项目管理平台能够使我们井然有序地管理项目的执行进展情况、费用和品质，那样公司如何选择合适的项目管理平台呢？可以从下列这几个层面开展参照。   第一，能相对高度合乎新项目的具体情况 建筑项目的具体情况和需要不一样。公司企业在挑选工程项目管理系统时，能够根据实际情况订制相对应的建设项目管理系统软件，并依据公司的具体情况订制达到公司应用需求的人性化智能管理系统。相对于公司而言，正确选择合乎企业真实情况的项目管理体系，能够进一步提高企业的管理水准，进而操纵项目过程中的合同书、进展等关键阶段。次之，项目管理平台还能够提升流程管理，提升运营管理高效率，控制成本，合理帮助企业加强管理，提高工作效率，控制成本，提高竞争优势，增强公司经济收益。 第二，体系能够立即更新 由于社会发展的快速发展，特别是互联网项目，后面的更新、保护和升级及其项目管理平台早就变成常态化。只能借助持续的提升和升级，大家能够紧跟社会的发展，公司的发展和企业的发展必须。因而，在挑选建设项目管理系统软件时，必须掌握服务供应商是不是具有中后期升级维护和技术升级需要的业务和技术应用。 第三，好名声 用户评价现在是公司最主要的营销推广武器装备，其重要程度显而易见。高性价比、实用性强、服务水平好的产品当然会获得顾客的认可。保持良好的信誉是可以产生的，相反也是。因而，在挑选项目管理平台服务供应商时，可以从好几个方式调研服务供应商的售后品质和产品品质，最后挑选点评较高的项目管理平台。

导读 广汽新能源智能工厂以智能化应用为主线，通过6大核心能力的建设，实现智能化制造、智能化服务、智能化决策、智能化办公、智能化厂区等5个核心的智能化场景应用。 文章来源 本文引自智能制造丛书最新力作：《智能制造实践》（作者：黄培，许之颖，张荷芳）。 广汽新能源汽车有限公司成立于2017年7月28日，以打造智能、开放、创新、绿色的生态工厂为总体目标，建设智能工厂六大核心能力，即感知能力、预测能力、分析优化能力、协同能力、数字化支持能力、先进装备建设能力。广汽新能源智能工厂以智能化应用为主线，通过6大核心能力的建设，实现智能化制造、智能化服务、智能化决策、智能化办公、智能化厂区等5个核心的智能化场景应用（图1）。 图1 广汽新能源智能工厂5大核心应用场景 1 智能化制造 1）工业设备智能化 广汽新能源工厂在规划阶段，对标国际先进企业，广泛应用先进的智能化设备，打造高质量、高可靠性、高耐久的产线，节约人力成本，提升产品质量。 （1）冲压车间是基于“轻量化、智能化、定制化”发展的目标进行产线规划建设。冲压生产线（图2）联合厂家全新开发机器人连续高速冲压生产线，整条产线首次应用国产化钢铝共线拆垛装备，集成气刀、预分张、搓板等功能，降低后期运营成本。整线配套关键装备应用行业领先技术，如数控液压垫、直线七轴机器人、视觉对中、在线清洗机等。智能化提升方面先期规划实现关键数据的自动化采集，逐步推进分析、决策端升级。 图2 冲压车间生产线 （2）焊装车间（图3）运用了全数字化模拟仿真技术，实现虚拟现实的应用，构建了车间的数字孪生，全工序所有生产线搭建3D数字化模型，对焊枪可达性、线体节拍进行可行性验证，进行机器人离线编程及电气程序虚拟调试，现场调试周期削减35%；应用了钢铝柔性总拼技术，国内首次采用下铝上钢的车身结构，在保证车身品质的同时减重25%，达到与全铝车身相同的减重效果；应用了3D视觉引导技术、激光在线测量技术、钢铝混合柔性总拼技术、铝点焊压力自适应技术、SPR（自冲铆接技术）、FDS（热熔自攻丝螺接技术）等新技术；采用全球云数据分析管理平台，实现了全厂核心设备互联、实时自诊断、快速智能决策。 图3 焊装车间生产线 （3）涂装车间（图4）采用先进的绿色薄膜工艺（锆化），实现有害物质零排放，提升了钢铝混合车身处理效果与工艺绿色化水平。电泳系统采用双对向流技术与多段整流控制系统，配套超高泳透力电泳材料，实现膜厚均一化，整车防腐能力提升20%。运用长臂机器人进行精准涂胶和自动化喷涂。涂胶自动化方面，采用视觉识别系统与定量控制技术，实现精准定位与精准定量。喷涂自动化方面，内外板采用7轴壁挂式机器人实现无人化喷涂，保障员工职业健康，提高涂装效率70%。绿色环保方面，继续沿用国际先进的沸石浓缩转轮技术VOC排放削减超过50%，浓缩效率≥90% ，其RTO最终处理效率≥98%。并且采用能源智能管理系统，综合管理能耗信息，有利于能源的充分利用，从而达到节能减排的目标。 图4 涂装车间生产线 （4）总装车间（图5）采用智能模块化装配设计，涉及整车、电池工艺中的重点关键工序，导入机器人进行精准装配，保证产品质量可靠性、安全性。如轮胎自动安装岗位，机器人自动识别车型数据，轮胎紧固件全自动供给，3D视觉引导轮胎自动定位，拧紧系统与装配机器人高度智能协同，实现精准拧紧；座椅自动安装岗位采用立体式作业空间设计，机器人配置3D视觉跟踪系统，可多角度调整座椅姿态进行快速、精准的孔位定位；挡风玻璃安装岗位运用3D视觉技术，多角度实时监控胶型、轨迹，实现精准的定位装配，确保100%密封合格；前端模块安装工位配送机器人与装配机器人实时数据交互，实现工件精准抓取、定位及拧紧全过程智能协同作业，高效打造优质产品。车门涂胶工位机器人与生产线智能交互，同步随行，实时采集分析作业轨迹，实现高精度涂布，实现零不良。 图5 总装车间生产线 2）制造执行——人、物、设备、系统互联互通 公司所有网络互连，形成设备之间，设备与系统之间互联，系统与人、公司与供应商之间，公司与经销商、公司与车主之间形成互联的生态圈（图6）。 （1）系统互联：DMS、BOM、ERP、i-LMS、MES 等系统之间和线体之间无缝对接，实现自动排产、物流指示、生产过程控制。 （2）设备互联：生产过程通过传感器、无线射频识别技术（RFID）、二维码及无线局域网等实现信息的采集，通过工艺以太网与设备PLC集成实现设备作业自动化。 （3）人机互联：现场作业者和管理者通过大屏、手机、移动平板、手环等可穿戴设备接收物流发运、质量检测、系统告警等业务活动。 （4）车主互联：通过DMS、CRM、APP等系统平台创新三角营销服务模式，打造差异化定制购车体验，线上线下打通服务体验以及直接连接的客户关系实现经销商、车主的黏性。 （5）供应商互联：通过SRM系统、i-LMS系统，实现和供应商在采购订单、物流发运、来料检查等业务活动在线协同。 图6 人、物、设备、系统互联互通 3）生产过程无纸化 操作现场利用遍布生产工位的终端设备接受各种工作指令，管理者高效、便捷地通过移动终端查询各种工厂信息，快速反馈，快速处理业务流程。 （1）冲压车间零件、材料出入库管理无纸化：通过在仓库现场、台车、台垛上部署RFID，实现零件、板件自动出入库，库存自动盘点，削减人员盘点工时减少因盘点造成设备停机。 （2）VQ检测无纸化：布置在检查线和返修场的无线AP连接各工位的移动iPad终端，通过RFID车辆自动识别，管理车辆信息，相互之间通过服务器群建立实时、准确、高效的整车检查无纸化。 4）全面质量管理 全面质量管理系统GQS深化运用，从新车型到售后，定义和收集来自于各领域的过程质量数据，促使事前预防、事中控制、事后分析的全面质量管理机制。通过系统集成，采集质量数据，同步BOM信息、整车开发计划，建立电子履历，实现质量追溯，进行质量分析，提供事前预防、事中监控、事后分析机制，实现研发质量基准、供应商零件质量管控、制造过程质量检测、售后质量的全生命周期质量追溯管理。 （1）质量管理全生命周期数字化：从新车型到售后，定义和收集来自于各领域的过程数据，促使事前预防、事中控制、事后分析的全面质量管理机制。 （2）标准化统一管理：从新车型到售后，实现全业务、全过程的标准化管理，从而防止人员带来的变差，以及促进持续改善。 （3）质量问题闭环管理：完整的闭环管理系统，促进质量问题早期发现和遏制。 5）物流智能化 运用智能内物流管理系统（i-LMS），实现物流业务一体化、物流过程可视化、物流交易电子化、物流资源集成化、物流运作标准化。 （1）厂外同步：i-LMS系统接收车辆生产在MES系统的涂装过点车序队列，根据车序队列和属地信息进行同步计算，生成同步指示票发送到供应商出货系统，让供应商按同步指示票备货，物流商按取货计划取货，零件到厂后卸货验收，按进度指示送到线边。 （2）厂外拉动：i-LMS根据车辆生产在MES系统的焊装上线过点队列，生成拉动看板发送供应商备货，物流商按取货计划取货；零件到厂后卸货验收，先进入分割链，再按进度指示送到线边。 （3）订单取货：MES系统通过接口把锁定计划发给i-LMS，i-LMS根据锁定计划和BOM进行订单计算，生成订单，供应商下载并打印订单备货，物流商按取货计划取货；零件到厂后卸货验收，先进入分割链，再按进度指示送到线边。 （4）厂内SPS分拣：根据车辆生产在MES系统的涂装下线过点扫描， i-LMS进行SPS分拣计算，生成拣货指示；拣货员按分拣指示分拣零件放到AGV小车，AGV按进度指示出发，按规定路线和生产节拍运送到装配点。 运用智能外物流系统（i-TMS），外物流管控的目的是应用最新的智能网联技术，实现更高精度、更高时效的以准时化（JIT）和“止呼待”为核心的GPS系统，实现以“安全、品质、效率、共享”为目标的更高水平的物流体验和互动，顺应“无人化工厂”“智慧工厂”的趋势搭建适应未来发展的云数据平台。 2 智能服务 1）全程生产监控与指挥 （1）全厂级生产过程中央监控…

