APS是高级计划与排程(Advanced Planning and Scheduling)的简称，主要用于均衡供应链与生产过程中各种资源；在不同的供应链与生产瓶颈阶段给出最优的生产计划与排程；实现快速计划排程并对需求变化做出快速反应。 面对当下的众多挑战，越来越多的企业开始关注和推进APS实施应用，以实现对企业内外资源与能力进行优化和调整，对变化快速评估和响应。有观点认为由于APS基于供应链管理和约束理论，涉及到大量的数学模型、优化和模拟技术，对基础数据要求较高，APS目前覆盖率较低，实施成功率不高，应用效果参差不齐，真正可以落地在企业中实施的案列并不多。 因此，e-works策划采访了多位APS实战专家，形成系列文章，以探寻企业APS成功实施应用的秘诀。本文是系列文章的第二篇，将从APS实施与应用的角度，浅析企业APS成功实施应用的关键因素以及APS选型注意事项，并对国内APS应用现状和未来发展趋势进行分析。 在本文的撰写过程中，得到了APSS高级计划与排程协会会长蔡颖、APS实战专家微优微科技秦峰、供应链专家李忠华、北京理工大学数字化制造研究所所长王爱民以及西门子、谷斗科技、Asprova、悠桦林、不工软件、杉数科技、网蓝通用、云筹优化等厂商的大力支持，在此一并感谢。 一、我国企业APS应用现状 作为企业智能制造建设中不可或缺的一环，我国制造企业在APS的应用上，正呈现出以下特点： 应用仍处于初级阶段 虽然我国引进APS概念及系统已二十多年，但以往企业对APS的需求却呈现出被压抑的状态，对APS认知不足、缺少可参考的最佳实践、试用过多个APS软件却觉得其不能达到想要的效果，种种原因制约着我国制造企业APS应用的脚步。因此，目前我国制造企业APS应用比例整体偏低，仍处于初级阶段，在已经应用的企业之中，应用的成熟度也比较有限。 APSS高级计划与排程协会会长蔡颖表示，从企业规模来看，领先的头部企业及大中型集团企业已经开展了很多APS方面的落地工作，应用比例相对较高，进程较快，成长型及中小型企业大多处于探索阶段；从行业应用来看，汽车、电子、家电、化工、食品等自动化程度较高的行业企业应用率相对较高；从应用类型来看，目前企业应用较多集中在产线及车间作业级APS方面，供应链级APS、多工厂或者多生产基地协同的APS则应用相对较少。 APS实战专家微优微科技秦峰认为，早年APS主要是行业头部客户和一些全球化企业在尝试，其他企业由于数字化程度偏低，管理相对粗放，排产基本都是采用人海战术，对APS的态度以暂时不考虑或者观望为主。近年来，随着国家智能制造的深入发展，企业数字化程度不断提升，APS已经成为大中型企业必须要实施并突破的关键系统之一，企业的态度开始从观望转向冒着失败风险也要全力突破应用APS。 大中型企业采用自研APS 当下，考虑到企业自身工艺特点，以及APS软件的适用性，或是受到工业软件国产化的影响，不少大中型企业选择了自研APS系统。例如某装备制造企业为了应对市场波动，解决生产现场生产组织和交货期管理的问题，在结合产品生产特点及生产实际状况梳理分析后，判断市面上的APS软件不能很好地满足公司需求，并且随着各个生产单元的需求不断变更，软件维护和变更的成本较高，选择了自行开发有针对性的APS系统。 对于企业自研APS，通常是因为这些企业的工艺特点具有特殊性而APS系统的实施十分复杂，这些企业不愿意将标准的套件套用在自身的业务上，让业务去适应系统功能，反而限制业务的发展。 但从另一方面来看，企业自研APS仍面临不少问题。大部分自研APS只能满足企业当下的需求，有一定局限性，当企业业务发生变化时，一旦APS的技术架构不灵活，就很难适应企业业务拓展的需要。其次，企业自研APS的业务需求通常来自内部业务部门，很难结合其他优秀企业的经验和理念，这样也就错过跟同行业先进企业学习的机会。此外，APS软件的基础是生产管理的理论，其引擎是数学模型算法，两者缺一不可，企业自研从产品研发到落地都会面临不小的挑战。 APS实施成功率不高 我国制造企业对APS虽然有了必要性的认知，但不少企业在APS规划之初愿景是美好的，在实施之后却产生了很大落差，真正可以在企业中落地的案例并不多。供应链专家李忠华就指出，APS目前在我国企业中覆盖率较低，大概只有1000多家企业尝试过，但效果参差不齐，优秀案例更是凤毛麟角，APS项目的验收率不到3成。 究其原因，相较ERP、WMS等软件，APS对应的计划业务一般都有非常复杂的逻辑，不仅对软件要求高，对甲方、乙方的业务能力要求高，对数据要求也更高。此外，APS计划排产优化问题是世界性难题，目前的技术还很难做到全场景的智能优化，而不同行业不同场景的APS差异非常大，无论是产品、顾问，还是使用方都需要对于行业和场景有足够的理解，套用标准产品或简单复制，会很容易失败。同时，APS属于辅助决策系统，它的成功率是看辅助人的正确决策到什么程度，以及人的计划决策依赖APS系统的程度，这就很容易导致与管理者的期望值有一定的落差。使用方过于理想化，设定太高目标也是导致项目最终交付失败的原因之一。 北京理工大学数字化制造研究所所长王爱民教授也指出，企业根深蒂固的手工计划模式习惯也是导致APS失败的重要原因之一。APS是一种作业级的精细化计划，而手工模式下的计划其实更多的体现为一种能力分配，与MRP当中的粗能力平衡非常类似。手工计划模式下的习惯方式与APS的排产方式具有很大对立性，如果企业过于坚持自己的这种方式，将导致APS走向绝路。 二、如何实现APS成功应用 对于企业而言，形成的计划越精细，对生产能力的预判越准确；为市场销售人员提供的产能与资源信息越准确，就可推算出更准确可行的交期承诺，更快速响应市场变化，提升企业竞争力。那么，如何才能成功实施应用APS软件并令其发挥预期的效用呢？ 1、APS成功实施的关键因素 在实施APS前，首先企业需要认清What？How？Why？不仅知道APS是什么，怎么做，与其他系统之间的关系与边界，关键是知道为什么要实施APS，知道如何能带来价值，才能做难而正确的事，坚持持续改善。 ◉ 首先，要明确APS系统的实施边界，处理好APS与其他业务系统之间的关系。ERP与MES系统中或多或少都有排产的功能，但APS的计划排产方式与这些系统有着本质上的区别。如下图所示，MES、ERP是事后系统，仅记录和刻画已经发生或者并不准确地计划（粗能力计划）未来的事情，是一种辅助决策系统，而APS是事前系统，基于现有的数据，通过智能化的算法，来针对各种复杂的场景做出最优化的预测性决策。 APS通关“秘诀”之——APS实施应用 APS与ERP、MES排产的对比 在应用中，APS要与ERP、MES系统紧密集成。在与ERP系统的集成中，ERP系统向APS提供库存信息、采购信息、BOM数据等，APS对订单进行产能的评估，为企业生产计划管理提供更精确的指导。对于满足生产条件的订单，可经过模拟排产和优化，形成最终的排产结果，在执行过程中如有较大变故或紧急插单发生时，可滚动重排订单。在与MES系统的集成中，MES系统向APS提供车间的生产任务信息、加工工艺、设备信息、人员信息等，APS进行排产后，向MES输出排产仿真及结果对比分析，以及准备下达给车间的排产方案，可细化到某时某工人在某设备上加工某工序，同时需要配备何种工装工具及刀具，准备哪些物资辅料等。只有对APS有了清晰的认知，才能开启APS成功实施应用的第一步。 ◉ 第二，在启动APS项目时，企业需要梳理出自身的计划业务应用场景和逻辑规则，要能够区分具体业务问题是系统性依赖还是非系统依赖。APS是业务逻辑提炼，企业要能够梳理清楚哪些需求是交由APS系统处理，哪些可以通过流程优化来实现。 ◉ 第三，准确的基础数据是实施APS的前提，例如物料BOM、工艺路线、标准产能、换产时间、订单交期等数据，但企业除了审视基础数据是否完整，还要看数据是否被其他信息化系统有效地承载，否则会让APS项目陷入大量的数据整理工作中。当企业有了一定的信息化和数字化的基础，比如拥有ERP、MES、PLM、WMS等软件应用基础，有了较好的主数据、产能数据、物料数据等，会增加APS项目成功实施的可能性。 ◉ 第四，企业在选择应用APS软件时，需要基于企业现状制定可行阶段目标，不可过于理想化。企业需要明晰APS上线后是需要持续迭代和优化的，这也是企业供应链计划排程改善的过程，需要不断坚持改善。在实施过程中，企业要遵循80/20原则，学会一定的妥协，如实现指标与自身能力的妥协、优化程度与收敛速度妥协、局部优化与整个优化的妥协、实施时间与二次开发时间的妥协等。 ◉ 最后，企业管理层的组织能力与计划员的意愿也是APS成功实施的关键因素之一。如，计划员应不仅认识到APS对企业的价值，还要认识到对自身的职业生涯的价值。