一款优秀的项目进度管理软件在企业项目实施中有着极为重要的作用，它伴随着项目计划、定义、监控、控制以及确认交付的全部过程。那么面对市场上众多的企业项目进度管理软件，有哪些项目管理软件比较好呢？面对着中国制造2025 时代，装备制造企业急需抓住产业升级的关键环节，着力提升关键基础零部件、基础工艺、基础材料、基础制造装备研发和系统集成水平，加快机床、汽车、船舶、发电设备等装备产品的升级换代，积极培育发展智能制造、新能源汽车、海洋工程装备、轨道交通装备、民用航空航天等先进装备制造业，促进装备制造业由大变强。很多装备制造企业需要按订单设计（ETO：Engineering to order)，也就是要根据客户需求进行个性化定制设计和制造, 每个订单就是一个项目，整个业务过程按项目方式运作。装备制造企业是以项目管理的思想来组织一个订单的设计、研发、采购、生产、安装等业务环节的。 企业的成功有赖于每个产品研发项目的成功，而良好的研发管理体系对企业的高速运营和获得持续竞争力发挥着强大的支撑作用。因此，以技术研发和技术创新为核心构建高效的研发项目管理体系正是各企业升级转型的加速器，对面生产提出的强劲压力，其主要面对的困惑表现如下： (1)多项目过程监管不力，进度延期，问题众多 (2)项目流程节点多，跨部门沟通协作不畅，执行力差 (3)资源调配不合理，资源利用率低，人力成本居高不下 (4)项目过程文档管控混乱，知识经验难于沉淀和重复利用 (5) 研发过程改进分析和绩效评估缺乏数据支持 (6)难于及时获取项目数据报表，领导决策不科学 解决之道 HTPM 基于国际标准的项目管理知识体系（PMPBOK），包括项目启动、计划、 实施、控制和收尾。项目管理的铁三角是时间、成本和质量，PMPBOK 涵盖的十大知识体 系包括综合管理、范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、 风险管理、采购管理和干系人管理。 HT-PM 的功能涵盖项目决策层，项目管理层和项目执行层三个层级，帮助企业规范 项目业务操作流程，实现决策、管理、执行一体化运作。 HT-PM 支持项目+任务+流程+知识的无缝集成、完美融合。 应用价值 HT-PM关键应用价值： (1)帮助理顺产品与项目，项目与部门的关系，立体化，多视角监控项目进展 (2)项目过程可视化，便于项目干系人（公司领导，PMO，职能部门经理，项目经理）快捷了解项目状态 (3)研发人员在线汇报工时，反馈和处理问题，为绩效考核提供数据支持 (4)各级领导通过网页或手机App及时，全面地获取项目动态信息，变被动为主动，变事后为事前，对项目更有掌控力 HT-PM基于“以项目为核心、以任务为基点、以流程为准则、以知识为载体”的产品设计理念，所有的功能模块围绕着对项目的全生命周期管理，通过精细化的任务管理实现对整体工作目标的管控，以自定义流程作为项目准则实现对关键节点的控制，以知识文档为载体实现项目交付物的动态管理并沉淀和重复利用项目经验。 (1)对项目、流程、知识等进行集成管理的信息门户 可视化的项目生命周期全程管理，数据采集和分析 支持智能预警、四种提醒方式、五种进度管控方式精细化的项目任务管理 (2)项目任务可逐级分解，对子任务的管理权可逐级下放 精细化的任务日程、工作记录、工作日、周、月报机制 对每个任务进行问题总结和评分，工时审批、评注和统计 (1)标准化的项目流程管理 (2)根据业务需要定制标准化的项目流程，“落地”流程规范 (3)动态化的项目知识管理 (4)项目文档可关联任务和挂流程，管理其产出过程

目前医院科研部的工作流程复杂繁琐,仍停留在传统手工统计的工作中,平时通过excel等记录论文、课题、专利、新技术、经费管理、科研随访等,一到需要统计报表的时候,比如课题积分查询,人员积分查询,经费收支情况时候,就特别费时费力,医院的信息化正在全面发展之际,科研部这种手工操作的办法,就显得特别跟不上形势,急需要一套科研管理系统来提高工作效率,增加更多的功能。那么，院内科研管理系统具体是做什么的，接下来，由小编给大家介绍一下。 院内科研管理系统具体是做什么的 1、系统项目依据及目标 科研管理系统是以科研项目流程为核心，全方位通过计算机来管理科研项目申报，项目开题、项目合同、实施进度、科研课题、科研成果、科研经费、分类汇总分析和科研分计算等科研活动，以达到方便，高效地管理和控制，提高管理效能。该系统既满足院内领导和科研决策对科研活动的宏观管理与决策的需要，满足科研管理部门对医生科研分的统计、汇报、汇总、和查询，也满足各系部单位或本人对科研项目的查询和管理工作，同时也便于和院内的科研管理系统的数据进行对接。 2、系统项目内容 (1)实现对科研日常事务的管理：科研项目，科研成果、完成情况等信息管理。 (2)实现对科研信息的查询、医生科研分的查询。 (3)提供全方位的科研管理服务，为医院各项科研管理业务提供信息化支持。 (4)帮助科研负责人或科研管理者管理相应的科研工作，及时掌握，了解院内的科研情况，方便且高效地完成科研管理工作。 3、系统目标及要解决的问题 系统能及时为院内提供科研信息，帮助科研管理人员制定科研计划，分析科研计划及合同完成情况，实现对科研任务、科研计划、合同执行的管理和控制; 完成科研工作量的计算，统计、审核;构建系统的安全解决方案，确保系统的安全的保密性; 实现对科研工作人员的管理及登录系统时的权限分配。 该系统需要解决的功能包括项目科研课题、科研论文、科技奖项、学术活动、科研专利、学术活动、用户管理等功能模块。  

——写在中科院ARP系统上线十周年之际 “怎么能让信息资源管理系统真正‘跑’起来？”这是中科院计算机网络信息中心管理信息化技术与应用发展部主任焦文彬经常思考的问题。 这也是国内企事业单位在引进或开发这类系统时经常会遇到的尴尬问题。无论是直接从国外引进成熟系统，还是根据实际情况自主研发，系统和使用“两张皮”的问题始终存在。 如何让信息化管理的理念真正被管理人员接受，让系统融入日常管理工作？对这个问题，中科院一直有自己的探索。 早在2002年9月，中科院就组织实施了中科院资源规划（ARP）项目，从2006年ARP系统上线至今，覆盖的中科院单位用户已达130个，其中各应用系统相关岗位的关键用户超过4000人，使用系统的活跃用户已超过3万人。 “让ARP‘接地气’，关键在于不断深入了解用户需求，把系统开发与科研管理实际充分结合起来。”焦文彬说。 “没完没了”的ARP ARP理念源自企业资源管理系统“ERP”，通过优化客户、项目、采购供应生产等管理工作达到资源效益最大化。 研发出来的ARP系统会不会出现“水土不服”？在焦文彬看来，这不是简单的移植。