章说明内容 L1：设计与生产BOM结构一致，但面向采购和领料 当企业经历了缺失BOM数据的痛之后，就开始决定定义BOM数据支撑物料采购、领料的需求，甚至是BOM成本核算的需求，那么处于此阶段成熟度的企业会怎么考虑呢？因为此时企业的设计和工艺管理成熟度很低，标准化也很低，因此BOM定义过程大概率和产品设计过程是分离的，因此很容易形成的一种思路就是下游需要什么，我就提供什么？例如在BOM中将所有的外购件形成一个汇总的组件，或者按照采购的要求将处于不同安装过程的组件合并，都属于这种表现 企业的工艺能力也比较弱，也无法考虑按组件(模块)下单，物料配送等，或者即使逐步有这种需求，但因为缺少源头数据输入，只能通过线下的方式，依靠人海战术来维护这种信息，即根据领料单的信息，评估需要将物料送到什么工位 此时的BOM在产品管理的作用非常微弱，或者就是承担了进销存等最基础信息的纽带，可以看出既没有设计的意图传递，也无工艺过程的承载；背后隐藏的大量工作是工程师通过CAD工具完成设计后，需要统计汇总物料的需求，然后按照一定的逻辑搭建BOM，工艺人员接收到BOM后，因无法或者不具备能力修改BOM，所以只能线下再定义工位的物料需求 目前公司就处于这种成熟度，所以顾问提出的蓝图是BOM一致的蓝图，难听话就是我也不想改善提升你，就先把你锁在这种状态下，让我先实施完项目脱身，后面发现问题了，你再掏钱我再改，一锁一开都是项目，何乐而不为？ L2：BOM开始考虑设计和工艺需求，但差异增大 为什么说企业不要强制设计BOM和生产BOM结构一致呢？就像我走在熙熙攘攘的路上捡到100元，这是幸运但不能祈求每天都在路上捡到钱；上下游不同协作部门BOM真的一致要么是产品简单，要么是允许产品在很低的管理成熟度存在，一旦设计精细化或者工艺精细化，就会出现设计和工艺的面向不同需求的差异，两个部门对BOM的需求就产生冲突 例如企业开始导入Top-Down设计时(这是非常基础的产品设计方法改善)，此时定义设计BOM就会面向设计的系统、功能和接口考虑架构，虽然不排除在定义时考虑工艺的需求和采购需求，但企业定义架构能同时考虑到多部门是很难的，包括规则难和推动难两方面——要么强大的顶层力量，要么足够痛有跨部门的凝聚力 例如企业若实施MES/MOM，或者其他改善工艺过程，仓储配料，或者最简单的MRP运算，更别说APS等功能或系统时，为拉通仓库、物流、工艺现场的业务和数据，必然对工艺提出更高要求，在设计BOM无法快速转换成为满足工艺生产BOM/BOP的情况下，那么工艺也必须投入更多人力来维护数据，例如在我们公司，实施了一个MOM，招聘了一大堆数据定义专员——数据专员只能适应前期模式，一旦进一步细化需求，就必须IE或工艺工程师深入参与 企业都想做大做强，因此在设计路径和演进渠道时，必须考虑向后发展的通道，而不是自己堵死自己的路；我也参与过很多工艺咨询和实施项目，在定义pBOM/mBOM架构时，都默认与产品BOM是不一致的情况下进行方案策划和实现，把BOM结构一致当作一种特殊场景；因为不一致的场景都能实现协同和管理，那么一致就是易如反掌，反之则不成立 L3：BOM中融入DFMA并开始跨部门协同 当跨部门团队在各自领域管理细化到一定程度，都会足够的痛，就会有坐下来沟通改善的需求，这是企业导入DFMA的契机 在跨部门协同时，首先要打破的就是面向采购的BOM定义——这不是说采购的需求不重要，而是优先级不一样；我在企业中遇到一种情况，产品中的液压系统，包括液压泵、阀、蓄能装置等都是采购一家公司，切换时也必须成套切换，这对于工艺装配分为多工位或车间，但对于采购却希望达成一个组件包；若是我们优选考虑采购需求，可能对于设计的架构定义就会混乱，工艺也必须各种拆分处理；但是若考虑设计和工艺需求建立BOM协同时，通过成套标识等解决方案，很容易解决采购的需求，并且定义采购回来物料是拆包入库还是成套入库 在面向DFMA的协同设计时，不是要求企业在设计时定义的产品结构BOM必须满足工艺的装配过程，而是在策划设计BOM结构时，必须考虑工艺的装配需求，将在相同工序/工位/工步安装的物料尽可能放在同一设计组件中(实体或者虚拟物料)，建立一定的设计工艺协同分离面，提升效率 那些年在企业辅导产品架构设计和XBOM协同时(BOM主线)，我都建议企业建立生命周期模块团队，团队的运作机制是设计先按照系统、子系统、功能、任务分工和重用度对产品进行结构分解，分解后工艺团队第一个参与评估是否满足工艺工序纬度的使用需求(即设计定义的一个组件，在工艺使用时避免再次拆分)，仅设计和工艺都达成一致意见后，才邀请更多部门进行评审，这也是控制模块划分变量，最快实现收敛的一种操作实践吧 我在过去的多篇文章中都说明了针对协作场景下模块划分的需求，针对BOM如何融入DFMA并提升协同和重用，可参考飞机行业的构型管理，或者InCOSE的MBSE等规范对产品的定义

  本文介绍了基于MBSE的装备体系需求论证系统的论证流程，并提供了基于SysML建模实现，为装备体系建设提供快速、可靠的决策依据。 当前有很多成熟的MBSE方法可供使用，但现有的方法对于解决现实问题过于抽象。本文基于装备体系需求论证的特点和三领域建模方法（问题域、方案域、实现域），探讨了装备体系需求分析的方法及内容，介绍了基于MBSE的装备体系需求论证系统的论证流程，并提供了基于SysML建模实现，为装备体系建设提供快速、可靠的决策依据。 1概述 “装备体系需求论证系统”是用于装备体系建设需求论证的信息化系统。该系统从装备体系的使命任务开始，逐层对装备体系的作战环境、行为、结构、参数等进行可视化分析验证，得到装备体系遂行使命任务所需要的装备参数指标，并生成装备体系方案。之后进行方案权衡分析，从而为装备体系建设提供快速、可靠的决策依据。 需求论证在体系装备全寿命周期管理中的定位如图1所示，需求论证过程通过导入使命任务，并通过场景进行需求分析，最终得到装备体系及装备需求规范，从而指导后续装备优化或研发设计。 2论证流程 本系统描述体系设计流程中的各项活动，如图2所示，将体系设计流程分为相互依赖、反复迭代和递归的流程构成：明确利益相关方需求，装备体系需求分析、方案设计、方案权衡。最终产生一个满足利益相关方期望的经过确认的需求及设计方案。 图1装备需求论证系统定位 图2装备体系设计流程活动 3装备体系需求论证Profile包 为了让建模工作与业务更好地融合在一起，可通过Profile拓展模型元素类型和属性。Profile是一种特殊类型的包，可以拓展建模工具的基本功能，包含了为特定的领域和目的定制的模型元素的构造型包。Profile被定义为独立的模块，可将其内置于建模模板中，从而实现按需加载。也就是说，当启动或打开项目时，只加载该项目中使用的Profile。 根据企业自身产品特点自定义符合当前产品研制特点的Profile，是促进MBSE建模过程实现真正意义上的本地化的重要内容。在此列举装备体系在需求论证过程中通过Profile包拓展的一些模型元素类型。 