西门子数控（南京）有限公司（SNC）新工厂上周正式投运。作为西门子全球首座原生数字化工厂，在实地建设之前，西门子就已全方位应用自身数字化技术，预先在虚拟世界打造工厂的数字孪生，实现从需求分析、规划设计、动工实施到生产运营全过程的数字化。所谓“原生”，是指在从设计、规划、建造到生产运营的全生命周期，从零开始，开创性地使用西门子自身的数字孪生理念和技术，让工厂从无到有、由虚到实。 26年来，从引进德国产品和技术，到实现本地制造、本地研发，SNC已成为运动控制领域西门子在德国之外最大的研发和制造中心。 没有图纸就能破土动工建设？ SNC成立于1996年，主要产品线覆盖数控系统、通用变频器、伺服电机、齿轮马达等产品，广泛应用于汽车、航空、电子、制药、物流和新能源等高端制造行业。 西门子全球执行副总裁，西门子中国董事长、总裁兼首席执行官肖松介绍，在工厂破土动工之前，已经在虚拟世界里用西门子自己的软件，完成了从工厂需求、分析到建成、运营全过程模拟仿真和验证，同时在实际建设的时候，通过大数据的分析，进一步优化生产流程，为实际生产提供实时可靠的数据支撑，实现数字制造和管理。 肖松说，这座原生数字化的建成，表明可以像设计产品一样，设计厂房和产线，西门子数字孪生技术，覆盖了产品以及工厂的全生命周期，也就是实现了一种持续优化的闭环。 “工业4.0 ”对大多数人来说还是一个很抽象的概念，在这之前，西门子成都工厂也曾被称之为“最先进制造工厂”之一。 西门子（中国）有限公司执行副总裁、西门子大中华区数字化工业集团总经理王海滨对此解释，南京工厂和成都工厂都是面向“工业4.0 ”，不同的是，建造成都工厂时，实际上在德国安贝格已经有一个样板，只需要把安贝格现有的经验、技术、工具、流程等等复制过来。 南京工厂并没有先例，要完全重新设计，因此更多的是靠本地同事们的聪明智慧，大量使用西门子的数字化企业的产品组合，或者工具组合、技术手段，实现了新工厂的建设。 “你们可能有一个疑问，没有图纸还怎么能破土动工建设？建厂房有图纸，机器设备有图纸，产线可能也有图纸，这是不假。但问题是，你有图纸，没有把这些工厂产线、机器设备在计算机中它动起来，像一个实际的工厂，实际的产线，让它生产运行起来，验证设计是否精确。”王海滨说，这是南京新工厂在其他工厂最大的不同。 数字化收益相比投入“完全划得来” 值得一提的是，不少企业数字化转型会受制于成本和效益转化，南京新工厂投入了全生命周期的数字化创新设计，是否会加大企业的成本负担？ 王海滨对此解释，成本可以简单分两类，一类是直接并且看得见的成本，还有一类成本是间接并且隐性的成本。在很多情况下，隐性、间接成本实际上可能占了大头。 他举例说，在设计建造阶段，如果不进行真实的工厂设计、建造，而是让工厂在虚拟设计环境中动起来做验证的话，也许这个厂房的设计是不合理的，机器设备可能搬不进设计的车间，设计可能需要推倒重来。这造成的试错成本是巨大的。从南京新工厂的经验来看，数字化的投入所获得的收益是完全划得来的。 “在工厂投产之后的运营阶段，每天都要做许多决策，包括供应链、设备维护、生产质量、产品研发等方面的决策。如果没有数据作为做决策的依据，没有数据助力决策的速度，错误决策所带来的成本和损失将是巨大的。”王海滨说。 数据显示，新工厂投产之后，产能将提高近2倍，生产效率提升20%，柔性生产能力提升30%，产品上市时间缩短近20%，空间利用率提升40%，物料流转效率提升50%。新工厂可同时生产电子和电机制造两大类从原材料、生产设备到工艺流程均截然不同的产品。 强化本地供应应对不确定性 今年是西门子进入中国150周年。肖松表示，尽管疫情给全球经济带来了很大挑战，但中国作为世界第二大经济体，拥有完整的产业链体系。而且中国在推动经济高质量发展方面也做出一些努力，比如提出统一大市场、坚定实施改革开放，以及打造具备市场化、法制化、国际化的营商环境等，对于外资企业而言非常重要。 目前，西门子在华有超过30000名员工，四十多家运营企业，在中国布局了完整的产业链，而且也建立了一个开放共赢的生态体系。 西门子是当前数字化转型的领导者，数字孪生技术覆盖工业、楼宇、电网、交通等领域，并能融合不同行业的知识与经验，助力生产力和效率的提升。疫情的爆发让很多企业都在思考怎么加速实现数字化的转型。 回顾疫情带来的影响，肖松说，整体上，把供应链带来的风险降到了最低。而为了在供应链的加强和建设上，过去某个产品的供应商可能只有一家，现在则需要有两到三个供应商，以降低风险。 与此同时，则是加强在本土供应商的比例，过去在某些产品上是全球供应，通过这次疫情，充分认识到还是要加强本土供应商的建立和开发。

中国企业从管理水平上看，普遍处于从经验型管理阶段迈向科学型管理阶段的过渡过程中，尤其对于研发管理来说，更是处于起步阶段。而中国企业的强大竞争对手欧美企业的优秀管理模式通过一个多世纪的科学管理实践，早已实现、并跨越了科学型管理阶段，进入到现代型管理阶段。进入新世纪以来，科学技术进步和社会经济的不断发展、全球信息技术、全球一体化经济和技术创新的加速发展，企业面临的市场竞争日益激烈，产品生命周期不断缩短，交货期、产品质量、产品成本、商业服务等方面都带给企业研发业务带来了极大的压力和挑战。这意味着在研发人才储备不足、技术相对落后、竞争激烈等环境下，中国企业的研发管理要实现从“走”（经验型管理阶段）到“跑”（科学型管理阶段），甚至到“飞”（现代型管理阶段）的跨越。因此，对于有中国特色的研发管理应该采取突显价值点、更务实、更灵活的策略，即研发管理“短、平、快”策略。研发管理“短、平、快”策略的主要内容如下： 短是指高附加价值、链条简洁，减少非增值环节，直指需求、关键过程活动和重要交付成果。欧美企业在实现研发管理跨越的时候，竞争环境允许其按部就班进行，他们有时间、有精力来一步一步进行全面的管理水平的提升。而现在的竞争环境不允许中国企业按照这种速度来开展管理提升工作，因此按照80/20 原则，必须不断地抓住研发链条中的高附加价值活动，集中力量，压强突破，从而起到“撬动”研发管理水平提升的作用。 平是指平滑、扁平，研发技能提炼共享、交叉平滑过渡，组织结构扁平，运作流畅。“地球是平的”，市场瞬息万变、机遇的转瞬即逝、信息技术的迅速发展使组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快，时间的效率倍增，因而不管从企业文化、团队管理效率、人才培养还是能力建设与共享等方面，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力， 快是指快速响应市场，活动节点高速流畅，并且快而不乱。在企业解决“快”、“平”的难点的过程中，借助先进的工具与技术管理手段，有序、高效地整合信息流节奏，产生“共振”效应，从而可最大限度地发掘研发业务“潜能”，提高研发管理整体效益和竞争能力。 基于以上所提到的背景，研发管理面临着一个机会瞬息万变、信息复杂、人才匮乏和局部的不协调可能引发全局的混乱，甚至整体性能的下降和整体性目标的难以实现等困境，因此要保证研发管理整体运行成功和整体性能提高，必须建立一个可操作、能够实现系统动态监控和分析的模型，以便实施科学管理和优化控制，使其各要素实现并行和集成，从中寻找出无效环节并予以剔除，以及使得实现流程、组织和工具与技术等的集成成为可能。 智慧研发管理的涵义 作为智慧研发管理系统来说，首先是研发业务模式的“龙头”作用应该引起高度的重视，用研发业务模式来衔接、整合和深化外界需求和内部资源的关系越来越成为一种必要的途径。如果想要成功，必须在社会经济和产业生态网络中有自身独特的价值，必须在企业中的各个关键要素和外部环境中取得平衡，使其互相良性适应。我们认为智慧研发管理是一个系统，在这个系统中，不仅包含价值活动、人员、组织政策、过程和支持工具、设备等等，还包含它们之间交互过程所产生的所有内容。 实践教训和经验向我们表明，在打造智慧研发管理系统的过程中，如果孤立地看待系统中一部分内容，都是“只见树木，不见树林”，并不能帮忙我们比较彻底地了解整个系统。打个形象的比喻，智慧研发管理系统就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得洁白、生机、美丽，取决于水面下看不见的那些根系与养分。如果我们太心浮气躁、急功近利，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下的那些看不见的根与本！而睿智的人会将重心放在“根和本”的研究上， 只有同时研究“根和本”的各个要素，我们对整个系统的运作才能做到心中有数。 针对智慧研发管理系统的特点，我们建立技术模型（见图2-1）进行深入的解剖研究，具有三个子系统： （1）价值流程； （2）高效组织； （3）工具与技术； 在这个技术模型中，这三个子系统互相关联且相互依赖，同时互相影响到智慧研发管理系统的功能和对外部目标的实现能力。 图2-1智慧研发管理系统 智慧研发管理的主要内容 在这里，需要提醒读者注意的一点：将智慧研发管理系统通过构建其模型，分解出各大子系统和关键要素或原则（见图2-2），这样做的目的是有利于分析、读者理解甚至使用，但是，并不能代表企业在实践过程中开展研发管理工作可以机械照搬的，企业的实践还是要回归到该企业研发管理的实际业务需求上。