一、互联网电子招标采购平台建设背景 传统采购模式 传统企业采购已经与高效的互联网采购模式脱节，无法有效把控采购价格和采购数量，因此供应商信息与采购成本很难得到控制；并且整个采购流程涉及多个部门，耗时耗力，效率低下，已经成为企业比较沉重的负担。 电子招采平台 未来的招采模式，通过依托互联网的手段在线化串联内外部资源，实现对招采过程的高效协作，具体可以体现为： 1、去中心化的采购组织模式。减少人工干预，由系统按标准规则自动推进采购过程，可以缩短采购周期，平均每单减少3-5天。 2、积累各个设备的采购参数和单价。与历史采购价格和参数实现对标，避免不平衡报价问题的发生，平均降低采购成本10%-15%。 3、形成优质供应商资源平台。通过每笔交易对供应商形成评价，筛选出优质供应商，降低供应商选择的试错成本；并且可按采购订单的特点，自动邀请相关符合资源要求的供应商，改变传统货比三家的采购模式，可缩短供应商选择周期5-10天。 4、采用全新的竞价机制。利用互联网的特点，供应商可以多次且同时报价，实时对比自己的竞价排名，通过多次报价的模式来促使供应商不断调整自己的价格，平均降低采购成本10%-15%。 5、保证采购合规。固化公司从采购申请到合约签订的招采流程与标准，保证采购各个环节的透明与合规。 二、互联网电子招标采购平台功能框架 三、互联网电子招标采购平台功能介绍 1、自动化任务分发与提醒，提高资源组织效率 当企业管理者想要了解采购执行状态时，可通过项目框图一览整个采购项目的全貌，动态查看整个采购的执行过程和执行状态，提高业务人员的沟通和协作效率。 2、与供应商实现线上协作，节约沟通时间和成本 实现采购人员和供应商的线上互动，通过招标文件澄清和投标文件澄清两个入口，线上实现对过程中质疑问题的统一管理，节约线下沟通时间，提高工作效率。 3、线上控制节点时间，严谨化采购流程 在开标阶段，实现线上自动开标与提醒，通过互联网的手段，严格控制开标时间，规范采购流程，减少线下工作量，并且避免了由于人员经验造成的疏漏。 4、避免暗箱操作，降低采购风险 建立公平公正公开的招采体系，通过平台限制，在开标之前禁止查看供应商报价信息，避免暗箱操作，降低采购风险。 5、采用多轮报价模式，规范投标参数和价格 采用投标报价、澄清报价、竞价报价的多轮报价模式，规范供应商投标参数，筛选优质供应商进行竞价，提高供货质量和工作效率。 6、建立竞价报价机制，降低采购成本 平台采用竞价报价的报价机制，供应商实可通过实时对比自己的竞价排名，不断对自己的报价做出调整，从而缩减报价水分，降低采购成本。 7、动态积累历史采购价格，形成内部可参考标准价 动态积累历史采购价格，通过分析历史合作供应商的报价，形成内部可参考标准价，指导后续采购的进行，降低采购成本。 8、动态积累设备参数，形成标准化材价信息库 动态积累历史设备采购参数，形成标准化材价信息库，实现采购数据的对标，避免出现在进行采购工作时因无法确定设备参数而造成采购工作延误的情形，提高采购质量和效率。 9、积累优质供应商资源，形成生产服务生态链 根据供应商供货范围及历史报价，积累优质供应商资源，在后续采购工作进行时，可通过查看该供应商历史报价及供应商等级匹配优质供应商，形成生产服务生态链，提高供货质量和效率。 10、自动归档成果文件，实现文件的标准化管理 固化文件归集标准，自动归档过程中产生的成果文件，避免文件遗漏及丢失，减少线下对于标书、文档管理的工作量，同时实现文件来源的可追溯，避免责任扯皮。   完整解决方案，请联系我们服务热线：400-819-8189

前言 随着各类突发事件的发生，远程办公方式日趋常见，经综合考量，我们在当前市面上主流的日常办公软件中，选用“钉钉”，并进行技术对接与功能集成，利用其“即时沟通、协同办公”的优势，整合现有基础功能，丰富项目管理系统，提高其易用性、实用性、便捷性。对此，具有以下优势： 协同办公基础功能成熟 “钉钉”目前已被各行业/企业应用，适用性强，基础功能具备，可满足基本的日常办公需求（但对于特定行业，针对性较底）。 项目管理系统功能集成 从技术角度，目前项目管理系统已与“钉钉”平台对接，可实现单点登录、消息即时推送、移动端流程审批等功能，避免企业内部多系统应用、分系统操作等数据割裂、沟通不顺畅等问题。 实现远程项目管控 项目管理系统与“钉钉”的集成，有效提高项目管理平台的适用性与便捷性，实现跨区域、多项目、多维度项目管理，打破地域与时间限制，远程高效管控项目。

