2023年3月31日，李总进行了15分钟《智能电动车的组织挑战》的主题分享。 分享中，李总重点讲述了以下内容： 怎么能够修出来一条大家公认标准的路，怎么去规划路，怎么去修路，怎么去运营路，是一个汽车企业必不可少的核心竞争力。 我们原有的互联网公司的能力，汽车经销商集团的能力，汽车厂的能力怎么融合在一起，就变成了一个最大的挑战。唯一的方法就是学习全世界的最佳实践，像IBM、华为这样的优秀的企业。 整个的流程和矩阵型组织帮我们解决了三个问题：第一，没有全局，各个团队各自为战的问题；第二，技术、平台和产品的研发协同问题；第三，产品、供应链以及交付的商业协同的问题。 给我们带来的价值：第一，把过去理想one做爆品的能力复制到了我们所有的车上；第二，供应和产能爬坡的速度非常快，这是一个非常大的变化；第三个是我们一个意外的收获，我们开始培养出来大量的有经营意识的人。 像华为、苹果这样的企业，它做的是通讯或者做的是消费电子，这样的能力放在汽车领域能不能适用？在此也跟所有的同行们做一个分享，我觉得作为一个智能电动车企业，像IPD这样的矩阵型组织和流程，其实是非常有效的。 理想汽车企业发展及IPD变革经历的5个阶段。【笔者认为更像导入IPD变革五个误区】变革其实才刚开始，至少到2025年才能看到一个完整的结果。 下面我尝试基于李总的发言，结合IPD的理论，剖析一下理想汽车是如何通过IPD流程获取价值的。 2、IPD如何为理想汽车带来价值 2.1、IPD帮助理想汽车解决的三个问题 2.1.1、没有全局，各个团队各自为战 我们先尝试分析一下问题出现的原因； 近代企业管理的发展本质上讲是对企业分工的应对方案； 最典型的企业组织架构就是职能分工形组织；【法约尔模型】 职能型组织的优点是可以不断细分管理分支，构造容纳几十万人的超大型企业；缺点则是随着管理分支的增加，管理层级也不断增加，管理效率效果受到的影响极大。 这种组织架构下，由于执行者距离战略决策者间隔了太多层级，已经丧失了将自身工作融入企业整体工作中去衡量价值的条件； 因此，每个细分单位大概率会把做好自己的事作为产出评价标准；但正如1+1未必等于2的道理，每个单位的“好”，未必能整合成企业的“好”。考虑到管理覆盖的缺失，我们大概率得到的是1+1<2,甚至100个1相加很有可能不及格。 再来看IPD如何应对 IPD的核心思想中，强调将研发当做投资来管理。 将产品从概念产生、研发设计、生产加工直至上市销售这条端到端的业务单独提取出来。 通过矩阵型的组织以及清晰的负责角色来支撑产品-研发-生产-销售业务链条。 通过在各阶段，不断的将产品实现返回到业务分析中去对比商业价值，长期保证产品商业价值的受控； 同时使得每个单位都清晰的认知自己工作对产品增值的贡献或影响； 继而能够引导各集成执行单位修正自己的价值评价标准，与公司产品的价值实现趋同； 最终支撑实现“统一领导”。【法约尔在《工业管理与一般管理》中论述的管理原则之一】 2.1.2、技术、平台和产品的研发协同问题 问题出现的原因： 按照事物发展的时间线去规划并执行工作，是最简单直接的行为；优点是管理难度低，最容易被掌握和使用；缺点是忽视并行效率，执行过程臭长，风险无法提早暴露。【粗俗的讲就是逢山开路、遇水搭桥，走一步看一步】 眼下小学生都会学习并行规划，来提高效率。比如先淘米、蒸饭，再洗菜、切菜，炒菜。 想要在研发宏观管理层面去实现并行效率，势必要识别出可以类比为“做饭”、“炒菜”一类的工作域。不要小看这一工作，如果不去对标成熟经验而靠自己摸索，需要花费不少的填坑成本；最关键的是会在不断的尝试中消磨内部斗志，错过变革时机。 IPD的对策： IPD将研发流程拆分为四类：产品开发流程、平台开发流程、技术预研流程、定制项目流程； IPD同时明确了四类研发流程的界面关系，形成了一套可以自洽闭环的机制。 这套模型的确立，为企业将技术攻关、产品平台建设从现有的产品开发过程剥离出来实现异步开发提供了有效的支持。 同时也为组织的配套建设，资源能力划分指明了方向。 这幅图浏览的时候要融入动态时间演绎思维：首次开发全新产品时，遇到技术难题触发预研流程，项目结项输出平台成果。看似毫无进度受益，反而会因为多流程管理带来成本。但是如果这套体系长期运转下去，后续新产品的开发是可以享受到企业平台成果的，预研公关的技术问题或许也早已融入平台，随用随取，这便是所谓的异步开发。 如果您认为自己企业的产品毫无复用性，打一枪换一个地方。一方面可能是真实的情况，但是更有可能的是，您还缺少成熟的架构思维。下图的蜂腰模型，或许可以给您带来一些指引。 李总能够点名技术、平台、产品研发协同，相信已经悟出其中真味。 2.1.3、产品、供应链以及交付的商业协同 问题出现的原因： 职能型组织中，产品、研发、采购、计划、制造、仓储、船务、售后技术等等单位都是单列的。 各单位通过一些业务流程拉通，总体上无法避免的会出现串行流程。 然而实际上，相关职能之间又不可避免的存在耦合关系：设计如果不关心制造性，就会出现理论可行，但是加工制造困难，费用抬升的情况；制造不考虑实际的货运会导致出现通关受阻的情况；包装不考虑运输和现场，会出现产品受损，现场配置低效等问题。 有些企业试图通过上下游提前进行良好的协商，约定好交接规范来解决这一问题；这个看似可行的办法，但随着时间的推移，往往会发现每个专业领域都是多变的，这种变化的第一感知人往往是本领域工作人员，继而再通过协商机制传递到到相关领域，效率已经大大折扣；如果企业的分工越来越细，职能越拆越多，效率会让人更加无法忍受。 因此，如何使企业各业务职能间开展高效工作协同，便成为了一个问题。 IPD的对策： IPD通过构建PDT团队，将各职能领域代表纳入核心组，实现了组织的重构； IPD通过流程阶段的划分，以及定义各代表在阶段中各司其职【任务活动】，打破了串行的业务流程模式，让最合适的人在项目内更及时得代表自身职能发声； IPD通过各层级的review、DCP评审，实现了研发过程控制，确保各领域的的核心关切点都被覆盖。 IPD通过以上的组织、流程、角色重构，提供给企业一套比传统方法更加高效全面的协同管理模型。 2.2、IPD给理想汽车带来的三个价值 2.2.1、把理想one做爆品的能力复制到了我们所有的车上 我们可以尝试从IPD的价值实现角度去分析： IPD流程本身的规范属性，可以吸收包容从理想one项目过程最佳实践获得的管理经验，形成规范制度，约束后续项目的执行；…

