本文旨在探索“四维设计”在医疗建筑领域的应用。在传统的三维基础上增加时间维度。对建筑内与人相关的时间，到材料、设备的寿命，以及室内工程的质量安全期进行深度思考和设计探索，希望为领域、整个建筑行业，乃至设计全行业增添创新的源泉。 M理论说我们的宇宙是由11维组成的，而我们现在能感觉到的只有4维，即3维空间+1维时间（T）。 目前，三维设计已经得到广泛应用到工业设计、建筑设计等各个领域，不仅在电脑中以模型、动画方式呈现，还以3D打印、全息影像甚至裸眼3D等多种方式呈现在我们面前。然而，如果我们要将设计推向新的高度，则需要对所有的设计都加入时间轴，以形成四维设计，即3D+T，使设计实现精确和完美。“四维设计”能广泛应用于医疗建筑领域的各个方面，在提高医疗效率的同时，不仅可以提升对服务对象的服务品质、增强体验感，还能提升建筑空间、部位、部件的寿命周期，大幅度降低建设造价，更大限度地实现患者、医务人员、医院管理者和投资方等各方利益的平衡。 为医院建筑使用人员进行时间设计 生命是以时间为单位的。鲁迅有句名言：“浪费别人的时间等于谋财害命”。 在2009年，笔者提出了在医院的室内设计中，要考虑“防犯罪设计”和“对患者等候时间进行设计”。近年来在医院的管理实践方面，已经显示出各地医院对防范犯罪、保障安全方面越来越重视，但是对建筑内部人员的行为时间的设计和管理方面，还没有被充分重视。 1. 医疗流程中对患者时间的设计 不论是一级流程、二级流程还是三级流程，都需要对患者、医护人员的行为时间进行预估和设计。对于不同类别的急诊患者，从进院到得到救治，最快时间能是多少？而对于门诊患者，一次候诊的时间多久为宜？二次候诊又多久为宜？在患者和家属焦急的等待中，应该营造出什么样的环境以缓解情绪？在患者排队就诊中，什么样的空间流线、家具布置甚至门的开启方式、开启方向，能加快就诊速度？ 在设计中充分考虑时间因素，能有效提升人员在建筑内的移动速度和行为效率，从而提升医疗建筑内的诊疗效率。 2. 对生命倒计时患者的时间设计 对于癌症晚期患者等重症患者，医院可能是他们在人生停留的最后场所。在他们生命的最后一段时间，我们应该让他们在建筑里看到什么，听到什么，感受到什么，甚至唤起什么样的回忆…… 这也许是患者在最后的时光，赋予设计师的最后期盼和崇高使命，我们在设计这些空间时，更应该深入思考生命的意义，利用多学科知识和手段，营造适宜的氛围，让患者在生命的尽头少留遗憾并拥有尊严，引导其以平静的心态面对死亡，获得生命的升华。 3. 对患者陪同人员时间的设计 医疗空间主要服务患者和医护人员，常常忽略患者家属等陪同人员。我们在考虑主要服务对象的同时，也要兼顾对家属病房探视、病房陪护、手术室外等候等等行为活动的时间进行设计。例如，把手术室外的等候区座椅进行围合式布局，便于患者家人之间互相交流安慰，以缓解家属的心理焦虑和等待时间的漫长感。 对材料寿命的定义及使用时间的设计 1. 对材料寿命的定义 建筑材料和装饰材料是建筑的核心组成内容。我们可以把这些材料的寿命分为自然寿命和实际使用寿命两种，自然寿命是指在自然状态下的存在时间，实际使用寿命是指其在应用环境条件下的使用时间。 对于自然寿命，通常无机建筑材料为50-100年，如钢材、钢筋、混泥土、铝等等，而有机建筑材料的寿命会更短。在具体的应用环境，不同的材料的实际使用寿命会产生很大差异，少部分材料会因为材料使用的组合（如钢筋被混凝土包裹）而延长寿命，大部分材料会因为使用环境和使用部位的温湿度、冲击力（压强）、使用频率、磨损度等多种因素，不同程度地缩短其自然寿命。在实际环境中，仍能保持其原有性能的实际时间，即为实际使用寿命。 2. 对材料使用时间的设计 1 对面层材料使用时间的设计 面层材料直接接触外部环境并到直接影响，对于不同的使用环境和使用部位，我们要根据环境的温湿度、冲击力（压强）、使用频率、磨损度等多种因素，选择适合该环境部位的材料。 对于院感要求需要消毒化学品反复擦拭的墙地面材料，要重点考虑其耐腐蚀性能；在温湿度变化大的区域，要考虑其老化周期。如窗户边定时接受阳光照射的窗帘盒的材料、墙地面材料，在每日温差反复变化的情况下，是否会加速其出现变形或开裂现象？在长期接受日光紫外线照射情况下，多久会出现褪色从而失去设计选色效果？ 材料的物理性能也至关重要，我们要根据不同部位的使用频率选择不同的材料物理参数。如在同一栋住院楼的同一层病区，对于人流量差异很大的空间内的地面材料、门、开关插座等等的物理参数，应该增加时间“T”维度加以区别选择。例如，走道和病房地胶的耐磨等级应该高于医护办公室及辅助用房，库房、机房的耐磨等级应该最低，而电梯内的那一小块地面的耐磨等级应该最高。又如，对于可能高频率被碘伏、紫药水等药品污染的护士站台、操作台等台面的材料，要了解其抗污性能，是否能有效抵御各种药液或化学品在其表面停留多久而不被渗透等等。 2 对材料工艺节点耐久性的设计 有的时候，后天比先天更具备优势。除了材料本身的特性指标，其出现的安装方式，采用什么样的节点设计，也至关重要。相同的材料，不同的节点，也能决定不同的使用寿命。例如，即使采用8mm的树脂板也不可避免地会出现变形，在墙面干挂时，如果把龙骨间距600mm的传统做法，改为450mm，再选用更大截面的龙骨，就会大大提高树脂板墙面的稳定性，大幅度减少墙面变形，从而提高树脂板墙面的使用寿命。 对设备寿命的定义及使用时间的设计 1. 对设备寿命的定义 各类建筑设备是医疗建筑中机电、智能化、消防、电梯工程及物流系统、水处理系统等专业的核心组成内容。设备寿命是指设备从投入生产开始到最终报废更新所经历的时间。从不同的角度可以将设备寿命分为四类：物质寿命、技术寿命、经济寿命和折旧寿命。 1 物质寿命 物质寿命又称自然寿命，是指设备以全新状态投入运行开始，直至因有形磨损而基本丧失原有技术性能，不能继续使用为止所经历的时间。设备的物质寿命可以通过有计划的维护保养、检查修理来延长。 2 技术寿命 技术寿命是指设备从投入使用开始到因科学技术的发展，出现了技术性能更优的设备，而在原有设备的物质寿命尚未结束之前就被淘汰所经历的时间。一般来说，科学技术发展越快，设备的技术寿命就越短。 3 经济寿命 经济寿命是指设备从投入使用到因继续使用不经济而提前更新所经历的时间。在设备的物质寿命后期，由于设备的磨损老化，必须支出高额的使用费用来维持设备的寿命。