【招采平台】互联网电子招标采购平台解决方案

一、项目背景 ·传统采购模式 传统企业采购已经与高效的互联网采购模式脱节,无法有效把控采购价格和采购数量,因此供应商信息与采购成本很难得到控制;并且整个采购流程涉及多个部门,耗时耗力,效率低下,已经成为企业比较沉重的负担。 ·电子招采平台 未来的招采模式,通过依托互联网的手段在线化串联内外部资源,实现对招采过程的高效协作,具体可以体现为: 1、去中心化的采购组织模式。减少人工干预,由系统按标准规则自动推进采购过程,可以缩短采购周期,平均每单减少3-5天。 2、积累各个设备的采购参数和单价。与历史采购价格和参数实现对标,避免不平衡报价问题的发生,平均降低采购成本10%-15%。 3、形成优质供应商资源平台。通过每笔交易对供应商形成评价,筛选出优质供应商,降低供应商选择的试错成本;并且可按采购订单的特点,自动邀请相关符合资源要求的供应商,改变传统货比三家的采购模式,可缩短供应商选择周期5-10天。 4、采用全新的竞价机制。利用互联网的特点,供应商可以多次且同时报价,实时对比自己的竞价排名,通过多次报价的模式来促使供应商不断调整自己的价格,平均降低采购成本10%-15%。 二、互联网电子招标采购平台功能框架 三、互联网电子招标采购平台功能介绍 1、自动化任务分发与提醒,提高资源组织效率 当企业管理者想要了解采购执行状态时,可通过项目框图一览整个采购项目的全貌,动态查看整个采购的执行过程和执行状态,提高业务人员的沟通和协作效率。 2、线上控制节点时间,严谨化采购流程 在开标阶段,实现线上自动开标与提醒,通过互联网的手段,严格控制开标时间,规范采购流程,减少线下工作量,并且避免了由于人员经验造成的疏漏。 3、避免暗箱操作,降低采购风险 建立公平公正公开的招采体系,通过平台限制,在开标之前禁止查看供应商报价信息,避免暗箱操作,降低采购风险。 4、动态积累历史采购价格,形成内部可参考标准价 动态积累历史采购价格,通过分析历史合作供应商的报价,形成内部可参考标准价,指导后续采购的进行,降低采购成本。 5、动态积累设备参数,形成标准化材价信息库 动态积累历史设备采购参数,形成标准化材价信息库,实现采购数据的对标,避免出现在进行采购工作时因无法确定设备参数而造成采购工作延误的情形,提高采购质量和效率。 6、积累优质供应商资源,形成生产服务生态链 根据供应商供货范围及历史报价,积累优质供应商资源,在后续采购工作进行时,可通过查看该供应商历史报价及供应商等级匹配优质供应商,形成生产服务生态链,提高供货质量和效率。 7、自动归档成果文件,实现文件的标准化管理 固化文件归集标准,自动归档过程中产生的成果文件,避免文件遗漏及丢失,减少线下对于标书、文档管理的工作量,同时实现文件来源的可追溯,避免责任扯皮。

『运维管理』PPCG设备设施信息化管理平台解决方案

一、信息化管理平台建设总体目标

系统整体定位:用互联网手段,搭建设备保养、巡检、维修管理的数字化与智能化服务管理平台,最大程度提升设备设施管理的服务效率与质量,不断提高客户满意度。

1、实现标准的固化与落地

固化设备设施的保养、巡检标准,同时与实际业务环节联动,自动推送相关标准到具体责任人手中,提升设备的使用寿命。

2、实现业务间的高效协作

提高保养、巡检、维修与责任人之间的信息传递效率,自动化的任务下达与反馈,缩短工作周期,提高业务之间的协作反馈效率,降低设备设施管理压力。

3、延伸客户端服务

实现与客户方的实时互动,客户可通过移动端或者二维码的形式直接下达报修问题,减少调度环节时间,同时透明化维修过程,客户可实时监督每个问题的维修情况。

【项目管理】装饰装修项目管理(金碧合力)