IPD端到端流程涉及很多角色，IPMT、LPDT、SE、EE、SWE、IDE、AME、MOPS、PP、PRO、PROPDT、PQA、MKTPDT、MSE、FF、FPDT等等，这些角色都有什么职责，相互之间如何协作，需要什么什么能力等等，咱们今天就一文全部搞清楚。 一、决策层 IPMT（集成组合管理团队）：相当于公司的“大脑”，负责决定哪些产品值得投资开发，确保这些产品能帮助公司实现长远的目标。从公司整体利益出发，IPMT 确保产品开发与公司战略目标一致。他们的决策直接影响公司的发展方向和竞争力，通过对项目的筛选和资源的优化配置，提高公司的成功率和投资回报率。 职责：IPMT 站在公司战略的高度，对多个产品开发项目进行全面把控。在投资决策方面，他们需要评估各个项目的潜在回报、风险以及对公司未来发展的影响，从而决定是否投入资金。确定项目优先级时，综合考虑市场需求的紧迫性、技术难度、资源可用性等因素，确保公司有限的资源能够得到最有效的利用。在资源分配上，根据项目的重要性和需求，合理调配人力、物力、财力等资源，以实现公司整体效益的最大化。 工作流程： 收集市场信息、技术趋势和公司战略规划等多方面的数据。 对各个产品开发项目进行评估，分析项目的潜在价值、风险和资源需求。 召开决策会议，确定项目的投资决策、优先级和资源分配方案。 持续监控项目进展，根据实际情况进行调整和优化。 协作关系： 与项目管理层（LPDT）沟通，了解项目的具体情况和需求，提供战略指导和资源支持。 与市场与销售层合作，获取市场需求信息，确保项目符合市场趋势。 与财务层协调，确保项目的经济效益符合公司财务目标。 所需技能和能力： 战略规划能力：能够从公司整体利益出发，制定长期的产品开发战略。 决策能力：在复杂的情况下做出明智的投资决策和优先级确定。 资源管理能力：合理分配公司的人力、物力和财力资源。 沟通协调能力：与不同部门和层级的人员进行有效的沟通和协调。 二、项目管理层 LPDT（PDT 经理）：就像是一个项目的“船长”，负责带领整个团队完成产品从设计到上市的所有工作，确保项目按时、按质、按预算完成。LPDT 是项目成功的关键人物，他们的领导能力和协调能力直接决定了项目的顺利进行。他们需要在不同的利益相关者之间找到平衡，确保项目满足各方的需求，最终实现项目的成功交付。 职责：作为产品开发项目的核心领导者，LPDT 负责制定项目的整体规划，明确项目的目标、进度、预算和质量要求。在执行阶段，协调各个职能部门的工作，确保各部门之间的沟通顺畅、协作高效。对项目进度进行严格监控，及时解决出现的问题和风险，保证项目按时完成。同时，注重项目质量，确保产品符合质量标准，通过合理的预算管理，控制项目成本，实现项目的经济效益。 工作流程： 制定项目计划，明确项目目标、进度、预算和质量要求。 组织项目团队，分配任务，明确各个成员的职责。 监控项目进度，及时解决项目中出现的问题和风险。 协调各个职能部门的工作，确保项目顺利进行。 组织项目评审，向决策层汇报项目进展和成果。 协作关系： 与决策层保持密切沟通，获取战略指导和资源支持。 领导技术研发层、制造层、采购与供应链层、质量控制层等各个职能部门，确保项目目标的实现。 与市场与销售层合作，确保产品满足市场需求。 与财务层协调，控制项目成本，确保项目的经济效益。 所需技能和能力： 项目管理能力：具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地规划、执行和控制项目。 领导能力：能够激励和领导项目团队，协调各个成员的工作。 沟通协调能力：与不同部门和层级的人员进行有效的沟通和协调。 问题解决能力：能够快速识别和解决项目中出现的问题和风险。 三、技术研发层 SE（系统工程师）：负责设计产品的“骨架”和“神经系统”，确保所有部分都能协同工作，满足用户的需求。系统工程师是产品技术实现的核心人物，他们的设计决定了产品的性能和功能。他们的协调能力能够确保不同技术领域的工作相互配合，提高产品的开发效率和质量。 职责：系统工程师负责产品的系统设计，这包括定义产品的整体功能。他们需要深入了解市场需求和用户需求，将这些需求转化为具体的产品功能描述。确定产品的性能指标，如响应时间、处理能力、存储容量等，以满足用户对产品性能的期望。设计产品的架构，包括硬件架构和软件架构，确保各个部分能够协同工作，实现产品的整体功能。此外，协调各个技术领域的工作，如硬件设计、软件设计、测试等，确保产品的技术可行性和完整性。 工作流程： 进行市场需求分析，确定产品的功能、性能和架构要求。 制定系统设计方案，协调各个技术领域的工作。 参与项目的各个阶段，确保产品的技术可行性和完整性。 对产品进行系统测试和验证，确保产品符合设计要求。 协作关系： 与硬件工程师、软件工程师等技术人员密切合作，共同完成产品的设计和开发。 与项目管理层沟通，汇报系统设计进展和问题。 与质量控制层合作，确保产品的质量符合要求。 所需技能和能力：…

产品质量策划的基本原则 定义：产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 目标：是促进与涉及的每一个人的联系，促进参与各方相互信任和支持，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划的好处 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低成本及时提供优质产品。 每一个产品质量计划是独立的。实际的进度和执行次序依赖于顾客的需要和期望/或其他的实际情况而定。实际工作、工装和/或分析技术能在产品质量策划循环中越早实施越好。 