华腾认为目前数字化时代下的项目管理信息化建设，不单纯是一个简单的系统升级或者购买几个功能模块，更深层次是如何可以通过信息化的手段引进先进的数字化管理思想，通过数据、标准和云端信息化手段管理自动串联各个环节的一个过程，所以华腾在多年的项目管理软件实施中，对行业数据标准、管理体系和数字化运营模式进行了大数据的积累和分析，给予系统新的设计与定位：用数字化的管理思想，通过数据标准的手段，以互联网的资源和流程平台帮助客户实现线上数字化模式升级，优化内部管理，实现内外部资源的无缝对接整合，帮助项目管理数字化、信息化落地
为什么要从传统工具转变为数智化模式下的运营平台
数字化的运营模式已经改变了企业的经营，甚至改变了每一个人的行为模式和方式，要跟上这个数字化化和互联网带来的模式改革。
建立数字化运营模式不是单纯的把企业的运营搬到网上，是要从客户服务开始，整合企业的全部资源。对于项目管理来说，前期是目标市场与客户，内部进行项目立项，立项完成以后的设计资源、成本资源、采购资源、项目经理的团队、供应商的团队等，这些资源高效无缝的整合。
项目管理平台，就是要通过互联网的模式把资源之间的信息无缝对接和串联起来。
建立的过程并不是把原有的东西全部推倒重来，而要结合原有的自身优势，对于最大的优势在于自身的资源。提升资源的效率，让资源能够和整个数字化运营的模式去对接，这些资源的价值就会倍增，同时要通过按照业务流程任务的分发和评价、定价，资源的对接和成本核算，实现内部的市场化机制（阿米巴模式的经营），最大限度地调动全体员工的积极性和创造性，是内部经营管理数字化平台的重要目标。
数智化模式下的项目管理运营平台
实现互联网运营模式，主要是从三个方面：
第一是企业内部资源整合，把企业内部的市场、客户、项目、成本、预算、合同、采购、现场管理、进度管理、资金管理等核心的资源全部串联与整合起来，让资源之间的数据和信息可以高效的、无缝的对接。
第二是面向客户的服务与沟通平台，把客户纳入到整个业态中，形成客户互动，让客户可以参与项目的沟通、评价、项目往来的交互。
第三是面向供应商的外围资源整合，把供应商队伍加入到管控过程中，在平台中对供应商进行指令的下达，问题的追踪，任务的上报，让供应商对项目的服务过程可以得到监管。
最终内部的流程和资源整合好，其次和客户市场服务去对接，再次把外部资源整合好，如果这个平台打通和整合完成之后，这就是未来信息化时代的互联网的经营模式。
华腾数智化项目管理运营平台建设后带来的效果
企业运营平台建立完成后，企业所有的项目、所有的信息都可以放入在这个平台中，对于内部管理团队来说，可以清晰的了解到每个项目是怎么签进来的，项目是如何按标准方式进行组织的、每个项目执行过程是如何监管的、资源是怎么协调的、项目完成后客户是怎么评价的、售后服务是如何处理。
对于上游客户，可以让客户选择性的了解到企业合作的项目，包括项目的进度、完成质量、项目组人员、客户评价、过程账务往来、项目实施标准，这样企业在投标或者市场竞争时，通过平台的展示，可以更有效的提高企业市场的竞争能力，更好的为目标客户进行服务与互动。
对于下游协作供应商，可以通过平台与供应商进行有效的协作，让供应商可以进行投标、供货、实施进度上报、问题整改等多方面的协作，保证供应商可以按照企业执行标准进行项目工作的开展，降低执行中的成本与质量风险。
最终把数据、流程全部打通，依靠信息化的手段，形成企业完整的运营平台，完善企业内部的管理标准及落地、提高企业项目的执行效率、避免项目过程中的风险发生、持续降低项目成本、提高企业的竞争力。
项目实施模式差异
信息化建设中，华腾认为信息化系统产品只是与客户方的一个沟通窗口，企业不可以单纯只是购买一个产品的应用。虽然在项目管理层面来看，都有进度管理、成本管理、预算管理、采购管理等，但每个企业所属的管理阶段不同，比如有些企业的成本预算已经可以形成定额，而有些企业却连物料编码也无法梳理，所以这样在信息化系统应用之前还需要进行管理流程的梳理，通过管理的梳理主要则是要解决，如何把传统的管理手段与信息化相结合，只有这样去服务企业的信息化应用，才可以真正清晰有效的梳理出目前企业存在的管理问题及信息化解决方案，所以华腾认为有效的建设信息系统，需要通过五个步骤进行开展，这样才可以达到优化及拔高企业项目管理水平。
管理一体化
系统建设初期，首先要对企业的制度进行重新梳理，形成一体化描述。因为企业在进行制度或管理办法制定时，还是基于各职能部门内部的管理体系考虑，而没有考虑端对端的制度接口，比如：成本预算管理办法会描述成本制定流程、成本核算流程，而对于成本控制部分则分散在了采购管理办法及财务管理办法中，这样需要把成本如何控制，如何与采购衔接，如何与财务衔接的接口描述清楚，形成企业完整的管理体系，避免制度之间冲突，割裂，同时固化标准和经验，保证企业的执行力不断得到优化和提升。
制度流程化
在梳理完成后的制度，需要在制度文字的基础上以流程的方式表现，形成可以操作的动作，所以在梳理时要对每件事有清晰的岗位职责描述、清晰的执行标准、清晰的风险控制要求、清晰的执行上报流程。
内容数据化
流程梳理完成后，在具体执行填报单据时，需要细化单据中每个字段的输入输出、明确填报的人员、明确管理者审核数据的要求。通过表格化的梳理，明确数据之间的交互，让数据之间可以打通，保证数据的无缝衔接。
内部订单化（市场化阿米巴模式）
在整体体系流程梳理完成后，最终需要通过考核的手段进行每个任务的强制落地，考核制定时需要对每件事量化，而不是传统的KPI的定性指标打分，比如：应收账款进行追踪，如果追踪不到会有什么惩罚措施，如果提前收款会有什么奖励措施，尽可能的量化出每件事的谁干、什么时间节点干完、动作标准是什么，达到标准有什么奖励，没有达标有什么惩罚。这样最终在信息化建设后可以把每个节点都与系统中产生的任务单据进行关联，系统自动对项目中每个人按照工作的完成情况自动评分，保证考核的真实性、准确性，避免了人与人碍于情面的笼统打分。按照内部的岗位和部门，实现对人，对部门，对项目的收入成本核算，鼓励内部的阿米巴组织，实现内部的市场化机制，激发全员的创造性。
运营数智化
制度体系梳理完成后，最终才是信息化系统的建设，信息化建设就是解决了上述的制度落地、标准落地、考核落地、管控风险落地，把项目中每件事、每个人、每天做的任务全部透明化，让管理者可以快速了解到项目开展的全貌，即便不在项目现场，也可以清晰、透明的了解到项目的全过程，同时通过信息化的方式可以对过程产生的风险自动告警，比如超出了预算数量、超出了内控价格等，告警的方式可以通过手机、微信、桌面提醒、邮箱等机制，让管理者随时随地的能把握项目中产生的风险，真正的做到项目透明化、项目过程化、项目清晰化的管控，进一步实现客户订单服务评价的对接，供应商和协作单位的对接，实现互联网模式的经营管理。