李忠华表示，企业实施APS不意味着万事俱备才能启动项目，而是要了解差距，且有很好的对策思路去弥补不足（可能是在项目中弥补，也可能是在项目前弥补），同时做好思想准备、资源准备和组织动员工作。 2、APS软件选型注意事项 与其他工业软件选型相同的是，每个企业选择APS软件时都会重点考察适合自身产品的能力、供应商的整体能力、实施顾问的能力，以及现场考察成功应用的客户。但APS软件的特殊性在于，APS是计算型系统，比较抽象，软件的核心算法效率、建模能力、系统架构、功能完整性、产品化模块化能力和后期的扩展能力都决定着APS是否能成功实施应用，因此，企业在APS选型时应重点考虑以下几个方面。 核心算法：APS的核心是算法和建模能力，企业最直观的选型标准就是APS的核心算法和模型是否可以容纳企业的关键场景和关键约束，以及技术是否是软件厂商自研自有，是否可以针对企业特定需求定制开发，算法的计算速度和建模数量级在行业内是否处于领先水平等。企业可以针对核心应用场景进行POC（Proof of Concept，概念验证），验证产品柔性和匹配度，以及性能算力。 系统架构：查看产品架构能否满足企业需要，是否能很好的融入企业的整体系统中，实现一体化的数字化管理。APS的集成性非常重要，至少需要支持关系数据库，开放数据字典，方便与现有的ERP、MES系统集成与后期进行扩展与定制开发。 功能匹配：APS包含高级计划AP和高级排程AS。在企业实际应用中，APS的计划能力往往被忽略，而交给ERP的MPS来实现，可以想象这样的组合很难带来很好的效果。企业在选择时应该结合应用场景，判断自身的需求集中在供应链计划还是排产方面，再来选择合适的APS产品。 模块化：APS软件部署是一个与企业自身一同成长的过程，任何的数字化系统都不是一蹴而就的，企业的数字化能力也会在一个个系统的落地中得到互补发展。企业在寻找和自己业务需求匹配的APS软件时，需要将现在的业务需求、未来的业务需求一同考虑进去，先解决最重要的问题，上线核心模块，再逐步扩展、完善，减轻上线初期企业接受新事物的负担，增加上线成功率。选择一个模块化、可配置建模的产品将可以根据企业的发展和变化进行快速柔性的迭代配置，更好地满足企业个性化场景需求，适应未来发展需要。企业除了审视选定的APS软件是否匹配本行业的业务特点与个性化应用场景， 实施能力：制造业各个行业之间的差异非常大，不同行业、不同供应链计划模式、不同工艺路线、不同数字化应用场景差异很大。APS供应商与实施顾问对于行业的熟悉程度，对企业业务流程的了解程度，对于场景的认识程度，都决定着项目能否顺利落地。企业除了真实落地考察厂商行业应用案例，还需要重点评估实施顾问的行业经验和业务理解能力，顾问最好具备一定的甲方行业供应链咨询能力，因为APS不仅仅是一个系统引入，也伴随着供应链的改善优化。 最后，企业在选型时还需要注意从决策层需求、管理层需求、执行层需求三个需求方面来考虑，综合考虑多层级需求，同时明确需求的优先级。最值得一提的是，企业应对APS产品有着清晰的认知，APS只能在需求范围内给出较优解，并不能完全实现所有需求。 三、企业APS应用趋势 从APS的发展来看，APS产品的功能特征的演变可分为四个阶段：首先是人机交互可视化排程，基于简单的有限资源计算；其次发展到基于各种资源约束优化计算；第三阶段可实现基于多重资源约束的优化和建模；如今，APS已可基于多重资源约束、物料的动态约束、需求计划、分销网络配置计划、运输计划、全局CTP(Capacity to Promise, 可用生产能力承诺)与ATP（Available To Promise,…

老张的下一个项目是EPC项目，对于老张自己来说也算是一个新领域。为了不打无准备之仗，老张申请了EPC培训，对整个EPC项目做了一个全面的了解。老张发现，EPC本质上还是需要通过分包商去完成的，因此，做好分包商的管理是重中之重。 EPC项目是指工程总承包（Engineering设计、Procurement采购、Construction施工）的一种建设模式，其中有几个关键角色： 业主方Owner：即工程需求方，整个项目的发包方，负责根据自身项目的使用需求，对整个项目所有细节提出具体技术要求； 总包商Constractor：通过竞标，得到业主授标的主题公司，负责该项目的建设； 分包商Sub-Constructor：分包商时相对于总包商而言的，总包商根据自身实力，将部分工程的实施交给其他公司，通过另一个分包合同管理其完成项目实施。 首先因为EPC项目一般规模庞大，涉及到多个专业、系统。例如油气管线项目涉及到管线敷设、站场土建、专业设备（如压缩机等）、辅助设备（发电机、锅炉、空调等）、自动化控制以及通信等，这些工程师无法由一个公司完成的。 总包商大多数具有某方面的专业资质和经验，最重要的是具有庞大的平台管理资源，足以支撑项目交付中对各个分包商的协同管理能力，尤其是在国外，平台资源显得尤为重要，这里的平台资源一般是指：公司的经营资质、人力资源、设备购买清关能力、设备运输能力、仓储能力以及项目人员的衣食住行能力。 业主可以将一个项目分为多个EPC合同，比如油气管线项目，业主可以将一条管线分为多个合同包：管线包、站场包、通信包等，每个包都是一个单独的EPC合同，都有一个单独的总包商，可以这样理解，一个业主可以对应多个总包商，但一个总包商只有一个业主。 分包商有两种方式：指定分包和专业分包，指定分包是指在业主的招标条件中，业主指定某一部分的工程由指定的分包商来建设，虽然业主指定了分包商，但是分包合同还是在分包商和总包商之间签订。 专业分包是指总包商将其工程中的某个专业工程，发包给具有相应资质能力的企业来完成。实际上指定分包商属于“强势分包商”，而专业分包商属于“弱势分包商”，在一个EPC项目中，很多时候，总包商需要面对上述两种分包商，而管理办法也不尽相同。 总包商对于指定分包商在合同谈判中，没有压价的筹码，实际上只是给指定分包商提供一些平台资源，收取一定的管理费而已。 凡事都有两面性，好的一个方面是业主指定的分包商在该专业领域大都具有足够的技能和经验，从设计到采购到施工，都有一套完整的管理办法，总包商可以赋予指定分包商更灵活的施工空间，总包商则更应关注整体工程的进度协调等项目管理性工作，甚至总包商可以在设计、施工阶段让指定分包商直接和业主相关部门沟通，提高工作效率。 对于专业的分包商，总包商就具有绝对的话语权。 根据业主的标书要求，总包商把某一部分专业建设发包，经过多个分包商竞标，总包商可以选择“物美价廉”的分包商，但是这些分包商不一定有足够的EPC项目交付经验。那么在设计阶段，总包商需要投入更多的资源和人力在分包商和业主及其它总包商之间进行技术澄清、协调等工作，下面是对专业分包商的几个管理要点： 1）注重业主标书需求，把技术需求首先传递给分包商 在大型EPC项目中，往往涉及多个专业领域建设，某些领域对于总包商也是比较陌生的，除了在竞标之前仔细评估盈利和交付可行性外，还需要有相对专业的工程师负责该系统的分包招标，尽量把多的技术责任转移到分包商那里。 2）设计阶段严格把关，消除交付风险 在项目的设计阶段，专业分包商不一定了解整个设计的规则和流程，比如一个子系统需要提供多少份设计图纸、多少份流程文档，每份图纸、文档的具体需求是什么等等。总包商在这个过程中就起到一个纽带作用，首先根据业主需求，把涉及到的需求转化为专业分包商所能理解的技术需求，得到分包商反馈后，再转化为满足业主需要的设计文档。 3）澄清交付界面 经常会遇到这种情况，一个工程由多个总包商共同完成，比如一个总包商负责站场的建设，另一个总包商负责通信系统的建设，通信设备的安装都是依赖于站场的。只有在站场机房、电力等条件具备后，通信设备才能安装，但是在站场土建前，就需要考虑所有的通信设备安装的交付条件，提前在业主协调下和站场包的项目团队进行工作界面澄清。 如果某个问题没有澄清，比如没有预敷设电源线，等站场竣工后，所有地面都已浇筑水泥，几乎不可能再重新破路面布放电源线，或者预埋螺栓尺寸有误，无法安装信号接收天线，需要重新拆除基础重做，将会造成巨大的损失，更严重的是延误工期。 由此可见，界面澄清非常重要，需要事无巨细的考虑交付过程中的每一个环节。 4）精确管理交付计划 对于采用了分包的总包商，在交付中都几乎需要分包商或者厂家提供工程督导、软件调测工程师等，如果是国外的项目，交付项目本身也是一个很大的开销，在项目交付前需要动迁国内的工程师到站，需要安排硬件设备工程队、监理甚至业主到现场，每个角色每天都是项目开销，所以如何快速高效的组织相关人员到位完成交付很大程度上决定了项目的利润情况。 在交付前，必须保证所有交付需求件到位，包括图纸、流程文档、设备、工具、硬件安装合同、督导合同、建立、业主服务、分包商工程师签证、机票等其他制约条件。 总之，在EPC项目中，总包商需要精细化管理各个分包商，同时与其他总包商、业主之间建立长效沟通机制，及时发现问题、解决问题，最大程度整合各类资源，才能达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