产品质量策划循环图 产品质量策划循环图 产品质量策划责任矩阵图 APQP项目责任矩阵图   组建小组 第一步：确定“横向职能小组”和其职责； 有效的产品质量策划不仅仅需要质量部门的参与，适当时，初始小组可包括技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供应商和顾客方面的代表。 小组间的联系 与顾客； 与供方； 与小组内； 与公司内； 培训 产品质量策划过程中可能培训涉及到的方面？ 顾客和供方 主要顾客可与其组织共同进行质量策划； 组织应同样要求其主要供方。 良好的外部环境会导致工作顺利而高效地展开。 同步工程 同步工程将替代逐级转换的工程技术实施过程的各个阶段； “同步”就是同时行进的意思。未必一定要有明显的先后顺序。 只有同步才能保证工作的效率。 控制计划 控制计划是控制零件/过程系统的书面描述，单独的控制计划包括三个独立的阶段： 样件：在制造过程中，对尺寸测量和材料与性能试验的描述； 试生产：在样件试制后，全面生产之前所进行的尺寸测量和材料与性能试验的描述； 正式生产：在大批量生产中，将提供产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合文件； 问题的解决 在策划过程中，小组将遇到些产品设计/或加工过程的问题，这些问题可用表示规定职责和时间的矩阵表形成文件。 产品质量进度计划 小组在策划过程中的第一项工作是制定进度计划。 同时，请注意“计划”之外的“实绩监控”。 * GM APQP项目策划/进度表GM1927-1，VW新零件质量提高计划 项目进度状况表。 进度图表包括：任务、分配和/或其他事项，措施， 负责部门和个人，每一事项“起始”和“完成”日期，并 记录进展的实际点。 监控焦点集中于要求特别项目，以起到支持项目监测的作用。 与进度图表有关的计划：小组有责任确保其进度符合或超过顾客进度计划。 APQP工作的几个阶段 1．计划和确定项目 2．产品设计和开发验证 3．过程设计和开发验证…

如何评估需求价值呢？面对众多客户需求，每个都紧急，怎么排期？ 在产品开发和项目管理过程中，产品经理和项目经理常常面临众多客户需求，而每个需求似乎都很紧急，如何合理排期成为了一个关键问题。 同时，准确评估需求价值对于确定需求优先级至关重要。需求价值评价标准应该是怎样的？今天就分享给大家 一、需求价值的评估 衡量优先级，离不开重要性和紧急性的判断； （一）重要性原则 主干逻辑与需求：以电商产品为例，用户从挑选商品、下单到支付的流程是主干流程。任何影响这一流程的问题都可能对业务整体产生重大影响，因此主干逻辑和主干需求的重要性高于分支需求。这是因为主干流程直接关系到业务的核心功能和用户的关键操作，如果主干流程出现问题，可能导致用户流失、交易失败等严重后果。 业务目标导向：产品需求必须对业务效果负责，要与阶段性的产品发展目标相契合。在有限的资源条件下，应优先处理那些能够产生最佳效果、对业务目标有最大化贡献的需求。例如，若当前业务目标是提高用户转化率，那么与优化购买流程、提高支付安全性等相关的需求就应具有更高的优先级。而对于那些虽然能产生一定效果，但对业务目标贡献较小的需求，则可以适当延后。 用户维度：从用户维度来看，对核心或大部分用户有影响的需求优先级高于对较小部分用户有影响的需求。此外，产品使用体验问题也不容忽视，因为它可能影响到用户的满意度和忠诚度。相比之下，锦上添花的需求则可以放在次要位置。例如，一个社交产品，如果出现了影响大量用户正常聊天的问题，那么解决这个问题的需求就应优先于增加新的社交功能的需求。 （二）紧急性原则 线上 bug：线上出现的 bug 应优先处理，因为它可能直接影响用户的使用体验和业务的正常运行。如果不及时解决，可能会导致用户投诉、业务损失等不良后果。 不良影响的可能性：对于那些不解决会造成一定不良影响的需求，也需要尽快处理。即使短时间内可控，但如果长时间不解决，可能会产生更严重的问题。例如，一个应用程序的加载速度逐渐变慢，如果不及时优化，可能会导致用户流失。 需求的可实现性与成本：对于必须实现的需求，要衡量其可实现性；对于可实现的需求，要考虑其实现成本损耗、资源现状及其性价比。在基于实现成本的基础上，再决定产品需求的最终实现方案。例如，一个需求虽然很紧急，但实现成本过高，可能需要重新评估其优先级，或者寻找更经济有效的解决方案。 二、需求优先级的定义方法 基本型、期望型与兴奋型需求： 基本型需求是用户认为产品必须具备的功能，如软件的稳定性和安全性。期望型需求是用户期望产品能够提供的功能，如更好的用户界面和操作体验。兴奋型需求则是能够给用户带来惊喜和愉悦的功能，如创新的交互方式。在确定需求优先级时，基本型需求应优先满足，其次是期望型需求，最后是兴奋型需求。 重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要也不紧急： 这一分类方法明确了需求的重要性和紧急性的组合情况。重要且紧急的需求无疑应排在首位，如解决系统崩溃的问题。重要不紧急的需求可以制定计划逐步解决，如对产品进行长期的性能优化。紧急不重要的需求可以在资源允许的情况下进行处理，或者寻找替代方案。不重要也不紧急的需求则可以暂时搁置。 经济收益与紧迫程度： 经济收益高且紧迫的功能需求应优先考虑，因为它不仅能够为企业带来直接的经济效益，而且时间紧迫。经济收益高但不紧迫的功能需求可以在适当的时候进行规划和开发。紧迫但经济收益不高的功能需求需要综合考虑其对业务的影响和成本，再决定是否优先处理。不紧迫且经济收益不低的功能需求可以根据企业的战略和资源情况进行安排。 三、需求优先级确定的实际操作 （一）考虑重要程度的方面 严重问题与恶劣影响：如果不做某个需求，会造成严重的问题和恶劣的影响，那么这个需求的优先级就很高。例如，一个金融产品出现了安全漏洞，可能导致用户资金损失，这就是一个必须立即解决的需求。 巨大好处与极佳效果：做了某个需求会产生巨大好处和极佳效果，如大幅提高用户活跃度或增加业务收入，这样的需求也应优先考虑。 重要合作与干系人关系：与重要合作对象或干系人有关的需求，可能涉及到企业的战略发展和资源获取，需要给予较高的优先级。 核心用户利益：核心用户是产品的关键用户群体，与他们利益相关的需求直接影响到产品的口碑和用户留存，应优先满足。 