尽管这些子系统、关键要素原则有一些特定的工具或直接使用的价值，但是要使智慧研发管理系统真正发挥巨大威力，还是需要价值流程、高效组织和工具与技术之间的相互支持和互相协调工作，更加需要企业对研发、对质量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我们将对智慧研发管理系统的三个子系统等关键内容做简要介绍。这些关键内容的详细介绍编排对应着后续的章节，可以看成是后续内容的一个提要。 图2-2智慧研发管理系统和12个原则 价值流程：保证做正确的事情 阿基米德曾经说过，给我一个支点，我可以撬动地球。同样，对于众多苦苦探索和追求研发管理能力提升的企业来说，如果找个了那个支点，照样可以撬动企业的研发水平。而这个“支点”就是我们要在下面谈到的价值流程。 为什么叫做价值流程，而不是简洁叫做流程。诚然，从管理学界提出流程变革思想以来，无数企业都在实践流程变革，以达到服务于企业管理。但在实际中，似乎走错路的、走弯路的比比皆是。尤其是对于研发这类具有高度隐性、知识型的活动来说，现实的流程似乎出现了一些扭曲，要么让企业原地踏步，要么对企业伤筋动骨，最终功亏一篑，不了了之，甚至企业对此出现剧烈抵抗和排斥。那是什么原因导致了这样的结果？原因在于对流程的本质理解有误。例如ISO 9000对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出地相互关联或相互作用的活动。而迈克尔.哈默将流程定义为：流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。通过对比，发现迈克尔.哈默的流程定义强调“价值”本质，这就是流程的“阿基米德支点”。 研发创新的伟大和所带来的优势已经逐渐被企业深刻的认识，但同时，创新也是充满着一定的不确定性，它既可以为企业带来丰厚的利润，也可能导致产品创新、技术创新的风险。马克思说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”。对企业研发整体效果的评估是看如何能够将未来市场需求和现有技术能力以及内外部资源有效结合起来，能够促进企业之间、企业内部的知识流动、传播和融合，尤其是隐性知识的传播。总之，人们对研发创新的过程充满着疑虑和不解。如果单纯将企业研发作为整体来考虑，就不易于识别其具有竞争优势的价值点，因此，必须通过适当分解研发的活动，突显其本身价值，考虑这些活动之间的关系，才能确定企业研发的竞争优势。“价值流程”能够有助于在复杂多变的市场变化下，对企业研发过程的未来发展方向进行很好的关键过程设计，有利于企业统筹安排，妥当处理市场机会和技术风险之间的关系，同时提供了工程逻辑化、过程程序化和规范化的方法论和工具体系。 “价值流程”在市场需求和技术开发的整体机会和风险充分评估和统筹安排下，提供了需求定义、系统设计、开发实现、测试验证的关键过程域设计，并配套与之对应的过程和结果度量体系进行支撑（见图2-3）。该模型为了企业提供很好的参考，可以帮助企业研发从无序、杂乱的状态中挣脱出来，进入到紧抓关键价值活动，有序、有步骤提升的计划中。通过以需求和商业计划为核心主线，充分进行价值链整合，逐步实现从点效率、线效率转型到价值链协同。下面章节将从需求定义、系统设计、测试验证和过程与结果度量等关键领域进行阐述。 图2-3 研发“价值流程”示意图 高效组织：业务模式和人员的完美融合 高效组织是与企业业务模式相对应的。在快速变化的市场环境中，企业需要不断思考自己提供什么样的价值以及如何提供这样的价值。企业持续成功首先要求有正确的业务模式，其次是与之匹配的高效组织。业务模式是衔接外部变化和企业内部组织的，是企业对市场的“嗅觉”，是企业在市场中进行自己核心竞争力分析后，进行从外向内的思考、自我定位和决策的结果。尤其在如今变幻莫测的竞争环境中，企业需要时刻保持对外界的敏感性，不断地调整组织能力。组织能力显然离不开业务模式，独特的业务模式往往意味着需要匹配相对应的组织能力。例如苹果公司的业务模式就需要创新性的工业设计能力，不断地追求超越用户需求；而富士康的业务模式则需要强大的工业工程能力，不断优化生产配置和提高效率。中国企业之前更多是“三来一补”类型的代工厂，在走向自我研发、自我品牌的道路中，所需要的组织能力显然较之前的不同。在业务模式转型之前或之中，需要充分准备好组织能力，而且在组织能力打造过程中面临的问题和困难，往往是业务模式转型不可逾越的鸿沟。 如何打造高效的研发组织能力？从一些卓越企业的实践中发现，可以从组织文化、组织能力和组织管控三个方面着手。这三个方面相辅相成，共同构成稳健的高效组织的三个支架（见图2-4）。 组织文化是企业业务模式在文化、价值观上的体现，可以引导员工思维模式的发挥和相关行为的形成。在传统产品开发过程中，可以说企业的组织结构通常是固定的，即它不会随着所开发产品的不同而发生变化。而在新的研发业务模式中必须树立新文化观念，如企业随产品再造的观念、宁可做得少但要做得好等观念。华为强调“满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“以市场驱动研发”和“价值共享”等文化价值观，那在研发的策略和组织上，就不能采取以技术为中心甚至以“研发部门”为中心，而是鼓励、要求研发组织倾听市场的声音，到客户现场感受需求和抱怨，同时，为此制定相应的绩效管理政策和激励方案（如全员持股），让大家努力调整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司业绩提升给个人发展带来的好处。另外，鲜明的、有生命力的组织文化是一个开放的、螺旋上升的系统，能不断地吸引、吸收外面优秀的资源和人才。 组织能力是支撑业务模式实现的相关技能的集合，在此，更多强调的是团队的能力和组织的能力，当然，其中也可以包含个人的能力。强调团队和组织的能力是为了避免“一盘散沙”，个人的能力最终需要融合团队和组织中生产出业绩才能得以实现其价值。不同的业务模式对其组织能力要求也不一样，同样是研发型企业也会有所侧重，例如互联网公司更多强调贴近用户进行创新，更能容忍失败；而设备制造商则突出市场驱动、质量至上和成本可控。 有了组织文化的背景和组织能力的土壤，接着就是如何进行组织管控，充分发挥组织文化的作用和施展组织能力的威力。组织管控需要考虑设计支撑业务模式的组织架构和团队运作架构、集权和授权的平衡、运作模式以及配套的流程与制度。在新的研发业务模式管理中，需要授予集成管理团队和集成开发团队产品开发过程中的一切决策权，把责任的权力统一起来，将过去的垂直型管理变成扁平化管理。 要成功地打造高效组织，这三个支架缺一不可，而且三个支柱的打造必须符合两个原则：平衡和相互匹配，这三根支柱都必须与所需的高效组织要求协调一致。 图2-4高效组织的“三角图” 工具与技术：正确、高效地做事情 关于工具与技术，不少人容易倾向理解为只是IT手段或一般的分析工具，例如质量分析手法等等。这些是工具与技术的一部分，但仅仅这样还远远不够保证人员能够正确、高效地做事情。这也是很多公司在对待工具与技术手段的事情上，走入的一个主要误区。许多公司听信或迷信于被工具提供商誉为“引爆点”的工具及设计手段，声称可显著缩短产品投入市场的时间，改善产品质量，提高研发生产率。但是我们发现许多公司投资购买了某个设计工具或者IT系统后，却发现收效甚微。过分地迷信“立竿见影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心态是失误的主要因素。如何正确、高效地做事情？可以从两个方面考虑，第一，应该要将工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程为基础，才能保证不会出现较大的方向性失误，充分识别工具的使用特点和与流程融合的切入点，有系统、有步骤地往流程中嵌入适当的工具；第二，想方设法提高组织和员工的技能，提高执行力水平。组织和员工技能积累在于对过往经验的总结和固化以及有效地、灵活地应用。 智慧研发管理必须要有相应的工具与技术支持才能保证流程的高效。各功能部门的信息共享需要工具与支持的支持来建立共享平台。在结构化过程中集成工具与技术，按结构化的过程去实施工具与技术。不同的流程部分需要采用不同的工具与技术，比如项目管理使用了微软的 Project或项目管理IT系统工具，为团队成员提供一系列模板；建立了研发业务工作流和业务管理平台；使用$APPAELS对市场规划作分析，帮助分析客户需求；建立CBB数据库等。 智慧研发管理的工具与技术模型针对研发管理业务的特点，详细综合并分解研发过程中工具与技术及其应用特点，并经过多年的企业实践验证有效的（见图2-5）。它可以协助企业充分认识流程和工具、技术的关系，并加以正确应用。