什么是敏捷项目管理，它是如何工作的？ 它真的可以帮助你的团队更快地完成更多工作吗？ 以下是你如何将敏捷项目管理方法应用于下一个项目的方法。 在管理你的项目工作时，有几十种项目管理方法可供选择。 但是当你开始研究哪种方法适合你时， 可能会看到一个特定的词一遍又一遍地出现：敏捷。 它似乎在你的余光中闪烁，就像某种项目管理海市蜃楼。 这是真的吗？敏捷项目管理所宣称的所有好处真的是真的吗？ 或者它只是一个承诺比它提供的更多的时尚流行语？ 可以肯定地说，关于敏捷项目管理的好处有很多噪音。 但它到底是什么？你怎么知道它是否适合你的团队管理？ 什么是敏捷项目管理？ 敏捷项目管理是软件开发项目的一种迭代方法，可确保可以快速对反馈采取行动，并且可以在产品周期的每个阶段做出响应更改。 这使项目团队能够采用敏捷的项目管理方法，在项目的时间框架和预算内快速协作地工作。 敏捷项目管理涵盖了许多不同的敏捷项目管理方法，所有这些方法都借鉴了一些共享的敏捷原则和核心价值观。 但是，没有单一的通用“敏捷方法”。 它们都是从哪里来的呢？ 当前大多数敏捷项目管理方法都源于软件开发。早在 1990 年代，软件团队就发现高度结构化的“重量级”传统项目管理方法（例如 Waterfall瀑布开发项目管理），在他们需要的工作方式方面并没有提升效率。 他们发现，这些重量级方法的缺陷——例如缺乏灵活性、适应性甚至自主性——使他们更难以应对变化或在工作时融入他们的学习成果。 由于项目计划在一开始就已被概述，因此没有任何意外的余地，而且出现偏差可能会付出高昂的代价。 但与流程固定且结果可靠且稳定的行业相反（想想：在装配线上创建相同产品的制造流程），变更是软件项目的基本组成部分。 也许利益相关者的需求会发生变化，或者测试表明，一旦最终用户接触到某些东西，它就没有按照应有的方式工作。 敏捷项目管理方法不是被他们一开始概述的项目管理计划所束缚，而是意味着团队可以将这些变化考虑在内，以制造出最好的产品。 为此，他们需要更短的开发周期（称为冲刺）、更迭代的过程以及持续的反馈和测试。 然后在 2001年，一群软件开发人员聚在一起讨论敏捷的核心原则，并真正深入研究其背后的哲学。他们提出了敏捷软件开发宣言，这是一套价值观和原则的集合，对于想知道如何变得敏捷的团队来说，这将是风向标。 许多敏捷项目管理方法论是在考虑软件的情况下开发的，但核心敏捷价值观和敏捷项目管理原则对许多不同类型的团队有用，不管是产品团队还是营销团队。 这里有一个有用的敏捷项目管理定义。 敏捷项目管理是一种协作、迭代的项目管理方法，它结合了持续测试和对变化的响应能力。 听起来不错？让我们回到敏捷宣言，详细了解可用于指导任何敏捷项目的核心价值观和原则。 最早的敏捷项目管理方法侧重于软件，而敏捷宣言是由软件开发人员创建的。因此，你会在整个过程中看到该词以及其他相关术语，例如“开发人员”和“客户”。 但不要觉得受此限制。 无论你是在创建软件还是完全不同的东西（例如营销活动），无论你在哪个行业工作，都可以应用很多要点。 最初的敏捷宣言宣称敏捷有 4 个核心价值： 个人和交互超过流程和工具。 工作软件优于综合文档。 客户合作超过合同谈判。 响应变化而不是遵循计划。 这些核心价值观是所有敏捷项目管理方法的核心，从标准工作方式到 12条敏捷项目管理原则，无所不包。 从核心价值观中可以清楚地看出，敏捷方法首先是协作和以人为本的。 这不仅适用于工作流程（通过“个人和互动”和“客户协作”取得进展，将人的因素放在首位），也适用于成品。 也就是说，目标是创造一些功能性的东西，为最终用户带来最大的价值。 根据敏捷宣言，敏捷项目管理有 12 条关键原则 。用宣言自己的话来说，它们是： 第一要务是通过早期和持续交付有价值的软件来满足客户的需求。 欢迎不断变化的发展，即使是在发展的后期。敏捷流程利用变化来获得客户的竞争优势。 频繁地交付工作软件，从几周到几个月不等，优先考虑更短的时间范围。…

一、CAD：工业软件基石产品 1 什么是CAD？ CAD，即计算机辅助设计，是一种可以在工程设计和产品设计中，进行计算、信息存储和制图等项工 作的交互式制图系统，其处于产业链的上游位置，主要应用于建筑业和汽车制造、通用机械等制造业。 2D CAD：2D CAD软件提供了一个二维设计平台。由于2D CAD不允许创建透视图或比例，因此通常用于绘图 、草图和草图概念设计，这为用户提供了尺寸和比 例的基本概览，然后再进行 3D 设计。 3D CAD：3D CAD提供了一个设计三维对象的平台。这类 CAD软件的主要特点是3D实体建模。这让设计师可 以创建具有长度、宽度和高度的对象，从而实现更 准确的缩放和可视化。 1.2 CAD技术发展历程：四大重大技术革命 第一次技术革命：曲面造型 60年代出现的三维CAD系统只是极为简单的线框式系统，只 能表达基本的几何信息，经常发生设计完成后，制作出来的样 品与设计者所想象的有很大差距甚至完全不同的情况。这时候法国人提出贝塞尔算法，使得人们在用计算机处理曲线 及曲面问题时变得可以操作，标志着计算机辅助设计技术从单 纯模仿工程图纸的三视图模式中解放出来，曲面造型系统 CATIA为人类带来了第一次CAD技术革命。 第二次技术革命：实体造型 CAD的表面模型技术只能表达形体的表面信息，难以准确表达 零件的其它特性，而实体造型技术能够精确表达零件的全部属 性，在理论上有助于CAD模型的表达。SDRC公司于1979年发布了世界上第一个完全基于实体造型技 术的大型CAD软件I-DEAS.实体造型技术的普及标志着CAD发 展史上的第二次技术革命。 第三次技术革命：参数化技术 进入20世纪80年代中期，CV公司内部以高级副总裁为首的一批 人提出了参数化实体造型方法。这是一个很好的想法，但是碍 于当时参数化技术还有很多技术难点有待攻克，CV公司内部否 决了参数化方案。就是这一批被CV公司拒绝的人，离开CV成立了一家新的参数化 技术公司，开始研制名为Pro/ENGINEER的参数化软件。而这 家公司就是历史上CAD领域最具代表性的软件公司之一PTC公 司，于1989年上市并引起机械CAD界的巨大轰动。 第四次技术革命：变量化技术 参数化技术的成功应用，使它几乎成为CAD业界的标准。但是 重新开始一套完全参数化的造型系统将花费很大的人力和财力 。因此许多应用软件采用的参数化模型都是在原有模型上进行 局部、小块的修补。SDRC公司的开发人员大胆地提出了一种更为先进的实体造型技 术——变量化技术。SDRC公司于1993年推出了全新体系结构 的I-DEAS Master Series软件。在早期的大型CAD软件中，这 是唯一一家在90年代将软件彻底重写的公司。 1.4 CAD基本技术 人机交互技术…

  数据治理是什么？它和数字化转型又有何关系？ （一）数据治理是什么？ 事实上，这类情况在供应链各业务环节十分常见。例如，在许多管理不甚严谨的制造业工厂中，物料编码做得不完善，就会出现“一物多码”或者“多物一码”的情况。实物品类和信息系统中的编码不能一一对应，会导致采购、库存管理等环节许多混乱现象。又如：一些全国性的分销流通组织，其内部层级机构可能会有好几种不同的叫法，如“省级-市级-县级”或“一级机构-二级机构-三级机构-四级机构”等，每种叫法可能都有其历史原因，但同时存在于一个组织中，就可能会给管理带来麻烦。至于管理原因造成系统中数据缺失、数据错误，更是普遍现象。 现代供应链组织对于数据治理日益重视，还有一个原因：随着降本增效的压力日益增大，供应链各个环节之间进行整合的需求也更加迫切，只有将上下游的信息充分打通，才能挖掘出更大的效率/成本优化空间。然而，不同组织之间数据不互通、格式不统一等现象是非常普遍的。即使每一家企业内部都做得很好，如何避免跨企业沟通的“鸡同鸭讲”也是很大的难题。数据规范不统一，数据就无法顺畅流动，供应链的沟通交流就存在“堵点”。 “数据治理”对数字化供应链为何如此重要？ 图：数据治理面临的一些常见问题 （二）数据治理处于数字化转型的哪个阶段？ 根据笔者理解，数字化转型过程可以概括为“四个阶段，一条线索”: 第一阶段 – 业务标准化：在这个阶段要为数字化作好充分的准备，如运营操作体系的标准化，组织流程的清晰定义等。数字化运作的一大特征就是确定性、可重复，这必须以业务的标准化为前提。 第二阶段 – 局部在线化：让一部分场景先数字化起来。让发生在线下的“碳基”活动转变为线上的“硅基”活动。注意：实时在线非常重要。