一、公司介绍 华创能源集团股份有限公司是集“投资、规划、装备、建设、运营”于一体的城市清洁能源供热/冷综合服务商。公司创建于2011年03月，总部位于济南，公司着眼打造国内龙头企业，始终秉持“以市场为基础，以资本为依托，以技术为先导，以管理为核心”的经营理念，一直专注于清洁能源供热/冷系统的研发制造，先后取得多项国家专利。特别是以“华创中低温高分子蓄能技术”为支撑的多能互补集中供能系统，成功通过了各项技术测试论证和试点运行，成为目前替代传统供热、制冷模式的首选方案。 二、系统建设目标 1：建立市场化机制的绩效管理平台：依不同岗位进行绩效考核，每人可实时掌握自己的经营成果，形成多劳多得、按劳分配的运营机制，激发每个员工的经营意识，提升资源组织与内部经营效率。 2：建立前期投资决策与投后分析管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 3：建立EPC项目建设期管理平台：实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 4：建立客户资源互动平台：与客户实时互动，提高销售团队与客户互动的及时性，不断提高客户粘性与满意度。激发客户参与感，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度。 5：建立日常协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需处理的业务内容，提升业务办理、流程审批、内部资源协作效率。 6：建立智慧化综合管理平台：将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享，由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。 三、项目架构图、业务流程图 四、功能简介 1、内部市场化管理平台 市场化机制的绩效管理平台： 解决对外要解决用社会化资源低成本高效率的扩张，对内要形成内部市场化的机制，量化参与业务环节岗位的经营价值，把经营结果与每个人挂钩，实现多劳多得的模式。 1、依据岗位职责，量化项目组织过程中各任务价值，明确项目岗位、社会化资源绩效考核结构，实时核算经营情况，激发资源的经营意识； 2、确定工资绩效与业务之间的关系，将项目岗位人员、社会化资源与实际参与项目挂钩，形成多劳多得、按劳分配的运营机制； 3、固化项目评价、人员评价标准，建立依据标准和数据的项目管理机制，弱化人为因素在项目管理过程中的影响。 2、投资管理平台 建立投资决策管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 1、建立投资模型，为城市清洁能源供热/冷业务提供准确的投资决策数据支撑； 2、实现前期投资决策流程管理，以数据与流程方式控制投资立项风险； 3、实现投资运营监控，进行多方位、多角度的对比分析，帮助管理者掌握项目的经营效益，及时了解利润及盈亏平衡情况，便于项目的投资分析。 3、EPC建设期管理平台 EPC建设期管理平台：实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 1、建立项目成本动态控制平台：实现项目成本的过程控制，动态监督项成本发生过程，保证项目达到预期利润，提升每个项目的利润达标率。 2、建立项目资金流实时监测平台：资金计划与收支合同联动，按照业务发生过程自动统计项目应收应付资金情况，动态监督每个项目资金的状态，避免大量的资金投入和资金垫款，监测资金风险。 3、建立资源协作与全过程透明管理平台：固化优秀项目组织标准，实现资源与任务的自动协作，任务的可量化控制，保证项目如期交付。 4、建立项目质量问题闭环管理平台：保证项目质量安全能按照标准制度进行控制，同时实时监督项目所有阶段产生的问题详情及问题处理情况，保证处理任务责任到人，及时对问题进行消缺，全面提升项目交付质量。