3.1拓展需求类型 装备体系需求论证系统，在原始需求的基础上拓展了需求类型，以表达需求所处的分析阶段及其所属的对象模块。该系统拓展的需求类型包含相关方关注点、使命、任务、装备体系需求、装备需求、子系统需求、组件需求。如图3所示，用户可根据其论证需求修改需求类型。 图3需求Stereotypes 3.2结构分层 在进行装备体系需求论证过程中，可能会涉及不同层级的业务对象，如环境中的对象、装备对象、子系统、组件等，可定制不同类型的Block代表模块所属结构层级，如图4所示。 图4模块对象Stereotypes 3.3技术性能测量TMs 技术性能测量（TMs）是建立在期望和需求基础上的度量，通过跟踪和评估TMs来确定整个装备体系的有效性。这些度量包含效能测量指标（MoEs）、性能测量指标（MoPs）和技术性能指标（TPMs）。 MoEs是在指定的条件下，在预定的操作环境中，与所评估的任务目标的实现密切相关的成功操作措施。MoEs来源于任务目标，作为企业块的值属性被量化和捕获，MoEs追溯到原始的任务目标。 MoPs是表征与系统操作相关的物理或功能属性的度量，提供了对特定系统性能的洞察能力。MoPs来源于企业级MoE，并捕获为系统块的值属性，通过约束块和参数图来实现MoPs的推导。这提供了MoPs和MoEs之间的可追溯性，并支持对MoPs的性能分析，以预测是否将满足MoEs。MoPs还可以追溯到系统模型中捕获的系统需求。 TPMs是对系统元素属性的度量，用于确定系统元素满足指定的技术要求的程度。系统级的过程步骤在子系统级重复，以获得TPMs。这些TPMs可以追溯到MoPs和子系统需求，与描述MoPs的方式相同。 装备体系需求论证系统定义了新的属性及需求类型表征与装备体系指标相关的需求及属性，如图5所示。在此基础上可以开发新的功能实现参数指标分析、分解及追溯等，从而实现基于MBSE的产品指标分析与分解。 图5技术性能测量（TMs）Stereotypes 4系统功能 装备体系需求论证系统根据装备体系研发特点及研制流程，开发了MBSE落地的工具集，即在建模工具基础上，根据当前产品设计流程及设计人员设计习惯，开发符合装备体系论证过程的功能模块，如图6所示。 ●使命任务编辑模块 装备体系的使命任务是装备体系需求论证最原始的输入，是下一步任务剖面分析的基础。决定了装备体系在确定的环境中应该提供的服务或具备的能力。该模块对装备体系的使命任务进行管理，包括使命任务的编辑、可视化显示。 ●作战环境及任务剖面分析模块 针对每项作战任务，枚举该任务的作战环境（包括其使能系统）、作战对象、作战活动，生成相应的模块（block）、用例（use-case）等，并显示在用例图中，论证人员基于该用例图进行场景分析，分析出装备体系完成每项作战任务所应具备的功能以及与外部存在的交互，从而创建装备体系的外部交互及接口。 图6装备体系需求论证系统组成 ●接口生成引擎 模块接口与功能及结构息息相关，在系统建模过程中，常常需要创建模块接口。依据任务剖面及体系功能分析，得到体系接口，分析体系的外部交互。创建体系的外部接口及适配的交换数据，体系的外部接口在方案设计时可分配给具体装备。接口生成引擎只需输入接口名称、选择接口类型，便可帮助快速批量创建模块接口。 ●参数创建引擎 在装备体系功能分析及参数指标分析分解的过程中，常常需要创建参数表征装备的属性值。参数创建引擎可维护系统参数值并实现参数值的批量创建，输入模块值属性名称，选择值类型，即可生成模块值属性。 ●需求生成引擎 基于功能分析，创建实现此功能所需要的能力需求，针对每项能力需求，创建该能力需求所对应的性能指标需求。这些需求是之后构建装备体系实现时选择现有装备或者开发研制新装备的依据。 ●装备体系方案设计模块 通过任务剖面分析，得到体系完成作战任务所需的完整功能，将功能分配给装备，可得到为了完成使命任务所需要的装备列表。在该阶段此装备架构表达的是一种逻辑架构，在物理实现过程中可能会选择现有装备或设计研发新的装备，即每个装备都有可能存在多个物理装备可供选择，装备体系在物理实现阶段可构建多个备选设计方案。系统多方案快速设计工具可根据物理装备与逻辑装备模块的关系，自动根据每个装备的实现模块创建多个装备体系方案配置模块，实现装备体系多方案快速设计，以供后续实现系统多方案权衡，从而选择出最优的物理装备体系方案。 ●方案权衡分析模块 对装备体系方案设计模块中生成的多个方案进行参数分析，根据模型中装备体系MoEs追溯关系及指标的权重进行多方案权衡。本模块首先将各个方案的物理参数导出到表格中；接着根据不同方案的物理参数结果及权衡分析因子，对多个方案进行打分。该功能模块为客户选择方案提供基于数据的决策依据。 ●装备体系需求报告自动生成模块 系统工程应用在当前阶段没有办法完全脱离文档，有时需要相关文档进行评审和批准。可借助建模工具输出报告功能导出模型相关信息，输出报告内容取决于报告模板，报告模板功能构建在Velocity引擎之上，提供所见即所得报告的报告向导，可根据用户现有报告定制开发系统建模活动中所使用的报告模板。 5结论 装备体系需求论证是一个漫长的、反复迭代的过程，装备体系需求论证系统从装备体系使命任务开始，逐层对装备体系的作战环境、行为、结构、参数等进行可视化分析验证，最终让装备体系概念演化形成一个总体性能优化，满足全寿命周期使用要求的装备体系实现方案。装备体系需求论证系统可为装备体系建设提供快速、可靠的决策依据。

在制造企业转型升级过程中，信息化建设有不可或缺的三驾马车：PLM、ERP、MES，实现三个平台的互联互通，达到平台整合、业务整合、数据整合，是制造企业的核心目标。本文将以  产品研发管理平台为例，介绍如何实现PLM与ERP、MES的集成，促进企业智能转型。 1.主流制造企业信息化三驾马车 随着新形势下国家对制造业的深度改革，近年来越来越多的装备制造企业决心从“中国制造”迈向 “中国智造”。要实现智能制造的目标，制造企业需要实现从智能研发、智能产品、智能装备、智能产线、智能车间、智能工厂、智能物流、智能服务到智能管理、智能决策等各个环节。     信息化平台，作为实现以上各环节乃至智能制造的重要支撑，已在国内众多的企业得到广泛的应用。“产品生命周期管理（PLM）”、“企业资源计划（ERP）”和“制造执行系统（MES）”是主流企业信息化建设中不可或缺的三驾马车，它们完全涵盖了从项目招投标、商务合同、订单处理、研发设计、工艺规划到生产制造、产品交付、运维服务、报废回收等诸多环节，帮助企业最终实现产品可视化、数据结构化等整个业务运营的全面数字化，为逐步迈向智能化夯实基础。 同时它们在企业日常业务运营中，也分别扮演着不同的角色，承担着不同的分工。   以上三驾马车中，实际运营过程涉及的内容各有相关的交互和重叠，同时也是相辅相成的关系。      2.