“设置完标准化管理流程后，要让系统不断地在实际应用中‘跑通’。” 研发之初，项目团队把中科院主要的科研管理活动全部“犁”了一遍，制定出了一系列管理规范，同时，为了满足全院120余个研究单位的“个性化”需求，还根据不同学科、不同管理模式进行“私人订制”，广大ARP用户形象的称之为“没完没了”的ARP。 ARP系统的开发与维护一直“没完没了”的进行着。10年间，管理流程在变、制度在变、用户人群在变、技术环境在变……项目团队必须根据实际使用情况和用户反馈等数据资源不断进行流程再造、优化升级。中科院的这支团队既建设又运维，这与目前IT界大力倡导的开发运维一体化（DevOps）不谋而合，保障了ARP系统稳定运行与深入发展。 上线十年，三次全面升级，通过对系统业务和应用架构的持续优化，ARP系统目前包括十大应用系统、两大应用服务平台，以及重大科技基础设施和大型仪器设备共享平台等特色专项系统，几乎涵盖了中科院主要科研管理活动的方方面面。“现在很多中科院人都说，他们的日常工作，已经离不开ARP了。”对此，焦文彬颇为自豪。 三分技术，七分管理 ARP的使用，几乎改变了相关人员过去所有的工作习惯。作为“新生事物”，在系统推进之初，团队听到了很多质疑、甚至抵制的声音。 “要想让系统真正成为管理工作的一部分，推广也是重中之重。”回忆起10年前轰轰烈烈的“玫瑰园封闭”行动，焦文彬至今仍心潮澎湃。 2005年5月，为确保ARP成功上线，中科院抽调了100多名技术和管理骨干，进行了为期6个多月的集中封闭培训，系统接受实施和应用方面的基本技能培训与实践。这是一次“从零开始”的推动，ARP系统最初的理念和用法，就是通过这100多名骨干，传递到各个院所的。“当时参加培训的很多人，都是刚到中科院工作的年轻人，经过这样的历练，他们中的很多人都已成长为中科院信息化和科研管理工作的中坚力量。”焦文彬说。 事后，焦文彬总结，一个资源管理系统能否在管理活动中真正“跑”起来，三分靠技术，七分靠管理。但归根结底还是要靠一支既懂管理又懂技术的复合型人才队伍。 展望“十三五”期间的工作部署，焦文彬告诉记者，“我们希望，这个系统能为更多科研人员和管理人员服务，以管理创新促进科技创新。”

编辑导语：IPD是指集成产品开发，在智能硬件新产品开发中占有重要的地位。为什么需要IPD？IPD的流程和核心思想是什么？本文作者将从五个维度对智能硬件新产品项目的IPD流程展开分析，希望对你有帮助。 一、为什么需要IPD？ 智能硬件新产品开发存在的问题： 缺乏正确的、系统地配合 缺乏前瞻性、有效的产品规划 周期长、质量低、浪费大 流程发展历程：由部门职能驱动 演变成 以流程驱动运营。 二、IPD定义&核心思想 1. IPD定义 IPD即 集成产品开发（Integrated Product Development）； 2. IPD核心思想 图：IPD核心思想 新产品开发是投资行为。 基于市场的创新。 提倡要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品。采用跨部门的团队方法，共同开发新的产品包。 IPD使用$APPEALS进行需求分析，从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。 $APPEALS的8大要素： $Price：价格。 Availability：可获得性。 Packaging：包装。 Performance：性能。 Easeofuse：易用性。 Assurances：保用性。 Lifecyclecost：生命周期成本。 Socialinfluences：社会影响。 全要素、“端到端”跨部门协同： “端到端”新产品开发项目计划是从客户需求端出发到满足客户需求端，提供“端到端”服务。“端到端”的输入端是市场，输出端也是市场。 结构化的并行开发流程。 基于平台的异步开发模式和重用策略。 异步开发，CBB公共基础模块重用。共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。 技术开发与产品开发分离 产品力、营销力、销售力 三力齐聚，实现“产品直达客户”核心能力 职业化人才梯队建设 绩效与激励管理 三、IPD流程范围 任务书作为IPD流程输入。 图：IPD流程项目范围 1. 新产品包 开发任务书内容 新产品包竞争环境和竞争优势 产品包战略目标定位 从业务策略和市场管理的角度，本产品目标定位：是否第一个发布抢占市场先机；是否取代将被淘汰的产品族；是否用本产品进入新市场。 若抢占市场先机，则项目时间、成本、质量策略上，选择进度优先。…

  前言 大家好，这节我们学习软件项目管理—进度计划编排–关键路径法。 基本概念 最早开始时间（Early start） 最晚开始时间（Late start） 最早完成时间（Early finish） 最晚完成时间（Late finish） 例如：我们看这个任务是10天，最早开始时间ES=1，最早完成时间EF=11，最晚开始时间LS=5，那么对应最晚完成时间LF=15。 浮动时间 浮动时间是一个任务的机动性，它是一个任务在不影响其它任务或者项目完成的情况下可以延迟的时间量。 例如：下图这个刚才的任务，可以1号开始，也可以5号开始，有4天的浮动，这就是浮动，这个浮动基本就是个总浮动的概念，我们一般说的浮动也是总浮动。 总浮动与自由浮动 如下图示的任务有4天的总浮动，但是不一定可以自由的使用。 总浮动是在不影响项目最早完成时间的前提下，一个任务可以延迟的时间。 自由浮动是在不影响后置任务最早开始时间的前提下，一个任务可以延迟的时间量。他说明了总浮动的自由性，所以小于等于总浮动。 例如：他的后置任务最早开始时间是13，所以自由浮动时间为2. 关键路径 网络图中最长的路径 关键路径是决定项目完成的最短时间。 时间浮动为0（Float=0）的路径 关键路径上任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟 关键路径可能不止一条 我们看一个项目网络图：关键路径是A，项目完成的时间是100天。 我们将这个网络图改为甘特图的形式，项目在100天内完成，A任务没有浮动，是关键路径。但是B任务相对来说灵活点，是有浮动的，最晚可以第90天开始。 我们先看第一个任务A，从第0天开始，说明任务A的最早开始时间是第0天，那么他的最早结束时间是100。 所以ES=0可以推导出EF=100，从左向右，顺时针推导。A的最晚完成时间是第100天，历时是100，所以LF=100，LS=0，从右向左，逆时针推导。 我们再来看任务B的最早开始时间和任务A一样，都是第0天开始，ES=0，历时为10，从左向右，推出B的最早完成时间为第10天，则EF=10。 