这时，若设备再继续使用，从经济上看就不合理了。经济寿命的长短取决于使用费用的增长速度。 4 折旧寿命 折旧寿命是指按国家规定或企业自行规定的折旧率，把设备原值扣除残值后的余额，折旧到接近于零时所经历的时间。折旧寿命的长短取决于国家或企业所采取的技术政策和方针。从以上可以看出，设备更新是设备本身自然磨损所决定的，也是科学技术发展的客观要求，更是使用单位提高经济效益的切实需要。 2. 对设备寿命使用时间的设计 1 对设备主体使用时间的设计 对于医疗建筑中不同区域部位，各类设备和部件的选型，应根据其使用频率、重要程度、价格因数，结合其物质寿命、技术寿命、经济寿命和折旧寿命，给出不同的选择。 例如，对于ICU床头设备带或气体接头，由于其重要性以及使用时间、使用频率远远高于普通病房床位，所以，对于这些高频率用于危重患者救治的设备或接头部件，应选用质量高、稳定性强的产品，以防万一出现故障而无法借用旁边床位设备的情况。 2…

工程设计和工程管理是两个不同的工作主体，二者如果能够很好地结合并融合发展，作用很大。从项目经济的视角来讲，工程设计和工程管理的融合发展，将会产生两大作用：一是有利于为工程项目创造更多的价值；二是有利于实现工程项目高质量建设的目标，为推动社会发展和变革作出更大的贡献。从工程咨询企业的视角来讲，工程设计和工程管理的融合发展，有利于开拓新的创新发展空间。所以，工程设计和工程管理融合发展的意义非常深远。 今天，我要讲两件事：一是探索发展的方向；二是探索实现发展方向的路径。 随着社会的发展，建筑业不断出现新的职业（专业人士）分工以及分工细化后出现的碎片化问题。那么，数百年来国际建筑业产生了哪些新变化？出现了哪些新的专业人士？首先是建筑师（Architect）。建筑师最早的名称是总营造师，甲方请总营造师来帮其策划、设计、采购材料、雇佣工人、组织施工等，当时虽然也叫建筑师，但和今天的建筑师内涵不一样。 17、18世纪，意大利出现了巴洛克艺术，建筑业界也出现了巴洛克的设计风格。巴洛克建筑是在意大利文艺复兴建筑基础上发展起来的一种建筑和装饰风格，其特点是外形自由，追求动感，喜好富丽的装饰、雕刻和强烈的色彩，常用穿插的曲面和椭圆形空间来表现自由的思想和营造神秘的气氛。巴洛克建筑艺术的诞生，把原来的总营造师分出了一条分支，即建筑设计。这些从事建筑设计的被称为建筑师，但这个建筑师跟原来的总营造师又是两个概念。 18世纪，随着材料、力学、土木工程的发展，特别是桥梁的出现，产生了结构设计，后来形成了结构工程师。有关资料表明，中国第一座吊桥四川大渡河泸定铁链吊桥于1705年修建，目前仍在使用；欧洲第一座铁链吊桥是英国的蒂斯河桥，建于1741年。桥梁的出现，推进了力学结构的专业分工。 19世纪，由于工厂建筑以及机电等设备的出现，诞生了设备设计，设备工程师应运而生。另外，国际上最早与造价相关的是工料测量师（QS），诞生于1834年；1868年，英国皇家特许测量师（RICS）诞生。当时怎么会出现测量师呢？是因为英国西敏寺皇宫被烧，要重建，需要计量工程的数量、进度，有关价格，所以就产生了测量师。 20世纪，随着工程管理的兴起，产生了项目管理和一些其他的工程管理。几百年一路走来，专业越分越细，出现了很多专业和专业之间、不同设计之间的矛盾，就产生了分工细化，出现了碎片化。 今天，我们谈设计和管理的融合，就是因为碎片化产生了很多问题，必须要使它们融合。 国际认同的融合，包括Mix、Combine、Integrate、Integration，即集成、整合、一体化、综合。其中，Integration更体现了融合的意义，就是不要让工程设计和工程管理作为两个不同的主体来做，并且相互很不配合，各唱各的戏。融合发展，不单单是一个中国的术语，国际上称它为The Integrated Development。近十多年来，国际上融合发展在各个行业中非常普遍，推进行业发展就必须走融合发展之路。 近些年来，为了推进融合发展，国家推出了一系列政策。近期，中共中央、国务院发布了《关于建立健全城乡融合发展体制机制和政策体系的意见》，《意见》中的融合发展用的就是国际上的Integrated Development；中共中央办公厅、国务院办公厅近期印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》指出，要把更多优质内容、先进技术、专业人才、项目资金向互联网主阵地汇集，向移动端倾斜，要以先进技术引领驱动融合发展，用好5G、大数据、人工智能等信息技术革命成果。《意见》提出，融合发展包括媒介的资源、生产的要素要有效地整合，要实现信息内容、技术应用、平台终端、管理手段共融互通。所以，融合发展在其他方面都非常普遍，不单单是建筑业的融合发展问题。2018年，习近平主席提出了媒体融合发展总的概念和思想。他指出，融合发展的关键在于融为一体、合而为一。 对于建筑业来说，融合发展就是工程设计和工程管理不要由不同的、完全独立的单位承担，要融为一体、合而为一。数百年来，随着社会的发展，工程建设不断出现新的合同模式，从最早的施工、委托施工、委托设计、施工总包、施工分包，到工程总承包、总承包管理，再到现在国际上都在研究的IPD，在合同模式方面不断出现新的名称。 另外，工程建设不断出现新的生产组织模式。生产组织模式和合同模式是两个完全不同的概念，如我国近年来大力推进的全过程工程咨询就不是一个合同模式，而是一个生产组织模式。这句话现在说来很容易，但实际上在这几年的推进过程中走了很多弯路。工程设计和工程管理的融合发展，它的理论基础是什么？是整体性治理。整体性治理理论和市场的需求，推进了工程设计和工程管理的融合发展。 全过程工程咨询，是中国文件的提法，国际上称为生命周期工程项目顾问。全过程工程咨询的文件发布后，社会上有很多不同的解释，全过程是怎么一个过程？是一个小过程还是一个大过程？工程咨询是项目管理还是造价，是1+N还是其他，等等。所以说，全过程工程咨询不能根据字面去理解，国际上很清晰，是生命周期。生命周期对建筑来讲，就是从项目没有，到想要有、想要投资、想要在某一个地方建设，一直到建设、运行、拆除、土地恢复原状。我们所说的全过程工程咨询，国际上的名称、学术名称都是生命周期工程项目顾问。 