制造企业如何驾驭三驾马车快速前行 信息化平台的建设有别于日常的工具软件，三分理念七分实践、十二分的努力推行，除了基础功能应用以外更多的需要与管理模式相结合，因地制宜，同时不同的企业业务模式、经营方式以及面向的客户群体等各不相同，笔者结合实际的工作经验，对于制造企业在实施PLM、ERP、MES等信息化平台的先后顺序和集成方式等方面做一些简单的分享。 2.1 PDM/PLM集成ERP 伴随着制造行业的快速变化，以ERP为代表的管理信息系统已经在企业的生产经营活动中起到了重要的作用，也让很多的企业认识到了ERP系统的重要性，笔者走访过近百家的制造企业，其中有百分之六十的公司已经应用了ERP系统，究其上系统的原因时，大部分的公司主要是考虑到了与财务相关的一系列问题。 但是随着ERP系统的深度应用及企业模式的变化，当ERP系统涉及到生产管理时，PLM系统的推广应用就显现出了其迫切性与重要性；因为ERP中除了财务数据外，更多的数据还包括了进销存数据、产品BOM及订单数据等，追根溯源所有产品相关的数据都来自于研发与设计。 PLM系统最擅长的领域即围绕产品研发与设计开展的一系列活动的记录及其流程的管理，最终输出的数据在确保正确的基础上，还可便捷地实现与企业其他系统之间的协同，比如ERP系统、MES系统等。 实践证明，如果企业以自主研发设计产品为主，而且已经实施了ERP系统，那么要想更好地发挥ERP的作用并进一步深度应用的话，尽早的PLM系统规划与实施就成了当务之急。同时，万丈高楼平地起，如果数据源头还没有梳理和规范化，还无法实现单一数据源贯穿整个企业流程，就迫不及待地为了所谓的数字化工厂实施MES系统，那么可能会造成所投资的系统给企业带来的回报不是那么令人满意，后续MES系统再想深入优化应用就会因为源头业务数据不关联、不唯一而出现瓶颈，甚至会造成业务累赘、为企业信息化造成挫败感。 2.2 PDM/PLM集成MES、ERP三车互通 众多制造企业信息化建设过程中，预期目标都希望能够实现PDM/PLM系统、ERP系统、MES系统等三个平台的互联互通，达到平台整合、业务整合、数据整合。实施单一数据源的目的，是通过三驾马车协作运行，将市场、研发设计、生产管理、销售、产品交付等各个环节纳入到系统中执行，实现运营全过程的数字化、可视化、透明化、规范化。但是三个系统的部署过程、建设顺序、实施方法都各有不同。 笔者结合多年的实际工作经验，建议企业在实际的信息化建设过程中，不要盲目的跟风，必须清楚自己公司当前是什么情况，到底当务之急需要解决什么和哪些问题？不能片面地追求概念上的过程自动化和想象的下游系统所预期的效率。 如果要三驾马车快速前行，首先要从源头抓起，实现企业最基础的产品数字化（包含数字化设计、数字化管理、数字化质检、数字化工艺、数字化制造、无纸化车间、数字化服务等环节），理清、理顺企业内部的业务流、数据流、生产事件流，通过PLM系统贯穿数据流程管理、通过ERP系统贯穿业务流程管理、通过MES系统贯穿产品生产交付流程事件管理，最终实现三流合一。 综合目前市面上现有的信息化供应商、现有的技术手段，单纯从技术角度，各个系统之间的集成已经非常的简单（笔者会基于  产品创新研发平台，在下文中讲述技术环节集成实现的步骤），更多的阻碍还停留在业务过程的梳理、管理方式的转变及管理模式的贴合。 如果企业在信息系统建设的过程中，首先梳理清楚内部的数据流、业务流、生产事件流，那么在推行三大系统（PLM、ERP、MES）的时候，此过程将会变得更加符合实际，系统的落地成功效率将能够得到大大的提升，从而也就不会被“上系统也是死，不上系统等死”的传言而左右，做出准确、及时的决策。  3.研发管理平台介绍 研发管理平台涵盖了数字化设计（CAD）、数字化仿真（Simulation）、数字化工艺（CAPP/Composer）、数字化质检（Inspection）、数字化制造（CAM）、数字化车间（MBD）、数字化服务（Visualize）、数字化管理（PLM）以及大数据搜索平台等领域，并具有功能易用性、行业专业性、解决方案完整性等特性。 数字化解决方案最大的特点就是灵活，基于装备制造企业业务发展的不同阶段，企业可模块化进行选配，根据不同的实际情况、不同发展阶段进行部署和使用，从最初的数字化设计延伸到企业数字化研发平台、大数据搜索平台，都提供专业的模块配置，以下针对以具体的方案特点做出阐述。 通过PLM平台为需要设计的产品建立设计项目，并且定义项目组成员的工作权限； 利用产品概念设计软件（CAD/CAE）确定产品的工作原理和基本设计参数（TOP-DOWN）； 利用三维设计软件（CAD）进行产品详细三维结构设计。在设计的同时，产品数据管理系统可以自动将CAD设计电子图档归档，并跟踪产品设计结构的变化过程； 进行产品三维结构设计的同时，运用分析仿真软件（CAE）对产品工作性能进行模拟访真，发现设计缺陷。根据分析仿真结果，用三维设计软件对产品设计结构进行修改。重复上述仿真、找错、修改的过程，不断对产品设计结构进行优化，直至达到相应的设计要求； 在设计和修改过程完成时，产品数据管理系统已经在项目数据库中建立了完整的产品结构信息并已经将所有CAD设计电子图档和其它相关设计文档归档； 利用产品数据管理系统自动统计汇总产品的物料清单； 用设计完成的产品三维模型快速生成满足生产需要的工程图纸； 利用CAPP来完成工艺文件； 如果配备数控加工设备，利用自动数控编程软件CAM模块，根据零件三维模型生成数控代码，对代码进行数控加工仿真，验证其正确性； 利用可视化的动态装配说明来指导车间作业； 产品定型后，利用产品数据管理系统将产品的设计信息、CAD设计电子图档和其它相关设计文档作为项目的一个完整版本加以锁定和保存。     4.研发管理平台与ERP、MES集成实例 4.1 研发管理平台集成ERP 谈论到研发管理平台PLM集成ERP系统时，首先考虑的就是到底要集成那些数据，具体的业务是什么，但是国内众多制造企业，由于业务模式不同、管理方式不同、实施的ERP系统不同、ERP应用的程度不同，所以集成的内容也各不相同。所集成的内容包含有集成物料编码、BOM、库存信息、订单信息、客户信息、售后服务信息等，但是毋庸置疑，终究  产品研发管理平台PLM是数据的源头，只有源头得到了充分的管理和梳理，后续的业务才能够顺畅和水到渠成。  产品PLM 集成ERP的接口方式目前主要有XML中间文件、SQL中间表、Web Service服务三种方式，可以进行灵活的选择。 以下以自动化行业客户为案例详细阐述集成的相关的内容： 产品研发管理平台PLM 与ERP物料编码集成 自动化行业，最典型的业务模式即小批量、多品种、个性化定制要求高、交期短，那么  产品研发管理平台必须要担当的一个重要角色即保证数据能够快速、关联、及时、准确、唯一、顺畅的下发到相关的人员手中；实现并确保“单一数据源”。   产品研发管理平台编码管理模块，支持以下两种模式的集成： 第一种模式，集成已有的物料编码规则，并进行优化改进；实施应用PLM平台之前，已经应用ERP系统，同时公司内部物料编码已实现全部统一，ERP系统中存在大批量的物料编码，但是主要通过人工在ERP系统中领取物料编码，物料编码领取后于图纸的关联通过手工完成。…