如果线上数据和线下活动有很大的“时差”，甚至需要靠人工“后补”数据，则效果大打折扣。 第三阶段 – 全局在线化：供应链各个环节的数据都实时在线。到这个地步可以算实现了“数字孪生”。注意：完整覆盖“各个环节”是非常重要的，因为供应链运作就是具有环环相扣的特点，一个环节出问题就可能导致整个供应链出问题。一个环节没有数字化，数字化就还需努力。 第四阶段 – 从“数”到“智”：到这个阶段，AI等智能技术可以发挥最大化的作用。不仅可以看到问题表象，而且可以基于大数据来分析问题背后的本质原因。不仅能够描绘现状，而且可以预测未来（如提前判断出物料缺失、或是机器停摆的情况）。 在最理想的情况下，数据治理应该处于数字化转型的第一阶段，即：在所有数字化建设开始之前，就已经把各种流程梳理得一清二楚，数据规范定义得明明白白，不同组织之间的数据交互也已经理清了。然而，现实往往很骨感：当我们意识到数据治理的重要性时，企业中往往已经存在许多（历史遗留下来的）信息系统，如一个个孤岛般散步在各处。“数据打通、格式统一”等理想状态还是遥不可及。 在非理想情况之下，数据治理如何推进？ （三）非数字原生企业的数据治理 在《华为数据之道》这本书中，笔者提到：华为是一家非数字原生企业（通常来源于实体制造业，有别于互联网公司等从创业之初就进入数字化领域的“数字原生企业”）。这类企业在数字化方面有着比较重的历史负担，但又不能完全另起炉灶、一次性推翻现有的信息系统（那样业务就没法开展下去了）。 华为提供的思路是：首先为各种途径的数据建立连接，采用一定技术手段将它们集成到同一个平台（华为的称呼是“数据底座”），然后以“统一、清洁、智能”的数据底座为基础，给华为公司遍布全球的机构提供各种数据服务。作者对此的理解是建立了一个“隔离层”：既然源头的数据比较混乱，存在“数据缺失”或是“质量太差”的情况，那么我们就不要直接使用这些数据，而是先用“隔离层”机制来把关一下：所有数据都要进入隔离层，在进入的时候就解决“数据找不到”、“数据无人负责”、“内容有缺陷”的问题，从而确保数据从隔离层出来的时候是完整、规范、易用的。 华为数据管理是一套完整而精巧的体系，具体包括数据综合治理体系、数据分类管理框架、信息架构建设、数据底座建设、数据服务建设等多个方面（详见《华为数据之道》），实施起来并没有那么简单，也并非任何公司都可模仿。但它至少给我们提供了一点信心：非数字原生企业的数据治理是可做的，并且是有一定章法可循的。近年来，许多其它领域的初创企业也在探索基于技术的数据治理路径，例如用IoT（物联网）技术把工厂车间或是物流运作场所的数据集成到一个平台上，从源头消除数据孤岛。在此基础上，各种智能装备、AI技术等会有更大的用武之地。 （四）数字化转型是越快越好吗？ 数据治理并不是一件简单的事情。即使是行业知名公司，在高度重视和确保投入的情况下，完成全公司“数据底座”/“数据中台”的所耗时间也往往以年计。并且，还需要注意到，数据规范只是数字化转型的一个维度而已： 在国标《数据管理能力成熟度评估模型》中，数据管理能力被分为八个方面，包括数据战略、数据治理、数据架构、数据应用、数据安全、数据质量、数据标准、数据生存周期等。八个方面合起来才是完整的数据管理。在DAMA等体系中，也有类似的多维度定义。 这里需要注意的是人员培养和能级提升的问题：再好的体系和技术工具，如果交给思想认识落后的人员，也无用武之地。所以，许多公司在数字化推进过程中会对员工进行数据治理相关考核，或是专题组织学习行业先进经验等等。 在企业数据管理中，有一些“红线”必须引起高度警觉，例如数据安全问题。对于个人隐私等方面，国家的法律法规越来越完备，并且对一些管理疏失的企业已开出罚单。 综上：数字化转型的升级打怪并不是单纯的技术问题或经济问题，一定要注意“综合考虑企业组织文化、数据安全等因素”，不能让企业误入歧途。如果整个数字化体系还存在明显的风险隐患，那么转型太快或许并不是好事。 （五）小结 如果把数字化时代的企业比作一只鹰，那么，数据流就是它体内流动的血液。只有通过数据治理让血液更加顺畅的流动（不至于血管堵塞)，生命体才能健康地生存下去。 而要让企业在数字化基础上真正发展壮大，则还需要兼顾安全、组织流程变革等各个方面，并且尽快达到数字化转型的第三阶段 ：这只鹰在长大之前就需要先“五脏俱全”，成为一只没有明显缺陷的小鹰。然后，随着持续锻炼和吸收养分，可以不断成长，成为能够展翅高飞的成年雄鹰。

工业软件是科技强国的核心，其崛起是大势所趋，而PLM产品生命周期管理软件更是其中的典型代表。 随着全球化的不断推进、市场竞争的日趋激烈，PLM软件的发展方向在哪里？企业如何有效利用PLM系统，推动产品创新与设计协同，有效缩短从“中国制造”到“中国创造”的进程。 PLM系统主要应用于制造业企业，尤其是产品结构复杂、设计周期长、设计工作量大、按订单设计的企业。对于企业提高研发效率，实现研发过程的协同工作，缩短产品上市周期，降低产品成本起到了重要作用。 企业PLM的应用现状 目前，很多制造型企业都实施和应用了PLM系统，但应用的效果则千差万别，借鉴CMM成熟度模型把企业中PLM系统的应用效果或水平分为五个等级： 1. 一级，实现了企业中CAD数模、图纸、工艺文件等文档的集中和版本管理。 2. 二级，在一级的基础上，通过项目的形式，实现了团队协作，过程规范的研发管理。通常，很多企业的PLM应用水平处于一级和二级之间，我们称之为1.5级，依此类推。 3. 三级，在二级的基础上，实现了工程变更管理，工程数据变更的全过程可追溯。 4. 四级，在三级的基础上，实现了以零件为中心，配置和BOM化结构的产品定义；其中，BOM包括原型BOM、工程EBOM、制造MBOM、服务SBOM等之间的有机迭代和一体化，并实现了上述信息在市场、工程、采购、制造、服务等专业领域的共享、协同和集成。 5. 在四级的基础上，工程文档、项目管理、工程变更、配置管理、全局性BOM等实现了产业链级的共享、协同和集成。 从实际应用效果看，中国的大部分制造企业PLM应用效果处于一级和二级之间，部分应用效果较好的企业处于二级和三级之间，极少数国内领先的制造企业的处于三级和四级之间。 有效利用PLM系统为企业带来什么 随着PLM系统在企业内部的深入应用，将为企业业务过程和协同管理提供有利的协同环境，从而为企业带来可观的直接或间接的经济效益和社会效益，并为企业制定未来可持续发展战略提供必要的技术保障和辅助决策。 PLM项目的建设将为企业带来以下几个方面的改进： 1、梳理与优化研发管理过程，建立产品生命周期管理体系。通过产品全生命周期管理体系建设，将梳理各单位现有研发管理过程，优化研发管理体系，并在此技术上进行深入与扩展研究，形成企业统一的产品研发、设计、生产制造和运维管理体系，实现企业的统一管控。 2、建立与规范产品资源库，提高知识重用率。通过整理与规范产品数据管理标准，逐渐建立起跨产品全生命周期的产品资源库，实现图文档管理、研发数据管理、产品结构管理、工作流程管理等信息化管理的目标，提高数据管理与重用的效率，进而提高设计与研发效率，改善产品质量。 3、建立协同设计研发环境，提高研发效率。建立电子化的协同设计研发环境，实现电子资源的快速浏览和安全访问；实现协同研发项目管理，提高项目管理的质量与效率；实现设计与工艺的协同，缩短研发时间，提高研发效率。 4、实现数字化产品设计、数字化制造、提高产品质量。在虚拟环境下，通过产品设计、仿真分析与虚拟制造的手段对产品性能及制造过程进行分析优化，减少现实环境中可能发生的问题，提高产品制造一次成功率，降低研发与制造成本。 PLM应该贯彻一体化的信息系统集成策略，通过“上承CAD，下接ERP”，企业可以在产品研发、设计、工艺、生产、采购和质量等各部门间，架设起一个协同的工作平台，建立从设计到生产运营的流程和数据的快速通道，实现真正意义上的“设计生产一体化”，提高企业整体运作效率。