项目背景及挑战   随着公司经营不断的发展与扩大,并行项目的越来越多,而且伴随着外部市场的竞争,客户对施工质量以及施工技术的要求亦随之提高,这使得工程项目管理工作变得更为复杂、难度更为显著,各个部门间的信息交流、传递量变得越来越多且十分频繁。在以往传统的施工项目管理工作当中,无论是信息的存储还是交流,都是以书面形式或者工作人员口头传达进行的。由此导致信息的加工、处理、检索等工作效率十分缓慢、低下,同时因为内部信息口径不统一、标准不统一而导致的信息孤岛十分严重,具体表现如下: 管理体系与标准缺乏有效的落地企业内部指定了大量的制度、流程及操作规范,原来传统的推广手段还是依靠人工宣讲、开会、传达精神等的方式进行推动,容易造成人员理解不到位、执行困难,形成制度与执行二张皮的状况。更为严重的是随着公司要异地扩张及人员复制时,如果内部标准无法有效执行就会严重影响公司预期的经营目标,甚至造成经营的滑坡。 项目过程数据反馈滞后,执行过程难以监管因为每天每时都会产生大量的数据、各类的事务沟通、情况交流、供求等信息,而且项目之间的信息环环相扣,依次进行,因此各环节之间的依赖性与约束性尤为关键。如果这些信息在整个数据的流动过程中形成阻碍,不能通过有效快捷的方式反馈到相关部门,就会造成极大的人力、物力的资源浪费,比如:项目的应收账款会依赖现场的完工进度;成本的控制依赖与项目的采购及分包的执行;进度的控制依赖于各个环节配合完成的任务;合同的变更依赖于现场的签证是否已经让客户进行确认;项目的验收依赖于整体项目的整改问题是否修改完毕;合同的签订控制依赖于工程清单内容与预算规定内容等等。如果这些信息企业的决策者与管理者无法随时了解和掌握,就会导致项目失控,甚至损害了企业的利益,造成有些原本项目赚钱,但干完以后反而亏损。 企业内、外部资源无法统一掌握与管理对于企业的竞争已经随着市场的发展变为了技术领先转移为市场领先与资源领先的模式,这样企业掌握与控制的资源越多,企业就可以依靠整体资源得到有利的竞争优势,而目前来看企业对于资源的掌握与控制还是依靠于企业中某个部门或某个人,当该人员发生变动就会存在风险,如:项目经理没有把客户的意见进行及时反馈,造成客户的满意度下降;销售人员没有把公司很好的项目价值和优势讲解清楚而导致项目没有签约;供应商与某些内部人员存在利益关系,而导致现场问题没有反馈及处理等等这些问题,都会严重影响公司的发展。 信息系统建设战略缺乏整体架构规划伴随着互联网时代的到来,信息化建设的定位已经从原有部门的工具应用转为了公司运营支撑平台,在市场中典型依靠信息化平台建设取得了巨大成功的企业如京东、淘宝等,都是依靠信息平台的领先超越了传统产业中的龙头老大。而企业建设信息化建设,如果还是沿用传统的“头疼医头、脚疼医脚”的工具型建设策略,就会出现各个系统间“相互孤立,信息孤岛”现象,导致信息接口部分需要靠人工传递,不仅无法实现信息的互联集成,业务流程也未能有效衔接和协同应用,还造成大量的人工成本和信息管理成本。 项目建设思路及总体规划   信息系统建设思路与理念 根据公司目前的信息化现状、建设需求以及工作开展思路为前提,华腾在为公司建设信息系统时,首先认为不能单纯从系统功能的角度出发,比如:是否有合同管理模块、进度管理模块,而是要从整个企业项目运营的角度出发,考虑未来项目整个开展过程如何能无缝的在平台中进行协作,避免跨部门协作过程还要靠人为打电话通知或者线下传单据,在把结果进行系统录入,导出数据割裂、流程割裂。 建设运营支撑平台后为企业带来的价值与竞争优势,就如同京东与国美苏宁的区别,京东靠着一套完整的信息化系统改变了传统的运营模式,从而改变了他在行业中的竞争地位,而京东强有力的核心优势就是他的信息化系统。 传统国美与苏宁在初期建立信息化系统时,是从各个功能考虑的,虽然内部也都有了各个模块,但是模块之间并没有衔接起来,还需要靠人为进行模块之间的数据人为传递,比如客户下完订单,需要有订单处理员在库存系统中查询是否有足够的物资,在查询对应最近的配送点在哪,如果每天有100万笔订单下达后,还是靠人工进行协调在各个系统中间取数、加工、传递,不仅效率低下、传递质量无法保证,而且人工成本大大增高。 对于京东来说,他整个信息化过程不是从模块角度出发,而是从整体运营过程考虑,京东的信息化是从客户订购系统、订单系统、产品发布系统、物流系统、仓储系统、配送系统、财务结算系统全部都是打通,这个过程是无缝对接。这样只要客户订单已下达,后续配合部门都会进行线上操作,如:订单会自动匹配到最近的物流单位,自动会匹配到对应的仓库位置,订单发出后客户也可以追踪到每个订单的具体位置,让整个企业运营高效、稳定,通过系统平台极大程度提高了运营的效率,降低了企业内部的消耗成本,提高了客户满意度。 所以回归到工程项目管理中,企业也需要把原来独立的工具功能,全部的串联整合,把企业外部客户资源、内部职能资源、外部供应商资源进行无缝的对接,从项目全生命周期的角度考虑,客户怎么来、客户如何交互、项目如何组织、内部资源如何管理、外部供应商怎么在平台中进行管控,最终把客户、内部资源、外部供应商全部打通,形成企业整体的运营支撑平台,实现让数据与数据、数据与流程之间打通。