B的最晚完成时间LF=100，从右向左，逆时针推导，B的最晚开始时间为LF-10=90，则LS=90. 接下来说浮动，刚才说了B有浮动，很明显看出来有90天浮动，那么这个浮动是总浮动，TF=LS-ES=90，或者TF=LF-EF=90。 因此我们得出如下图公式： 翻译其中一条：EF（最晚结束时间）=ES（最早开始时间）+duration（历时） 刚才那个项目的任务A和任务B都没有任务后置的，所以就不牵扯到自由浮动的问题。 现在在任务B的后面加一个任务C，任务C的历时是5，并且B和C之间加一个延迟Lag，这个Lag=5，既B任务完成5天后，C这个任务才能开始。 看这个项目关键路径还是A，B和C路径是有浮动的，但是B任务有了后置任务C之后就不自由了。 那么任务A这个路径没有变化，ES和LS还是和刚才一样，如图所示： 那么任务C和任务B这条路径，正向推导最早开始时间和最早结束时间，从左到右。对于任务B而言ES=0，推导出EF=10. 任务C则ES(c)=EF(B)+lag=15，则EF=ES+历时5天=20。 逆向推导最晚结束时间和最晚开始时间，从右向左。首先推导任务C，LF=100，LS=95。 B的LF=LS(c)-Lag(5)=90.则B的LS（最早开始时间）=LF（90）减去历时10天为80。 因此我们总结公式如下： 其中S代表后置任务，P代表前置任务。比如ES(S)代表后置任务的最早开始时间。 B的总浮动为80天，但是不一定很自由，为了不影响后置任务C的最早开始时间，则B的自由浮动时间FF为0。   由此我们总结出，正推法确定最早开始时间和最早完成时间。逆推法确定最晚结束时间和最晚开始时间。 正推法 按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法。 正推法步骤如下： 确定项目的开始时间,网络图中第一个任务的最早开始时间是项目的开始时间； ES+Duration=EF EF+Lag=ES（s）,当一个任务有多个前置任务时，选择前置任务中最大的EF加上Lag作为其ES。…

【导读】 近年来，随着工业信息化和三维软件的发展，以及三维应用的推动、普及和深入，三维CAD模型成为PDM/PLM系统需要管理的一类重要数据，成为体现PLM系统的关键及迫切需求。 0 引言 复杂产品指客户需求复杂、产品组成复杂、产品技术复杂、制造过程复杂和项目管理复杂的一类产品。在装备制造行业中，产品设计复杂性越来越高。产品生命周期管理(PLM)是一种产品全生命周期内管理产品相关信息所需的、系统的和可控的概念，而产品数据管理(PDM)因包含数据仓库、文档管理、结构与配置管理、数据共享与交换等功能而成为PLM所必须的使能技术。PLM/PDM系统需要在产品复杂性、协同复杂性和应用复杂性三方面为产品设计提供支撑。 1)产品复杂性越来越高。产品品种、产品功能以及产品使用的技术复杂性提升。这种复杂性导致企业使用多种工具来（如机械、电气和软件）进行设计，PLM系统需要实现复杂产品的一体化全数据管理，并支持在PLM环境中直接使用计算机辅助设计(Computer Aided Design，CAD)工具来创建产品设计方案。 2)协同复杂性越来越高。随着信息化应用的深入，出现了越来越多跨专业、跨地域和跨系统的复杂产品设计。这种复杂性要求PLM系统具备在不同专业、不同单位以及不同系统间共享、协同和传递产品数据的能力。 3)应用复杂性越来越高。随着企业产品平台化、通用化和系列化的发展，同时伴随IPT、MBD等新模式在设计领域的应用，PLM需要提供复杂技术状态管理能力，保证设计、生产和制造及使用正确的数据，保证产品技术状态的一致性。 近年来，随着工业信息化和三维软件的发展，以及三维应用的推动、普及和深入，三维CAD模型成为PDM/PLM系统需要管理的一类重要数据，成为体现PLM系统的关键及迫切需求。尤其是在复杂产品设计中，CAD数据已经成为三维模型直接传送到生产部门等新型设计模式的、具有重要依据的数据。本文将重点分析CAD数据管理模型，利用模型管理CAD数据的关系和CAD数据的一致性维护机制，解决CAD数据的集成、共享、协同、审签、使用，以及模型间的一致性维护，以满足复杂产品设计管理和产品研发技术状态需要。   1 PLM中复杂产品管理模型的管理 1.1 复杂产品CAD管理过程 在产品全生命周期管理(PLM)系统中，管理的产品数据是与产品相关的所有信息实体的集合，产品数据包括规格数据、生命周期数据和元数据三类。其中，规格数据描述产品的物理、逻辑和功能的特性，包括草图、CAD模型、有限元分析(Finite Element Analy_sis，FEA)、NC文件和测试计划文件等典型的规格数据。生命周期数据描述产品信息的状态、成熟度和演进。元数据用于定位、标识、跟踪、更新和描述数据。 设计模型作为一类特殊的产品数据，在管理方面具有其特殊性。设计模型通过CAD三维造型和白定义属性描述，保存了零/部件的几何形状、物理特征以及零/部件间的装配关系等产品信息，PLM系统对CAD的管理主要侧重实体和数据之间的关联关系，即在PLM系统中，更多关注的是如何从CAD模型文件内获取与物料清单(Bill of Material，BOM)相关的信息，并支持CAD模型在PLM系统的正确维护和使用，从而形成准确的产品物料清单，另外，PLM要支持设计模型的轻量化模型管理能力。为此，根据CAD管理需要，建立如图1所示的CAD集成与管理流程。 CAD集成与管理流程 图1 CAD集成与管理流程 在CAD集成与管理流程中，通过虚线将操作区域划分为客户端、工作区和公共区三类，并就CAD文档、结构、可视化和审签四种功能在这三类区域的操作功能进行了列举，对于跨区域的操作（图1中表现为穿越虚线的功能操作），代表在两个区域中都具有该功能。 设计人员在开展CAD设计时，客户端集成了各类CAD软件：工作区管理个人相关的设计模型和产品数据，形成设计人员的个性工作环境：公共区存放模型共享和组内协同的有效数据，工作组或企业设计人员通过访问公共区进行数据共享和设计协同。PLM系统需集成CAD创作工具，可管理模型与产品结构的关系，并保持产品结构和模型关系的同步或异步发展。同时，为了支持设计模型的审签，利用可视化模型实现模型的快速浏览、审签和传阅。 1.2 复杂产品CAD数据管理模型 为了在PLM系统中管理复杂产品CAD数据，建立PLM下的复杂产品CAD数据管理模型如图2所示。图2中，矩形框表示实体；粗实线连接超类和子类，在子类端用圆圈标出；实体之间的关联关系用细实线连接，关联关系名称标注到连接线上，其中，N为对应关系个数，[1：1]表示一一对应的关联关系，[1：N]表示一对多的关联关系。 