导读：集成产品开发IPD是一种管理思想、模式和方法。它是以用户为导向，通过合理的资源分配、过程管理等因素调整来达到提升企业研发管理水平目的。 前言 IPD（Integrated Product Development，集成产品研发）是近年来国内外制造业倍受关注的一种全新的研发管理模式。通过IPD可建立基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品研发作为一项投资来管理，能有效管理产品开发，达到加快市场反应速度，减少开发成本，提高产品稳定性、可生产性、可维护性。 国外企业中最先应用并将IPD流程成功集成到企业自身研发管理平台的是IBM公司，1992年IBM遭受到自成立以来最大的危机，由于公司战略管理的失误，其销售收入、盈利均出现下滑并出现高额的亏损，市场地位受到动摇。这时，IBM在新任CEO路易斯·郭士纳的带领下进行了企业再造变革，在研发内部率先应用了IPD，从流程与产品两个维度的重构，实现开发周期的缩短、开发成本的下降，为客户提供更满意的产品服务，最终大大提升了IBM的产品竞争力。此后波音、三星、飞利浦等知名跨国企业也相继引入了集成产品开发（IPD）的方法。 国内最先应用IPD的是华为，华为在1999年引入了IBM咨询公司的IPD，同时也导入了PLM系统，结合自身公司需求进行二次开发整合，开发了适合企业自身发展与需求的PLM系统。IPD是一种管理思想、模式和方法，转化到企业内部就是一个流程体系，随着信息技术的发展，早期实施IPD方法论的企业，导入IT化手段来实现流程体系的IT固化，实现了流程与IT系统的有机结合。从一开始与产品数据系统（PDM）的结合以产品数据管理为主的模式，到当前以PLM（产品生命周期管理）的管理模式，都不同程度体现了IPD方法论的科学性、系统性。 对IPD模式的实施不是一个全盘照搬的过程，需要根据各个公司的业务模式的差异进行调整，但是流程核心的部分不变，整个理论框架、流程框架必须遵循，同时在深刻掌握了其理论精髓的前提下，对流程进行定制开发。 1 IPD流程框架 集成产品开发IPD是一种管理思想、模式和方法。它是以用户为导向，通过合理的资源分配、过程管理等因素调整来达到提升企业研发管理水平目的。企业在面临危机之下导入集成产品开发的方法论，结合公司实际业务情况再进行IT化，这将给公司产品开发带来质的变化。 IPD在应用过程中，主要着重于以下几方面的改进： （1）产品研发资源的集中调配与合理分配。 （2）着重过程的管理，从项目的创建到关闭（全生命周期）管控。 （3）人员的管理：不仅是信息与过程的管理，对参与项目的人员也要求进行管理，确保影响因素处于可控范围内。 （4）信息流的互联互通，将跨部门的信息从流程上、制度上确保畅通，减少沟通成本的浪费，提升沟通效率。 （5）将业务全流程通过专业归纳，划分为产品规划、技术规划、技术研究、产品开发四个子项流程，在明确边界的同时，设定清晰的主流程路线，拉通各子项。 三大基本业务框架与四大研发流程框架如图1所示。 1.1三大基本业务框架 1）市场管理 市场管理主要是从客户需求、投资决策分析、市场等因素来评审产品的必要性与影响性。 ●客户需求分析 一个良好市场管理就是要确保客户的需求被精准的分析与把握，确保项目的结果符合客户需求并最终取得较好的市场效益，IPD强调在前端就要通过工具与方法对客户的需求进行分析，并将分析结果运用于决策中。 ●投资决策分析 企业资源是有限的，资源如何有效精准的投放，才能确保企业获得较高的ROI尤为重要。为此IPD要求企业要对产品是否投入进行明确的组合式的投资评价，通过多维度如动静态的分析，最终再给出确定的产品投资决策，以此提升投资有效性，减少无谓的投入或产品的开发。 图1 IPD框架与流程 2）流程重组 IPD的流程重组主要是通过跨部门团队的构建、结构化流程和项目与管理管理，三个方面来确保项目的实施。 ●跨部门团队 IPD的跨部门团队，主要分为两类：一是属于决策类型的集成产品管理团队，二是属于执行类型的产品开发团队。两者都可以由跨部门的成员如财务、开发、制造、销售等部门人员组成，两者职责与工作内容不同。集成产品管理团队更多是由决策层人员构成，其职责是对项目的立项、实施进行评价，并对项目的资源投入进行评审与管理，简单的说就是决定项目是否开展、是否中止与是否立项。而产品开发团队是由执行层人员构成，主要是负责项目的具体实施工作，确保项目按期保质的输出成果。 ●结构化流程 IPD的产品开发流程划分成六个阶段：创建、计划、实施、评价、发布、生命周期管理。每一个节点在完成后进入下一点阶段前，都要经过评审，每个评审均要有明确的评审标准，只有通过了评审标准，才可以进入下一阶段。IPD也是以此来确保项目的质量。 ●项目及管道管理 项目管理由管理团队依据项目计划，对项目实施中的每一个活动环节进行管理，确保计划的执行，同时也在执行过程中不断对照活动与计划差异，必要时对原定计划进行调整，但通常最终的交付承诺是不能进行调整的，只能调整非核心的细节部分，这一整个管理过程主要是由产品开发团队来完成。 管道管理是指多项目并行的管理，主要是对资源的匹配、项目优先顺序的管理，确保多项目能有效运行。 3）产品重组 产品重组是IPD提高开发效率重要手段，它主要是异步开发和共用基础模块（CBB）构成。 ●异步开发（并行工程） 异步开发主要是将原有的顺序式开发，改变为纵向断开划分层次或模块的方式，让每模块都可以独立由不同的团队甚至不同地点的团队并行开发完成，在时间上也无需等待（如图2）。从而减少等待时间与因上游模块开发的延迟引发的后继模块延迟的连锁反应。这个思想的运用大大减少了项目延误的风险，而实施这个开发方式的前提是项目的各层次或各模块的拆分与共用，所以基础模块的共用性就尤为重要了。 ●共用基础模块 共用基础模块（CBB）也叫模块通用化与共用化，它是指通过事先的接口（规格）标准化设计，使得一个模块与部件能在不同产品甚至跨产品平台共用。由于一般企业不可能只开发一个产品，那么在产品开发的积累过程中，随着企业的发展越久，产品部件的积累量将越大，开发的复杂度也越高，开发效率越低，而且相同功能模块的开发重复工作量也越大。共用基础模块理论的问世，可以让企业通过事先的规划，设计标准接口（规范），相同功能的模块只需设计一个，通过标准的接口可以随意的组装到不同的产品，由此一来，产品开发的效率自然能得到显著提升，而后端的制造、售后等复杂度也因此大大下降，整体产品品质、市场竞争力也能同步提升。 图2异步开发 1.2四大研发流程框架 1）产品规划 产品规划是运用严格、规范的工具、流程、方法，对消费者需求趋势、市场趋势、技术趋势进行系统的收集、分析、总结、提炼，创建适应当下的产品平台及市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行筛选，并对这些细分市场进行投资的优先级排序，匹配现有的资源并制定对应的业务方案和资源配套方案。 