大部分用户权益：考虑到产品的广泛用户群体，与大部分用户权益有关的需求也不容忽视。例如，对产品的隐私政策进行优化，以保护用户的隐私安全。 效率与成本：与效率或成本有关的需求，如果能够提高企业的运营效率或降低成本，也具有较高的优先级。例如，优化后台管理系统，提高工作效率。 用户体验：良好的用户体验是产品成功的关键之一，因此与用户体验有关的需求也应在优先级考虑范围内。 （二）考虑紧急程度的方面 错误持续发生与严重影响：如果不做某个需求，错误会持续发生并造成严重影响，那么这个需求就非常紧急。例如，一个网站频繁出现页面加载错误，严重影响用户访问，必须尽快解决。 长期不良影响：有些需求在一定时间内可控，但长期来看会有糟糕的影响。对于这类需求，也需要及时处理，以避免问题的恶化。 立即解决问题与正面影响：做了某个需求能够立刻解决很多问题并产生正面的影响，这样的需求应尽快安排。 一段时间后的良好效果：有些需求虽然不能立即产生效果，但在一段时间后可以带来良好的效果。在资源允许的情况下，可以适当提前处理这类需求。 四、KANO 模型应用 KANO 模型将用户需求分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。基本型需求是用户认为产品必须具备的属性，如果不满足，用户会非常不满意；期望型需求是用户期望产品具备的属性，满足程度越高，用户满意度越高；兴奋型需求是超出用户预期的属性，即使不满足，用户也不会不满意，但如果满足，会极大地提高用户满意度。 在确定需求优先级时，产品经理可以根据 KANO 模型对需求进行分类。首先，确保基本型需求得到满足，这是产品的基础。然后，重点关注期望型需求，因为它们直接影响用户的满意度。最后，在资源允许的情况下，适当满足兴奋型需求，以提升产品的竞争力。 例如，对于一款在线教育产品，稳定的课程播放功能是基本型需求，如果经常出现卡顿或掉线，用户会非常不满；丰富的课程内容和良好的教学质量是期望型需求，满足程度越高，用户越愿意使用该产品；而个性化的学习推荐和互动社区功能则属于兴奋型需求，能够给用户带来惊喜，提高用户的忠诚度。 五、需求价值评价表 需求价值标准评价表 评价维度 评价标准 权重 得分范围 重要性 – 主干逻辑与需求 是否属于产品的主干流程，如影响核心业务操作的需求 20%…

     IPD管理体系中的主要团队是IPMT和PDT团队。他们的关系如下图所示：     IPMT这个高层决策团队走决策流程，关注谁来决策、何时决策，如何决策，给出什么结论、并提供资金、资源支持。PDT这个跨部门团队，负责把具有竞争力的产品成功地开发出来，并推向市场。开发过程中，PDT团队是承诺业绩、呈现结果，贡献价值；IPMT首先是通过DCP，给PDT团队人、财、物，支持PDT，然后才是管控，要让PDT放手干，发挥他们的积极性和创新精神，而不是不断地打压。即使是所谓的打压也是提出有价值的建议，而不是一切以自我感觉为中心，而是合理的逻辑假设和数据为基础的建议。 IPMT团队执行决策遵循DCP决策流程，PDT进行产品开发遵循IPD流程或敏捷化的IPD流程，IPD流程不应是僵化的，需要根据业务的特点进行定制和适配。 PDT的组织结构是分层的大饼图，这种大饼根据不同的项目和产品品类进行裁剪，不是非得是这个样子。       LPDT作为产品开发团队的”包工头”在团队中发挥中直接的、综合性的影响力，相当于开发新产品团队的“团长”。 核心组代表代表相应的职能部门，相当于产品开发团队各个营的“营长”，各营长在职能部门中还可以组建自己的“连长”和“排长”，甚至“班长”，是否要组建，需要看项目的大小和复杂度，以及职能领域的组织结构和专业分工。要调动整个团队的资源围绕产品开发的商业目标发起“猛攻”，不仅需要各层“领导”的个人能力，还需要组织赋予其指挥权和领导权，下级需要服从上级的命令和指挥，才能共同为完成各项任务而努力。同时在产品开发主流程及各个领域的子流程中明确相互之间的配合关系，按流程做事提高一次做对的概率，毕竟经过适配和验证的流程是低成本做事的保障。        在咨询活动中，经常有人问我产品经理和PDT经理到底什么关系呢？随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理，来负责产品管理（产品全生命周期管理）的工作。产品经理和PDT经理是什么关系呢？其实不同的企业有不同的定义。即使在同一个企业根据不同阶段也有不同区别。 通常认为产品经理是端到端的，负责一个产品系列的产品的规划、产品开发以及到产品上市后的生命周期管理。但其通常不直接拥有下属，而是从各个资源部门调资源形成团队，以团队方式开展工作。PDT经理通常是从接到项目任务书开始，带领PDT团队将产品开发上市，到GA点或GA后一段时间后整个PDT团队就解散了。但在系列化产品开发中，会有不同版本的产品进行迭代开发，因此，这个PDT团队就相对稳定地存在，只是会任命不同的版本经理，由这个PDT经理统一管理。

企业透过专设资讯机构、资讯主管，配备适应现代企业管理运营要求的自动化、智慧化、高技术硬体、软体、装置、设施，建立包括网路、资料库和各类资讯管理系统在内的工作平台，提高企业经营管理效率的发展模式。那么，在企业资讯化建设中所用到的技术CRM、PLM、SCM、MES与ERP这些概念之间又有什么联络与区别呢？ 🔺CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理） 企业为提高核心竞争力，利用相应的资讯科技以及网际网路技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的互动，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户互动和服务的过程。 CRM的实施目标就是透过全面提升企业业务流程的管理来降低企业成本，透过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户。