PLM下的复杂产品CAD数据管理模型 图2 PLM下的复杂产品CAD数据管理模型 在模型中，产品环境构成了管理产品管理数据和业务数据的上下文环境，管理的内容包括产品中使用的模板（如CAD模板、文档模板、文件模板和工作流模板等）、业务数据的存储位置、业务对象的权限策略、参加产品研发的团队，以及产品结构及其关联数据。其中，配置项是零/部件的统称，与配置项关联的数据包括普通文档和CAD文档，一个配置项可以关联多种类型的产品数据，产品数据包括普通文档和CAD文档。其中，CAD文档是CAD数据在系统中的建模对象，即系统通过CAD文档来管理CAD数据：CAD模型是CAD创作工具产生的模型。 CAD文档与CAD模型为一一对应关系，一个CAD模型最多对应一个轻量化模型。配置项和CAD文档存在自包含关系，即配置项下可以包含配置项，CAD文档下可以包含CAD文档。在CAD数据管理模型中需要重点管理各类对象间的关联关系，如配置项和普通文档的关系、配置项与CAD文档的关系，以及CAD文档间的关系等。本文重点分析与CAD数据管理相关的关联关系，主要包括CAD文档间的关系CC、配置项与CAD文档的关系IC。 1.3 CAD文档间的关系(CC) 复杂产品在设计过程中，PLM需确保在业务对象执行功能操作时，可以正确管理CAD模型的变化及模型间的联动，以保证CAD模型信息的一致性。本文依据依存关系、模型间升版影响和模型关系的紧密程度，将CAD模型间的关联关系归类为派生关系、使用关系、引用关系和附属关系四种，CAD文档与CAD文档关系分类如表1所示。表1中，操作A为主动方，操作B为被动方，“√”为指定行具有指定列对应的操作特征，“-”为指定行不具有指定列对应的操作特征。 派生关系：属紧密型关联关系，关联的两个CAD模型不相互独立（称为源模型和派生模型），源模型中影响派生特征变化时必然导致派生模型变化，反之，派生模型变化必然导致源模型变化。 CAD文档与CAD文档关系分类 例如，在Pro/E软件中，族表和实例属派生关联，实例必须依赖于族表通用模型而存在，派生模型发生变化必然引起族表通用模型变化。另外事物特征表和实例也通过此类关系维护。 使用关系：属较为紧密的关联关系，关联的两个CAD模型相互独立，一个模型被另一个CAD模型直接使用（一个模型作为另一个模型的组成部分），且模型间存在父子结构关系，父模型变化但子模型可以不变，子模型变化必然导致父模型变化。例如，在CAD模型中，装配模型和零件模型属于使用关系。 引用关系：属较为松散的关联关系，关联的两个CAD模型互相独立，一个CAD模型间接使用了另一个CAD模型，但模型之间不存在组成关系。被引用模型的变化引起引用模型变化，引用模型的变化不会引起被引用模型变化。 在引用关系中，根据引用场景的不同细分为绘图引用、装配引用、分析引用和布局引用等子类关系。例如，在Pro/E中，三维数据和二维图样属于模型引用关联，骨架模型和装配模型、布局模型和装配模型均属于装配引用关系。而分析数据和分析实体、分析结果和分析实体则属于分析引用关系。 附属关系：属松散的关联关系，关联的两个CAD模型互相独立，模型变化互不影响。 对于附属关联，表述为原模型文件添加相关说明内容或附件。如模型的批注文件是附属关联内容。附属关联可以包括任何格式的文档。 1.4 配置项与CAD文档的关系(IC) 产品结构与CAD模型的关联关系较为复杂，PLM系统根据CAD模型对产品结构、产品属性和可视化模型的影响与贡献程度，将配置项（产品结构）与CAD文档间的关系提炼为描述关系、模型关系、图样关系和说明关系四类。配置项与CAD文档关系分类如表2所示。 配置项与CAD文档关系分类 描述关系：描述关系是唯一确定产品结构关系的CAD模型，与配置项具有描述关系的CAD模型可以驱动产品结构的生成，可以向配置项传递属性及贡献轻量化模型。在复杂产品设计中，当一个配置项关联多个CAD模型时，在特定的产品环境下，一个配置项有且仅有一个CAD文档和配置项建立描述关系。描述关系唯一性保证一个产品结构节点由唯一的CAD模型决定。 模型关系：表明CAD模型为配置项提供三维模型，且可以单向驱动配置项属性和配置项的轻量化模型，在驱动配置项属性和轻量化模型方面优先级低于描述关系的CAD模型。 图样关系：约定CAD模型为配置项提供二维图样，二维图样可单向更新配置项的属性，不驱动配置项的结构，不为配置项提供轻量化模型。 通过图样关系为配置项提供二维工程图。通常情况下，与配置项关联的图样关系对应的图样文档与和配置项具有描述关系的三维模型具有引用关系。 说明关系：约定CAD文档为配置项提供辅助说明。说明关系下的配置项和CAD文档仅具有普通的关联关系，如模型中使用到的说明性模型属此类关系。…

【导读】 在介绍了产品生命周期管(PLM)的基本原理和主要内容的基础上，针对项目管理的特点和在PLM系统中的特殊地位，对项目管理模型的重要组成部分进行了具体的研究，并对典型企业的PLM系统 制造业是经济建设和社会发展的动力，我国越来越多的制造企业采用CAD／CAE／CAPP/PLM等技术来提高产品的研发管理能力和技术创新能力。本文所提到的企业是一家以生产发动机为主的企业，其实施的CIMS(现代集成制造系统)应用工程，被列为国家“863／CIMS应用示范工程”。由于发动机是中问产品：其下游有零件供应商；上游有作为客户的汽车企业，因而企业必然要采取多个项目同时进行的方式，同时由于企业的资源有限，企业必须考虑以下两个问题：(1)如何合理利用有限的资源，以使得多个项目顺利进行?(2)如何对产品开发生产全过程进行统一管理? 项目管理 1 产品生命周期管理(PLM) 随着知识经济的不断发展，企业面临越来越多的挑战：用户的要求越来越多，产品层出不穷，生产周期越来越短等等，传统的企业运作模式已经无法满足企业的需求。企业开始寻求新的模式应对挑战，产品生命周期管理技术就是在这样的背景下应运而生的。 PLM是以信息技术为依托，以软件技术为平台，对与产品有关的信息和过程进行管理的技术。它主要管理从产品设计、工艺制造、生产、销售、使用维护到回收，即产品的整个生命周期中形成的所有数据和文件。它从根本上找到了增加企业收入和降低直接成本的源头，也就是要有效地搞好产品的研发与创新，以提高企业的核心竞争力。PLM的主要内容如图1所示。 产品生命周期管理的主要内容 图1 产品生命周期管理的主要内容 2 面向企业的PLM中项目管理模型 项目管理作为PLM的重要组成部分，覆盖了PLM的各个阶段，从需求分析开始，经过方案设计、评审、实施，到加工生产、验收和维护等。产品的整个生命周期或者某个可以独立出来的阶段都可以作为一个项目来管理。