这些年来，我国不同的社会组织、团体出了十二三种不同的全过程工程咨询团标，很多体系、很多内容都不一样，但是没有出过国标。国际上有没有生命周期工程项目顾问的标准呢？没有。所以，我和有关领导也说，我们不要再去搞第14个、第15个团标了，搞到后来只代表某一个团体。为什么国际上没有生命周期工程顾问的标准合同，也没有收费标准呢？因为它不是一种合同模式，而是一种生产组织模式。它以整体性治理理论为指导，针对工程项目的组织问题、管理问题、技术问题、设计问题和施工问题、项目实施问题和运营问题融合解决。 不要小看这些方面，譬如说组织问题。1988年上海建造地铁1号线，当时甲方指挥部在衡山路10号有2400多人，当时我也在参加地铁1号线工程管理的一些设计和规划工作，我们发现，上海地铁1号线虽然只有14.7公里，但2000多人对付不了它。当时，1号线地铁的问题很多，在地铁指挥部开会，我就提出上海地铁建设要想很好地发展，首先要解决的不是盾构的问题，也不是地铁的7个、8个信息系统的问题，最核心是组织问题。所以，在融合当中，组织问题是第一位的。融合总的思想就是将项目前期设计阶段、施工阶段和运营期的问题，作为一个工程项目生命周期整体系统地分析解决，即把工程设计与工程管理顾问问题整体性思考，而不是设计单位只考虑设计，管理就考虑进度控制、投资控制，这两者是分别的工作主体，并且也没有很好地联系。 另外，是工程设计和工程管理顾问的关系。在国际上，工程设计是工程顾问，工程管理也是工程顾问，这两者是两种不同的工作主体，一个工作主体负责设计，另一个主体负责整个工程管理，这两个关系要推进融合。融合法则就是推行以设计引领的工程顾问服务，要以先进的组织、管理、技术，引领驱动融合发展。 近年来，全国召开了很多全过程工程咨询论坛，我也参加了不少，论坛的规模越来越大，有的提项目管理一体化、有的提以项目管理为龙头+其他，等等。也有造价公司提出，以造价为龙头来引领全过程工程咨询。项目管理能引领设计吗？造价能引领设计吗？最近几年，行业召开了那么多的论坛，那么多的协会、学会出了那么多的团标，但思想尚未统一，往往都是从局部的利益再提出1+N的名称。所以，要融合就必须是以设计引领的工程顾问服务。推行以设计引领的工程顾问服务，并不是说工程管理单位要去监督设计，而是要以先进的组织管理、技术引领来驱动融合发展。 要从项目经济的高度认识项目。什么是工程项目？项目是价值创造和社会变革的基本手段。项目经济的英文：Project Economy。对于项目经济，不要从它的字面上理解，它不是项目的经济，而是要怎么用项目经济的理论来驱动融合发展。多年来，全过程工程咨询在推广过程中产生了很多现象：一种是被异化。所谓异化，就是不按照本质去理解、去执行，仅凭想象，脱离本质去表达。譬如，现在在有些行业中，提出要出示全过程工程咨询证书，行业忙着搞全咨考试、发证书；有些提出要编制标准，目前团标就有十几种；有的提出要编收费标准，认为没有收费标准无法做全过程工程咨询……这些错误的观点，脱离了全过程工程咨询的本质。另一种是内卷化。内卷化就是没有实质意义的消耗，内卷化无法进行质变的量变。全过程工程咨询出现的这些问题，实际上就是把一个生产组织模式理解成为一种合同模式，如果是合同模式，就要有收费标准等，这在国际上是没有的。 在国际上，生命周期工程顾问的组织模式有三种：A模式，业主与一个工程项目顾问企业签约；B模式（1），业主与工程项目顾问的联合体或合作体签约（由设计和管理咨询组成，设计为主体）；B模式（2），业主分别与几家工程项目顾问企业签约（分别与设计和管理咨询签约，设计为主体）。 第一种A模式是整个生命周期的工程顾问。业主与一个工程顾问企业签约，这里的顾问不是工程管理顾问，是工程顾问，包括规划、可行性研究、设计、项目管理等等；另外，也可以是一个超大规模的大型工程顾问公司，它来做整个的工程顾问，全球采用这种形式的比较少，主要是在美国。受种种条件限制，A模式推广、应用得并不多。 第二种B模式（1）是业主不是和一个企业签合同，而是和工程顾问联合体或合作体签约。设计和项目管理单位可以组成一个联合体或合作体和业主签合同。在国际上，联合体、合作体是两个完全不同的概念，在法律上很清晰。联合体是Project Join Venture，是针对一个项目的紧密合作，有福共享、有难共当。合作体是不同公司合作来为一个项目做顾问、设计、投资、项目管理、造价等等，但是利益分得清清楚楚，项目结束以后，可能有的公司赚钱，有的公司亏损。项目联合体与合作体的方式在欧洲非常普遍，因为欧洲大部分的设计院不叫设计院，而叫设计事务所，1个人设计事务所、5个人设计事务所、10个人的设计事务所多的是，像中国的千人、万人设计院在欧洲基本没有，他们如果要做生命周期工程顾问，通常采用B（1）模式，融合起来组织联合体或者合作体。 第三种B模式（2）是业主分别与设计企业或者工程管理咨询企业等签合同，但设计为主体。这些企业之间既不是联合体关系，也不是合作体关系，他们是加强合作，要走融合之路。 三种方式比较起来，第一种模式是非常完善的融合，融为一体，但这种模式除了美国，其他国家采用得比较少；第二种模式，联合体和合作体也是一种融合模式，但对项目管理咨询企业或工程造价企业来说，要走融合模式就要被兼并，这种模式也不是普遍的规律。第三种不组织联合体、合作体，但是大家愿意共同合作，到一定的基础上再很好地形成联合体、合作体。所以，要加强工程设计和工程管理咨询的融合，工程管理企业就要尽量与设计单位合作，形成联合体或合作体，而不是去兼并设计企业。工程管理企业争取要做大项目的工程管理，而大项目的工程管理的第一发言权往往是业主听设计的。 所以，项目管理单位、造价企业不要总想着引领全过程工程咨询，这是不可能实现的，引领全过程工程咨询的就是设计。有个案例，是讲某一城市机场建设的设计与项目管理公司合作不愉快，建筑师说，我不要你来参与我们的设计管理；项目管理公司讲，书上写着、老师都讲就是要项目管理公司来管理设计。建筑师说，你都不懂设计，怎么来管理、怎么来监督？这些矛盾就是我们讲的内卷化，无序的、没有价值的消耗。所以，我们要努力推动融合发展。 对工程管理企业来说，要走融合发展之路，首先不是你去拥抱谁，是你要接受设计单位跟你的合作，不是你是引领者、是老大，我来拥抱你，而是要把设计的工作主体和项目管理、工程管理的工作主体很好地在组织、技术、方法等方面进行融合。