作为一种新型管理机制，CRM极大地改善了企业与客户之间的关系，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支援等与客户相关的领域。 🔺PLM（Product Life Cycle Management，产品生命周期管理） PLM是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支援产品全生命周期的资讯的建立、管理、分发和应用的一系列应用解决方案，它能够整合与产品相关的人力资源。 🔺SCM（Supply chain management，供应链管理） 供应链管理是一种整合的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到终端使用者的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，SCM围绕核心企业，透过改善上、下游供应链关系，整合和最佳化供应链中的资讯流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 SCM主要透过资讯手段，对供应的各个环节中的各种物料、资金、资讯等资源进行计划、排程、调配、控制与利用，形成使用者、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。 🔺MES（Manufacturing Execution System，制造执行系统） MES系统是一套面向制造企业车间执行层的生产资讯化管理系统。 MES可以为企业提供包括制造资料管理、计划排程管理、生产排程管理、存货管理、质量管理、人力资源管理、工作中心/装置管理、工具工装管理、采购管理、成本管理、专案看板管理、生产过程控制、底层资料整合分析、上层资料整合分解等管理模组，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。 🔺ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划） ERP是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和资讯资源整合一体化管理的企业资讯管理系统。 ERP 是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时资讯的企业管理软体。针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、资讯资源管理（资讯流）整合一体化的企业管理软体。 在企业资讯化建设的过程中，各个系统有会面临交叉和智能重合，那么他们与ERP之间的区别在哪里呢？ 🔶CRM与ERP的区别和联络 从管理理念上，ERP的管理理念是提高企业内部资源的计划和控制能力，讲究的是在满足客户、及时交货的同时最大限度地降低各种成本，透过提高内部运转效率来提高对客户的服务质量，可以说是以效率为中心。 CRM的理念是以客户关系的建立、发展和维持为主目的。 它们的理念在关注物件上有区别，与企业级的内部资源计划ERP相比，CRM的更关注市场与客户。因为今天的客户既可以透过传统市场所提供的销售形式接触各类产品和服务，也可以方便地透过呼叫中心或网际网路找到自己感兴趣的产品和服务。他们的消费方式由被动接受变为主动选择。所以CRM的作用主要在与客户直接接触的部门，它主要针对的是企业的市场营销、销售、服务部门，包括管理整个客户生命周期等各个阶段，为企业提供了对客户及所购产品的统计、跟踪和服务等资讯化手段和功能。也就是说，如果说ERP是企业级的全面管理应用的话，CRM就是ERP的最前端，它的作用延伸到了ERP以前力所不能及的范围之外。 与ERP系统相比，CRM产品更专注于销售、营销、客户服务和支援等方面的管理，实际上，CRM的价值在于突出销售管理、营销管理、客户服务与支援方面的重要性，CRM系统本身可以看成广义的ERP的一部分，二者应该可以形成无缝的闭环系统。 🔶PLM与ERP的区别与联络 PLM是用来管理所有与产品相关资讯（如零部件资讯、配置资讯、图文档案资讯、结构资讯、许可权资讯等）和所有与产品相关流程的技术；ERP是对企业和制造有关的所有资源和过程进行统一管理的技术，侧重于制造领域物流的管理，其代表功能有：主生产计划、物料需求计划、采购需求计划，财务系统管理、库存管理等。 PLM的目标是期望透过对产品资料或流程的有效管理，从设计源头控制产品质量，实现“开源”、“生钱”，降低直接成本，提供企业的研发能力，缩短产品生命周期，进而提高企业的核心竞争力；ERP的目的是“节流”、“省钱”，希望透过对于企业资源的有效管理，降低间接成本，提高制造能力。 PLM系统倡导的是创新，是以产品的研发为中心，目标是加快盈利的速度，在产品和流程两方面促进创新，以＂杰出＂的产品快速占领市场；ERP系统强调的是控制，是由管理可见性的需求来驱动，并控制对财务有影响的企业活动来实现的。 🔶SCM与ERP的区别与联络 SCM与ERP互补，属于两个根本不同的范畴。它们的目的不同、涉及领域和物件不同、业务性质不同、过程不同，需要的解决方案结构和系统实施方法也不尽相同。尽管在实施ERP的过程中也要解决许多非常困难的问题，但基本还是企业内部的问题；而在实施SCM的过程中，除去相关企业内部问题需要解决之外，人们还会面临谁是供应链管理者、谁是供应链执行者、如何体现系统实施效果、谁是系统实际受益者、系统相关费用该谁负担及如何分担等一系列问题。 ERP是资产性的系统，通常在资产负债表中作为资产体现，在销售管理费中进行摊销。而SCM是成本性系统，企业活动所覆盖的地域范围、业务复杂程度的提高和供应链长度的增加导致SCM系统的实施维护成本也会随之大幅度增加，所以SCM的成本应当作为业务直接成本在企业损益表中体现。 作为“规则制定者”同时需要ERP系统和SCM系统。透过ERP的实施，企业内部的业务和管理流程得以最佳化，资讯得以实现一元化管理，形成了与“规则服从者”相比之下的交易优势。 “规则制定者”透过这些优势制定规则和改变规则并透过各种形式迫使“规则服从者”遵循这些规则。 