摘要 为懑足现代医院发展的震求:充分发挥医疗建筑的保障作思:文竟介绍了运用ERP系统管理工具建立医院的信息化平台，系统的反馈及效用，为实现医院全面信息化管理提供可借鉴依据。 关键词 ERP 医疗建筑信息化管理 信息化是现代医院运行的基本保障条件，是现代化医院发展的基础，而ERP系统又是信息化管理的工具之一。 一、ERP系统的特点 ERP (Enterprise Resources Planning企业资源计划）系统的拓展应用于医疗建设项目管理中，可将有限的资源进行合理规划，通过管理理论和方法的紧密结合，拟实现管理运行集成化、业务流程合理化、管理效率高效化、管理改善持续化，并通过ERP信息平台整合医院内外部资源，创新医院管理组织流程，使得医疗建设项目管理水平适应于现代化医院管理的需要。 二、ERP系统的应用 目前，多数医院对基建项目的管理仍以分散、粗放、人工管理为主，存在着建设流程不规范、决策定案不科学、信息反馈不及时、维修回访界定不清晰等问题，严重影响着医院整体的管理效率。借鉴ERP系统在医院管理系统中拓展的基础业务模块，实现基建管理与医院管理的对接，以此提升医院管理整体水平和管理效率，一并解决医院在基建项目建设过程中管理的难点。借用先进的信息管理技术，实现对基建项目的信息化管理，以此弥补医院在传统管理中的缺陷。 (一）ERP与项目管理业务流程的集成 可加快信息交流，实现项目论证、可研、初设、前期审批、施工蓝图设计、招标、施工直至验收等相关手续的办理，实现信息资源的统一规划、管理、配置和协调，实现数据的收集、分析和共享，从而加快项目管理过程中的信息反馈速度和管理体系的反应速度，使得项目进展变得有序、可控。 (二）ERP与项目管理决策力度的集成 针对医院的建设项目，通过平台可对项目运行的各阶段进行有效决策，从而使得项目决策变得可交叉、可控，特别是重大决策，更加民主化、公开化、科学 (一）ERP与项目管理业务流程的集成 可加快信息交流，实现项目论证、可研、初设、前期审批、施工蓝图设计、招标、施工直至验收等相关手续的办理，实现信息资源的统一规划、管理、配置和协调，实现数据的收集、分析和共享，从而加快项目管理过程中的信息反馈速度和管理体系的反应速度，使得项目进展变得有序、可控。 (二）ERP与项目管理决策力度的集成 针对医院的建设项目，通过平台可对项目运行的各阶段进行有效决策，从而使得项目决策变得可交叉、可控，特别是重大决策，更加民主化、公开化、科学 (二）缺少整体规划和统一标准 未能长远考虑建筑寿命周期内的信息化建设系统需求，短期行为明显，重视度不够,同时信息化建设缺少评价体系和权威性指导意见,以致部门间各自为政，无法形成有效的信息沟通。 (三）对人才梯队的培养重视程度不够 技术和管理脱节，造成信息化与医院发展不对称，甚至出现闭门造车现象。信息专业人才和经济管理复合型人才的缺失，严重影响着信息化的发展。 四、应对ERP信息化发展现状的策略 (一）完善ERP系统的功能模块，开发其可扩展性 生产性和支持性系统相结合，实现招标管理、决策管理、过程管理、财务管理、供应管理、分包管理、办公自动化管理子系统的有机结合。ERP在今后的发展方向就是和其他软件及信息工具的集成，即与数据库、互联网等进行集成。 (二）数据要同步更新与共享，支持二次开发 系统之间前端数据库必须要与后台数据库中的数据保持一致，一旦前端的数据发生了变化，后台ERP的数据也应进行同步更新。系统结构应该是核心逻辑和客户界面逻辑相分离，为今后ERP软件的升级换代提供广阔的发展空间。 (三）项目管理和 ERP集成的接口设计上统一标准 实现信息资源的积累和共享。将医疗建设项目管理与ERP功能中完全重合的部分实现共享，在项目管理信息化程度较低，相关建筑管理人员计算机水平相对较低的情况下，系统要具有良好的可操作性。 (四）ERP与项目管理中的数据编码完备并保持全局一致 形成项目计划管理、数据分析、资源分配和造价控制的集中管理平台。建立便于各部门进行有关数据保存和快速查询的自动化信息管理系统,实现资源的共亨享。 (五）相互协作，设定流程 建立各部门间标准化工作流程，保证系统集成的规范性、统一性，培训懂业务流程、技术全面的信息管理员，营造良好的相互合作的氛围。 五、结束语 追求医疗建筑的高情感，引入生活气息来满足患者的精神需求，贯彻“以患者为中心”的基本原则，是现代医院设计和管理的主导思想。因此，高效率的管理、低成本的运营，必须从人工向数字化转变，信息化管理基建项目显得尤为重要。现代化的建筑应用现代化的管理手段，使建筑真正地服务于生命。

2019年末，国家发改委印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号，以下简称《工程总承包管理办法》）对工程总承包单位应具备的“双资质”主体要求进行了明确，为兼顾我国现阶段工程总承包项目的发展程度，《工程总承包管理办法》同时明确了“由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体”的承包方式。联合体承包方式的明确，有效保证了我国工程总承包项目的稳步推进，也进一步增添了我国工程总承包市场的活力。 但是，在部分工程总承包项目的实施过程中，联合体的承建方式也面临着一些现实困境，诸如在某些设计单位作为牵头人的工程总承包项目中，就可能存在设计单位缺乏项目管理经验、内部运行机制不完善以及权责不匹配的缺陷。甚至在一些重大投资项目中，由于联合体内部责任划分的不明确，发生问题后，常出现设计单位与施工单位互相推诿、甚至互相追责的情形。另一方面，工程总承包项目的投资金额一般较大，利害关系较为复杂，而“各自为战”的联合体各成员之间可能因缺乏信任而产生矛盾，进而影响工程总承包项目的实施，也有违联合体成员共同建设、共同获益的初衷。本文拟结合上述现实困境，提出“联营型”工程总承包联合体组成方式，并结合实践，对该联合体组成方式的法律基础、实施优势以及操作风险进行分析并提出实务建议。 “联营型”工程总承包联合体及其法律概念界定 本文所提到的“联营型”工程总承包联合体，是指在工程总承包项目中，联合体成员之间组成命运共同体，共同投入资金、共同经营管理、共享项目收益，并共担项目风险的承包方式，也可称之为“工程总承包联营体”。 共同投入资金、共享项目收益，是指设计单位和施工单位通过协议方式约定各自的出资金额或出资比例，在项目完成后，根据协议约定的出资金额或出资比例分享项目收益。具体出资金额或出资比例，可以按照项目整体设计费与施工费的相互比例进行约定，也可以结合项目具体情况由设计单位和施工单位自行约定。简单来说，就是设计单位和施工单位共用“一本项目账”，从项目前期投标阶段到项目实施阶段再到项目试运行阶段，所有需由承包商支出的费用，包括投标保证金、履约保证金、建设垫资成本、前期材料采购费用等，均由设计单位和施工单位按照协议约定的出资金额或出资比例共同支出。在项目结算完成并收回各自成本后，再将项目所得总利润按照协议约定的出资金额或出资比例进行分配。 共担项目风险则是指在项目实施过程中、项目竣工结算后乃至项目投标时，承包商所承担的各类风险均由设计单位和施工单位按出资比例承担，而不再区分造成责任的原因是设计单位所致还是施工单位所致。比如，在项目投标时因某些原因导致项目流标并被没收投标保证金，此时的投标保证金亏损则需由设计单位和施工单位按照各自出资比例进行承担；或者在项目实施过程中，因某些原因导致项目工期延误并产生了工期违约金，此时的工期违约金需由设计单位和施工单位按照各自的出资比例进行承担。具体延误原因系由哪方所致，则在所不问。 相较于常规的工程总承包联合体，“联营型”工程总承包联合体最大的特征在于内部责任、收益分配的划分不同。常规工程总承包联合体的内部责任、收益分配划分一般是根据各自的工作范围进行，而在“联营型”工程总承包联合体模式下，其内部责任、收益分配的划分则是根据各自的出资金额或出资比例进行。“联营体”的承包方式此前常用于“走出去”以及“一带一路”时代背景下的国际工程项目，从而有效实现国内大型建筑企业的资源整合，达到强强联合的效果。 “联营型”工程总承包联合体的法律概念，可参照原《民法通则》第51条至第53条的规定进行界定。根据该规定，联营又可分为法人型联营、合伙型联营、合同型联营三种方式。法人型联营是指“企业之间或者企业、事业单位之间组成新的经济实体，独立承担民事责任，取得法人资格”。合伙型联营是指“企业之间或者企业、事业单位之间共同经营、由联营各方按照出资比例或者协议的约定，以各自所有的或者经营管理的财产承担民事责任”。合同型联营是指“企业之间或者企业、事业单位之间按照合同的约定各自独立经营的，它的权利和义务由合同约定，各自承担民事责任”。结合“联营型”工程总承包联合体的特征和运作方式，笔者认为，其法律性质更倾向于合伙型联营，即无需组成新的经济实体，但需共同经营。 同时，结合《工程总承包管理办法》第10条的规定：“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体”，此处的合伙型联营应限制在具有相应资质的设计企业和施工企业或勘察企业（如有）之间组成，而非任何企业之间组成。 “联营型”工程总承包联合体的主要优势 切实实现联合体各方的共同利益 工程总承包模式的核心在于设计、采购、施工的一体化，通过设计与施工的高度融合，提高建设效率及投资收益。在常规的工程总承包联合体中，设计单位与施工单位各自在其分工范围内进行工作，往往是设计单位根据发包人要求作出施工图纸后，施工单位再按照设计单位作出的施工图纸进行施工，与DBB模式没有太多实质性区别。