2）技术规划 技术规划是依据公司的总体战略，产品规划对未来的技术需求、消费者对未来技术的需求、竞争对手的技术对比、行业技术趋势、潜在的技术需求以及跨行业的技术融合等多个维度的输入来制定公司总体技术战略和目标。 3）技术研究 技术研究是确保技术战略实施的关键环节，技术研究通过对技术树、技术领域、技术点的构建，确保技术货架完整性以及技术的沉淀，通过对技术点的课题调研、技术可行性的验证、技术通用性的验证、技术可靠性的验证来确保技术研究成果能顺利向产品开发项目转化，减少在产品开发项目阶段因为技术成熟度不够而造成对产品上市、产品营销、产品推广的影响。 4）产品开发 产品是企业现金流和利润的主要来源，产品开发强调基于市场的需求、消费者的需求、平台共享，产品开发对市场和财务负责。打造完整的产品开发流程、体系、工具、方法，对企业的战略实现至关重要，产品开发的模式既要做到统一内部的流程、能产生规模、可批量生产、不同产品可复制重用，又要做到可以满足客户个性化的需求。 2 PLM平台实施及过程分析 PLM系统即研发管理平台是一个以流程管理、数据管理、支撑管理为一体的复杂IT管理系统，对研发流程（含技术规划、技术研究、产品规划、产品开发四大领域）、研发工具（规划、开发、测试工具等）、产品物料主数据、基础数据等进行全面的横向、纵向整合、再造。…

有一家软件公司老板，退掉了办公室，员工从50人减少到20人，所有人居家办公……看起来像极了经营不善、濒临倒闭？然而事实恰恰相反，公司很健康，净利润同比增长了60%。 而这家公司之所以有这种操作，主要是因为公司去年开始用上了AI、低代码等先进生产力工具，大幅提升了开发效率。老总也因此“大彻大悟”，不再追究虚假繁荣，砍掉了不赚钱的项目，缩减冗余人员，把公司越做越小，让经营越来越健康。现在有这种想法的老板越来越多，今天就和大家聊聊这一现象背后的底层逻辑。 企业加速“M型分化” 1、什么是M型分化？ M型分化这一说法，其实是“套用”了日本学者大前研一提出的“M型社会”的概念。后者原本是指社会结构由传统的金字塔型向M型转变。在这种结构中，中产阶层不再是社会的主体，他们无法跃迁至上层，只能滑向社会的底层，和上层人群分占社会的两端。 而所谓的企业“M型分化”，表达的也是类似的道理，大型企业和小型企业占据两端，而中型公司则面临被边缘化的风险。因此，这类企业未来面临的选择也非常清楚：要么通过整合资源、扩大规模变成平台；要么“瘦身减负”，成为具有独特竞争力的“新个体”。 2、什么是“新个体”？ 工程学上有个著名的康威定律“设计系统的架构，受制于产生这些设计的组织的沟通结构。”听上去有点拗口，翻译并引申一下就是，企业通常会设计类似于自身团队的沟通结构和产品架构。再直白点说，产品必然是其（生产者）组织沟通结构的缩影，有什么样的组织（生产者），就有什么样的产品。这一定律经常被用来证明团队组织的变化是合理的，随着时代的变化，企业的团队、文化和组织结构等，都要做相应的转型。今天，我们已然进入AI时代，什么才是最适配的组织结构？答案也许是“新个体”。 所谓的“新个体”，是指那些拥有稀缺才能、能够满足特定垂直群体需求的个人或小团队。他们通常在某一领域具有深厚的专业知识和技能。在新时代、在AI技术的加持下，这些新个体也许越来越容易实现创造力和商业价值上的“以小博大”。 OpenAI创始人奥特曼在和Reddit联合创始人对谈中曾说：“在我和科技行业首席执行官的小群群聊中，我们曾打赌说，今年就会出现一家市值10亿美元的个人公司。如果没有人工智能的助力，这简直是天方夜谭，但现在它正逐步变成现实。”K哥自己就被这样的超级个体“震撼”过。几个月前，我被拉进一个叫做“清北交复规划”群，该群主要是为有志于清北复交这些顶级名校的学生，做长期、全方位规划。认购这样的服务，付费要近百万。而这个团队的全职人员只有三人，年收入却能高达几千万。 还有我们常见的一些心理辅导、减脂训练的团队和机构，也是用极小的规模，通过提供定制化、专业化的服务，满足不同用户的需求，从而形成了自身独特的竞争优势，在市场中获取丰厚回报。“新个体”模式，才刚刚开始，后面我们也许会看到更多“单人独角兽”，或盈利超过上市公司的小团队。 3、为什么“新个体”崛起？ 1）低增长、微利时代，企业对降本增效的渴求 先说一个现象，目前但凡谈商业聊创业，为啥言必称“供应链”？所谓供应链无非是指货源或者组成商品服务的一些核心要素。这三个字之所以成为高频热词，某种程度上反映的是当前低增长、微利时代下，企业面临的经营压力和生存焦虑。但靠死控供应链获取生存空间和竞争优势，毕竟是有限度的，当大家都靠“压榨”供应链生存时，是不是又成了零和博弈？因此，企业想更深入的降本增效，必须向自身的组织结构“开刀”，灵活、专业、高效，能够以更低的成本提供更高质量服务的“新个体模式”，恰恰符合社会的需求，也正是企业渴望实现的效果。 2）年轻人对“职业自由”的渴望 都说现在的年轻人想整顿职场，错！他们才没兴趣“整顿”别人，他们只是不想被别人过多的束缚和干预。很显然，在AI时代成为超级个体，更适合他们。随着AI技术的不断赋能，远程办公、高效协同具备了更好的现实基础，图文、影音、编码、几乎我们能想象到的任何领域，AI都可以成为很好的助理或帮手，更为广大年轻人化身数字游民，创造了有利条件。 3）新生产力出现：借助AI，一个人就是一支团队 在传统的工作环境中，一个项目或任务，往往需要多个人协作完成，每个人负责不同的部分。但在AI的帮助下，一个人就能够完成原本需要团队合作的工作。举个例子，一个内容创作者，可以使用AI工具来进行市场研究、生成内容创意、编辑和校对文章；一个独立软件开发者，可以利用AI代码助手来提高编码效率，AI测试工具来进行软件测试，以及AI市场分析工具来制定营销策略。 AI俨然已经成为一种新生产力，它弱化（甚至忽略）了传统生产力所必备的劳动力、资本、土地等关键要素，以智能化生产的方式极大地提高了工作效率，降低了创业门槛，让“新个体”能够以更低的成本，提供更优质的产品或服务。 AI时代，颠覆企业组织模式 在AI时代，企业组织模式正经历一场前所未有的颠覆。一些传统的组织结构和管理理论在智能技术的冲击下变得支离破碎、力不从心。另一方面，AI的介入，又为困扰企业发展的传统Bug和“死局”，提供了新的破解思路，创造了新的可能性。 1、破解组织“帕金森定律”难题 1）什么是“帕金森定律”？ 帕金森定律，描述了这样一种现象：组织结构越庞大，其效率往往越低下。员工数量的增加并不总是带来生产力的提升，反而可能导致决策迟缓和资源浪费。更糟糕的是，不称职的领导往往会招聘比自己能力更低的员工，以保护自己的地位，从而形成一个低效率的恶性循环。帕金森定律又被称为大公司病，虽然被很多企业家、管理者诟病，但却成了企业发展过程中难以治愈的“顽疾”。 