智慧研发管理的工具与技术模型有如下鲜明的特点： “一个中心”：从客户中来，到客户中去； “两条主线”：QFD线（Quality Function Deployment的缩写，指质量功能展开)和FMEA线（Failure Mode and Effects Analysis的缩写，指失效模式与影响分析）； “多种工具灵活使用”：各个环节高效嵌入工 图2-5 智慧研发管理的工具与技术模型示意图 价值流程、工具与技术、高效组织完美组合，构筑“线、点、面”三位一体 传统的研发管理、质量管理侧重于对生产现场的问题改善、效率提升等等，并且问题和因素容易被识别，但只占“冰山一角”，因此其能够起到的作用和效果较为弱化；而智慧研发管理系统关注更为广泛和深度的因素，将企业的视角从内容扩展到外部，系统化、流程性地看待企业出现的种种问题，聚焦客户利益，降低缺陷成本，并且选择是基于商业理由的。 在中国企业追寻研发管理改善、研发竞争力提升中，有很多失败的案例，当然也有不少成功的例子。在这些进行研发管理变革并成功转型的企业中，将流程、工具与技术和组织完美融合起来是他们的共同点之一。可以说，研发的成功转型根本在于价值流程、工具与技术和高效组织融合模式的突破。成功的企业对研发管理变革的理解不局限于一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。研发管理的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过研发管理变革，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，通过对团队和组织文化、心智模式和能力建设的塑造，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM（ProductData Management的缩写，指产品数据管理）系统等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。…

导读：本文重点围绕系统集成、BOM管理、权限控制、项目建模四项关键技术进行阐述，提出基于PDM的项目管理系统框架与功能，并完成面向工程机械行业的项目管理系统设计、开发。 近年来，随着两化融合进程的进一步加快，信息技术已成为推动制造业快速发展的重要驱动因素。项目管理系统，对于企业提升产品研发效率，节约产品研发投入，推动产品品质提升，缩短市场反应周期，保持市场竞争力具有重要意义，其所表现的积极作用也得到了航空航天、汽车以及机械制造等行业的认可。 目前，国内外有许多研究学者以项目管理系统为研究对象展开探究，文献针对制造业项目管理的日益复杂性和数据存储处理挑战，提出面向云计算的项目管理模式；文献以产品创新和研发为主要出发点，对项目多供应商协同技术与项目管理系统整合匹配进行研究：文献基于项目管理新模式的演进方法，提出以“互联网+”相关技术为支撑的项目管理新模式：文献探究高维度场景下，利用大数据开展统计分析、预测、优化，从而实现数据驱动决策的新思路和新模式：文献以交付物管理为核心，提出以过程管理为基础的汽车研发项目管理思路和方法。然而，对于工程机械产品研发领域而言，如何应用项目管理系统有针对性地开展全生命周期管理的相关研究相对较少。为此，本文通过深入分析工程机械行业项目管理过程中普遍存在的不足，以项目管理理论为基础，研究若干关键技术，探索工程机械项目管理系统的实现。 1 行业现状分析 1.1 制造行业信息化分析 在信息化产业的快速推动下，很多制造企业都对信息化设施和技术开展了大量应用，以提升研发水平，增强研发效率，逐步建成了以PDM为基础的产品研发创新平台。对于制造企业而言，一个新型产品的研发是一项繁杂而又艰巨的工作，不仅包含对顾客的需求剖析，同时还包含研发设计、虚拟仿真以及物料准备等环节，详情见图1。 图1 基于PDM的产品设计研发过程 1.2 项目管理系统发展分析 企业对项目管理系统的应用，主要分为独立型和集成型两个层面。独立型项目管理系统具有行业普适性，虽然通用项目管理功能模块得到众多行业认可，但其与特定领域技术融合还有待加强，与产品研发过程的匹配仍需改善。集成型项目管理系统常被定义为大型研发管理系统的子系统，例如，达索公司的Enterprise PDM等，其研究重点主要在数据收集管理层面，项目管理功能有待完善。 通过对企业项目管理流程进行分析，如图2所示，一个完整的产品研发流程将会产生大量的文献资料，这些资料既包括立项申请表、项目验收表等，还包括项目进度表以及规划表等，即不仅包含管理资料，还包含各类技术文档。 图2 企业项目管理流程 对工程机械领域而言，其项目管理与航空航天、汽车行业有相似之处，但也具有工程机械领域的独特性，因此，工程机械项目管理系统，要同时具有规律性和交叉性。通过对工程机械行业调研发现，多数企业还不具备完善的项目管理系统，产品研发还没有相应的系统支持和流程规范，甚至有部分企业仍然采用手工方式进行项目管理。以某工程机械企业为例，其项目管理主要存在如下问题： (1)项目立项管理不严谨。在立项方面，对概念开发阶段重视不够，没有经过充分的市场调研和分析就确定项目，容易造成资源浪费。 (2)项目研发过程不规范。在产品研发过程中，由于缺乏有效的研发体系和流程规范，产品研发信息不能及时推送。忽视产品研发进程监控，容易导致存在的问题不能得到及时反馈和解决。尤其当企业并行多项目时，容易产生人力资源和设备资源冲突。 (3)交付物质量难以保障。由于产品研发、制造过程需要不断尝试和修正，必然要对前期设计结果进行重复修改，从而生成大量的过程性文件。如果不能借助信息化手段对这些文件进行有效管理，便会造成交付文件质量参差不齐，交付的文件版本也会呈现多样性，增加工作差错和人为处理时间。 (4)项目考核机制有待健全。一个良好的项目考评机制对于调动员工积极性、激发团队的凝聚力具有重要作用。在绩效评价过程中，现有项目考评机制与客观情况不匹配，不能充分考虑各相关利益者诉求，不能客观分析项目大小和难易程度，这些都将对项目考评结果产生重要的影响。此外，员工绩效评价缺乏数据支撑，往往依赖于主观评价，积极性不能得到充分调动。 (5)项目数据流转效率较低。在产品研发过程中，有许多亟待审批的文件因沟通不及时而被搁置，从而延长项目周期。 (6)项目知识体系难以传承。项目研发过程会产生大量的文档和资料，但企业并未针对这类资料进行有效的管理，文档存放混乱，导致知识经验难以积累。 2 项目管理理论 2.1 产品全生命周期管理理论 项目的全生命周期一般被划分为4个阶段：项目立项阶段（筛选、评估、选择）、项目规划阶段（计划、评估、发布等）、项目实施阶段（技术开发、资源调整、试制验证等）、项目完成阶段（最终产品、文件、总结等），四者相辅相成。根据项目全生命周期的阶段划分，不同阶段的主要任务各不相同，具体如图3所示。 图3 产品全生命周期管理阶段图 2.2 集成产品开发(IPD)模式 集成产品开发IPD是一种完善的产品研发体系，获得了国内外许多知名企业的认可。IPD框架集成了实践验证的诸多要素，是集成产品开发的精髓，其主要包括跨部门融合、结构化流程、项目和管道管理、异步开发与共用基础模块、客户需求分析、优化投资组合和衡量指标7个层次。IPD作为拥有先进创新理念的研发体系，其核心是准确定位研发需求，即将研发过程看作是一场投资活动，并注重各部门之间的联动性。 2.3 项目管理的知识体系 项目管理知识体系(PMBOK)是项目管理系统的理论源泉。美国项目管理协会提出PMBOK的9个不同知识体系，即包含范围管理、沟通管理、质量管理、整体管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理以及人力资源管理等。这些内容贯穿于项目的全生命周期，其评价指标包括时间、成本、范围、质量和资源5个维度。 3 项目管理系统关键技术研究 产品研发过程中，多数企业已经建成相对独立的研发生产管理系统，如PDM、ERP、MES和PM等，各系统之间相互独立，缺乏联系，并形成严重的信息孤岛。如何促进各系统间的协调工作，构建贯穿于产品研发全生命周期的集成框架，完成任务分配和各类分析，需要重点开展如下4项关键技术研究。 3.1 系统集成技术 项目管理系统的集成(见图4)，主要是将企业产品数据管理系统(PDM/CAD)和生产制造管理系统(MES/ERP)的数据打通，消除信息孤岛，使之变为项目管理体系过程中的有机组成部分。系统集成过程中，主要有两大技术难点，一是各种产品研发系统已经固化，如PDM和MES系统数据库呈现异构性，需要通过ODBC访问数据库实现共享；二是各类系统产生的数据格式呈现多样性，除结构化二维数据之外，还有大量的文件系统数据，如CAD文件等，需要通过定义Web service接口，屏蔽复杂的业务逻辑，从而实现信息共享。系统集成框架以数据库系统为技术支撑，由数据库层、网络层、外部应用层、专用接口层和项目管理信息系统层共同组成。 图4 项目管理系统集成框架 3.2 基于BOM的项目管理技术 BOM（产品物料单）对于项目管理的成功实施具有关键作用。BOM在PDM构架体系中，不但有着联系产品数据系统的作用，而且还连接着工艺设计系统和制造执行系统，是大部分企业组织研发和生产的主线。首先，基于BOM可以实现任务分派，剖析、探索BOM在企业生产过程中的流转与状态改变，有利于完成新产品研发过程中的任务指派与管理。其次，基于BOM可以开展成本分析和控制，由于物料占据制造型企业产品大部分成本，BOM分析对于开展产品经费预估和成本控制起着很大作用。此外，基于BOM可以加强项目文档管理，在新产品研发的项目管理过程中，随着BOM的演化，将会产生多种不同文档，BOM对于高效管理文档起着举足轻重的作用。 3.3 用户访问权限控制技术 基于角色的访问控制，在过去传统的访问控制模型中加入角色要素，把用户与角色进行联系、角色与权限进行联系，这样能够制约客体对于主体的访问过程。 如图5所示，把用户与角色联系起来，通过用户角色来确认用户权限，通过角色的改变来获得不同的系统权限、使用界面和使用功能，从而完成相应的工作，这种方法能够最大程度地降低用户访问权限控制的管理复杂度。 图5 用户访问控制模型…