SCM则是“规则制定者”“统治”供应链的工具。 🔶MES与ERP的区别与联络 ERP的重点在于财务，也就是从财务的角度出发来对企业的资源进行计划，相关的模组也是以财务为核心的展开，最终的管理资料也是集中到财务报表上。 MES重点在于制造，也就是以产品质量、准时交货、装置利用、流程控制等作为管理的目标。 ERP管理的范围比MES大，MES管理比ERP细。企业生产资源作为企业资源的一部分，也在ERP管理的范围内，也相应有生产计划、资料收集、质量管理、物料管理等功能模组，所以往往和MES会混淆。但ERP管理的范围主要是以工作中心为单位，MES能更细致到每个制造工序，对每个工序进行任务的下达、执行的控制和资料采集、现场排程。如果ERP要做到工序级的管理，需要进行定制开发。 ERP主要采用填写表单和表单抛转的方式实现管理，现场收到的制造任务是透过表单传达，现场制造资料也是透过填写表单完成收集。 MES是采用事件的方式实现管理，生产订单的变化和现场的制造情况，透过MES内建的WIP引擎立刻触发相关事件，要求相关人员或装置采取相应的行动。

PLM与其它系统之间存在相互配合、不可分割的紧密关系。而企业需要哪些系统，就要看核心业务是什么了。之前介绍过以ERP为中心、和以MES为中心的多系统集成，今天咱们讲讲以PLM系统为核心的多系统集成。                                                                                                            …

IPD、APQP、NPI我们最常见的的几个名词，但是具体有什么不同大家知道吗？今天我们就用一篇文章详细把他们的区别搞透搞懂。 只看定义我们感觉仿佛说了，但是好像又什么也没说。 IPD（集成产品开发）：将产品开发视为投资决策，跨部门协同，实现产品高效开发与市场成功，提高投资回报率、缩短上市时间、提升质量和竞争力。 APQP（产品质量先期策划）：结构化方法确定确保产品满足顾客要求的步骤，早期策划预防，确保满足顾客质量要求，降低质量风险。 NPI（新产品导入）：将新产品从设计顺利引入生产和市场，包括技术转移、生产准备、测试验证等，确保按时、按质、按量投入生产和市场。 1. IPD（集成产品开发） 目标：让新产品在市场上卖得好，赚到钱。 怎么做：通过多个部门（比如市场、研发、制造、销售）的紧密合作，从市场需求开始，一直到产品上市，确保每一个环节都做得很好。 特点： 跨部门合作：大家齐心协力，共同推动项目。 市场需求导向：始终关注市场和客户的需求。 风险管理：提前发现和解决可能的问题，避免项目失败。 举个例子： 假设你要开一家餐厅，推出一款新的特色菜肴。 IPD（集成产品开发） 就像你开餐厅的整个计划： 你首先要决定餐厅的定位（类似IPD的产品战略管理）。 然后你要考虑菜单设计、食材采购、厨房布局、服务流程等（类似IPD的产品管理和技术管理）。 你还要确保每个环节都能顺利运作，让顾客满意（类似IPD的流程重组和产品重组）。 IPD关注的是整个餐厅从无到有，再到成功运营的全过程。 2. APQP（产品质量先期策划） 目标：确保产品质量，让客户满意。 怎么做：通过一套标准化的流程和工具，提前发现和解决可能出现的质量问题。 特点： 结构化方法：分为五个阶段，每个阶段都有明确的任务和目标。 预防措施：通过各种工具（如FMEA、PPAP）提前发现问题，防止质量问题发生。 客户导向：确保产品符合客户的质量和性能要求。 举个例子：还是你开餐厅的例子 APQP（产品质量先期策划） 则是你为了保证这道特色菜肴质量所采取的措施： 你会根据顾客的口味偏好来设计菜肴（类似APQP的客户需求分析）。 然后你会制定详细的烹饪步骤和质量标准（类似APQP的设计和开发阶段）。 你会在正式推出前进行试做，调整口味，确保品质（类似APQP的过程设计和开发）。 APQP关注的是这道菜从构思到确保质量的每一个细节。 3. NPI（新产品导入） 目标：快速、高效地将新产品推向市场。 怎么做：从产品设计到量产的每一个步骤都要精心安排，确保产品能够快速上市，同时保证质量和控制成本。 特点： 设计到量产：涵盖从设计、原型制作、小批量试产到大批量生产的全过程。 快速上市：尽量缩短产品上市的时间。 质量保证：确保产品质量，避免因质量问题影响上市计划。 成本控制：在保证质量的前提下，尽量降低成本。 例子：还是你开餐厅 NPI（新产品导入） 就是你将这道特色菜肴正式引入餐厅菜单的过程： 你会选择一个合适的时间推出这道菜（类似NPI的试产计划）。 你会准备所需的食材和厨具（类似NPI的供应链准备）。 你会进行试做，看看是否有什么问题需要改进（类似NPI的试产和验证）。 一旦一切就绪，你就会正式将这道菜推向市场，供顾客点选（类似NPI的量产导入）。 NPI关注的是这道菜从后厨准备到正式上桌的最后阶段。 可以说，IPD是整个餐厅运营的总体规划，APQP是确保特色菜肴质量的具体措施，而NPI是将这道菜正式介绍给顾客的过程。三者共同确保了餐厅能够成功推出并持续提供高质量的特色菜肴。 方法…

装配工艺规划是影响产品装配质量和成本的重要因素，其主要目的是确定产品的最优装配方案。传统装配工艺规划基于二维工程图纸，工艺设计人员及操作人员均需根据二维图样抽象三维装配，装配质量绝大程度上依靠相关人员的技术水平和工作经验，任何一个环节出现问题都会影响产品研制的进度与质量。而基于模型的数字化三维装配工艺规划，实现了工艺信息与产品信息的紧密相连，便于工艺设计和指导工人操作，提高了产品的装配质量。在智能制造背景下，基于数字孪生技术的装配工艺规划应运而生，其实现了数字空间和物理空间装配数据和信息的“虚实融合”，通过“以虚控实”的手段，对装配工艺方案进行了优化，进一步提高装配准确度与装配效率。 「 1. 