在该类项目中，设计单位一般都是收取一笔固定的设计费用和相对固定的项目管理费，多数项目实施风险甚至建设成本超合同固定价的风险仍然由施工单位自行承担，联合体双方的利益关联度较小，使得常规联合体的承包模式仍停留在形式联合层面，进而产生了“一个主体两张皮”的尴尬境地。 而在“联营型”工程总承包联合体模式下，各方利益的紧密关联性可以有效反推设计单位和施工单位在项目实施过程中进行充分融合，即在该模式下，施工单位可以充分参与到设计阶段，促使设计单位在满足发包人要求的基础上，制定出更为合理优化的施工图纸，减轻施工难度，从而达到降低建设成本、提高共同利润的目的。同时，该模式也可以充分发挥施工单位在材料选择及采购方面的优势，将材料选择前置至设计阶段，促使设计单位在满足发包人质量要求和功能需求的基础上，采用更具性价比的施工原材料，从而真正实现成本管控，切实保障联合体各方的共同利益。 充分保障项目的建设工期 实践中，工程总承包项目常会出现多版图纸，在笔者处理过的一些项目中，从项目投标到项目竣工，有时甚至会出现4至5版差异巨大的图纸。这些差异巨大的图纸，除了因发包人需求变更所导致的外，多数原因是投标过程中设计单位与施工单位对发包人要求理解不一，以及施工过程中设计单位与施工单位沟通不充分所致，而图纸的反复变更会导致施工暂缓甚至重复施工，既增加工程造价，又对合同工期造成影响。 而在“联营型”工程总承包联合体模式下，由于“联营体”各方均应对工期延误承担责任，而不再区分系哪方原因所致，也就可以促使设计单位与施工单位积极配合，在投标时对发包人要求进行共同研究，在实施时对可能出现的施工问题或可能存在的功能瑕疵进行提前预警，避免设计图纸的反复变更，真正实现1+1＞2的联合效果，保障项目联合体内部工程建造成本和工程工期。 有效提升企业的管理能力 如本文开篇所述，设计单位和施工单位组成联合体的承建方式系过渡性政策要求，其核心目的仍是培养具有相应项目管理体系和项目管理能力的工程总承包企业。而在常规的联合体模式下，多数企业仍是按照常规DBB模式的管理思路进行，不利于设计企业或施工企业的转型。 而在“联营型”工程总承包联合体模式下，由设计单位和施工单位共同组成项目牵头指挥部，其内部运营体系与转型后的企业项目管理体系更为接近，可以加快项目管理人员的成长并促进企业的快速转型。同时，“联营体”承包方式的熟练运用也可以有效助推企业走向国际市场，诸如在泰国、巴基斯坦等海外地区，因当地有市场准入、资格预审等政策限制，国内企业无法直接参与，但可通过与当地设计或施工单位组成“联营体”的方式参与到当地的基础设施建设中，增强企业商业布局的多元性。 “联营型”工程总承包联合体组成方式的法律风险 “联营体”的资质及转包风险 资质风险 《建筑法》第26条第1款规定：“承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。”《建筑法》第27条第2款规定：“两个以上不同资质等级的单位实行联合共同承包的，应当按照资质等级低的单位的业务许可范围承揽工程。”《工程总承包管理办法》第10条规定：“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体……”这里需提醒承建单位注意的是，与国际工程中的“联营体”组成方式不同，在国内的工程总承包项目操作过程中，“联营体”仍需遵守我国关于“双资质”的主体资格要求。对于两家同时拥有设计、施工资质的企业拟组成“联营体”的，还需注意《建筑法》中“以较低等级资质认定承揽工程范围”的规定，避免“联营体”资质不符合要求而导致无法中标或合同无效的风险。 转包风险 《建筑工程施工发包与承包违法行为认定查处管理办法》第8条规定：“存在下列情形之一的，应当认定为转包，但有证据证明属于挂靠或者其他违法行为的除外：……两个以上的单位组成联合体承包工程，在联合体分工协议中约定或者在项目实际实施过程中，联合体一方不进行施工也未对施工活动进行组织管理的，并且向联合体其他方收取管理费或者其他类似费用的，视为联合体一方将承包的工程转包给联合体其他方。”需要特别注意的是，对于拟采用“联营体”方式承建的工程总承包项目，应避免出现投资一方仅出资而不实际实施设计工作或者施工工作的情形发生，避免被认定为存在转包行为的违法风险。 “联营体”的实施及管理风险 实施风险 实施风险主要是指在选择“联营体”合作方时尽职调查不充分的风险，以及在项目实施过程中与“联营体”合作方沟通不顺畅的风险。 与常规联合体不同，在“联营体”模式下，选择合作方，一方面需考虑其项目实施能力；另一方面还需考虑其投资能力以及风险承担能力。但在实践中，对于某些重投资的项目来说，在选择合作方时可能会忽视或者放松对合作方实施能力的尽职调查，而在某些重技术能力的项目中，则可能会忽视对合作方投资能力以及风险承担能力的考察，上述因素都可能会导致项目实施出现问题。比如在某些芯片项目中，因设计合作方的类似经验较少，就极易导致设计方案难以达到发包人的产能要求，从而造成项目亏损并面临业主的巨额反索赔。 另一方面，因多数“联营体”都是临时组建的，项目成员之间彼此不熟悉，各企业之间的工作方式和工作习惯也各不相同，这就会导致“联营体”各方难以形成通畅且有效的沟通，进而导致项目执行过程中无法及时发现问题、反馈问题，产生后果之后也难免会出现相互推诿、相互埋怨的情况，从而难以实现设计与施工的高度融合。 管理风险 管理风险主要是指项目实施过程中“联营体”管理思维的滞后风险，以及“联合体”内部决策无法统一的风险。 由于长期实施DBB模式的历史原因，设计单位、施工单位的管理思维往往存在滞后性，这也是现行工程总承包项目亏损的主要因素，而在“联营体”模式中，又引入了共同收益、共担风险的合作理念，此时的管理思维又须进一步转变，否则便会导致项目管理流于形式。 另一方面，实践中有些项目虽然设计单位和施工单位共同成立了项目牵头指挥部，但各部门之间的岗位职责、流程都还不够完善，并且在项目需要重大决策时，都是层层上报各自所属企业进行决策，而当所需决策内容涉及经济利益时，决策意见往往无法统一，但项目的推进刻不容缓，否则可能导致项目工期延误并引发违约责任，对项目实施产生重大影响。 “联营型”工程总承包联合体组成方式的实施建议 慎重选择“联营体”伙伴，重视对合作伙伴的尽职调查 “联营体”合作方的选择是项目实施的关键因素，在选择“联营体”合作方时，应注意平衡对其项目实施能力及投资、风险承担能力的考量，在遇到合作方某项能力存在短板时，则需要进一步分析其所拥有的优势是否能弥补自身的不足，根据分析结果理性确定合作方，并在拟确定前通过尽职调查等方式摸清合作伙伴的行业背景、信誉度及抗风险能力，从而保障项目的顺利启动。 重视“联营体”协议的制定，合理分配权利义务并明确议事规则 “联营体”协议是合作方的履约基础，也是项目实施过程中的决策依据以及项目实施完成后承担民事责任的法律依据。常规项目的联合体协议其重要性贯穿于项目的投标阶段和实施阶段，对于共同投资、共担风险的“联营体”协议，其重要性更是不言而喻。 与常规项目的联合体协议不同的是，“联营体”协议除了合理分配各方权利义务外，还需对项目实施过程中的管理制度和议事规则进行明确。类似于《公司法》中的章程制定原则，“联营体”协议还应包括参与方的出资方式、出资额和出资时间，项目的牵头部门及其职权、表决程序和议事规则等。当然，在项目初始投标阶段，“联营体”协议中可以仅对各方的投标权利义务进行约定，满足发包人招标要求即可，但在项目中标后，则应尽快签署更为充分的“联营体”协议。 此外，为避免项目实施过程中“联营体”内部决策不统一的问题，并有效处理项目实施过程中可能产生的其他内部争议，在制定“联营体”协议时，可约定一种快速的第三方争议评审机制，同时明确约定“联营体”各方均认可争议评审结果，从而确保“联营体”的高效运转。 组建具有特别授权的项目指挥部，全面负责对外沟通事宜 常规联合体项目中，一般都是由牵头单位方作为单一窗口与业主或政府相关部门接洽，并承担整个项目的工程总承包管理和协调工作。而在“联营体”项目中，需由各方通过组成联合项目指挥部的方式替代牵头单位作为项目的组织实施机构，负责项目管理以及与业主或政府部门的沟通事宜，以保障“联营体”各方的知情权、议事权以及决策权。此外，结合《工程总承包管理办法》规定，参建各方组成的项目指挥部还应具有与工程总承包项目相适应的管理制度，以及从设计、采购、施工、试运行管理等全过程，质量、安全、工期、造价、节约能源和生态环境保护等全方面的综合管理能力，进而有效实现对项目的管理控制。 更为重要的是，联营方的所属企业还需做好“联营体”利益和联营方企业利益的平衡，避免对“联营体”的内部管理进行过多干涉。此外，还应对“联营体”的项目领导成员予以充分授权，除涉及重大资金使用等重大问题外，其余问题均应由项目指挥部自主决策，即“让听得见炮声的人指挥战斗”，以提升项目现场工作效率[1]。 建立有效的内部沟通机制，保障项目顺利推进 有效的“联营体”内部沟通机制是项目顺利实施的核心因素。建立有效的内部沟通机制，可以方便设计单位和施工单位人员有效跟进项目进展，及时发现实施问题并在沟通后予以解决。“联营体”项目指挥部可以通过建立合作办公室、每周召开碰头会的方式，满足实现上述沟通需求。“联营体”成员还应充分认识到：“联营体”内部成员之间的利益分歧，不会减轻“联营体”的对外责任，反而可能导致“联营体”承担更多的违约责任；“联营体”内部的团结一致，才是实现项目共赢的核心基础。