实现项目的零缺陷交付。 5、建立工程资料自动归档平台：自动按照竣工文档标准收集过程中每个节点产生的项目资料，避免文件丢失与存储混乱的情况发生，同时保留文件的可追溯性。 6、建立项目运维及时反应平台：保证项目设备在安全环境下正常运转，减少设备停机时间，最大程度降低设备停机时间或者对项目质量工期造成影响。 4、客户资源实时互动平台 客户资源实时互动平台：与客户实时互动，提高销售团队与客户互动的及时性，不断提高客户粘性与满意度。激发客户参与感，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度。 1、实现高效便捷的公司能力展示：让销售人员可快速按照客户需求展示公司优秀项目案例，使客户快速了解公司能力，提高前期销售人员的赢单率。 2、实现客户与施工现场的实时互动：让客户能参与到改造设计中并提出自己的想法，增强客户的参与感，提高客户的粘性。 3、实现客户满意度的不断提高：建立客户评价反馈渠道，及时掌握客户评价信息，快速对客户问题进行处理，实现高效率的问题处理及反馈。 5、线上协同办公管理平台 线上协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需要处理的业务内容，提升业务办理、流程审核、内部资源协作效率。 1、形成企业内部规章制度与公告通知平台，实现图文动态展现、重要事务及工作指导的公示通知，确保通知的准确即时下达； 2、规范行政办公流程，实现线上申请与审批，有效提高资源分配效率，缓解企业管理压力； 3、与公司组织架构关联进行人员档案管理，实现人事信息与财务信息间联动，规范线上考勤与招聘流程，提高各部门间协作效率，降低人力资源管理压力； 4、进行企业资产全生命周期管理，动态追踪资产设备使用情况，合理调配公司资产，提高项目成本核算的准确性。 6、建立智慧化综合管理平台 建立智慧化综合管理平台：将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享，由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。 ●实现可视化的工程范围管理，通过BIM将合同范围关联，以颜色对合同界面进行标识，避免出现发包范围界面遗漏； ●实现可视化的形象进度管理，区别于传统的静态横道图的管理模式，通过三维模型和现场进度执行情况关联，给管理者直观反馈现场的形象进度。 ●实现对重点工程部位的现场实时监控，借助BIM的空间位置与现场监控视频的联动，对重点部位进行定点查看，随时查看及调取现场视频，远程即可把控现场质量状况，留存视频资料，方便责任追溯。 ●实现按照工程部位动态查阅数字化交付文档，通过BIM与项目文件管理关联，查看施工部位的交付的全过程资料文档，追溯文档的发生过程。

一、系统背景介绍 医院基本建设项目全生命周期管理，基本建设项目全生命周期管理主要任务分为过程管理和界面管理。过程管理涵盖了项目的决策阶段、实施阶段及运营阶段的所有工作；界面管理的主要任务为项目各个过程的界面管理，对项目整体进行综合分析，有助于发现某一独立过程所不能发现的问题，并找到合适的解决方案。对于基本建设管理工作而言，其包括了建设投资项目的前期准备（含立项审批、组织论证、项目设计、办理相关手续等）建设项目成本控制、质量控制、安全与环境管理、信息管理等。 （一）管理智能化 1、建立医院基建项目信息管理系统——实现合规管理 依托信息化管理平台，通过科学，实现项目管理数据、手续文件、成果文档留痕与过程追踪，保障文件合理合规、无遗漏、无落项，确保建设过程透明、责任清晰。 1.1.实现资源网络化、沟通无缝化、协作高效化的多方协作 按照业务发生过程自动串联各资源信息，实现内外部资源网络化管理，建立业主内部、设计方、施工方、监理方等之间统一的信息交换，改变各方沟通模式和相互之间数据的获取关系，有效提高信息传递效率、保障内外部资源高效有序、监管全面透明、界面明确清晰。跨越传统时空和组织界限的项目建设和管理工作，提高管控力度，降低管理成本，控制投资；同时以流程规范化、数据规范化和审批控制等方式手段，对项目的关键环节进行辅助控制，降低项目风险。 