PLM中项目管理主要目标是为了让项目组各成员能够清楚地知道项目的进度，并以此为依据，做出调整，为客户与项目承办者提供交流互动的平台和一套时间计划、执行与控制的管理手段，从而保证企业生产经营活动按时完成。企业常用的PLM系统项目管理模块如图2所示。 2．1 项目计划 当企业上游的汽车厂家开发新车型时，需要新型号的发动机，企业就需要开发新的项目。企业首先对国内外同类型产品的性能指标、排放量等相关技术指标进行比较，研究所要生产产品的市场需求、技术发展、产业政策和法律法规等，提出主要的技术路线、技术方向以及所需资金的投入、设备和人员等，并做出计划进度安排。 项目管理子系统图 图2 项目管理子系统图   工作分解是把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素(工作)，直到具体明确为止。工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)则是反映项目工作分解的详细的分解示意图倒5。企业每开发一个新型发动机的过程就是从概念形成到生产、使用和报废的过程。企业把研制一种新型的发动机作为一个项目，在分析了项目的可行性之后，将项目分解为不同的子任务，也就是企业需要将研究新型发动机的项目分解为对缸盖、汽缸与曲轴箱等进行设计，其中企业已经将一些零部件的设计外包给下游供应商，再将各子任务分解成若干个相对独立的工作单元，即活动，同时每一个活动就是它所对应的子任务需要实现的功能。例如：连杆的主要功能就是在曲柄的控制下，使得活塞进行上下直线运动。 2．2 进度管理 根据项目工作内容间的依存关系、人员间的依存关系和项目内容之间的关系，以及项目的各种约束和假设条件来合理地安排和确定项目各工作内容的顺序，所用的方法主要有顺序图法、箭线图法和网络模板法，进而对项目的工期进行估算、编制和控制，做到随时更新项目进度，对进度中的错误及时纠正和总结经验教。 2．3 成本管理 发动机开发项目中的成本管理的重要意义在于保障项目实际成本不超过经费预算。根据项目工作分解结构的分布情况、各种资源的使用时间及各种历史信息等，估算项目所需成本。在项目进行过程中，对可能引起成本变化的因素进行控制分析，监视项目成本的变化情况，从而便于在项目成本变更时进行控制。 2．4 资源管理 企业资源除了资金外，还有设备、厂房及人力等。对于企业的多个项目间资源的优化整合则是决定多个项目能否顺利进行的关键。在项目管理实施中，由于项目各方未能很好地沟通，使得项目决策不当、工期拖延、质量达不到预期的要求等。PLM系统为项目各方提供了一个很好的沟通平台，使得多个项目能够顺利进行。企业对多个项目的管理框架如图3所示。 企业多个项目管理框架 图3 企业多个项目管理框架 如图3所示，企业利用项目之间存在紧密的资源、技术、预算等相关性，对多个项目进行合并处理，也就是对项目之间存在的任务紧密关系进行模块化处理，以便管理。 2．5 风险管理 企业发动机开发项目风险管理的目的是通过风险识别和风险度量，来避免产品开发的各种风险，并合理使用各种方法、技术和手段对风险进行有效控制，尽量避免损失并妥善处理风险事故造成的不利后果。 3 企业的PLM项目管理基本流程 企业在PLM技术平台上实施项目管理的基本流程如图4所示。 企业PLM项目管理流程图 图4 企业PLM项目管理流程图 3．1 项目前期准备 企业对国内外生产的同类型产品的性能指标、排放量等相关技术指标进行比较，根据产品的市场需求、技术发展、产业政策和法律法规等，制定项目建议书，并且该建议书需要包含针对本企业的条件的说明，做出计划进度安排。 3．2 项目进度安排及样件试制 通过销售部门、研究所和生产部门的评审来确定是否立项。确定立项后，撰写开发任务书，其主要内容是确定开发的发动机型号和相关技术指标等，并且将其整个过程的实施计划、流程控制(设计输入参数等)和设计计划均列入年度计划。在进计划完成后，对项目要进行每月3次检查，来控制进度：由计划调度科管理生产，资产办公室考核项目进行过程中费用的使用情况，如果没有完成进度计划所要求的进度，则要书面告知领导，并详细说明进度延误的主要原因。 3．3 样件评审 通过试验测试样机的设计指标是否达到要求，同时要求供应科与供应商保持联系，确保样件研发进度。样件通过测试后，进行小批量试制。在小批量试制前，需要考察外部零部件是否到位，同时要有相关的质量控制体系的文件。试制时要求发放图纸等相关文件。…

1.1 项目和项目管理 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置、设计、环境等，也都是独特的。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。一般来说，项目可以创造： · 一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；· 一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；· 一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。项目的例子包括（但不限于）：· 开发一种新产品或新服务；· 改变一个组织的结构、人员配备或风格；· 开发或购买一套新的或改良后的信息系统；· 建造一幢大楼或一项基础设施；· 实施一套新的业务流程或程序。我们很容易理解什么是项目管理。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组， 即 · 启动· 规划· 执行· 监控· 收尾 管理一个项目通常要：· 识别需求；· 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；· 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：[插图] 范围[插图] 质量[插图] 进度[插图] 预算[插图] 资源[插图] 风险具体的项目会有具体的制约因素，这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。如图1.1所示，项目组组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。编制组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类（如基础设施项目和内部流程改进项目）来决定对各个项目的资金投入和支持力度。 [插图] 1.2 项目经理和生命周期项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。