基于MBD技术的产品装配工艺规划 」 在数字化技术的推动下，目前形成了基于模型的产品数字化定义（model based definition，MBD）技术的数字化三维装配工艺规划，其特点是产品设计不再发放传统的二维图样，而是发放产品设计结构（engineering bill of material，EBOM）和三维设计数模，建立产品工艺结构（process bill of material，PBOM），制定装配工艺协调方案，划分工艺分离面，并进行全流程装配工艺仿真，最终形成经过装配仿真验证的产品制造清单（manufacturing bill of material，MBOM）顶层结构，将此MBOM发放到下游的工装设计、专业制造和检验检测等部门，同时工艺部门完成详细工艺设计并进行仿真验证，编制三维装配指令（assembly order，AO）。数字化三维装配工艺规划主要内容如下。 1）装配分离面划分 数字化三维装配工艺规划是以设计三维模型和设计物料清单（EBOM）到制造物料清单（MBOM）的重构形式来实现的，目前可以通过大量的三维装配工艺设计系统（如DELMIA等）来实现。装配工艺分离面的划分除遵循传统的工艺分离面划分原则外，还需遵循以下规则： （1）将柔性装配不同产品间的类似结构组件按相同的原则划分成分装配件； （2）不同产品间结构区别大的部分应划分成单独的组合件； （3）分离面的选取应考虑总装对合的便利性； （4）不同产品分离面的划分应保证装配协调方式一致。 2）装配控制码 装配控制码（assembly control code）也称为区域控制码，最初含义是指装配中不同工作地的控制代码，在工艺划分时称其为装配控制码，是零件需求生产计划和装配进度计划排产的重要依据。装配控制码的生成应符合以下规则： （1）一个装配控制码对应装配树中的一个装配单元或一个生产站位； （2）每个装配控制码可以表示该装配单元或站位所属组织、装配层次及继承关系； （3）装配控制码应符合至上而下的生成关系，并在工艺规划仿真验证后由工艺设计系统软件自动按规则生成。 3）装配工艺方案 装配工艺方案是以装配控制码为单元编写，并用来描述装配顺序、工艺装备和质量控制要求的制造工程文件，是编制装配工艺流程、装配工艺图解、操作与检验记录、硬件可变性控制HVC，以及工艺装备技术条件的基础。 4）工艺布局 数字化工艺布局可借助装配仿真软件实现装配车间多维立体规划布局，建立包括厂房、工装、工具、设备、辅助资源等装配资源的数字模型知识库，按照装配工艺方案和精益装配过程对装配资源进行合理布置，保证装配工作顺利完成。 5）MBOM构建与制造数据管理 在产品的生产制造过程中，设计物料清单EBOM是原始的输人。之后按照分工路线、工艺组合件的规划，配合工艺过程及制造资源逐步形成制造物料清单MBOM。设计物料清单EBOM到制造物料清单MBOM的演变是产品制造不可或缺的过程。 相对于传统的装配，智能装配工艺规划以三维的形式生成现场作业指导文件，使得工人在生产现场可以以直观的形式准确无误地理解操作技术规范，从而使产品满足技术要求。在实际装配阶段，虽然使用了大量的数字化检测设备与装配工装设备，实现了对几何量的精准控制与调节，但是由于产品形变、工装设备定位误差等物理量的存在及其状态变化不断累积等原因，使得产品的实际装配状态与理论数值之间存在差异，基于理论模型的工艺仿真结果与实际现场情况不具有一致性，装配质量无法满足现代复杂产品高性能、高协调精度与长寿命等制造与使用要求。 「 2. 基于数字孪生技术的产品装配工艺规划 」 1）数字孪生的内涵 数字孪生（digital twin，DT）技术的出现为实现制造过程中物理世界与信息世界的实时互联与共融、实现产品全生命周期中多源异构数据的有效融合与管理，以及实现产品研制过程中各种活动的优化决策等提供了解决方案。“工业4.0”术语编写组对数字孪生的定义是：利用先进建模和仿真工具构建的，覆盖产品全生命周期与价值链，从基础材料、设计、工艺、制造及使用维护全部环节，集成并驱动以统一的模型为核心的产品设计、制造和保障的数字化数据流。数字孪生概念框架如图1所示。 图1 数字孪生概念框架 2）数字孪生驱动的产品装配工艺规划 数字孪生驱动的装配过程是基于集成所有装备的物联网，实现装配过程物理世界与信息世界的深度融合，通过智能化软件服务平台及工具，实现对零部件、装备和装配过程的精准控制，通过对复杂产品装配过程进行统一高效地管控，实现产品装配系统的自组织、自适应和动态响应，具体的实现方式如图2所示。 图2 数字孪生驱动的装配过程 基于数字孪生的产品装配工艺规划流程包括： （1）将产品三维设计模型、结构件实测状态数据作为工艺设计输入，进行装配序列规划、装配路径规划、激光投影规划、装配流程仿真等预装配操作，推理生成面向最小修配量的装配序列方案，将修配任务与装配序列进行合理协调。 （2）将生成的装配工艺文件经工艺审批后下放至现场装配车间，通过车间电子看板指导装配工人进行实际装配操作，并在实际装配前对初始零部件状态进行修整。 （3）在现场装配智能化硬件设备的协助下，激光投影仪设备（组）可高效准确地实现产品现场装配活动的激光投影。为避免错装漏装，提高一次装配成功率，激光跟踪仪可采集产品现场装配过程的偏差值，并实时将装配过程偏差值反馈至工艺设计端，经装配偏差分析与装配精度预测，给出现场装调方案，实现装配工艺的优化调整与再指导，高质量地完成产品装配任务。 通过建立三维装配孪生模型，引入了装配现场实测数据，可基于实测模型实时、高保真地模拟装配现场及装配过程，并根据实际执行情况、装配效果和检验结果，实时准确地给出修配建议和优化的装配方法，为实现复杂产品科学装配和装配质量预测提供了有效途径。数字孪生驱动的智能装配技术将实现产品现场装配过程的虚拟信息世界和实际物理世界之间的交互与共融，构建复杂产品装配过程的信息物理融合系统，如图3所示。 图3 数字孪生驱动的复杂产品智能装配系统框