2）AI Agent，帮助企业挤水分； 当历史走进AI时代，机构臃肿，职责不清晰，沟通不畅，多头管理的“企业帕金森”有了新的解决方案——AI Agent。AI Agent不会摸鱼、不会低效、没有层级。它们能够以极高的效率执行任务，而且能够7×24小时不间断工作，无需休息，不会请假，也不受情绪波动的影响。AI Agent的出现，利用技术的力量，帮助企业挤掉组织中的水分，有效提升了企业的整体效率和活力，有助于企业实现更加健康地发展和运营。 2、“彼得原理”失效 1）什么是“彼得原理”？ 彼得原理的核心观点是：在层级组织中，员工总是会被晋升到他们能力所不能胜任的职位，从而导致组织效率的下降。这种现象在传统组织中极其普遍，但在AI时代，这一原理正逐渐失效。 2）AI实现认知平权、技术平权 在以前，由于教育背景、工作经验等因素的不同，很容易造成人与人之间巨大的认知差异。但随着AI技术的发展,许多复杂的认知能力正逐步被AI所取代或辅助,为每个人提供了获取知识和技能的新途径，比如,普通人可以通过智能语音助手就能获得语言、法律等方面的知识和信息。 从某个角度看，AI的发展客观上起到了认知平权的效果。让每个人都能以较低的成本获得高质量的知识和服务,缩小了人与人之间的认知差距，拥有参与更公平竞争的可能。 过去,掌握某些专业技能需要长期的学习和训练,这导致了人与人之间的技能差距悬殊。但现在,AI也在快速弥平这种差距，大幅降低了很多行业的技能门槛。比如,一个中学生完全可以利用AI绘画工具,创作出专业水准的插画作品。没念过计算机专业的人，也能掌握基本的编程技能。这种”技术平权”，使得每个人都能不受先天条件的限制，有更多的机会发挥自己的潜能，展现自己的才华。 AI时代，如何破局？ 1、清零思维，拥抱AI 在AI的浪潮中，思维固化是最大的敌人。许多企业领导者，仍然固守着传统的思维方式，对AI缺乏了解，甚至存在抵触情绪。这会让他们失去向AI借力的机会，甚至会因此错失宝贵的发展机遇。 相反，企业家要有清零思维，要积极主动地接纳和拥抱AI技术。大家必须认识到，AI不是可有可无、哗众取宠的“奇技淫巧”，而是当今世界的重要驱动力，要学会利用AI，提高工作中的AI含量，让新技术为企业赋能，只有这样企业才能与时俱进，拥有更大的发展优势。 2、刷新战略，AI为先 进入AI时代，企业制定战略规划，必须要考虑AI因素，甚至要围绕AI、以A为先制定战略。 过去，企业的战略制定，往往是以传统的业务模式和市场环境为出发点，但在今天，企业家必须把AI技术的应用和影响，作为制定战略的首要因素。K哥曾听一位金融行业的大佬提到，他们在制定未来5年的战略规划时,重点评估的就是AI在未来的客户服务、风险管控、决策支持等方面带来的变化和革新，并以此为基础来重塑整个业务流程和经营模式。金融行业可是最保守的行业，他们都在为AI未雨绸缪了，其他行业呢？ 企业家们还要明白，AI技术的发展和应用往往需要较长的时间周期，在制定战略时,不能局限于短期的业绩指标,而是要以更长远的视野来规划。这也就意味着公司要在企业文化、组织结构、人才培养、技术研发等方面进行系统、全面的布局，要有足够的信念和定力，才会迎来最终的收获和回报。 3、躬身入局，引领模式创新； 1）支持现有业务叠加AI 企业家要“下沉”到公司业务流程和价值链当中，找到可以应用AI进行技术改进和优化的环节，通过叠加AI技术，让企业降本增效创新。 2）要关注跨界创新 这意味着企业家要有突破传统行业边界、寻找与AI技术结合的意识和前瞻性，通过AI技术与既有行业的跨界创新，开拓新的商业模式和市场空间。 3）鼓励企业发掘更多应用场景 AI技术不仅可以用于提高生产效率和优化管理决策，还可以用于开发更多的业务场景和全新的商业价值。企业家需要鼓励技术专家与业务团队合作，共同探索和发掘AI技术的潜在应用场景，并通过实验和试错，不断迭代和改进。 未来已来，AI大模型改变的是世界，也是未来；造成分化的不只是企业，也是我们每个人。在时代浪潮的裹挟下，个人喜好与否，已经不重要，重要的是如何从现在开始布局，拥抱变化，让自己能在未来的社会中，向上跃迁，而不是向下沉沦。这是一个值得深思的“大问题”。

学习一个新领域、一套新方法。 有一个很重要的点就是：要了解行业概念。 你比如说抖音上就有流量、引流、私域等等这些关键词。 任何行业都一样，到网上搜索关于这个领域的关键词。 关键概念一般也就几十个，通过这种方式可以让你了解该领域的各种情况。 学习 IPD 也是一样的。 它就像是一种新的语种，里面有很多概念和英文缩写词。 了解这些内容是你进行下一步的基础。 比如说： 概念一：基于市场的创新 IPD 不仅仅是一套开发体系，更准确来说是一套运营体系。 比如说开公司这件事： 你会说怎么去运营公司，但绝不会说怎么去开发公司。 运营的特点是我要基于市场、基于机会点去做事情。 之后还要抓住机会点，给公司带来利润，获得持续增长。 而开发仅仅代表了一种自娱自乐。 自己感觉这个产品很好，我要去做，也不管有没有需求。 那怎么会长久呢？ 因此 IPD 把正确定义市场需求、产品概念作为流程的第一步。 一开始就把事情做正确。 并且在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制定计划。 另外再多说一点，IPD的价值点主要体现在： 减少产品开发浪费； 缩短新产品的上市时间； 提高产品开发效能； 提高新产品的盈利比。 换句话说，IPD 的目标是实现产品开发的准、好、快、低： 准：开发满足细分市场客户需求的产品； 好：在产品开发过程中构建质量优势。 快：向市场快速提供成功的产品； 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。 概念二：结构化流程 端到端的流程、结构化流程都是 IPD 中常用的两个概念。 端到端是指从客户需求到客户满意。 实现从客户中来到客户中去的一个闭环逻辑。 而结构化则指的是符合一定逻辑约束的状态。 简单来说就是在产品开发过程中： 在什么时间； 由什么角色； 做哪些事情。 对这些都做了明确的规定。 以产品设计过程为例，越往后端结构化程度越高： 前期注重创意，以发散思维为主，当然也是在一定的结构化约束之下去做的； 后期的生产制造环节，结构化程度最高，产线需要完全按照约定的规则生产，比如怎么打螺丝、怎么焊接，都是提前约束好的。 产品开发过程属于中间态，必须成为结构合理，定义清楚的流程： 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体； 定义清楚：每项工作都应清楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。…