让企业把传统的运用模式与互联网模式进行整合,从而提高整体的运营效率,降低企业的运营成本。 项目功能及特点说明   内部资源整合平台 标准落地 流程标准落地 在系统中,可以通过流程定义的方式按照公司固化好的制度流程进行配置,这样减少了人为对流程执行的干预,只需要当前环节人员对自己任务处理完成后提交,系统则进行自动的流转,有效的保证了制度流程的有效执行。 数据标准落地 对于公司内部核心结构化数据,如:预算指标、物料信息、物料价格、采购周期、进度分解模板等,都可以通过系统进行固化,这样在具体任务执行时,可以直接把执行数据与标准数据进行对比,当超出标准数据时系统可以进行预警,保证了指标的硬执行。如:下图当超出标准预算指标时,则用红色箭头直接标出,让管理者对于不满足标准的执行结果一目了然。 项目过程协作 任务自动分发 通过系统,管理者首先项目任务进行分解,把每个任务绑定好具体的责任人或责任角色,第二设置好紧前紧后任务后,系统就会按照时间节点和任务关系自动进行任务分发,这样当多个任务并行执行时,可以有效的解决任务的排期及协同,避免多任务出现时执行者出现任务遗漏。 任务自动提醒 接受到任务后的执行者,通过系统自动查看到当前需要处理的任务列表,同时还会提示给执行者,该任务最晚的完成时间及具体内容要求。点击某个任务后,系统会自动弹出需要执行者填报的数据表单,通过系统这种自动引导方式,保证执行者有效的对每个任务都可以按时按质的有效完成。 多项目预警及单项目全生命周期提醒 管理者通过系统,可以了解公司各个区域,各个项目的执行情况,通过项目红绿灯方式快速、全貌的了解项目的关键节点。当管理者需要了解具体某个项目中的任务时,只需进入该项目,就可以了解到单个项目的全生命周期的执行情况,让管理者不仅可以对全貌进行总览,也可以对局部进行分析。 项目资源整合 基于面向项目执行的业务过程,把项目中最关键的两条线串联起来,即:进度管理主线及资金管理主线。让决策者可以通过项目的不同维度都可以了解到项目的全貌,比如:管理者想查看一个采购分包合同,在系统中不仅可以把合同本身的信息呈现给管理者,而且还对于合同关联的信息,如:合同当时是如何询价的,合同签订是对着哪个预算项的,签约时供应商是如何选择进来的等全方位信息,让管理者只要从一个点进入,这个点外围的关联信息也会进行辅助呈现,从而达到管理者可以通过项目的不同维度进行项目过程管控,减少多项目管控的压力。 合同管理项目合同管理分为收入合同管理与支出合同管理,对于合同管理过程,主要通过合同评审、合同变更、合同发票管理、合同到款登记几个方面进行全过程管理。在合同管理过程中,主要碰见的问题如下: ☆ 应收账款如何追踪 因为在项目执行过程中,财务无法动态了解到项目的现场完工情况,导致有些合同节点已完工,达到请款条件,但因项目经理缺乏收入意识,造成错过应收最好的时间节点。 所以在系统中,可以对每笔收款自动关联项目进度,这样当施工的收款进度节点完成后,自动会通知给财务及项目经理进行及时催收。 ☆ 应收应付变更如何追踪 在项目执行时,会产生收入合同的变更追加,而收入的变更又会导致分包或采购合同的变更追踪,而实际在项目操作时,业主往往收入变更的确认会晚于分包或采购合同的确认,这样导致企业大量的资金垫款,同时也无法了解到每笔应收是否已经到账或者业主确认。 所以通过系统,可以有效的把应收变更与应付变更进行对账,让企业管理者可以快速了解到,每笔变更是否为内部自行承担,还是甲方已确认,保证变更款的有效控制。 ☆ 合同变化过程如何有效记录 在合同执行时,会产生多次的请款、发票、变更、到账登记,而实际业务开展往往是通过手工记录,这样造成合同执行过程的数据不完整,如果出现有些账务不清,往往无法进行过程复盘。 所以通过系统,可以动态全过程的了解到目前整体合同的执行状况,如合同签订是怎么评审的,变更是谁签字的,请款业主是否已经批复,每次请款是否已经到账等等的关联数据,让管理者可以快速清晰的了解到合同执行的全貌。 成本管理项目成本管理主要是针对项目中产生的直接成本与项目中产生的间接费用进行管理,区别与传统的手工编制方式,通过系统可以把成本预算编制、执行、监控、核算动态进行数据的共享与控制,有效的保证预算的刚性执行,有效保证每笔费用花费都在预算范围及控制范围中,动态实时进行项目核算,保证项目成本在可控的范围中。 ☆ 成本预算编制 对于每个子科目,系统可以对编制的金额进行详细设置,同时对于工程中的人工费用、材料费用也可以按照清单的方式进行独立编制预算,对于项目中产生的二类成本,以报销形式支出的,可以对每个成本项目进行细化预估出差次数和花费金额进行细化,这样有效的保证了预算编制的准确性与合理性。 ☆ 成本预算执行与控制 对于预算执行需要与项目执行过程进行绑定,主要分为二类,一为合同性支出控制,二为报销性支出控制。 在合同性支出控制时,主要控制二个点,一是数量,主要通过请购单与预算数量的对比,二是单价,主要是通过支出合同评审时与预算的单价对比。 报销性支出控制,主要是成本总额控制,在报销时选择对应的项目成本科目,系统自动计算剩余花费金额。 ☆…