  对于订单交付体系和能力而言，计划贯穿了各项活动的始终。 计划是管理的重要职能之一，是组织、指挥、协调、控制等其他管理职能的基础，也就是所谓“豫则立，不预则废”。从工作内容来看，计划指的是为了目标的达成，将目标分解到时间和资源上以形成可执行方案的各类整合和协调活动。 对于订单交付体系和能力而言，计划贯穿了各项活动的始终。把计划工作做好，对于订单交付的重要性是不言而喻的。可是，在很多企业的经营管理实践中，计划的管理却存在这样或那样的问题，有的企业甚至放弃了系统性改善计划的努力。究其原因，可能是计划管理存在如下几个方面的难点和挑战： 首先，目标的要求或其评价标准是多样的，而有些要求之间本身就是冲突的，企业很难“得兼”。以订单交付为例，缩小订单交货周期、提高订单满足率和准时交货等需求端要求的达成，与库存的降低、生产均衡性的提高和设备利用率提升等供应端要求的达成，往往是相互冲突的，要提高订单满足率，就可能会增加库存水平，反过来讲也一样。 其次，在资源或时间的分配上，在任务执行的先后顺序上，其组合形式可能有上百种。因为可选方案太多，企业很难去一一评估并从中找到最优解。以生产工单的日程安排为例，假设在一个班次内有10个工单要生产，哪个工单先，哪个工单后，怎样的工单排序才是最优的？要想通过人工判定并寻找最优，显然不是一件容易的事。 再次，任何目标的设定都是基于未来发展的假设，而这种假设不可能与实际情形一模一样，总是会有某种程度的偏差。推理下去，围绕目标达成而展开的计划，也不可避免的要受到未来不确定性的影响，因而才有人们所说的“计划不如变化快”。以订单交付中的销售预测为例，销售预测不可能100%的准确，根据销售预测所制订的供应计划也就必然要面对未来的偏差。如果不能兼容或解决好预测偏差，供应计划就可能不仅指导不了实际的供应活动，甚至会带偏大家的方向。 因此，企业必须要提高和完善自己的计划管理方法，用科学的方法去制订计划，只有具备统一性、连续性、灵活性、精确性等特点，并能随着时间的推移或情况的变化而进行不断的调整或修改的计划，才有可能助于经营管理和订单交付中各项活动的有序、有效地开展。 针对计划管理中所存在的难点和挑战，通过了长期的实践和总结，尤其在供应链管理和订单交付领域，管理学者们提出基于模型、滚动和立体的计划管理思路，即，通过基于模型的立体滚动计划来消除计划制订和实施中可能存在的问题。 1. 基于模型的计划管理 所谓基于模型，指的是计划编制式，借助相关模型来帮助我们做指标冲突之间的平衡，或是寻求计划活动的最优解或次优解。 在进行多个业绩指标或产出（Outcome）的平衡时，我们可以采取加权的方式，为所有的指标设置一个加权系数（可能是正数，也可能是负数），通过所有指标值的加权求和，就可以把相互冲突的指标平衡，转换为数学多项式的求和，当多项式的和为最大（收益类）或最小（成本类）时，就是该计划就是最佳计划。 抑或是，我们也可以把相互冲突的指标分类两类：一类是约束类（类似于人力资源领域的“保健因素”），另一类是可变类（类似于人力资源领域的“激励因素”），在满足约束类指标的前提下，尽量寻求可变类指标的更佳，这就把相互冲突的平衡转换为单向最佳的追求。以订单交付为例，我们可以把“订单满足率≥85%”作为约束条件，在达成满足该约束条件的前提下，尽可能减低库存水平。 在管理决策中，还经常用到仿真模型，通过仿真模型来模拟未来的发展变化，以评估各种可选方案的可能后果，进而帮助人们做出最优决策，此类仿真模型在计划管理中也有广泛的应用空间。比如，在生产计划的制订时，可以通过仿真模型来评估生产计划对现有生产能力的影响，从而判断生产计划是否可行，或是是否要做生产能力的扩充。 在多项任务的顺序安排上，人们可以借助作业研究或线性规划模型来制订最优方案，比如，运输路径的选择、任务网络计划，等等。如果可替代方案太多，寻找最优方案的计算量太大，人们也可以用启发式算法Heuristic来帮助寻找次优解，这在车间生产排程等领域具有广泛的应用。 如上所述，无论是冲突标准的平衡，还是优选方案的寻找，企业都可以借助或简单，或复杂的相关模型来进行，这可以弥补完全人工的局限性，我们甚至可以说“无模型，不计划”。 2.滚动式计划管理 世界唯一不变的是变化，而任何计划也不可能长期不变。对于订单交付而言，寄希望于销售预测100%的准确是不现实的，我们能做的是时刻关注事情的变化，必要时及时作出动态调整，这也是所谓的滚动式计划管理。 计划管理的特点、方法和内容 图1 滚动式计划管理 如图1所示，每个计划都有一个所谓的“计划展望期”，即，针对未来多长的时间来做计划。我们可以把根据业务的需求，选择合适的计划展望期，然后把计划展望期分成若干等份，距当天最近的一个时间段作为冻结期，其内容不再修改，而其他的时间段都可修改，且随着时间的推移，自动地调整相应冻结期和可修改期。 以年度生产计划为例，计划展望期为年，以月为单位把把年度生产计划展望期划分为12个时间段。实际运行时，2021年12月末制订2022年的年度生产计划，其中，2022年1月份为冻结期，其他月份为可修改期，根据未来的销售预测做动态调整。到了2022年1月末，再滚动更行2022年2月至2023年1月的生产计划，并以2022年2月作为冻结期，其他月份的计划可修改，后续依次类似。 滚动式计划管理较好地兼顾了企业经营和订单交付中的“变”与“不变”。因为有冻结期的设置，最近一个时间段的生产供应活动可以保持相对地稳定和均衡，这是所谓的“不变”。因为计划展望期内非冻结时间段内的数据都可根据市场需求等情况进行动态调整，且计划展望期就像一艘逐时而流的“船”，这是所谓的“变”。 3. 立体式计划管理 在企业实践中，计划的价值在于整合和协调。所谓整合，就是通过计划来整合供需链的各个环节，或者是企业内各领域、各职能的目标，让局部目标服务于整合目标，先整体最优再考虑局部最优。所谓协调，就是通过计划来协调各环节、各单元的相关活动，让大家步调一致，执行时不要“掉链子”。 目标的整合应该是自上而下的层层分解和指导，以及自下而上的层层反馈和汇总。步调的协调应该是供应链上下游各环节在活动时间上的先与后有序推进，或者是上游流程或活动的输出与下游流程或活动的输入的信息集成。 另外，随着专业分工的复杂和组织规模的扩大，任何企业都不可能只有一个计划，用一个计划解决所有的问题。这样一来，不同领域有不同领域所特有的计划，而各自的计划展望期也很可能不同，如何将不同领域的计划，将不同展望期的计划整合和协同起来，也是计划管理必须要解决的问题。 如上所述，不管是目标的整合、活动的协调，或者是不同类型或展望期计划之间的整合和协调，都需要借助相应的机制来实现，这就是所谓的立体式计划管理。 计划管理的特点、方法和内容 图2 立体式计划管理 如图2所示，在计划的层次上，根据其目标诉求的由大到小，或者是涵盖领域的自多到少，或者是组织层次的自上而下，可以分为战略计划、战术计划和作业计划。上层计划在目标上层层向下分解，并指导下层计划的制订；下层计划在执行结果上层层向上反馈，并汇总出上层计划的结果。、 在时间跨度或展望期上，企业中的计划又可分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划的展望期一般是3~5年，其计划时段往往以月为单位；中期计划的展望期一般是3~18个月，其计划时段往往以周为单位；短期计划的展望期一般是数天~数周，其计划时段往往以天或班次为单位。通常，战略计划同时是长期计划，战术计划是中期计划，作业计划是短期计划。 在数据管理方面，纵向上看，上层计划的数据颗粒度较粗，下层计划的数据颗粒度较细，上层数据与下层数据之间要求能实现自上而下的层层分解，以及自下而上的层层汇总。分解或汇总的维度要求支持产品、资源、区域、时间等维度。横向上看，同一计划层次的上下游计划之间，要求能实现上游计划的输出与下游计划的输入之间的集成。 4.计划的制订时机 在何时制订计划，以及何时修改计划等方面，有两种形式的计划制订时机或触发机制：日常性计划和事件驱动的计划。 定期地在固定时间点来编制或修改计划，成为日常性计划的制订。此类形式所编制的计划有年度经营计划、年度销售计划、年度生产计划、季度销售计划、月度生产计划、周度生产排程，等等。因为特定的事件，比如，设备的突发故障、库存短缺、促销活动，等等，所触发的计划编制或修改，就称为事件驱动的计划。 一般来说，计划的初稿编制基本上是定期来进行的，是日常性工作，而计划内容的修改，往往是特定的事件所触发的。特定事件所触发的计划修改，修改前应该充分评估其对立体计划体系中其他计划的影响，而修改后的计划版本也应该在立体计划体系中实时发布。 5. 订单交付中的计划 在供应链运作参考模型中，计划职能贯穿了供应链上下有的所有作业环节。作为企业供需链的子集，订单交付中同样处处都有计划的存在，高效的订单交付离不开相关计划的指导。 订单交付体系中的计划涉及到研发、采购、生产、配送、销售等相关业务领域，计划展望期上主要是中期计划和短期计划，具体可参见图5-3。 计划管理的特点、方法和内容 图3 订单交付中的各种计划 如图3所示，与订单交付有关的中期计划主要有销售与运作计划、生产计划、采购计划、销售计划、物料需求计划、能力需求计划、生产排程，等等；与订单交付有关的短期计划，包括物料订购、要货指令、生产执行、运输计划、仓储补货、客户订单满足，等等。  