国家有关文件当中提到全过程工程咨询有几种方式，其中一种是兼并，于是很多监理公司看到哪个设计单位比较便宜就买下来，表示自己不仅仅是项目管理单位，也是设计单位，就实现了融合，但实际上这是不可能的。我认为，只有大型、超大型设计企业才可能走A模式；设计企业和工程管理咨询企业合作，是第二种B（1）模式；比较分散的合作是第三种。这些都是不同的融合发展的道路。我们在管理科学中一直讲，管理模式、合同模式就像百花园一样，它有不同的花，不是一种花。 艾奕康（AECOM）是全球最大的设计公司，你要去兼并它，可能吗？根本不可能；你说要拥抱它、引领它，也根本不可能。AECOM现在的组织结构，不像我们的设计院，有建筑设计、结构设计、设备设计等，两年前AECOM有10个部门，有一个是研究区域经济，工作的对象不是做一栋大楼、一个工厂，而是做一个城市的一个区域。他们研究的是区域经济、产业经济，在这个区域当中以哪种产业为主？所以，AECOM有区域经济部、产业经济部、城市规划部、城市开发与经营部，等等。国际上讲，一个城市的市长往往是在经营一个城市，不是你在当领导，而是如何经营这个城市。另外，AECOM还有项目策划部、城市设计部、交通规划部，交通方面有航道、公路、铁路。所以，像AECOM这样的公司，一个项目管理公司去引领它是不可能的，AECOM就要走A模式。但是，A模式风险也很大，所以国际上像AECOM这种特别大的设计公司也是为数不多的。除了A模式外，后面的两条融合之路对于设计单位来讲是很广阔的路，对于工程管理咨询单位、造价等咨询单位都是一种很好的合作方式。AECOM提出了一些有效的综合解决方案，提升区域的竞争力，不仅仅是做一个简单的项目，而是实现区域全面可持续发展，所以它的立意很高。 整体性治理理论的发展至今已有10余年，其核心是针对新公共管理引发的“碎片化”（Fragmentation）所提出的治理方式，主张通过有效协调与整合，使多元主体彼此的政策目标连续一致，政策执行手段相互强化，达到合作无间的目标的治理行动。整体性治理，对于我们研究和做好工程设计与工程管理的融合发展是一种很好的指导思想。

  「 1. 产品生命周期管理（PLM）系统概述 」 面对日益激烈的市场竞争，企业采取了提高生产效率、实施财务性战略措施等方式来保持自身的竞争优势，抢先竞争对手打造出具有附加价值的产品推入市场。产品开发效率的提升离不开对产品全生命周期的有效管控。产品全生命周期管理系统（PLM）能够实现： （1）在高效实现从产品设计到生产、交付这一业务流程的同时，对产品相关信息进行从设计到停止生产的整个生命周期的管理，从而创造出能够应对市场变化的商品。 （2）有效利用以往的产品开发经验，将后续产品打造成有竞争力的商品，构建更好的产品开发循环。 各行业都在引入产品全生命周期管理系统，不仅包括以汽车、尖端科技以及产业机器等行业为代表的装配制造业，还包括食品、化妆品、化学以及服装等行业。对设计开发领域提供辅助作用的产品全生命周期管理系统主要包括两类（图1）：将从产品设计到量产开始为止的这一范围内的管理定义为“狭义的PLM”；将产品从最初企划设计开始直到废止停产的这一范围内的管理定义为“广义的PLM”。   图1 狭义的PLM与广义的PLM 1）狭义的PLM   狭义的PLM，是指在“设计、开发、试做、测试、量产”这一系列工作中，对从设计到生产整个范围内的产品信息进行一体化管理，运用IT技术辅助管理与之相关的所有业务流程的系统。狭义的PLM以往被称为PDM（product data management，产品数据管理），是现阶段被导入最多的PLM系统，属于PLM系统的一个类别。 在CAD（计算机辅助设计）软件将设计图数字化的基础上，PDM不仅能对设计图进行管理，还实现了关联图号和产品编号，设计者可以通过产品编号对设计图进行检索；对关联了产品编号的与产品设计相关的各种书面文件进行一体化管理；将设计开发阶段的产品构成信息制作成物料清单（BOM），方便设计者进行登录和检索。 基于上述功能，当需要对设计进行变更的时候，就能针对变更的内容迅速收集相关信息，对变更前后的设计状况进行比较、探讨，从而促进以下问题的解决： （1）短期内状态不佳的应对； （2）关联部门介入设计时的设计评审管理； （3）通过出图作业相关的信息传递流程的工作流，实现从设计开发到量产的所有产品信息的一体化管理。 2）广义的PLM   广义的PLM，是在对从产品设计开发到售后服务为止的产品信息与业务流程进行一体化管理的同时，将与产品相关的设备、人员以及成本等相关的资源与产品生命周期整体相关的所有信息运用IT技术进行管理的系统。 PLM系统不仅能对产品开发相关的产品信息进行一体化管理，还能将人员、物品、资金等“经营资源指标”和“产品信息”关联起来进行管理。通过对这些信息的灵活运用，PLM系统能够从经营战略的视角对产品开发业务进行管理。产品开发业务是经过“集合人的智慧设计开发产品，在设计图上具体呈现并验证其机能”这一过程，最终变为实际产品的知识集约型业务。PLM使知识集约型业务的作业更加效率，使设计者能够专注于设计开发工作，从而领先竞争企业打造出具有附加价值的产品。 「 2. 以PDM/PLM为中心的产品生命周期信息集成框架 」 1）产品生命周期信息集成   对企业而言，最理想的PLM系统要能够帮助企业灵活运用面向市场推出合适产品的战略。这种PLM是构成以提高产品开发业务效率为目的的IT战略的信息基础。 PLM作为信息基础，对从产品开发到售后服务的产品生命周期进行全方位管理。其作用是，在缩短产品开发周期的同时，在整个产品生命周期过程中，对设计信息备份措施进行统合管理，建立能正确传达必要信息的架构。 如图2所示，在设计过程中建立的信息数据会被生产技术部门当作工序设计的基本信息进行运用。另外，还会被加工成生产车间操作指南进行灵活运用，或是被用作服务部门的服务指导手册或使用说明书。所以在设计工序中，必须尽可能正确地建立产品制造的信息。   图2 PLM中流通的设计信息 设计产品并非与质量管理部门和环境部门毫不相关，正如供应链管理与需求预测部门和制造计划部门精密相关一样，PLM系统中最重要的是思考包括设计部门、质量管理部门和环境部门情况在内的整体解决方案。在产品发生的不良问题中，高达80%都是由设计引起的，但是设计者掌握的产品全生命周期中的不良问题的相关信息仍不能保证从之后的工序中完全反馈给设计者。