数字化勘察设计是利用参数化设计、交互式协同设计、生成式设计、数字化仿真设计等数字技术进行的设计创作，实现对工程项目物理及其功能特性数字化表达的设计活动，是智能建造的关键技术领域之一。 推广应用数字化勘察设计，有利于支撑工程项目全生命周期各参与方之间的信息共享，支持对工程环境、能耗、经济、质量、安全等方面的分析、检查与模拟，实现工程项目的虚拟建造和精细化管理，充分发挥勘察设计的先导、纽带和引领作用。 数字化勘察设计关键技术主要包括BIM、智能设计、数据采集等技术。要实现高水平的智能建造，必须以BIM为数据载体，采用正向设计方法，充分利用数字化技术推进建筑、结构、给水排水、暖通、电气、装饰装修等多专业集成设计，促进设计、生产、施工一体化，实现工程项目设计成果的数字化交付，以及项目全专业、各参与方之间数据的高效传递和共享。   国外数字化勘察设计关键技术研发应用情况分析 ▌1. 技术研发情况 BIM技术方面，目前国际主流BIM软件均来自发达国家，如美国欧特克、美国奔特力、德国内梅切克和图软、法国达索等，同时Rhino、Maya等参数化设计工具已能够进行跨专业协同设计。 智能设计方面，部分企业结合人工智能技术研发了一系列智能设计软件，如西班牙Smartscapes Studio公司研发的生成式住宅设计工具ARCHITEChTURES可以引入设计标准和要求，由Al自动生成设计方案，设计师可以在图纸上进行简单的划线、拖拽等操作，完成细部的修改设计。 加拿大Aumenta公司的电气管道智能设计软件主要用于管道深化设计，可以自动生成多个电气管道排布方案，并且列出每种方案的成本，点击对应的方案，就可以生成三维模型，当建筑方案发生变化的时候，也可以一键生成新的管道排布方案。 ▌2. 技术应用情况 BIM技术在发达国家工程建设领域的应用已经相当成熟。 根据美国咨询机构McGrawHil的调研，2007年美国工程建设行业使用BIM技术的比例为28%，到2009年增长至49%，2012年达到71%，之后一直维持在较高水平。 英国研究机构National Buiiding Speciication的统计数据显示，到2020年，英国有73%的从业人员在使用BIM技术，这一数字是2011年的近6倍。 BIM技术在新加坡的应用虽在2010年才起步，但自2015年以来，新加坡建设局要求建筑面积大于5000平方米的项目都必须提交BIM模型，BIM在建筑工程中的应用率达80%以上。 国内数字化勘察设计关键技术研发应用情况分析 ▌1. 技术研发情况 国内数字化勘察设计软件依然面临着严重的“缺魂少擎”问题，国外软件以其强大的分析计算能力、复杂的模型处理能力牢牢占据市场。调研显示，71.78%的受访人员选择AutoCAD为主要使用的CAD几何制图软件，超过50%的受访人员主要使用Autodesk Revit、Civil3D等国外BIM建模软件。 中国建筑科学研究院、广联达科技股份有限公司、中设数字技术有限公司、广州中望龙腾软件股份有限公司等国内企业积极开展数字化勘察设计软件的技术攻关，研发了自主创新BIM软件等技术，可以基本满足房建、轨道交通、市政道路等工程项目的建模需求，涵盖节能分析、结构分析、工程量计算等不同业务场景，建模深度基本满足设计阶段应用要求，数据可传递至施工阶段进行工程量计算、施工图深化和施工管理。 虽然自主创新BIM软件技术研发取得了很大进展，但仍然存在异形构件建模效率不高、对跨企业、跨软件产品的一模多用支持性不好等问题。但因BIM技术在大型复杂项目中的应用价值和需求要远大于简单造型的普通建筑，这又增加了自主创新BIM软件拓展市场的难度，亟须通过加强技术研发，提升软件性能，增强市场竞争力。 为此，“十四五”国家重点研发计划部署了“支持非线性几何特征建模的建筑信息模型（BIM）平台软件”等项目，进一步提升自主创新BIM图形引擎在复杂造型场景的建模效率。 ▌2. 技术应用情况 近年来，各地以推广BIM技术为抓手，积极推广数字化勘察设计。 例如，重庆市要求从2021年起，主城区政府投资项目、2万平方米以上的单体公共建筑项目、装配式建筑项目在设计、施工阶段均应采用BIM技术，并通过BIM项目管理平台提交BIM模型，全面推广BIM技术。 深圳市开发了采用IFC通用格式的BIM报建系统，对国内外软件厂商的BIM模型数据进行统一信息转换，实现数据的互联互通，有力支撑基于BIM的工程建设项目消防设计审查、施工许可和竣工联合验收。 广州市立法明确BIM法律地位，在《广州市数字经济促进条例》中明确与法定工程技术图纸信息一致的BIM可以用于项目审批，与图纸一并进行监管，为BIM技术推广应用提供法律保障。 万科集团采用人工智能技术辅助审查施工图，研发了“万翼AI审图”系统，已支持820条国家标准和79条万科企业标准的智能审查，覆盖建筑、结构、给排水、暖通、电气五大专业，实现批量自动审查，并在重庆万科四季花城试点项目中应用，单张图纸审查时间平均5.9分钟，准确率达到90%以上。 数字化勘察设计技术典型应用场景分析 ▌1. 工程项目勘察作业 勘察外业数据采集。基于互联网、物联网和物联感知设备，建立从物联感知、数据采集、无线传输的外业数据采集系统，通过手机端APP自动采集测量定位、钻探和静探施工作业数据，并将原始资料、关键节点图像拍照等实时传输至系统，保障数据采集质量。 土工试验管理。采用物联网技术对土样逐个赋码，关联样品采集过程中的地质特征、取样钻孔深度、取样人和样品类型以及试验过程中的收样、试验方法、试验环境和试验结果等内容，避免样品混淆和丢失，提高数据质量和工作效率。 岩土工程设计分析。基于无人机倾斜摄影、三维激光点云扫描、BIM等技术，创建岩土工程信息模型，用于场地环境仿真分析、地下管线及构筑物分析、地质条件分析、岩土工程设计及优化等，作为项目选址和地基基础设计的参考依据。 ▌2. 方案设计和优化 设计方案论证和优化。利用三维建模软件开展建筑物场地环境分析、设计方案比选、建筑性能化分析、工程造价估算等工作，从适用、经济、绿色、美观等方面进行比较论证，为建设方选择最优设计方案提供支撑。 多专业一体化协同设计建模。建筑、结构、给排水、暖通空调、电气设备、消防等多专业基于统一的BIM模型进行协同设计，避免专业内部及专业之间由于沟通不畅导致的“错、漏、碰、缺”等问题发生，提升跨专业的设计效率和质量。 设计方案碰撞检查。发挥BIM三维可视化强的优势，对设计方案细节进行碰撞检查，解决空间关系冲突，优化净空和管线排布方案，降低识图误差，减少在施工阶段可能存在的错误和返工。 设计方案虚拟仿真漫游。基于各阶段BIM数据，利用软件平台提供的漫游、动画功能，通过漫游路线制作建筑物内外部虚拟动画，便于设计方案决策人员直观感受建筑物三维空间，辅助设计评审、优化设计方案，提高与业主的沟通效率。 ▌3. 工程项目专项设计 建筑结构设计与分析。利用结构计算分析软件，开展建筑结构建模、荷载输入、计算参数设置、设计验算、施工图绘制等工作，辅助设计师对结构设计方案进行验证和优化。 建筑机电管线设计。利用机电管线设计软件，进行机电管线的水力负荷、消防等计算，模拟相关工况，辅助设计师对水、暖、电等专项设计方案进行验证和优化。 装配式建筑结构设计。