『项目管理』项目预算管理

随着国内外行业的快速发展,企业业务快速发展、承接项目数量的剧增,为保证工程造价的合理性、准确性,项目利润控制的及时性,所以预算控制是我们目前行业的首要任务。

『项目管理』项目进度管理

现在建筑行业的发展,对施工要求越来越高,建筑管理日益精细化。随着互联网信息化时代到来,越来越多的企业希望通过大数据平台的建设去保证现场的高效、便捷、安全。

『OA系统』行政预算

预算管理在制度层面体现了,“先有预算、后有支出,没有预算、不得支出”和“专款专用”的预算管理理念,但在执行时却无法按标准落地,造成标准与执行二张皮。

『项目管理』EPC项目管理

很多公司在项目各个环节都有了标准的制度和管理办法,如:设计制度、采购制度等,但在执行时却是“两层皮”,分析其原因,主要是制度的执行人摆脱不了原来的习惯,或者管理者缺乏落地的手段,造成很多问题出了还出,造成项目处于低水平重复,让经营者不断为重复问题买单。

『项目管理』项目管理方案

项目过程中各个任务链条(施工、采购、项目回款、分包付款等任务链条)不能有效的协同与组织,导致任务脱节,过程无法有效的控制;工程进度计划与实际进度计划偏差大,不能形成有效的指导作用

『项目管理』招投标管理

市场投标为项目管控的起始点,由市场部进行项目机会的收集,通过机会的抓取进项目投标,启动投标流程;同时技术部配合出具相关技术文件和技术指标,根据业主出具的技术文件编制成本估算。

『项目管理』采购管理

物资采购申请:物资采购申请是采购业务处理的起点,采购的需求中需要清楚的描述,采购什么(物资编码),采购多少(数量),何时使用(进场日期),使用项目(工程项目,分项工程)、采购单价及总额等。