因此如何向采取对策的部门或工序正确传达不良问题产生的原因，成为能否实现在后续工序中向设计者进行反馈的关键。 如图3所示，通常情况下，“产生不良问题”和“采取对策”的部门或工序是分开的。因此，如何向对方正确传达不良问题产生的原因，就成了能否实现在后续工序中向设计者进行充分反馈的关键。在重新审视设计环境时，如果能将设计工序的作用以“毫无遗漏地对定义产品时所需的必要信息进行定义，并传达给后序工程”这一V模型的形式进行探讨，就可以找到系统化的投资要点。   图3 产品开发的V模型 在V模型中进行的各工序信息化提升可以是个别措施。例如，在供应链管理系统中包含销售部门的强化SFA (sales force automation, 销售能力自动化) 以及提高生产计划精度的需求预测强化，在PLM中对各工序进行信息化提升也必不可少。但是必须要防止这种个别的系统化成为各自孤立的信息孤岛。 如果将PLM看作一种信息战略，不应被CAD以及模拟分析软件包等部分适合的解决方案吸引，而必须以纵观全局的视角计划应当实现的优点。从信息流的视角看，PLM系统是作为连接各个信息孤岛的信息基盘而设计出的。因此，构建V模型的数字信息流通路径是构建理想PLM系统的必要条件。 2）以PDM为中心的产品生命周期管理   在设计现场，每天都会产生大量的设计成果，例如设计图、设计说明书以及检查结果和步骤说明等，需要花费大量人力和时间严密管理。传统的管理方式是通过纸质媒介进行，存在保存不便、检索性差、信息共享便利性差等问题。随着计算机技术的发展，设计成果物也从纸质逐渐向电子数据转化，设计图的制作也从制图板向CAD制图进化和转变。 为了使这些电子化设计信息的使用更加效率化，DMS（文档管理系统）应运而生。随着取代管理设计图的图纸库，能对电子数据进行一体化管理的产品出现，对用CAD制作的电子数据进行管理变的简单易行。 在DMS中，可以对纸质设计图进行扫描，转换成电子数据，或是将CAD数据进行转换。但是在这种状态下，由于只能用产品的设计图图号进行检索，因此设计者想要找出所需设计图，只能向专门的管理部门联系并索取，很难对设计业务的改善产生较大帮助。此外，由于产品编号和图号是分别进行管理的，并且设计图大多是在设计的最终作业阶段才被登录到DMS中，因此设计现场的最新信息和DMS管理的信息往往会出现偏差。 为解决上述问题，PDM应运而生，该系统以物料清单（BOM）作为产品管理的中心，对设计信息进行一体化管理（图4）。在PDM中，BOM是由“P/N（Parts Number，品目主数据）”和“P/S（Parts Structure，管理P/N亲子关系的构成管理信息）”组成的。开发产品所必需的信息和成果物全部与品目信息相关联，以此管理设计信息。通过数据的相互关联，能够明确图号和产品编号的关系，为设计者创造出能够始终获取最新信息的环境。   图4 以PDM为中心的产品生命周期信息集成框架 在PDM管理下的数据分为“元数据”和“批量数据”，前者是管理数据库的文本属性的主数据信息，后者是将CAD等图像信息以二进制文件的形式进行管理的主数据结构。PDM对这两类数据分别进行管理。 由于在检索中，电子化设计图变成了一种叫做“栅格数据”的图像文件。为方便检索，PDM将写在图像上的设计信息以元数据的形式作为数据库属性进行管理，将用CAD建立的三维文件关联起来进行管理，设计者只需输入关键词就能够找出所需的设计图。 为了将电子化的零部件和设计图信息进行公开，实现信息共享，在PDM中设立了图片库共享区域，通常通过Vault 产品数据管理…

零件编号系统虽然看起来很平常，但在硬件制造公司如何管理其设计、生产和库存方面可能是一个有争议的部分。尽早做好准备可以减少重复，并使零件编号易于识别和搜索。云原生产品生命周期管理 (PLM) 工具可用于确保您使用最佳实践。 零件编号方案的范围从随每个新零件简单递增的随机编号，到提供零件编号中每组数字信息的高度智能编号方案。实施零件编号方案最佳实践可以节省公司在整个设计、生产、购买、仓储和交付过程中的时间和精力。 如果处理得当，零件编号方案可以使公司变得高效和敏捷。云原生 PLM 系统包括零件编号最佳实践，因此公司无需投入时间来实施自己的智能编号约定。事实上，大约三分之二的 PLM客户使用其零件编号系统，该系统可以轻松地与 CAD 和内部 ERP 系统集成。 简单的零件编号方案：没那么简单 在讨论如何创建零件编号方案之前，值得注意的是，许多公司只是避免考虑分配零件编号，而将其留给第一个订购或记录零件的人。通常，公司只会维护一个电子表格，每当有人向系统添加另一个部件时，该电子表格就会更新，只需在之前的部件编号上添加一个增量即可。 另一种更复杂的零件编号约定是使用每组数字代表零件的特定特征的系统。例如，第一组数字代表零件的类型，第二组数字代表原产国等。这些类别方案很优秀，但它们需要集中管理，并且是针对特定组织量身定制的。 虽然在该系统中分配号码很简单，但有几个缺点： 分配零件号后，调用或记住零件号很困难，因为它没有逻辑 零件编号是随机字符串，无法帮助用户快速查看所引用的零件类型 单个零件可能最终有两个或多个数字。一个人可能无法找到零件编号，而只需为同一物品分配一个新编号 来自不同供应商的相同零件即使相同，也可能会获得不同的编号 由于零件列表没有顺序或逻辑，因此很难查找零件的替代品或替代品 PLM使工程师能够以最低的成本和最高的效率投入生产。它可以帮助您简化零件编号并遵循最佳实践。 如何实施零件编号最佳实践 幸运的是，硬件制造商在将 CAD 工具与 PLM集成时不需要创建自己的零件编号格式或产品编号系统。PLM 包括基于类别的编号方案，使工程师能够搜索所需的零件、选择可接受的替代品，并与运营部门无缝沟通。 从购买和运营方面来看，零件编号约定整合了来自不同硬件设计的相同零件，使工程师可以轻松查看是否有不同的经批准的来源和供应商可以提供这些零件。零件编号系统可实现从 CAD 到 ERP 系统的无缝传递，提供清晰的沟通渠道并消除零件的误解或贴错标签。 编号方案的首要成就是避免重复。零件编号最佳实践包括： 一致的零件号长度 基于类别的零件编号 易于搜索的类别 正确使用数字和字母 零件和组件添加和更改的灵活性 与公司所有系统集成 一致的数字格式，让您一目了然地了解零件类别 能够指示可接受的替代零件 来自多个供应商的相同零件的单一零件号 零件编号系统的好处 拥有适用于电子和硬件的基于类别的智能零件编号系统： 减少工程师在 CAD 系统中搜索零件的时间 消除零件编号的重复 提供统一的零件号，即使可以从不同的制造商订购相同的零件 使用 PLM 协调不同内部计算机系统的零件编号 管理具有唯一零件号的单个零件和装配体 消除部门之间沟通的摩擦…