1.2.实现动态组织过程管控，保证项目进展透明化、实时化 建立投资估算、设计概算、合约预估价、招标控制价四级投资控制体系，优化项目资金分配，实时监督投资情况，有效降低投资超概风险；打造总控与专项两级进度管理体系，提高资源协作与沟通效率，同时可以跨区域、多项目、多阶段、多维度掌握项目的开展情况，保证项目进展的透明化、实时化、可追踪化。 1.3.以标准驱动项目开展，进行对标管理，可实时监控、预警 结合国内外行业专家经验及优秀项目案例，梳理基建项目管理标准并内置于系统平台中，将传统的依赖人的经验进行管理，转变为以标准指导的方式推动项目开展，实现经验的高效复制；针对于偏离标准项，可实时预警提示，以有效保障建设过程各环节、各流程、各要素的规范化、标准化、合理化。 1.4.BIM数字化交付--将项目的设计、建设、移交运维 平台通过创建并利用数字模型对项目进行设计、建造及运营管理，通过数字信息仿真（几何形状、空间地理位置描述等视觉信息，以及非几何信息）模拟工程建筑物所具有的真实信息（例如：建设依据、材料信息、构件信息、图纸、采购信息等）。 平台与设计、施工、运维等人员使用的管理系统进行数据交互，并通过三维可视化、图纸、报表等多种形式展示工程数据信息。打通BIM应用的各环节，提供工程信息数据传递和共享的渠道，实现建设期与运维期间的图纸、设备资产、合同、文档等数据的通畅传递。利用数字化技术在计算机中建立一座数字工程实体，提供一个完整的、具有逻辑映射关系的工程信息库。 （二）管理标准化   将精细化融于智慧化，以智慧化助力精细化，再借助信息化手段，不断积累与沉淀项目管理标准，将传统的依赖人的经验进行管理，转变为以标准指导的方式推动项目开展，实现管理标准化。 2.1.建立标准库 建立基建成本数据库，服务于基建项目的目标成本测算、限额设计指标、招标清单的编制与核算、成本结算审核，将投资管控的链条闭环，形成闭合管理。 针对项目全过程进行规范和标准化，其中包含：合约规划模板库、单方造价指标、清单综合单价库/综合单价对比、合约规划模板库、招标技术要求库、供应商库、材价信息库、单方造价指标、清单综合单价库、工艺库、定额指标库、清单分析。 2.2.基于BIM的数字化交付平台 将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享。 BIM+成本--BIM和工程量清单、合约、材价信息关联，随着项目进度的开展，自动核算项目的实时成本及动态利润，在建造过程中实现动态成本管控，为决策者提供数据支撑。 BIM+进度--通过三维模型和现场监控，直观展现进度计划和现场施工过程。反馈进度计划与工程实际进展情况，及时分析偏差对工期的影响程度及产生原因，调整与优化工期，避免工期延误。 BIM+数字化交付--以BIM交付对象，清晰交付标准，同时动态关联建设期相关数据信息，例如基本信息、合同信息、质量信息等，形成数字化移交，为项目后期运维提供数据支撑。 BIM+运维--对接运维管理，依托BIM结合二维码、互联网、物联网，优化建设过程技术工艺，运维者可在任意位置查看到一个全透明的建筑的信息，如设备供应商、安装工艺、保养周期、保养标准等，提高设备维修效率和维修质量，提升设备使用寿命，降低设备维修成本。 （三）管理精细化 3.1.制度精细化 通过科学、严谨的组织管理，以工程经济活动为主线，监督、管理基本建设行为为目的，进一步规范建设工程项目管理制度，建立健全的管理组织架构，精细化流程制度规范，提高资金的使用效益，防范财经风险 ，保证医院基建合法、合规、健康有序。 3.2.流程精细化 依据各业务环节的实际需要，精细化各业务环节审批流程，各岗位定岗定责，各环节流程清晰，强制制度规范标准的落地，保障建设过程透明、责任清晰。  3.3.管控精细化 通过科学、严谨的组织管理，使基建项目在合规、投资、财务、进度、质量、安全六大目标及其他方面均取得最佳效果，保障文件合理合规、无遗漏、无落项，确保建设过程透明、责任清晰，达到上级部门或卫计委的检查标准。     北京协和医院 四川大学华西医院 北京大学第一医院

我们要用互联网时代的经营模式，改变传统产业的运营，通过信息化和传统产业的结合，给客户带来信息时代的崭新的竞争力和价值。