助力一家IC设计公司完成研发信息化管理的初步建设工作，通过对其当前产品研发项目管理的现状与痛点进行诊断分析，明确客户需求与改进方向，并通过整体规划，分步实施，帮助客户顺利建立起产品研发项目管理平台。 深度研究客户所在行业 集成电路是信息产业的基础，被誉为“工业粮食”。涉及计算机、家用电器、数码电子、自动化、电气、通信、交通、医疗、航空航天等领域，在几乎所有的电子设备中都有使用。对于未来社会的发展方向，包括5G、人工智能、物联网、自动驾驶等，集成电路都是必不可少的基础。 集成电路由于技术的复杂性，产业结构高度专业化，初期产业发展以Intel为代表的IDM模式（Integrated Device Manufacture，集成器件制造）为主，随着产业规模的迅速扩张，产业竞争加剧，成本急剧增加，分工模式进一步细化。产业模式已由IDM为主的模式演变出Fabless+Foundry+OSAT的新模式，新模式下市场产业链由上至下分别为IC设计、IC制造和IC封装测试。 集成电路产业链 与此同时，近年来国家通过发布政策大力助推集成电路产业的快速发展，处于核心环节的IC设计公司作为整个产业链的上游企业也面临着更多的机遇与挑战，IC设计企业在当前环境的竞争也变得越发激烈，如何通过提升产品研发项目管理效率与质量来加速企业的产品上市、赢得市场变得尤为重要。 精准定位客户需求 与其它离散制造业企业不同，IC设计企业对PLM（Product Lifecycle Management）解决方案的需求重点在于项目与设计过程管理，对于一般离散制造业所关注的物料与BOM管理，并非IC设计企业的管理重点。 经过前期与客户深入的交流，我们对客户当前研发项目管理中存在的问题进行了分析和总结： •市场因素对项目优先级的频繁调整、项目信息不透明、沟通不顺畅、项目资源有限等因素导致项目进度普遍延迟； •项目交付物审核流程视项目情况调整，研发过程未形成标准、有效、规范的管控； •变更只重点管理从变更申请到更改方案制定这部分活动，缺乏对后继更改执行活动的跟进和审计，导致难以评估变更方案是否符合预期； •设计数据重用难以进行追溯，如难以有效统计IP在不同芯片产品中的重用情况，导致IP变更无法快速追溯相关产品； •设计数据存放在SVN上，未启用有效的版本控制。 在与客户充分沟通后，微凌科技清晰了解到客户需要通过PLM系统优化产品级项目管理来实现以下目标： •建立项目管理平台将项目信息透明化，及时有效的监控项目需求调整、项目执行进度、资源使用效率； •优化项目阶段，定义项目模板，通过标准化项目管理过程提高项目执行效率； •建立统一的数据管理平台，对项目交付物进行有效的版本控制； •通过记录产品的风险与问题处理过程、规范数据签核流程与闭环变更控制使研发过程，使其规范、可控； •通过建立统一的IP库与构建产品引用IP的网络关系来增强对IP的重用； •通过灵活定义权限在产品数据高效共享和数据安全间取得平衡； •通过与ERP系统集成来实现研发实时追踪wafer的状态。 技术范围及主要工作内容 充分考虑IC设计企业对研发项目高效管理的追求，帮助客户在规范与效率之间寻求平衡，满足产品研发过程规范性的同时也能够让研发高效快速地响应市场需求。 帮助客户建立起以项目管理、产品设计管理、图文档管理、设计变更管理、与SAP系统集成为核心的研发项目管理平台。实现了以下目标： •原有线下离散的项目工作方式转变为线上高效的项目协同工作方式，项目团队的各专业人员实时知晓市场需求变化与项目执行进度，可对项目风险、产品研发问题实时共享与追踪。 •原有本地化的数据存储管理方式转变为线上平台化的存储管理方式，统一的版本管理、有效的数据共享、多样化的权限访问控制。 •原有线下纷杂的数据审批流程转变为线上标准化的审核流程，规范了审批过程、简化了流程环节，使得审批状态可视化。 •原有人工的样品监控方式与控制转变为线上的实时信息反馈，通过与ERP系统集成满足了研发人员对样品生产状态的实时监控。 •原有无法完整追溯的变更过程转变为线上闭环的变更控制，形成了由问题发现与影响分析、变更方案制定与评估、变更实施追踪与实施通知共同组成的闭环变更控制过程。 为客户搭建的研发项目管理平台，成功帮助客户提升了业务管理水平与业务执行效率，在缩短产品研发周期的同时也保障了产品的研发质量，进而增强了企业高效快速响应市场需求的竞争优势。   芯片设计行业所需的PLM与研发难题管理 对于半导体行业来说，现阶段行业竞争激烈，产品技术迭代速度快。因此对于制造企业来说，研发管理挑战重重。 只有加强研发协同能力、提升数字化效率等，才能不断加强企业产品创新及进一步发展。 而PLM系统的导入，能挖掘出企业研发管理的痛难点，并找到务实可行、快速有效、持续改善的解决方案，建立研发设计一体化。 有效打通从设计、工艺、制造、维修维护、回收的数据流，缩短产品从研发到投产的周期。 作为支持消费、汽车、人工智能等众多领域的关键生产原料，芯片行业的发展关乎科技的发展和产业革命，乃至国家安全。 同时，芯片产业也为全球经济和就业带来了巨大的推动作用。 所以如何实现半导体企业研发创新和生产制造工艺，一直是行业的共性挑战。 在高度自动化、智能化的今天，若想实现研发创新和降本提效、对半导体产品精益管理，便需要加速数字化转型。 数字化能助力半导体行业改善开发、制造流程，多方位支持半导体行业升级质量管理水平。 半导体行业企业通过PLM系统管理平台，使企业能有效管理设计、生产、库存状况，缩短制造周期，更精准进行需求预测。同时还能强化内、外伙伴协同合作，减少生产延迟、零件短缺、库存过高及产品质量的管理风险。 针对半导体行业的材料、制造、封装与测试等生产管理，PLM系统能实现系统集成、检测数据采集、参数管理生产管制、质量管理、战情室中心等生产管理解决方案。 在2.5D和3D先进封装技术方面，半导体行业设计初期便考虑到封装方法对效能的影响，不孤立看待生产环节。PLM研发设计一体化，利用单一平台来存储、访问、共享和管理整个产品生命周期和整个价值链中的所有数据，是数字化时代半导体企业发展所需。 同时，PLM还能实现全流程的数字化溯源，借助其生成准确的生命周期可追溯性报告，来管理整个产品不同流程下的数据情况，创建从设计到制造的单一数字线程。 此外，PLM战情室仪表板等技术能展现不同晶圆厂或企业的整体效能，获得端到端洞察。 HI-IPD芯片产品开发流程(华为海思IPD) –

随着国内专业服务型公司不断发展和壮大，越来越多的专业服务公司开始选择或使用符合自身行业特性的管理软件。诸如：CRO、SMO、会计服务、设计咨询、工业设计、市场推广服务，财税及管理咨询等，此类业务都拥有特定领域的专业知识和专门知识，按照客户的需要和要求，为客户在某一领域内提供特殊服务，其知识含量和科技含量都很高，所以都被统一归入高人力成本投入现代化服务行列中。 那么今天要谈的就是其中一个属于新兴的行业，并且与生物医药研发、临床实验等有紧密业务关联的CRO/SMO行业。 一、什么是CRO CRO是指合同研究组织（Contract Research Organization, CRO）20世纪80年代初起源于美国，它是通过合同形式为制药企业、医疗机构、中小医药医疗器械研发企业、甚至各种政府基金等机构在基础医学和临床医学研发过程中提供专业化服务的一种学术性或商业性的科学机构。 按照工作的性质，CRO大致分为临床前研究（Pre-Clinical）CRO和临床研究CRO，临床研究CRO以接受委托临床试验（Clinical Trial）为主。 二、CRO的价值 前不久，国家出台4+7带量采购，让大多数药企都受到了影响。加上国家近几年重视新药研发。注册和研发必将成为热点，以临床价值为导向的审批将受到重视。 新药研发的目的——“新药上市”，是医药科技成果转化为生产力的主要途径之一，也是医药产业服务于民生的直接体现。而在药品上市的前期，CRO存在的意义则功不可没，例如：本次疫情的疫苗研发。 细分下来，CRO可分为临床CRO和药学研发CRO两类。 临床CRO：主要以临床研究为主、兼顾工艺研究、注册申报、药物生产以及药物上市后再评价。涉及：临床I-III的管理、BE、工艺路线开发，药品注册，产品咨询，原料药生产，药物中间体生产，循证医学研究，药物经济学评价等。这类公司在市场上的分散度较大，较大的几家公司例如泰格、IQVIA、科文斯各自的市场份额占有率也仅在10%-17%左右。 药学研发CRO：主要以药物发现、临床前研究为主。涉及：PK，PD研究，一致性评价研究，活性化合物，靶向标记研究等。这类公司的市场份额占有也比较分散，以众多小企业为主（65%），药明康德（25%）。 三、国内CRO行业现状 由于CRO产业在国内还是属于比较新型的产业，还在摸索行业经验和总结服务成果的过程中成长，而外资企业携带资金和成熟的项目管理经验进入国内的CRO领域，行业竞争很激烈。 