导读：在制造业信息化建设过程中，BOM管理的意义已经被广泛认同与重视。BOM管理是企业产品数据管理领域要解决的核心问题，对制造企业的信息流和业务流程具有重要影响，可以说企业BOM数据架构已是企业架构的一部分，对促进企业的内部管理和提高企业竞争力具有重要意义。 0 前言 　　在制造业信息化建设过程中，BOM管理的意义已经被广泛认同与重视。BOM管理是企业产品数据管理领域要解决的核心问题，对制造企业的信息流和业务流程具有重要影响，可以说企业BOM数据架构已是企业架构的一部分，对促进企业的内部管理和提高企业竞争力具有重要意义。 　　作者长期从事企业信息化系统的实施工作，服务于企业一线。回顾成功与失败的经历，发现PLM、ERP、MES等系统的实施成败与BOM管理的成功与否具有密切联系，从系统建设的角度来说，“得BOM者得成功”是众多信息化项目中总结出来的经验。 覆盖企业不同业务领域BOM需求的总体解决方案，其可能包括的BOM形态有DBOM、EBOM、PBOM、MBOM、SBOM、LTP BOM、采购BOM等形式。特定企业的BOM架构方案与行业特点以及企业自身特点密切相关，BOM管理系统实施过程中需要按业务需求、业务成熟度落地需要管理的BOM形态，在实现管理目标和降低BOM架构复杂度之间取得合适的平衡点。 本文尝试探讨制造企业BOM管理的方法与经验，但并不打算将BOM管理的方方面面进行完整论述，重点将结合笔者自身的一些经验，将BOM管理的部分关键业务和问题进行描述和分析，其中主要涉及如企业物料和厂商物料的管理，EBOM版本管理模型，产品模块化配置，EBOM-MBOM转换等几个议题。有些议题可能无法在本文中得到很明确的解决方案，我们的初衷也是抱着抛转引玉的想法，把问题提出来，让广大读者来一起思考，并在以后的管理咨询实践中进行参照和验证。 1 关于物料管理 　　物料作为BOM的基本单元，一般来说，物料管理包括物料信息（主数据）管理，物料申请流程，物料与技术资料的关联，物料版本与变更等内容。本文将重点分析和BOM相关的两个方面，包括企业物料和厂商物料的对应管理，以及物料的替换管理。 1.1 企业物料与厂商物料 我们把企业自身的物料号称之为企业编码（或是企业物料）；如果这个物料属于外购件(反之定义为设计件或自制件)，则会另外有厂商编码。厂商物料的管理在很多企业用于管理物料的寻源流程和结果，记录对不同厂商的授权。 许多信息系统均提供同时管理企业编码与厂商编码及其关联关系的功能，如PLM系统通过定义物料的MEP（制造商件）/SEP（供应商件）来解决这类问题。然而，在这种管理模式下，不同厂商的物料仍然可以选择申请一个企业编码或多个企业编码，而选择的不同将对基于企业编码的BOM构建产生重要影响，我们分两种情况进行分析。 1.1.1 企业编码对应单一厂商编码 BOM中主要功能件，往往是被重点管理的物料，如电脑产品中的CPU、内存；汽车中的发动机，风力发电机中的叶片，齿轮箱等。针对这些物料，往往不同厂商提供的零件在企业内部采用不同的物料号进行管理，以方便进行识别和业务控制。 这种一对一模式对BOM的影响包括： BOM清单是由企业编码物料组成的，BOM设计中就直接指定了这些大部件物料的厂商或品牌。 如果需要进行品牌变更，则需要通过EC流程对BOM执行变更以替换掉BOM中的企业编码物料。 不同厂商供货的物料同时使用可能要编制不同BOM清单。这将造成管理成本增加。 很多企业希望使用不同企业物料号管理多个厂商的同种物料，这样可避免混淆，实现某种形式的“一物一码”。但反过来又希望在不对BOM进行变更的情况下，不同厂商的同种物料能够在企业级BOM环境中实现较灵活的替换管理，这就对企业物料和厂商物料的管理模式上提出了较大挑战。通过“替换件/互换件”功能可以解决部分问题，但是零件替换会带来其他环节复杂性（参见物料替换管理部分）。 1.1.2 企业编码对应多个厂商编码 相反的方案，对一些小零件如螺栓等紧固件、电阻电容等元器件，通常建议通过一个企业物料号代表多个厂商的供货。 这种处理方式对BOM的影响包括： BOM内装入的是企业物料号，企业物料号通过MEP/SEP管理厂商物料的准入（厂商物料）。 BOM中并不精确指定具体厂商，由下游生产、采购部门根据实际情况进行采购与投料。 其优势之一在于BOM中不需要考虑不同厂商物料的替换问题。 当厂商切换时，不需要对BOM发起EC变更。 存在的主要问题：无法根据企业物料编码区分不同厂商供货，确定唯一实物。采购、仓库、生产等方面需针对不同厂商供货的管理制定对应的解决方案，或确定模糊管理不会存在问题。 图1企业物料和厂商物料的管理模型   如何处理物料的厂商供货件管理问题，要根据企业在管理上的侧重点和习惯采取对应的方案。大部分企业可能都是一种混合管理的模式，如有部分企业通过定义不同物料分类的“厂商相关性”来解决问题，厂商相关性包括强相关，弱相关，不相关等类型，其含义如下： 强相关：一个企业编码对应一个厂商编码。 弱相关：一个企业编码对应多个厂商编码，并指定优选厂商。 不相关：物料不需要管理厂商准入，采购部门根据相关规格直接在市场上采购合适的物料即可。 定义企业物料和厂商物料的相关性，需要由产品开发部门和生产、采购部门达成共识，并充分考虑物料管理模式对BOM管理的影响，并需要针对确定的管理方案进行业务的适应性调整。 1.2 物料替换 物料替换管理是支持BOM中同一位置上多种物料选择的解决方案，用于应对生产过程中的缺料替代，多厂商供货等问题。如上文中提到，如果采用企业编码和厂商编码一对一的管理方案，有可能存在较大量的物料替代需求或同时使用的需求，此种情况可考虑物料替换管理。 一般来说，根据物料替换范围的不同，定义为以下两种形式的物料替换： 互换件：在全系统范围内，一个物料与另外一个或多个物料存在全局替代关系。 替换件：在特定的BOM环境中，一个物料与另外一个或多个物料存在替代管理。 图2替换件/互换件/MEP 管理数据模型   基于EBOM的物料替换管理定义（如上图）并不复杂，但是复杂的情况发生在替换关系随EBOM往下游生产系统传递的环节。因为物料替换具有较复杂的数据逻辑关系，其对于BOM形态转换（EBOM-PBOM-MBOM），接口数据交换，变更管理等业务环节均较大地增加了BOM管理的复杂性和难度。因此，如果需要应用物料替换管理，则下游采购、生产环节和管理系统需要定义对应的业务规范和系统功能以处理物料替换的逻辑。 2 关于EBOM管理 　　2.1 EBOM管理 　　本章将重点介绍EBOM管理过程中的一些关键业务和问题。EBOM是由产品开发部门输出的产品结构，由可制造或采购的物料对象组成。EBOM是BOM体系内最核心的一部分。 EBOM管理的关键内容包括（不限于）：…