基于组织结构，项目经理可能要向职能经理报告。在其他情况下，项目经理可能要与其他项目经理一起向项目组合经理或项目集经理报告，而这些项目组合经理或项目集经理则要对全部项目负最终责任。在这类组织结构中，项目经理与项目组合经理或项目集经理密切合作，以实现项目目标，并确保项目计划符合所在项目集的整体计划。管理项目所需的很多工具和技术都是项目管理特有的。然而，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备： · 知识。对项目管理，项目经理知道什么。· 实践能力。项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。· 个人素质。在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。个人素质包括态度、主要人格特征和领导力——指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。对于项目经理来说，他最关注的问题应该是项目生命周期，这也是我们这本书描述的重点。这是指通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构（见图1.2）： · 启动项目；· 组织与准备；· 执行项目工作；· 结束项目。这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。通用的生命周期结构通常具有以下特征：· 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图1.2中的虚线所示。· 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图1.3）。 · 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图1.3表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。· 在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。要注意区分项目生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。如果项目产出的是一种产品，那产品与项目之间就有许多种可能的关系。例如，新产品的开发，其本身就可以是一个项目；或者，现有的产品可能得益于某个为之增添新功能或新特性的项目，或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施，例如，进行可行性研究，开展市场调研，开展广告宣传，安装产品，召集焦点小组会议，试销产品，等等。在这些例子中，项目生命周期都不同于产品生命周期。由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一管理，来提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独的项目。虽然每个项目都是不同的，但最终都是为了将这款新车推向市场。由一位高级负责人监管所有项目，能显著提高成功的可能性。为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。但不论项目被划分成几个阶段，所有的项目阶段都具有以下共同特征。当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部5大过程组中的过程，就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。尽管很多项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但很少有完全相同的阶段划分。有些项目仅有一个阶段（见图1.4），有些项目则有多个阶段。不同的阶段通常有不同的持续时间或长度。[插图]图1.4 只有一个阶段的项目示意图尚没有统一的方法来定义项目的最佳结构。尽管行业惯例常常引导项目优先采用某种结构，但同一个行业内甚至同一个组织中的项目仍然可能大不相同。有些组织已经为所有项目制定了标准化的结构，而有些组织则允许项目管理团队自行选择最适合其项目的结构。例如，某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作，某个组织将其作为项目的第一个阶段，而另一个组织则可能视其为一个独立的项目。同样地，某个项目团队可能把一个项目划分成两个阶段，而另一个项目团队则可能把所有工作作为一个阶段进行管理。这些都在很大程度上取决于具体项目的特性以及项目团队或组织的风格。 项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上，确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要哪些资源，以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是，是否要把项目划分成一个以上的阶段。如果是，则还应决定具体的阶段结构。阶段结构为项目控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什么。经常需要由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未完成（例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行）的情况下，这种审查就更为必要。每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。例如，如果某个阶段不需要采购任何新材料或新设备，那么该阶段就无须开展与采购有关的任何活动或过程。项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上，确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要哪些资源，以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是，是否要把项目划分成一个以上的阶段。如果是，则还应决定具体的阶段结构。阶段结构为项目控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什么。