国内CRO企业如何在竞争中生存并谋求发展，在这个新兴市场中分得市场份额，除了要建立自己品牌稳定的团队外，企业更要注重对合同项目的管理，提高项目管理水平，为客户提供优质的医药服务，从而达到双赢。 基于此，借助于成熟的管理软件系统并有效的进行实施则是达到这一目标的有力保障。 四、CRO行业管理的核心 与其他企业一样，CRO企业所需的信息化系统的常规模块主要有：账务处理模块、应收、应付管理模块、人力资源管理模块、客户管理模块、合同管理模块、固定资产管理模块等，这些管理模块的应用及功能与一般企业大同小异。基于CRO行业的特征，比较典型的功能模块主要有以下几个，我们一一做应用分析。 （1）合同项目成本预算管理 系统需配备成本预算管理模块，以满足企业对成本的控制，这关乎CRO企业的每个合同项目盈利水平。 在承接合同项目之初，即项目内部调研阶段，就要做好项目的成本预算工作。并由医药专业性的人员和财务成本核算人员共同配合完成，项目管理人员负责根据不同的试验项目，确定项目组成员的构成和具体的服务项目，每项服务费预计工时。财务人员根据收集的前期人工成本数据，负责提供标准（预算）人工工时单价数据。 CRO企业的项目成本主要包含两个部分，一是项目的人工服务费，这跟项目涉及人员的工时和单位工时单价有关。二是项目的研究经费，是项目开展中预计或实际发生的各类费用，包含项目人员的差旅费、项目文档的制作费、研究者会议费用、项目的稽查费用等等。 项目成本预算人员在参考商务部门的合同报价明细表的基础上，对项目组成员的构成、服务项目、每项服务项目预计花费的工时、可能发生的项目研究经费分项列示，逐项分析，结合专业知识做出成本预算表，汇总得出该项目总成本。 为规范成本预算工作，可以通过设计项目成本预算管理统一模板来完成，统一模板应该涵盖所有试验项目会涉及到的成本项目，逐项分析填列。项目预算总成本在合同立项之前，对于决策者审核该合同是否立项具有重要的指导意义，决策者在综合考虑项目的利润空间、与客户的长期合作因素之后决定是否立项，进而开展项目，并在具体实施过程中，有的放矢的对成本费用进行控制，从而达到既定的利润水平。 （2）合同项目进度管理控制 合同项目开展后就要对其过程进行跟踪管理，项目管理模块的作用就是对项目过程进行科学有效的控制监督，以顺利达到客户的试验要求。它是企业最核心的内容。模板的设置要兼顾企业经营特征和实用性，主要包括工时管理系统、项目费用的分类设置和项目费用的归集。 （3）工时及费用管理的必要性 工时管理 CRO企业的服务收费是按照不同岗位的人员在试验项目上所花费的时间乘以不同的收费标准（即单位人工工时单价）确定的。及时准确的统计合同项目人员的工时是项目管理最基本的工作。 工时管理系统不仅要满足统计工时的要求，通过对员工工时的审核，掌握员工的工作量，在单个项目上花费工时的合理性，由此分配资源，减少单个项目的成本支出。 项目人员每日在工时管理系统模块中填报项目工时，经项目主管核实后汇总，作为向客户收取费用的依据。而单位人工工时数据则由财务部门提供，包含实际单位人工工时和标准（预算）单位人工工时。财务部门参照基期项目实际人工工时，核定标准（预算）人工工时，并按季度或半年对标准（预算）人工工时进行修正，作为项目成本预算及商务部门报价的指导性数据。 项目费用分类 企业应结合试验项目的阶段和费用特征，将项目费用进行合理的分类。如针对临床试验项目，项目阶段大致可以划分为研究前准备和启动、研究中心的选择、项目启动管理、数据管理及统计分析、临床总结报告阶段等。 费用分类一般有：办公用品费、打印复印费、通讯费、项目差旅费、项目会议费、药品及耗材、研究中心（医院）费用、AE及SAE费用等。由于项目过程管理要结合项目进度进行跟踪，费用的分类也要结合项目阶段进行控制和管理，在每个阶段下设置相应的费用，各个阶段间的费用可以有重叠，为公司按照劳务完工百分比法核算项目收支提供依据。 项目费用归集 CRO企业合同项目众多，每个合同项目又会涉及到各个部门不同岗位上的人员，项目成本、费用的正确归集关系到不同项目的成本核算，在系统管理上，是使用项目启动单模块来规范完成的。 新项目启动之初，由公司的项目管理部门为该项目进行统一的编码和设定名称，编码具有唯一性，再组建相应的项目组，将项目组成员关联到这个项目组里来。作用是只有该项目组的成员才能看到这个项目的所有相关信息，既确保了项目的保密性，也规定了项目的唯一性和项目名称的统一性。在归集项目费用时会事半功倍，成本费用发生时，项目组成员只能在该设定的项目名称下进行报帐，确保了费用归集的准确。 综上所述，时间和费用管理是CRO项目管理的核心功能。时间管理是指对工时的管理，CRO公司往往会采用工时系统来管理临床研究人员的工作量，工时系统为临床研究工作量的评估提供了一个相对客观的依据。费用管理主要指预算成本的管理，不但可以提高企业的盈利，还能为决策提供数据支撑。 （4）其他组织角色的管理诉求 除了工时和预算费用外，系统还需能紧密集合CRO公司的BD、PM、财务等角色，能从CRO公司临床试验项目全流程出发，对CRO公司所有人员、流程、费用、工时等进行一体化管理，这样才能大大提高CRO公司整体运营效率。从CRO项目涉及的各类角色诉求分析： 商务人员：需实现CRM管理功能，如 客户阶段转换、联系历史、合同、收款等； 项目经理：需实现CRO项目任务、进度、任务、工时的管理，多维度统计分析等； CRA和CRC：需实现简单且便捷的移动端功能，填报工时和费用能够快速操作； 财务人员：需实现项目预算、实际费用报销、预算和实际对比等全部管理功能； 公司高层：需实现各维度的综合统计分析图形、报表，且能够按需定制； HR人员：需实现请假、加班、倒休、出差等工作流程审批，可生成完整考勤表。 5、CRO公司信息化系统选择的重要性 CRO行业在我国的发展虽还处于起步阶段，但CRO企业的发展较迅猛，众多的中小型CRO企业如何最大限度的整合企业现有的资源，提高企业的项目管理水平和企业的核心竞争力，为客户提供高质量的产品和服务，达到双赢，进而抢占市场份额，在CRO行业中脱颖而出，并提高参与市场竞争的能力。 科研研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统） – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发系统平台。

  经常遇到这样的场景，工程造价人的微信群里，大家都在讨论工作中困惑问题，这时只要某一个陌生群友开口说话，大致八九不离十，就能分辨出目前他任职的单位是在造价预算提供方还是在审核方，或者更进一步推断是总包方、分包方、建设方或者审计方。可见，在我们浑然不觉中，同行业的人已经带着差异性的角度看问题。 差异化市场细分一直客观存在 除任职单位的差异性，另一个最常见的细分市场差异就是工程类型的差异性，试想一下，医院和住宅自然会有很多的不同，这就是日常强调的“类似工程业绩”，简单类比，医疗行业，得了某类疾病，自然会去找该病种分科的医生问诊；律师行业，一个做知识产权的律师如果自己离婚，也会另找主打婚姻法的律师去作为代理，差异化市场细分一直客观存在。 造价人为什么做差异化职业定位 从建筑业发展看：建筑功能越来越复杂，差异性变大 造价行业市场细分的需求起初并不急切，但随着建筑功能越来越复杂，差异性越来越大。一个人全面熟练应对所有类型的造价就变得不现实。以医院建筑与商品住宅为例，且不说医院建筑中医疗区域的净化要求、防辐射要求以及特殊的弱电监控系统的特殊性，即使在非医疗专项区域，医院建筑用到的空调采暖、新风系统、外幕墙以及大断面的门窗在住宅项目中几乎见不到。与此同时，住宅项目快速周转的建造模式以及适应于住宅工程中常用材料的种类、档次、设备规格，在医院建筑中也鲜有出现。 从行业要求看：工程进度管理要求越来越高 工程建设，同一空间交叉施工，各道工序环环相扣，为确保工程进度这一重要管理目标，各项工作均有严格的时间限制，需要快速的反馈成果，没有充分的学习和搜集资料的时间，更不会预留纠错时间，若合同造价环节拖延影响了进度，便会像多米诺骨牌效应一样影响到多项后续关联事项。 只有充分的专业化才能保证工作的高效率，只有对同类项目充分熟悉，才能在该领域中高效沟通、迅速反馈，满足工程进度的要求，满足建设方的需求。 从个人职业发展看：减少内卷，增强核心竞争力 站在工程造价人的角度，职业差异化能带来的真真实实的效用就是凸显个人专业技能，增加竞争力，满足招聘官心中“同类工程业绩”的考量标准。一名应聘者，在某一建筑类型上的深厚专业技能，无形中构成了工作实力、特色能力的重要工作标签，拥有差异化定位标签，会使你在众多竞聘者中凸现出来，强化你的自信心，助力远离职业内卷的漩涡。 如何积累和培养个人的差异化能力？ 树立职业差异化的意识 树立意识、选择方向定位是培养职业差异化实力的前提，一名刚毕业踏入工作的大学生，通常有3年左右的“万金油”时间，做基础实践的积累，寻找自己的兴趣点，过了这个时间段之后，建议该考虑职业差异化定位了。 剖析背景经历，比选专业类型，分析机缘巧合中哪种类型建筑的工作经验积累得多，或是哪类建筑中遇到了热心且经验独到的师傅做引导，从而使自己更有兴趣，更具有拓展优势，或者哪类建筑处于风口政策重点扶持，每个人针对自己的情况，找准支撑的缘由，确定类型差异化定位。 