深刻理解开展全过程工程咨询的价值作用 培育和开展全过程工程咨询，是《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》明确完善工程建设组织模式的要求，不是对现有工程咨询“碎片化”服务的简单组合，而是在整合中提升工程咨询质量水平、满足业主对工程建设一体化服务的需求，并强化咨询企业核心竞争力。我们注意到，国家并未对既有的工程建设组织模式予以完全否定，而是强调改革与完善。建筑市场是多元化的，工程建设组织模式也不是单一的，但打破企业业务界限障碍，促进一批企业转型升级、高质量发展，形成一批国际型的工程总承包“工程公司”和全过程工程咨询“顾问公司”的要求是明显的。根据建筑市场规模层级和建筑业企业发展规律，让所有的中小型企业都往“大而全”的方面发展既不客观，也不现实，中小型企业应以专业、特长和优势作为发展之路，而不是滞留不动、止步不前。然而，我们一些企业家和专业人士却对此认识不足，对整合咨询的价值作用还缺乏深入理解，特别是对于联合体咨询项目，要不仍按平行服务各司其职，要不就为投资咨询、勘察设计、监理、造价、招标代理等谁更适合做牵头单位而喋喋不休。能否做好全过程工程咨询，关键在于专业能力与组织能力、在于咨询团队的高水平服务与高效组织。咨询团队如果没有相应的理论基础、专业能力和管理技能，咨询项目的组织实施是难以达到满意效果的。目前，勘察设计单位具有较强的规划与设计团队、拥有项目方案与工程设计实力，却缺少项目过程管理的技能与实践经验，而较多的工程监理单位项目业务能力却恰恰相反，这更加说明了组建高效、精炼的全过程咨询团队的重要性。 全过程工程咨询应是以提交成果为主的服务 在管理学上，咨询与决策是两个相对应的职能。内部的咨询部门行使的是“参谋部”功能，对外的咨询就是“理由和建议、方案和做法”，拿出来的是“5W1H”，而不是对“做与不做”作出决定。全过程工程咨询单位不但要履行合同约定义务并承担相应责任，更要对咨询成果的真实性、有效性和科学性负责。无论是投资决策综合性咨询的可行性研究报告或专项咨询报告，还是工程建设全过程工程咨询的勘察报告、设计成果文件、造价咨询文件等，在项目管理上都被称之为“可交付成果”文件，这些才是咨询服务的核心要务。成果文件完成单位及完成人应终身对其负责，体现了“可交付成果”文件的重要性与责任性要求。 基于我国工程建设领域机制与制度特色，把招标代理、工程监理、项目管理服务纳入全过程工程咨询的范畴是适合的，但由此而引发一些业界人士只关注全过程工程咨询服务的过程与行为，而忽视了项目管理更强调“PDCA闭环模式”下的“可交付成果”。招标代理和项目管理服务的“可交付成果”是工作结果和过程文件，工程监理的“可交付成果”是监督和管理施工企业所完成的工程实体和监理文件。成果文件反映了过程行为，其真实性、有效性和科学性与过程行为不一致时，往往会导致问题的存在与发生。工作过程文件本是指导行为与验收行为结果的载体，因此，管理上更应重视“可交付成果”的成果文件。众所周知，分析工程监理在施工事故中的责任，就是从“可交付成果”特别是其项目监理机构成果文件开始的。因此，对于招标代理、工程监理、项目管理服务，衡量与检验其咨询“好坏”（全面提升项目投资效益、工程建设质量和管理及运营效率）的载体是工作结果和“可交付成果”，而不是简单地视其是否履行了程序和环节的行为。 业主方的项目管理不可被完全替代 我国《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2001）由仅适用于施工的项目管理，在2006年的修改版《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）中拓展为适用于建设工程各方的项目管理，以及《建设工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2017）对设计施工总承包模式的项目管理提出要求，这些规范标准的出台标志着我国项目管理在理论和运用上的成熟[1]。但是，《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）体现的是项目管理的基本原理，而从项目管理主体角度出发，因主体的差异及其利益关系的边界约束，在执行中应注意管理内容与责权利的不同，内容不能混淆与责任界限不清，这也是《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）所提醒的。 作为业主方的建设项目管理，其中项目建设的组织管理职能是不可能完全交予他方完成的。例如，国际上“交钥匙”的工程总承包建设组织模式，由工程总承包单位依据业主的意愿负责设计和建造，建成后按总承包协议进行验收与交付。就是这种“交钥匙”模式，在整个实施过程中业主方对项目的建设并不是置之不理，而是会先组织进行“项目策划”与“项目建设管理策划”。按照业主意愿的这两个“策划”，业主可自行编制或委托编制，但“策划”的执行仍是由业主负责，虽然项目为“交钥匙”，但需要交给业主的是预先订制与过程跟踪满意的产品，是符合这两个“策划”的可交付成果，业主必须亲自履行过程验收和成果交接的合规性管理。 在我国，工程建设实行项目法人责任制，作为项目法人的业主不但要履行项目投资管理责任，还要履行建设单位工程质量管理首要责任。因此，一些咨询单位期望把建设单位对项目的管理全部交由自己来履行的想法既不现实，也不科学。特别是在房屋建筑和市政基础设施方面，随着我国近几十年来的社会经济管理与科学技术发展，政府投资工程、国有企事业单位项目建设以及大型地产公司楼盘建设，一般都有相应成熟的建设工程管理制度体系、运行机制和项目管理队伍，已不是“只有一次教训，没有多次积累”的过往做法，这样的业主是不会对建设项目管理进行委托的。但同时也要看到，有些民间投资项目，业主以前没有专班，现今也没有成熟的建设管理内部机制和项目管理人才，这样的项目业主则需要工程项目管理服务。所以，培育全过程工程咨询的主要任务，不是一些业界人士和企业为开拓市场，片面追求取代业主责权的做法，而是从客观需求出发，厘清面向建设单位咨询的范围、内容与界面，从专业角度提供业主认可的有价值的服务。 服务于业主的项目管理应是可考核的成果 为贯彻2004年国务院发布的《关于投资体制改革的决定》精神，我国非经营性政府投资项目已逐步形成了“政府专业机构代建、政府专业代建公司代建和社会代建单位代建”三种主要模式。2007年，湖南省对社会代建项目作出明确规定，代建服务的业主包含政府职能部门和项目使用方，体现了政府职能部门（发改和财政等部门）对非经营性政府投资项目的监管，而且是可考核的工作。2007年住建部发布的《建设工程项目管理试行办法》明确了为业主服务的项目管理内容（表1），是以“协助”为主的服务，这在当时为推进我国项目管理发展是必要的。目前，从效果考核的角度看，除了有部分是代理业主履行并可考核的工作外，大多的“协助”工作涉及到与业主的相互配合，服务效果难以考核。不能考核的工作要想得到业主和社会的认可是困难的，这也是截至目前无法出台全国性的工程项目管理服务酬金标准的原因之一。 无论是政府投资或国有资金投资项目，还是民间投资项目，笔者认为，全过程工程咨询提供的“协助”管理应体现为以“谋划”为主，即开展“项目策划”与“项目建设管理策划”服务。同时，为建设单位服务的项目管理职能应是可考核的，包括责任、权利与义务。 整合服务，统筹推进全过程工程咨询 在推行房屋建筑和市政基础设施项目全过程工程咨询中，应以政府投资工程先行。目前的政府投资工程主要是非经营性项目，且大都已实行代建制。因此，从资源节约与效率提升的角度出发，实施社会代建的项目有必要将代建与项目管理服务相整合。目前，提供社会代建服务的主要单位是具备相应资信与能力的工程咨询、工程设计、工程监理等企业，而这些企业正是开展全过程工程咨询的单位。因此，修改完善代建制相关规定，融合社会代建与全过程工程咨询的功能、内容和责任，在非经营性政府投资工程全过程工程咨询招标中，把社会代建作为项目管理服务的内容很有必要。 