要点 华为的成功证明IPD是NPD的有效实践。 IPD方法构建了创新管理和商业价值的迭代闭环。 将精益创业理论融入IPD可以加速商业模式迭代。 将领先用户创新集成到 IPD 流程中可以增强业务洞察力。 新产品开发（NPD）已成为提高企业竞争力的关键因素。集成产品开发（IPD）被认为是解决NPD复杂性的最佳实践，但大多数企业NPD流程都面临着效率低、周转时间长、成本高等与需求不匹配的问题。本文运用扎根理论，提供了华为集成产品开发（IPD）如何促进新产品开发的案例研究。研究表明，华为通过IPD构建了创新管理与商业价值之间可持续、可复制的迭代闭环。然而，通过结合消费者创新和精益创业理论进一步分析华为的IPD，发现在客户开发、敏捷开发和业务洞察等方面存在局限性。论文提出了新产品开发的拓展思路：将领先用户纳入IPD流程，增强公司对NPD的业务洞察；将精益创业理论融入IPD，加快公司商业模式的迭代。本研究融合了NPD、IPD、用户创新、精益创业理论等领域的研究，从而拓展了NPD的研究视野。 介绍 新产品开发（NPD）的核心在于将工程和制造能力与客户需求结合起来，从而提高企业的竞争力。然而，大多数公司的 NPD 流程效率低下且缓慢，导致市场进入延迟、成本高昂以及与客户需求不一致。技术创新步伐的加快和全球竞争的加剧缩短了产品的生命周期，对NPD的速度、质量和成本提出了更高的要求。此外，NPD 的复杂性延长了开发周期，使得通过此过程实现业务价值变得越来越具有挑战性。 鉴于 NPD 的这些挑战，企业和学术界努力通过各种方法提高效率。这项研究涵盖了从早期开发到后期商业化的整个过程，包括流程模型优化、技术解决方案实施和组织重组。集成产品开发（IPD）为持续改进提供了统一的框架。它整合内部和外部资源，协调开发团队，并利用技术能力、流程、客户和供应链。它已成为 NPD 的标准方法。然而，学术界仍然缺乏对 NPD 过程的深刻理解，并且仍然存在一些问题。在实际和研究环境中，NPD 与商业价值的实现之间存在巨大差距。 华为技术有限公司（以下简称“华为”）是在IBM指导下实施IPD体系的全球领先通信设备企业。华为的新产品开发和基于IPD的管理模式有效促进了NPD商业价值的实现。本文采用扎根理论对华为进行单例研究，旨在验证IPD对于NPD的有效性，洞察IPD的局限性，将用户创新理论应用到IPD模型中，探索增强的NPD方法，为技术提供有价值的参考基于企业的NPD。 论文结构如下：首先通过文献综述梳理NPD和IPD的实践沿革和学术动态。其次，研究方法部分介绍了所采用的方法，详细阐述了数据来源和渠道以及数据处理。第三，研究结果分析了华为二十多年来的IPD导入，探讨其认知、变化、实践和效果。第四，研究和讨论部分认为，从可持续性和可复制性的角度来看，IPD 是最佳 NPD 实践的基础。运用精益创业理论分析IPD的局限性，将领先用户纳入IPD流程，构建优化的IPD模型。最后，研究结论和展望总结了本文的主要发现和潜在的管理启示。 理论框架 在本节中，我们从三个主要维度深入研究与本文密切相关的研究成果和理论框架：新产品开发（NPD）的特征、用户驱动的方法以及用户驱动的NPD特有的方法。 新产品开发的特点 NPD 的复杂性 NPD 是企业成功的关键活动，既复杂又不确定。它的复杂性源于它所涵盖的活动的广度，从最初的概念化、设计、生产到营销（Kagan et al., 2018）。因此，NPD 成为企业成功的关键驱动力（Morgan & Liker，2020）。此外，NPD 是一个高度相互依赖且错综复杂的流程（Mishra & Shah，2009），涵盖产品定义、项目管理、技术模式、流程建模、组织结构、部门整合和团队协作（Durmuşoğlu & Barczak，2011；Florén & Frishammar） ，2012）。准确地说，正是这种复杂性和创造力的相互作用延长了 NPD 的开发周期（Mishra & Shah，2009）。 NPD 的不确定性 快速的创新步伐、激烈的行业竞争和不断变化的环境景观等各种外部因素加剧了新产品开发（NPD）的不确定性。因此，公司面临着创造不仅更优质、更快推向市场且更具成本效益的产品的挑战。随着技术进步，特别是数字化驱动的技术进步，不断获得动力，现代技术的复杂性和创造力不断升级，从而压缩产品的使用寿命。此外，行业内竞争的不断升级导致客户需求的不确定性增加，导致产品定义缺乏明确性。此外，由于COVID-19大流行等突发事件，战略环境不断变化，这进一步加剧了市场环境中已经存在的不确定性。这种不稳定的形势给新产品的开发带来了重大挑战。因此，不断变化的外部环境不仅增加了 NPD…

目录 1 什么是物料清单 (BOM) 2 什么是BOM管理流程 3 添加到有效 BOM 的3 个元素 4 哪个是有效 BOM：100%、120% 还是 150%？ 4.1 100% 物料清单 4.2 120% 物料清单 4.3 150%物料清单 5 创建 BOM 时需要回答的5 个关键问题 6 成功 BOM 流程的五个基本要素 7 追求准确性 7.1 为下游提供准确的数据 7.2 从源获取数据 7.3 允许可见性和协作 7.4 避免重复的 BOM 和项目信息 8 保持数据最新 8.1 保持 BOM 最新 8.2 将 BOM 置于变更控制之下 8.3 保持数据集中且可访问 9 管理完整的 BOM 9.1 创建完整的产品定义 9.2 按角色组织 BOM 数据 9.3 创造新知识 10 清晰地传达 BOM 数据 10.1 注重沟通的清晰度 10.2 创建个性化数据视图 10.3 在视觉环境中呈现 BOM 10.4 使 BOM…