在设计模型的基础上，通过装配式建筑深化软件，对加工深化所需的构件进行自动优化、配模、编号、出图，并生成生产加工清单，为装配式建筑构件设计、生产和现场装配提供支撑。 装配化装修设计。利用装修设计软件，自动绘制室内平面布局方案、效果图、施工图、物料清单等，并进行实时三维渲染，为设计师和用户选择最优装修设计方案提供支撑。 ▌4. 建筑性能模拟分析 日照模拟分析。利用日照分析软件，在考虑周边建筑环境的情况下，模拟分析建筑室内自然采光效果，并根据模拟结果优化建筑场地、内部空间布局或门窗位置尺寸，并通过设置导光管、反光板等辅助措施，支撑设计师制定最优设计方案，提升建筑自然采光效果。 自然通风模拟分析。利用风环境模拟软件，计算场地风速、建筑风压、窗口风压、室内风速、换气次数等，直观展现建筑室内外风场环境，并结合室内的温度场、人体代谢率、服装热阻等条件与参数，对建筑室内的热湿环境舒适性进行分布式评价，为科学设计建筑布局、朝向、外型、开窗位置及可开启面积提供参考。充分利用自然通风条件，改善建筑室内气流组织，有利于设计出夏季空气流通顺畅、冬季风速适宜的建筑布置方案。 室内外声环境模拟分析。利用声环境模拟软件，基于场地内部及周边的声环境，模拟分析建筑构件隔声性能及室内背景噪声，自动统计室内噪音超标情况，并根据模拟效果，设置吸声、隔声、减振等优化措施，有效降低噪声影响。 建筑能耗模拟分析。利用建筑能耗模拟分析软件，进行建筑全年累计冷热负荷、暖通空调系统能耗、照明系统能耗分析计算，以及可再生能源系统供能预测，辅助开展建筑能效优化、节能评估、绿建设计、节能诊断改造等工作。 ▌5. 人工智能辅助设计 设计方案质量智能辅助审查。利用设计方案智能审查软件，对设计文件进行在线智能审查、在线批注和快速定位，并针对是否符合工程建设标准和政策要求出具审查结果，提高设计单位对设计成果质量的内部控制。 建筑结构生成式智能设计。基于“数据–力学–知识”协同学习的生成式建筑结构设计方法，辅助设计师进行结构构件截面优选、指标控制、智能配筋等智能设计，提升设计效率。 住宅地块概念规划方案智能设计。利用智能设计软件，集成语义识别、启发式学习算法、多维度多参数方案评估算法等人工智能技术，快速生成用于规划设计和开发建设决策的住宅地块概念规划方案，实现多方案直观对比、实时校核修改、联动核算指标数据、项目协同交互编辑等功能，提升前期设计效率，辅助开发建设单位确定最优设计方案。 政策建议…

随着我国市场经济体制的不断发展，2003年在建筑工程项目实施了清单的计价模式，改变了传统的计价模式，使计价更趋于合理，更适应市场法则，量价分离，风险共担。为了更好的测算工程金额，造价构成中分为分部分项、措施项目、其他项目、规费税金。其中暂列金额和暂估价就属于其他项目清单。虽然清单计价已实施20几年，工程造价从业人员都有对上述都有一定的认识，但在实施过程中，出现由于认识的偏差，或者理解上的不同，对此争议很大。 现阶段结算中混乱现象 在一些基层单位在结算阶段，对上述费用的认识就不同，认为既然包含在合同价中，就应是施工单位的费用，想办法、出主意，将两项费用花完，认为到手的鸭子岂能飞了。下来就是如何联合起来共同花钱的问题了，提高标准和档次，设计院出设计变更，暂估价材料价格选择上就高不就低。认为没有突破概算，建设单位也是责任小，只要变更手续齐全，就该问题不大。可事实却不是那回事，一方面造成擅自提高标准档次，造成损失浪费，另一方面势必还产生腐败的滋生。所以如何正确的认识暂列金和暂估价，为结算时奠定基础，普及相关定义，做到深入人心。 如何正确理解定义 1、暂列金额 依据《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500-2013)是指招标人在工程量清单中暂定并包括在合同价款中的一笔款项。用于施工合同签订时尚未确定或者不可预见的所需材料、设备、服务的采购，施工中可能发生的工程变更、合同约定调整因素出现时的工程价款调整以及发生的索赔、现场签证确认等的费用。对该金额，招标人有权全部使用、部分使用或完全不使用。属于工程量清单计价中其他项目费的组成部分，包括在合同价之内，但并不直接属承包人所有，而是由发包人暂定并掌握使用的一笔款项，如有剩余应归发包人所有。暂列金额是包含在合同价里面的一笔费用，用来支付在施工过程中可能产生的、也可能不会产生的项目，具有不可预见性。 2、暂估价 发包人在工程量清单或预算书中提供的用于支付必然发生但暂时不能确定价格的材料、工程设备的单价、专业工程以及服务工作的金额。招标投标中的暂估价是指总承包招标时不能确定价格而由招标人在招标文件中暂时估定的工程、货物、服务的金额。暂估价作为标准不明确或者需要由专业承包人完成，暂时又无法确定具体价格时采用的一种价格表现形式。《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500——2008)中将暂估价分为材料暂估价和专业工程暂估价。发包人在招标工程量清单中暂估价属于依法必须招标的，应通过招标确定价格，并以此取代暂估价，调整合同价款；不属于招标的，应由承包人按照合同采购，经发包人确认单价后取代暂估价，调整合同价款。暂估价部分在竣工结算时会根据市场实际价格进行调整。暂估价是包含在合同必然发生的。 如何合理控制暂列金和暂估价 财政投资项目，如何发挥资金的使用效率，控制投资首先要从源头开始。在项目编制最高限价及确定最高限价时，就应通过相关工程结算资料，分不同专业较为合理的确定暂列金的大小，暂估价也应根据市场调查和数据库的相关资料，多方考察，确定暂估价的金额。尤其当地财政投资评审机构，应建立造价数据库，做到虽估算，但有依据。 在项目实施阶段，把控工程变更，控制变更金额，尤其对设计变更，要分析变更的可行性，必要情况下，通过多方案论证，使项目更趋于合理、经济。暂估价通过查阅资料，分析市场数据，物美价廉是首选。这项工作就考验着我们现场人员的业务水平和专业操守，本着负责任的态度来实施此项工作，如遇到特殊的专业确定时，可以咨询相关机构来评审相关费用。 工程结算时，投标中的“暂列金额”和“暂估价”怎么处理 工程建设周期长，资金数额大， 投标报价中的“暂列金额”不属于工程项目费用，而是建设单位在做工程预算时，对于工程建设过程中可能出现的费用增加而预先预留的测算费用，在施工单位做竣工结算报价时，不可将此项费用进入结算送审造价。应按照实际工程变更增加、人材机费用的调增以及其他不可预测费用的增加。如果项目施工完成后，没有变更增加、人材机调增等费用的话，资金归于建设单位。 暂估价主要是材料和分包工程的暂估单价，针对建筑市场上长期内价格幅度变化比较大的材料和分包工程。暂估价部分在竣工结算时会根据市场实际价格进行调整。暂估价是项目肯定要发生，但不确定价格，只能暂估一个价格。结算的时候按实际价或者甲方认价格调整。 总之，在漫漫造价审核的道路上，会遇到不同的坎坷路，考验着造价人员的专业素质和业务水平，完善相关造价构成的流程及控制标准，为项目顺利实施铺平道路。