经常需要由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未完成（例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行）的情况下，这种审查就更为必要。每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。例如，如果某个阶段不需要采购任何新材料或新设备，那么该阶段就无须开展与采购有关的任何活动或过程。 项目阶段终止或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。同时对关键可交付成果和累计项目绩效进行评审，是一种良好的做法，可据此：（a）决定项目能否进入下一个阶段；（b）经济有效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一阶段。例如，如果项目继续下去的风险太大，或项目目标已变得毫无意义，那么就可以只结束当前阶段，而不启动任何其他阶段。当项目被划分为多个阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产出所需的产品、服务或成果。然而在某些情况下，项目也能从交叠或并行的阶段中受益。阶段与阶段的关系有3种基本类型： 顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图1.5就是一个所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。 交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始，如图1.6所示。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。[插图]图1.6 交叠关系的项目示意图迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。在管理这类项目的范围时，必须通过不断实现产品增量以及排列需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。这种模式还要求所有项目团队成员（如设计者、开发者等）在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中使用。对多阶段项目而言，整个项目生命周期中可能发生不止一种阶段与阶段的关系。所需达到的控制水平和效果，以及所存在的不确定性程度，决定着应该采用何种阶段与阶段的关系。基于这些因素，上述3种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。组织通过开展工作来实现各种目标。很多组织所开展的工作都可分成“项目”和“运营”两大类。这两类工作具有以下共同特征： · 由人来做；· 受制约因素（包括资源制约因素）的限制；·…

  “创新是企业之魂”，对于医药企业来说药品创新研发能力很大程度上决定了公司核心竞争力和可持续发展能力。新药研发具有高投入、高成本、高风险、高收益、长周期等特点，从实验室研究到新药上市是一个漫长的历程，平均耗时长达十余年，投入数以亿计，以美国为例业界过去一直流传着“双十”说法，意思是一款新药研发需要耗时十年耗资十亿美金。一个新药的诞生十分不易，用艰苦卓绝来形容一点不为过，对新药研发项目团队尤其项目负责人要求更高，面对的风险挑战更大，如何在工作实践中灵活应用好现代项目管理思想方法这把利器，减少失败风险降低成本，提高项目成功率和效益效率是面临的现实而重要课题。新药研发技术水平在很大程度上决定了药业公司的核心竞争优势和可持续性发展水平。在经济全球化市场中，药业公司应采用先进的措施和方法开展新药研发的项目管理，促进研发技术水平的提高。新药研发的发展对于医药诊治技术水平的提高及医药行业的发展趋势都具有无法替代的作用。伴随着在我国医药生产制造逐步与国际接轨，面对激烈的市场竞争，在我国医药行业除了汲取先进的技术、提升研发投入外，还应提升项目管理，以提高新药研发的技术水平。 医药研发项目管理是一种并行处理信息系统工程，是一种企业组织、管控和运行的现行标准设计构思、生产制造模式。项目管理从新药研发工程项目的总体任务分解和进展状况来操纵药品研发生命期整个过程，提供工程项目的情况信息内容便于整体规划工程项目的提升方法。根据项目管理可以寻找影响工程项目的障碍阶段，进而开展相应的调节，以确保工程项目的进度，减少新药研发周期、提高产品品质、减少研发成本费用。 新药研发具备开发周期长、高投入、风险等级高等特性，还需要多学科互相结合、渗透，需要诸多部门参加，实际情况整个过程中面临的问题也非常复杂，这种对新药研发技术团队明确提出了很高的规定。研发者需要防范风险、提高开发设计工作效率、提升新药开发整个过程中的管控，便于灵活运用有限的资源，在尽量短的时间内，开发设计出高品质商品。因而，要顺利实现这种，项目管理的运用是不可或缺的。 在我国医药研发项目管理层面的科学研究关键集中化在风险管控上，但相关医药研发项目管理的别的专业知识行业科学研究偏少，比如范围管理、时间规划、成本控制、沟通交流管控等。另外，在我国科技创新转化率较低，造成在我国药品研发整个过程中的资源沒有获得有效的分配，最直接性的原因那就是欠缺有效的的项目管理。因而，从系统软件的视角科学研究、应用项目管理基础理论和措施搭建知识结构，以具体指导医药研发项目管理非常重要。 我国药企项目管理面临的痛点： ——研发过程周期长，进度、质量、成本的监管难； ——普遍缺乏完备的项目管理体系制度； ——部门墙、跨部门、跨学科的协调比较困难 ——知识积累、沉淀少、人员流动导致知识的流失 ——领导决策缺乏数据支撑，还停留在经验管理层面 ——项目管理团队人员少，经验缺乏 ——信息化系统缺失或已过时，无法支撑业务发展。 根据新药研发的特点，结合新药研发项目生命周期中的关键环节和现状，提出以下关键点，为制药企业提供解决方案。 药企项目管理信息化系统在药企项目管理方法上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。基于web的企业级项目全生命周期的项目管理平台，支撑医药研发、医疗器械研发、基因研发的项目管理平台，全面提升研发项目管理的工作效率。 一、项目立项 系统拥有强大的文档管理功能，同时支持项目文档和其他文档资料。支持批量上传和下载；支持文档的版本管理，完整的权限控制，在线阅读和下载；支持文档的快速检索。 