早期WMS就是一个单独的仓库管理软件，把传统的纸质记账功能实现了电子化。 现在的WMS已经发展得很强大了，提供的功能包括收货、入库、库存定位、库存管理、循环盘点、任务交错作业、订单分配拣选、补货、包装、运输、人力资源管理和自动化物料搬运设备接口。 这些系统利用移动设备、条形码和RFID，形成了WMS的数据传输的基础，提供了准确的实时数据，同时提高了仓库以及供应链管理的效率。 现在国内WMS的市场规模也越来越大，企业都在考虑上WMS项目，其中主要的推动因素和成功实施的关键是什么？通过这篇文章来和大家一起探讨分析一下。 一 推动WMS实施的两个关键因素 首先是制造业物流仓储的发展。 传统的制造企业通常是离散型制造过程中的一个加工环节，此类企业可能远离客户和供应商，比如汽车制造业的生态中存在着大量的二级，三级供应商，分布在各个省市，这就造成了运输和物流的复杂化。 传统企业仍然依靠劳动密集型方式来管理运营，很多时候都是靠手工输入电子表格，然后进行数据的统计和分析，其中就包括运输和库存数据。 手工输入信息需要付出人力成本，随着业务的规模扩大和复杂性提高，所付出的人工费也随之增长，而且还存在输入错误导致的高昂损失的风险。 WMS可以提高从收货到拣货的效率，并确保更及时、更准确地运送货物。仓库管理人员可以通过对整个工作流程的深入了解，来识别出流程瓶颈，并评估各个操作环节的工作量。 一般在成功部署了WMS之后，仓库作业的效率和准确性都会得到改善，上架和拣选流程则更加简化。 另一个推动采用WMS的因素是零售业和电商的发展。 传统的零售品牌商是做to B业务的，只要把品牌商品交给经销商就可以了。随着电子商务的发展，品牌商都想要跳出传统销售渠道，直接把产品销售给终端客户，以往专注于经销商补货的仓库，现在需要直接发货给消费者，这就需要对仓库业务进行重构，才能适应大幅增加的订单数量。 引入WMS就变得顺理成章，没有WMS，就不可能实现电子化，也难以实现货运管理和物流跟踪。 许多仓库的运营者由于担心WMS项目上线失败，就会中断日常业务，因此对于是否要上WMS存在诸多顾虑。 事实上，经验丰富的WMS实施团队会研究每个客户的实际情况，并部署对日常运营影响最小的系统。 在项目实施过程中，具体有哪些需要注意的地方，我总结下来有以下几点。   二 WMS项目成功的8点注意事项 1.评估业务需求 在选择WMS之前，企业务必要搞清楚业务的需求和痛点是什么？希望WMS能够带来什么样的效率提升，这样才能有的放矢去寻找匹配业务发展的解决方案。 评估业务需求是最关键的一步，了解企业想要解决的问题，并将这些要求与WMS系统功能匹配。不选贵的，只选对的。 2.组建一个跨职能团队 上WMS项目需要公司的业务和IT团队紧密合作。虽然项目规模不大，最快的几周就能上线，但是我们不能轻视前期的准备工作。 项目再小也要认真对待，在实施过程中，业务和IT团队应共同努力以确保系统的顺利上线。 WMS的选择和实施需要更多人参与进来，包括仓储运输、IT技术、供应商、客户、销售客服、人力资源，如有需要，还可以聘请第三方的专家。 3.系统的可扩展性和接口功能 在搭建系统平台的时候，我们需要考虑到将来业务的发展方向和预计的规模，确保系统可以满足每次扩展的要求。 WMS应该具有开放的结构，并且能够用最小的成本，与ERP系统进行数据交互。此外，WMS还必须能够与其他物料搬运设备集成，以提高仓库效率。 以SAP为例，SAP的WMS已完全集成到SAP系统中，主要模块的数据交互方式如下： 1）库存管理接口，通过库存管理在WMS中可以进行收货，发货和过账更改。 2）质量管理接口，通过质量管理的界面监视和管理仓库中的检验批次。 3）生产计划接口，通过接口链接到生产计划，WMS支持对生产供应区域的物料分级和生产中成品的存放。 4）移动数据输入接口，已被集成在SAP系统之内的射频(Radio Frequency)通过使用移动射频终端，提供快速、无误的数据通信。 5）与外部系统的接口，借助于仓库控制单元的自动ALE界面，使用者可以在仓库中使用条形码扫描仪，并连接自动上架和自动叉车系统。 4.可配置的系统 选择一个可配置的，能够支持不同业务流程的系统。 随着时间的推移和外部环境的变化，企业的业务需求会发生很多变化，比如原本不做即时配送的山姆会员店Sam’s Club，受制于众多竞争对手的压力，也推出了1小时到达的配送业务。 在这种情况下，就要求WMS必须能够适应不断变化的需求。可配置，而不是去大幅更改系统的结构，这是WMS成功的关键。 5.数据可轻松访问 使用者可以在WMS轻松查询数据，并且提供灵活的报告和更高级的BI功能。行业领先的WMS还应该包括移动应用程序，让管理人员在出差途中可以远程登录使用。 6.用户友好的系统 用户友好的系统应该是易于使用，而且一学就会，使得培训活动变得简单。如果使用界面不友好，操作人员可能无法充分使用系统的全部功能。 7.考虑实施部署选项 确定WMS解决方案是本地的，还是用云服务或是多租户SaaS的解决方案，还要使用多种方法进行部署。 根据Gartner的2020年WMS魔力象限报告，有40%-50%的新用户选择了云服务，但是云端的部署方案还没有成为主要的选择项。 然而，在复杂程度中等偏下的仓库中，云/SaaS WMS的订阅模式降低了客户的短期成本，吸引了很多潜在用户的注意力。 8.评估WMS供应商的能力 最重要的是选择一个合适WMS供应商。在上线之前，了解WMS供应商的强项是什么？已经在哪些行业领域获得了成功的经验，以及供应商未来的发展计划和愿景。…

一、两种思维 1、战略思维 需求收集和洞察要服务于公司及产品线的战略，做什么不做什么要有清晰的认识，因此收集需求是为战略服务的，不是捡到篮子里面的都是菜，不在主航道的需求可以拒绝，拒绝骑墙，拒绝在非战略领域浪费资源。 2、客户思维 以客户为中心、以市场为导向、以商业成功为目标，采用客户拉动和技术推动的双轮驱动模式探索和收集客户需求，比较客户很多时候只是知道需要一匹“更快的马”。 在战略思维和客户思维导向下，建立企业级和产品线的需求管理体系，让需求在体系里源源不断地循环起来。 二、需求收集和探索的方法 1、中远期需求： 1）、TOP客户的战略意图牵引 2）、TOP客户的产品路标牵引 3）、客户顾问委员会交流 4）、基于客户现有和既往业务开展中的“痛点”： a、客户需求调研，可与和其他结合起来； b、基于客户业务场景的痛点洞察； c、基于客户关注力的竞品分析法； d，基于技术驱动的产品原型法； e，通过现象看本质的冰山水下洞察法； f，插入用户工作场所的需求探针法； g，探索用户真实需求的逆向分析法； h，基于用户目标达成的用户故事法； i， 跨领域解决方案团队合作挖掘法； ……. 三、小结        无论是需求洞察还是市场洞察，方法都是实践经验的总结，需要在工作中逐步总结和体验自己的方法。每一种方法都有结合企业的资源和能力来选择最适合的方法。在需求管理体系平台上实现随心所欲不逾矩，需求收集质量与效率的平衡。