在房屋建筑和市政基础设施领域，政府投资工程应带头推行工程总承包。由于政府投资管理部门对政府投资工程的投资管控以批准的初步设计总概算为目标和依据，因此，政府投资工程的工程总承包一般要求在初步设计完成后进行。这样，政府投资工程的全过程工程咨询项目的施工图设计被割离到工程总承包，就会出现施工图设计与初步设计不是由同一单位完成的情况。由此，项目设计就有可能出现因设计意图交流不畅而不能保持设计的连贯性的情况，特别是在民用建筑工程中推行建筑师负责制，赋予建筑师代表建设单位签发指令和认可工程的权利，就难以在政府投资工程中开展。能否根据项目特征，明确一定建设规模（如建安工程投资5000万元）下的政府投资工程，特别是民用建筑工程，实行全过程工程咨询和施工总承包建设组织模式，发挥工程勘察设计一体化或建筑师负责制的优势与特长，笔者认为有必要进行项目试点的探讨。当然，相对政府投资工程而言，民间投资工程不受投资管控制度的制约，建设组织模式的组合较为灵活。然而在建设领域，政府投资工程的建设组织与管理往往是民间投资工程的典范与榜样，具有行业拉动效应。例如，湖南省试点地区招标管理文件规定，应当采用全过程工程咨询模式的政府投资、国有资金投资新建项目，原则上包含工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询、项目管理五项咨询服务。据此，该地区的全过程工程咨询项目都要求有这五项服务，这就是拉动效应。所以，推行工程总承包和全过程工程咨询应综合考虑政府投资工程的拉动效应作用，统筹各个政策要素，平衡发展。 国家鼓励多种形式的全过程工程咨询服务模式，服务内容可以是跨阶段组合或同一阶段内不同类型的组合。据笔者调查，目前业界认可度较高的全过程工程咨询内容主要包括勘察设计、招标采购、监理与施工项目管理服务以及工程专项咨询。其中，工程勘察设计咨询分为工程勘察设计和勘察设计管理服务两种类型；工程专项咨询包括项目融资、工程造价、信息技术等业主所需求的咨询服务。基于这一认识，笔者梳理了建设、勘察设计、监理、施工等单位在工程建设中的关系组合，并列出工程建设全过程主要的建设组织模式，如表2所示。 由表2可知，全过程工程咨询服务的内涵丰富，咨询单位在咨询实践中的角色是“多元”的，有多种方式；除政府投资工程有基本规定外，咨询服务范围和内容非常有“弹性”。例如，工程造价咨询这一专项咨询，既可涵盖投资决策和工程建设全过程，也可开展分阶段的咨询。由表2的工作任务组合可知，不同工程咨询单位都可从中找到适合自身发展的工程咨询工作组合，并发挥各自特长和优势。 强化意识，提供增值的全过程工程咨询服务 在项目建设过程中，为实现投资建设意图，业主首先需要获得有价值的“项目策划”。项目可行性研究报告、项目方案设计和初步设计等都是项目策划，每项工作成果必须是多个方案的论证，从而选出相对较优的方案，这就是“项目策划”价值的具体体现。如果一个项目已在投资决策阶段完成了经评估的可行性研究报告，在后期全过程工程咨询的方案设计或初步设计应用时，由于时间效应、政策效应、市场效应等因素发生改变，导致项目不可行性的风险增大，就必须要对可行性研究报告再论证，提出可行的方案解决风险问题增大，从“项目策划”的角度确保项目落地后的价值。同样，项目可行性研究报告虽然对业主的“项目建设管理策划”有所涉足，但我们经常看到的是格式化的表象，没有体现项目特点与建设单位体制特色，可操作性不强。特别是对新的建设组织模式下的工程建设管理的职能分工、内容界面、协调配合机制这些业主关注的事项不具体，没有针对性，这些问题更有待于咨询单位出谋划策。当前，对于整合勘察设计、监理、造价和招标代理等服务后的工程咨询，业主期待的是项目价值的最大化，在保证工程质量安全前提下，最大限度地满足建设意图、提升设计品质、提高建设效率就是咨询的增值服务。 目前，业界很多人士比较崇尚“1+X+N”（1，即项目管理；X，即需要资质的咨询；N，即不需要资质的咨询）的全过程工程咨询模式，认为“1”贯穿工程项目全过程，是核心，业主应予委托。但却忽视了如果把全过程工程咨询服务作为一个项目看待，“1”更需要做好的是项目咨询集成后的组织管理和提供高质量、高水平的咨询成果，特别是如何发挥肩负着体现建设意图和实现项目品质打头阵的工程设计的统领作用，而不是贪大求全，把一些技术与管理智力含量不高、效果难以考核的“跑腿办事”以及业主项目建设本身不需求的服务组装进来，从而淡化了咨询的价值。现在，一些咨询企业采取并购重组等方式开拓全过程工程咨询服务的资质条件与业务范围，也有一些咨询企业运用BIM、互联网等现代信息技术开发咨询服务管理平台，提高项目咨询工作效率，这是一个非常好的开端。但要看到，提升现有勘察、设计、监理、造价等咨询人员对全过程工程咨询理念的理解更至关重要，需要从专业的技术思维上升到项目的品质与效益、项目全生命系统性的思维。具有这样的认识，才能主动介入整合服务能力的培育，才能加强技术、经济、管理及法律等方面的理论知识学习与经验积累，才能形成咨询单位的综合型人才支撑。只有经历一段时期的项目历炼，才能锻炼出一批业主满意的咨询团队；只有通过与国际工程顾问公司合作交流，才能培育出一批具有国际水平的咨询企业和国际视野的咨询人才。这是我们致力发展全过程工程咨询急需解决的问题。

  一、PMO是什么？ ▍1.PMO的定义 《项目管理知识体系指南》中对PMO的定义如下∶ “PMO是一个组织单元，负责对管辖领域内的项目进行集中协调。PMO的职责涵盖从提供项目管理支持到直接为项目结果负责。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。” ▍2.项目经理与PMO的角色差异 ▍3.项目管理办公室的定位 PMO是持续提升组织项目管理水平，实现组织所有项目成功的重要推手，在企业组织内，一般包括三种基本定位类型∶ ▍4.PMO治理结构 ▍5.PMO职能设置及增加流程图 二、PMO在项目选择阶段的职责 ▍1.项目选择的责任人 ▍2.PMO组织项目选择评审会 ▍3.项目前期评审内容 ▍4.风险评估模型 ▍5.项目前期评审内容 ▍6.单项目评审归档 ▍7.多项目评审归档 ▍8.资源有限，选择是必然的 每个项目都起源于一份项目建议书，但并不是每一份项目建议书都会变成一个项目。在资源稀缺的世界中，选择是必然的。盲目的把有限的资源（人、时间、钱、设备）投入到末经选择的项目中很可能会出现如下的结果︰ 资源用在这个项目中没有带来多大价值，简直是一种浪费； 项目还没有完成，资源先用完了； 项目失败，声誉扫地。 为了避免上述情况，为了让组织有限的资源发挥最大价值，必须关注3个主要因素︰ 价值：项目完成后到底能给组织带来什么价值？ 战略一致性：项目是否支持组织的战略目标? 成功的可能性：组织是否有能力成功实施和交付这个项目? 三、PMO在项目启动和计划阶段的职责 ▍1.项目启动和计划阶段PMO职责 ▍2.项目优先级评估 ▍3.项目管理计划基本构成 四、PMO在项目实施阶段的职责 ▍1.项目实施阶段PMO职责 ▍2.衡量项目绩效的原则 管理项目绩效的方法很多，但是在组织中，至少在同类项目中，绩效管理的方法应该统一。这样，项目之间才具有可比性和参考性。一般而言，项目绩效管理方法应由PMO制定和发布，PMO还需对绩效管理办法的落实情况进行监控。在确定绩效管理方法时，有以下两个原则： ●充分考虑组织环境因素 不同的组织对项目经理的授权不同。 有的组织要求项目经理对项目预算负责，包括预算的分配，分包的选择，成本的收集和控制等，这种情况下，项目绩效报告中需要包括关于项目成本绩效方面的信息； 而在另一些组织中，项目经理只负责协调项目的进度，对项目成本不负直接责任，那么，就不需要提供成本绩效方面的信息。 ●考虑各方面对项目绩效的期望 PMO在确定项目绩效管理方法时应充分考虑组织决策层和管理层对项目绩效的期望，项目绩效指标和报告必须反映重要干系人的期望，如项目的进度、成本、质量等指标。 ▍3.衡量项目绩效的几种常用方法 01里程碑图方法 02电子表格方法 03信号灯方法 04挣值分析方法 挣值管理(EVM)： 源自美国国防部60年代的C/SCSC(成本/进度控制系统准则），并成功应用于民兵导弹项目。 后由PMI对其进行改造，使EVM原理原则上适用于所有行业的所有项目。 EVM是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的系统方法。 它把范围基准、成本基准和进度基准三者整合起来，形成绩效测量基准(PMB ) ，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。 挣值管理计算公式： ▍4.项目绩效报告…