培养求甚解专业素养 工作中非常忌讳应付的心态，借口这个工程做完，下一步可能就会转换工程类型，从而稀松敷衍，不总结，不提炼，一次次浪费了专业深入的机会。与之对应的是知其然，知其所以然的求甚解，不断沉淀，哪怕只有一分钟短暂交流，你熟透于心的专业术语表达、简洁的难点、重点概括，独到的专业见解建议，也能让人肉眼可见。 确定了差异化方向，拥有目标感，接下来是坚持，是舍得付出，做主动选择时，克服因为贪恋工作的舒适性或者付出没及时得到回报，动摇了目标定位，用长远眼光做长远思考，把长本事放在首位，学到就是赚到，“日拱一卒无有尽 ，功不唐捐终入海”。 积极宣传个人专长 以饱满热情做好个人专业能力的宣传，不必过度收敛不好意思，只有讲出来，别人才知道你钻研哪个领域，让更多人知道了你具有兴趣和特长的建筑类型，你的面前才会出现更多同类的选择机会。 这里列举一些方式：比如多参加同类型的建筑会议，获得更多的该行业人士的联系方式，搭建关系；比如可以写文章做分享交流，一方面帮助自己梳理清晰知识，另一方面收获更多的问题反馈，倒逼自己去做宽度深度的纵横延伸；在行业关注、交流互动中积极地去寻找同类项目，尤其盯紧有一定规模、有一定影响力的工作机会，强化职业标签，夯实基础，提升高度，形成良性循环，一步步形成自己独具特色的竞争力。 结束语 正如医生、律师的专业细分差异化，造价人职业差异化定位并不是新鲜的课题，面对当下职业内卷化的趋势，如果你也大致认同差异化定位，就能增加职业竞争力，减少内卷。那就从现在开始思考如何规划，如何落实，为开创自己的蓝海行动吧！

导读：豫新公司智能化改造主要涵盖了智能设计、智能经营和智能生产，并通过工业网络的构建和安全保障体系的完善实现MES与PLM、ERP的系统高效协同集成。本部分主要对豫新公司智能化改造项目的实施与运行过程及主要解决的问题进行了全面介绍。   航空工业新航豫新汽车热管理科技有限公司（以下简称豫新公司）位于河南省新乡市，公司成立于1993年，前身为豫新机械厂，隶属于中国航空工业集团公司。豫新公司主要经营范围为各类汽车热管理系统的生产和销售。 豫新公司是国内知名汽车空调生产供应商，2019年被认定为国家高新技术企业，拥有国家级企业技术中心、省级工程技术研究中心及国家认可的实验中心。公司连续16年荣获全国百佳汽车零部件供应商，先后承担国家智能制造新模式应用项目、郑洛新产业集群新能源汽车动力电池热管理系统项目等国家和地方科技重大项目；先后荣获国家两化融合试点示范企业、河南省知识产权优势企业、河南省质量标杆企业、河南省智能工厂、新乡市智能制造标杆企业、新乡市星级工业企业等荣誉称号。 一、产品全生命周期智能化改造”实施与运行过程 （一）“产品全生命周期智能化改造”模式创新的内涵 豫新公司智能化改造主要涵盖了智能设计、智能经营和智能生产，并通过工业网络的构建和安全保障体系的完善实现MES与PLM、ERP的系统高效协同集成。主要包括： PLM系统的实施，实现产品、工艺和质量检验策划设计为一体，管理产品研发的全过程，有效降低设计周期和试验成本；通过设计、工艺数据库不断完善，实现设计的智能化，最终达到缩短产品升级周期和降低产品设计不良率的效果。 以MES系统为核心，通过视觉传感器、RFID、条码等数据采集系统装备进行产品的过程数据采集实现产品的质量追溯，降低不良产品的流出和减少召回造成的损失；通过智能上下料系统、AGV等智能物流仓储的应用，减少工序间的等待、提高产品的物流顺畅度、满足产品先进先出的质量要求和减少人员配送的等待；通过MES与智能装备、智能物流仓储等的无缝对接进行生产计划、生产准备、物料管理和设备运维管理等，降低企业的运营成本，提高企业的核心竞争力。 全价值链系统集成：通过PLM与ERP、MES集成；PLM与CAx系统集成；ERP与MES集成；MES数据集成；实现产品全生命周期的高效管理，提高产品质量。 通过弧焊焊接机器人、转运机器人、自动激光切割机、全自动装配机、视觉检测防错系统、柔性智能装配线实现自动化、智能化生产。 （二）“产品全生命周期智能化改造”模式创新的建设思路 豫新公司在智能化改造过程中，采用以信息流带动业务流的制造全过程新模式，以实现各个信息化系统间信息数据共享；形成从市场需求提出→设计开发→过程开发→ERP下单→生产排产→生产制造（过程监控）→入库发货的主业务流闭环,实现产品全生命周期智能化改造模式创新，建设思路框架如图1所示： 基于产品全生命周期智能化改造的实践 图1 建设思路框架 1.智能设计 ①总体规划 全面开展CAD、CAE、CAPP等系统的应用，实现基于模型定义（MBD）的设计，实施PLM系统，实现产品设计、工艺、采购、生产、物流、服务全生命周期管理；通过产品全生命周期管理，提高数据应用对设计的支持作用；实施CAE，进行产品仿真，并对零部件和产成品试验验证，与仿真结果对比。智能设计总体架构如图2所示。 基于产品全生命周期智能化改造的实践 图2 智能设计总体架构 ②实施效果 截止2020年12月，完成PLM项目一期和二期建设，实现图文档、工作流、工艺图表、IATF16949、报表汇总、编码工具、CATIA与PLM集成、PLM与CAPP集成、PLM与CAE集成等模块的应用和推广，最终实现线上协同设计、数字化研发、数字化工艺设计、设计工艺一体化、产品仿真分析等功能。 1）线上协同设计 通过CATIA软件与PLM软件的数据和结构交互，实现CATIA与PLM的深度集成，用户登录CATIA软件后，通过软件内置工具条，可以浏览产品结构树、文档树等在线数模，实现线上数模一键调用、数模协同共享的功能，达到线上协同设计的目的，通过建立设计知识库，实现产品设计的共用共享，缩短设计时间；同时可将CATIA软件中属性信息和层级结构提取至PDM系统中，实现结构化数据一键提取BOM的功能，同时进行BOM配置管理，提高产品设计的可重用性，缩短订单BOM设计时间。如图3所示。 基于产品全生命周期智能化改造的实践 图3 线上协同设计 2）数字化研发 应用函数定义特征尺寸的技术，实现三维数据的参数化建模，通过修改数模中参数的值，实现不同规格的三维数模一键生成，如图4所示。 基于产品全生命周期智能化改造的实践 图4 参数化建模 开发知识工程库文件模块，将参数化数模和Excel设计表结合，加入“PartNumber”字符，实现批量数模一键解析，最终达到数字化研发的目的，解决了通用零件重复建模和设计效率低的问题，如图5所示。 基于产品全生命周期智能化改造的实践 图5 数字化研发 3）数字化工艺设计 实施CAPP模块前，工艺文件的编制过程不受控，工艺员编制流程一般为特殊特性清单→工艺装备清单→流程图→FMEA→控制计划→平面布置图→流程表→作业指导书，如图6所示。工艺文件均采用EXCEL模版分别手动输入编制，需要一份一份分别编制，编制过程未能充分考虑文件内容的关联性及延用性，文件关联性低、一致性差，齐套率低，导致产品开发阶段特性及风险识别不足，产品量产后问题频发。 基于产品全生命周期智能化改造的实践 图6 原工艺文件编制流程 实施CAPP模块后，工艺文件的编制过程受控管理，通过CAPP软件编制工艺文件，工艺员编制流程为流程表→流程图/作业指导书/平面布置图→FMEA/控制计划，控制计划的数据信息可以反填至作业指导书中，特殊特性清单和工艺装备清单通过CAPP的高级报表功能自动生成，无需人工编制，整个过程如图7所示。 基于产品全生命周期智能化改造的实践 图7 现工艺文件编制流程 产品工程部组织相关部门梳理工艺资源库，主要包含工序名称、工艺装备、设备等工艺编制常用的数据信息资源，实现文件编制的标准化；各车间工艺根据产品的差异情况建立适合的典型工艺库，便于工艺人员应用；产品工程部根据工艺技术管理的需求，组织梳理工艺文件及各属性的关联，建立工艺文件编制模版及关联映射关系，最终形成编制标准。 依据CAPP工艺模版顺序按开发流程进行工艺过程策划，充分识别特性与风险，工艺文件编制时相同属性的内容只需编写一次，避免重复输入，通用工艺知识及工艺资源从库中选用，便于工艺技术描述及数据的规范性及一致性，同时也保证了工艺文件的编制的完整性、质量与效率。 4）设计工艺一体化 实施工艺数据管理模块前，工艺文件在文档树下分不同的车间、产品类别、产品型号及资料类别进行上传会签管理，工艺文件是否齐全很难确认，与设计不存在关联，文件信息反复确认输入，且不易查找一个项目的所有工艺资料。 实施工艺数据管理模块后，将PLM与CAPP进行集成，实现设计工艺一体化，开展设计和工艺设计并行工程，缩短研制时间。首先，由产品结构树转化为工艺结构树，为工艺文件的编制提供树状图，确保工艺文件编制过程中零组件信息自动提取。即工艺文件的编制前首先从产品结构树检索到产品，进行BOM转换，在CAPP工艺图表中选择相应产品，产品BOM结构自动添加到协同管理的结构树中，找到需要编制文件的零组件下新建工艺选模版进行工艺编制，自动存储在结构树下，产品基础信息自动从结构树下映射到工艺图表中，不用再手动输入，在工艺树下建立的管理文件夹及文件，与产品结构树下同步链接，产品结构树的变更会自动更新工艺树，实现产品的设计工艺一体化管理，设计变更和工艺变更的智能联动。能在产品结构树下管理所有设计工艺过程资料，便于项目资料的查看。 实施工艺数据管理模块前后优化对比表如表1所示。 表1 优化对比…