二、立项申请 三、项目审批 四、项目管理 1.任务内容 2.验收标准 3.提交成果 4.完成时间：总体时间、周计划时间、月计划时间 五、组织管理 公司领导层—部门管理—项目组管理 1.按照组织角色实现全面规范高效管理： 1.1项目A 项目经理 项目副经理 项目组长 项目副组长 项目组员 项目责任人 项目安全员 项目B …… 2.核心价值： 2.1单位各级领导 实现对单位或部门的项目执行状态有全局的掌握 对项目的细节可以第一时间了解，避免太过繁冗的工作对接流程，如大量的会议、邮件、电话进行沟通了解项目情况； 对项目中存在的问题或风险可以及时进行协助解决，有助于项目目标的达成 2. 2PMO 对项目全生命周期的过程规范进行有效落地，更高效地推行项目管理各项规范的执行； 对项目的过程执行监控更直观，更及时，更准确； 对持续改进提供了第一手资料，为完善项目管理过程提供知识积累 2.3 项目经理 提高项目计划编制的效率和准确性，问题跟踪的及时性，文档交付的一致性等 有助于打破部门壁垒和制度阻力，提升项目的执行效率，为项目经理沟通减负 有助于项目经理的知识积累，能力提升 2.4项目成员 对自己被分配工作有完整的了解，有助于及时完成任务、反馈问题、提交成果 对项目的整体有一个全面的了解，对上下游的工作有一个完整的认识，加强了工作的协同效率 有助于项目成员自身技术的能力，工作素养的提升…

种类 1、国际合作课题； 2、国家、省、市、区科技部门立项及中标课题； 3、上级下达的科研项目和研究任务； 4、学院立项、研究所自选的课题； 5、合作课题（有经费支持）； 6、其他项目或课题（相关学会、机构等）。 立题程序 1、申报者撰写项目申报书并经所在部门审核同意； 2、所有待申报项目的开题报告，提交研究所办公室初审； 3、由研究所办公室组织学术委员会召开项目评审会，就该课题的立题意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、课题组成员及经费预算等进行论证，提出评审意见，并上报有关部门审批； 4、研究所提供的课题，经研究所学术委员会评审后，报研究所领导审批； 5、得到经费的合作课题，应将课题相关资料及合同复印件报研究所办公室登记、备案； 6、上报科研项目应列入研究所年度工作计划。 项目管理 课题管理 1、科研项目实行课题项目组长（主持人）负责制。各课题组成员可以交叉。跨项目组的科研课题，采取双向选择，自由组合的方式进行。 2、课题负责人对课题全面负责，具有管理权。全面负责课题的进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金和绩效奖励分配等项工作，按课题进度完成各项任务并接受研究所办公室的检查考核。结合学院工作开展的课题，课题负责人的工作应取得学院领导同意。 3、研究所办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。课题组应按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报研究所办公室，每两个月（双月月底）至少有一小结。 4、科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需上报研究所领导审批，并交研究所办公室备案。 5、研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。未经许可，不得随意摘抄和发表。 6、实验记录应及时、准确、真实、完整。科研记录内容主要包括实验名称、方案、人员、时间、材料、环境、方法、具体的实验步骤、过程、结果等，并应准确记录观察指标的数据变化。每项实验结束后，应进行数据处理和分析，并有文字小结。 7、实验研究人员调离工作，应将全部实验记录资料、归档材料、文献卡片等全部上项目组，项目组组长签字后，方可办理调离手续。 8、记录实验设计、操作过程、研究内容、实验结果和数据的记录本、其它记录资料以及相关材料，属于研究所所有，各课题组使用。研究人员在离开研究所时，为方便今后的研究工作，经研究所同意可以复印这些资料。 9、 研究工作全部结束后，由负责人撰写总结报告及有关论文，并将结题报告上报研究所办公室。负责人负责将所有项目相关资料整理上交研究所办公室归档。 1、因客观原因，不能完成科研课题者，课题负责人要写出拖延理由，上交研究所办公室，论证后做如下处理： 1) 有继续研究价值的项目，在下一年度必须完成。 2) 无继续研究价值的项目，由负责人写出终止原因报告，经批准后，负责人应做好技术资料的清理、归档和仪器试剂的清点移交工作，剩余经费收回。未做好善后工作的不能接受研究所的新课题。 3)对无正当理由不按计划完成课题者，课题负责人将没有资格再承担研究所任何课题。 经费管理 （一）研究所内课题经费管理 1、自选或研究所下达的课题，经学术委员会讨论，研究所领导批准后，课题负责人应将开题报告书或协议书、合同书及批准经费的详细预算交研究所办公室办理立项拨款手续。 2、研究所按总经费的1%预拨项目启动费，余额根据项目组预算申请统一管理。 （二）以上经费的处理均由研究所办公室按照规定办理，财务审核,上报研究所领导批准后，方可使用。 （三）课题经费的使用范围及权限 1、课题负责人应按预算计划严格执行审批手续，并有详细的经费使用记录。 2、所有与项目相关的支出均由课题负责人签字研究所办公室审核及研究所所长批准后方可报销。 3、所购物资需到研究所办公室办理登记入库手续，方可报销。 4、凡属研究所内可以协调解决的事宜，应在研究所解决，并计入课题经费支出，例如制作幻灯片、交通工具、打印、复印等； 5、所有支出报销时，由研究所办公室审核，如有变动可报请研究所所长复审。 成果管理 1、科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。 2、凡在科技工作中取得的具备新颖性、先进性和实用性，符合科技成果范围，均应按国家、省、市成果登记办法进行登记，否则不允许申报成果奖。 3、申报前应将相关资料报研究所办公室，并通过研究所学术委员会初审。 4、凡申报国家科技成果奖或省、市科技成果奖的成果，按国家、省、市有关条例准备相关资料、填写各种申报表、鉴定书，并提前查新检索。 5、参加鉴定的课题，由课题负责人向鉴定委员会做成果报告，备齐申报材料。 6、通过鉴定的课题，按规定上报、登记并存档。 档案归档 1. 科技档案由课题负责人按时立卷归档，与外单位协作的，由主办单位保存。 2. 获奖的科研课题，公布获奖等级后三个月内，整理立卷后移交研究所办公室,获奖证书复印件提交备案。…