PLM与其它系统之间存在相互配合、不可分割的紧密关系。而企业需要哪些系统，就要看核心业务是什么了。之前介绍过以ERP为中心、和以MES为中心的多系统集成，今天咱们讲讲以PLM系统为核心的多系统集成。   首先，要想了解PLM的多系统集成关系，我们先了解一下，数据驱动下，PLM的全流程结构化数据模型（熟悉系统的建模原理）： 然后，再看一下PLM内置的业务模型（熟悉一下对象的管理、浏览和协同等生命周期管理机制）： 上述两幅图的展示，主要是为了与大家共识，PLM系统的数据定位和业务定位，从双定位可以看出PLM系统在多系统环境下、重点围绕什么部门、做什么事、呈现什么数据、管理什么业务。 下面，我们以PLM系统为核心，讲述其与周边关联系统的集成关系： 1、PLM与ERP的关系 ERP解决“何时何地由谁做”的问题，涵盖生产计划、MRP、采购与库存、销售与分销、财务管理等，PDM解决“做什么”的问题，涵盖图文档、结构管理、变更管理、项目管理、工艺管理等。PLM将物料、BOM、工艺信息给到ERP，ERP返回PLM库存信息。 2、PLM与CRM系统的关系 CRM解决“需求什么”的问题，主要覆盖客户订单、报价、合同等信息，将市场需求、订单选配、订单项目等信息提供给PLM。同时，PLM还从CRM中读取客户投诉、评价、建议、维修信息等，形成概念设计，指导详细设计。当然，CRM也从PLM中读取有关产品的功能、性能、结构等信息，为客户答疑，维修等。  3、PLM与MES系统的关系 MES解决“何时何地谁做的怎么样”的问题，主要涵盖生产排程、车间调度、订单跟踪、质量管理、看板管理、数据采集等，PLM将完整的产品数据包括变更信息、工艺路线、SOP、图文档等传递给MES, MES内部的各个模块分别负责接收和存储不同类型的产品设计数据，将在制品信息传递给PLM系统。 4、PLM与OA系统的关系 OA是企业内部的协同运营平台，移动办公场景丰富便捷。用户可以在OA系统中了解自己在PLM系统内承担的工作任务信息，并且从OA系统单点登录到PLM系统，实现PLM和OA之间的文件传输和转发。包括PLM系统中的待办任务也可以实现与OA系统的联动。  5、PLM与SRM系统的关系 SRM解决“何时由谁如何供应多少什么”的问题，主要涵盖供应商寻源、采购计划与订单、运输计划、三方物流、供应商考核等信息。WMS和SRM这两个领域与ERP系统相互配合，共同构建整个供应链体系（SCM）。PLM可以提供产品信息和配置信息，帮助SRM更好地了解供应商的能力和需求，从而更好地选择和管理供应商。同时，PLM将外协资料、技术图纸等给到SRM，SRM将供应商库存给到PLM系统。 上述五种主要关联系统是一般企业围绕PLM出发，集成量最多的。除此之外，PLM系统还与WMS存在集成，PLM提供产品信息和库存管理信息，帮助WMS更好地管理仓库的进出货和库存状态；PLM也可以与APS做集成，提供产品数据和生产计划信息，帮助APS更好地制定精确的生产计划，提高生产效率和资源利用率。 综上所述，PLM与其他系统之间存在相互配合、不可分割的紧密关系。而企业需要哪些系统，就要看核心业务是什么了。

在当今竞争激烈的全球市场中，行业领先的公司需要开发和提供世界一流的产品。产品生命周期管理 (PLM)可以实现这一目标。企业 PLM 系统使您的公司能够构建正确的产品，从而推动产品和流程创新。西门子Teamcenter软件是世界上使用最广泛的PLM系统。   Teamcenter 通过将人们与在面向全球的产品生命周期中有效运作所需的产品和流程知识联系起来，推动创新并提高生产力。Teamcenter 久经考验的数字生命周期管理解决方案建立在开放式 PLM 基础之上。Teamcenter 的制造规划和管理解决方案可帮助制造商在单一环境中管理产品和流程知识。该产品提供了多种协作和分析工具，帮助公司以数字方式执行制造规划，从而避免因设计缺陷而导致生产停顿。 借助 Teamcenter Manufacturing，公司能够： 同时进行产品设计和制造工程，缩短产品上市时间 确保制造信息准确传达到车间 在开始生产之前，以数字方式规划和优化制造设施的布局 通过将质量参数集成到制造规划流程中来避免产品质量问题 我们的 Teamcenter Manufacturing 产品涵盖以下所有模块。 1. 制造工艺规划师（MPP） 资料来源：西门子制造流程规划器 (MPP)制造公司经常难以确定工程变更单与其制造流程的相关性。此外，制造工程师对产品设计的影响有限。西门子制造流程规划器 (MPP) 使您能够在集成的产品和生产生命周期环境中管理制造数据、流程、资源和工厂信息。这可以在工程物料清单 (BOM)、制造 BOM 和制造流程清单 (BOP) 之间实现无缝对接。您可以确信您设计的零件和装配体可以在您的制造过程中正确使用。您还拥有先进的时间管理功能，可以帮助您分析增值和非增值活动并支持您的精益计划。您还可以生成 2D/3D 工作指令，以便向车间清晰传达装配步骤。Manufacturing Process Planner 用户界面具有“仪表板”外观和感觉，可通过在单个窗口中显示最相关的信息来极大地提高您的生产效率。您还可以利用 Teamcenter 的强大功能来管理变体和有效性、工作流程、访问控制、报告和分类。可以直接从 Manufacturing Process Planner 访问 Process Simulate，以便您可以执行详细的装配模拟、人体工程学分析和工作场所优化。 制造工艺规划器 (MPP) 的特点： 直观的仪表板式用户界面 通过一流的模板进行流程创作 在实施之前对流程验证进行强大的搜索和责任检查 产品、流程、工厂和资源数据的集成环境 全球制造流程信息获取 确保生产线平衡和优化…