客户细分及需求个性的驱动,产品的定制化或迭代升级,促使了研发模式、研发组织的变革,目的是便于更好的承接公司的业务模式,从而提升毛利的掌控能力,提升市场占有率。
研发管理分多个层级,今天就研发的周期缩短,专题剖析及分解下,目的是让大家能从系统及更高的角度思考,从底层逻辑知道降低研制周期提高交付的路径设计原理。
周期的定义,企业可以结合自有产品的特点,自行定义,建议将产品需求开发不要纳入,因为这部分多半是ID,后面还是转化阶段。项目的周期影响,荣钥通过IPD的升级及增量绩效的实操,演变出荣钥415迭代法。
一、需求引导规范、价值分层呈现
1、主动规划。围绕企业的盈利及发展特点,将产品线展开梳理,产品线的贡献量展开深入分析,客户定制比例与公司主动推广的比例是多少?公司今年的技术平台规划是怎样?技术的运用能力及价值管控层级是怎么样?需要在每年年底认真思考,这是一项战略事项。规划不到位,项目里程碑复杂,项目周期整体混乱。
2、研发的人员需要参与需求评审。很多时候,产品在EVT、DVT阶段的问题全暴露出来,测试不知道客户需求、UI交互原型不得当、PCBA的嵌入式开发不协调、结构的模具管控问题居多。其实这些都是需求评审不严谨。因为你永远要明白,市场的交换是价值的交换,在功能需求明确的情况下,你才去思考成本的构造,才是最大价值,这个时候,当需求评审展开时候,对应的结构、硬件、软件工程师、UI工程师或APP工程师,在了解定位及需求后,需要结构化的评审,评审的清晰化,是动作有效的指引。需求漏洞大,导致后面来回做无用功,造成极大的搬运浪费、等待浪费和不良品浪费。
3、需求分类、拦截。我经常会去一家公司,看立项终止的占比,因需求不明确,反复修改的占比,我其实就是看第2项漏洞后,第3项PM是如何管理的。项目立项后,结合产品的研发类型,可以分不同的层级,不同企业划分标准不一样,宗旨就是价值。针对没有销量、技术不成熟的,或者供应链资源难以满足的,建议不要太急,适当的拦截下,目的是让有效的资源干价值最大的事项。避免资源投放失误,造成捡芝麻丢了西瓜。
二、落实项目管理,攻关瓶颈难题
1、关键资源到位。研发组织的设计,多半是以客户为中心,采取矩阵式运作,在矩阵式运作里面,一定要定调强弱矩阵,明确之后,结合开发的关键流程,梳理节点,结合组织及节点,有序的配置人员。关键动作的岗位,都是关键资源,关键资源的协同才是组织的活力,大于一切组织架构的设计。关键资源决定到项目柔性程度。
2、项目监督预警。项目立项后,会明确干系人,对项目的里程碑及关键节点都分工,无论项目周期的变化是怎样,节点管控及关键事项的盘点,是项目监督的重点,其监督的方式有项目早会、周会及项目节点达成盘点会,会议坚持承诺的事,一定要做到位。否则无节点达成可言。
3、项目绩效考核。项目的考核遵守是用未来的收益来激励现在的工作。研发是一种投资行为,投资行为的动力在于项目参与人员的强烈获胜的自尊感。其基础考核有关键过程中的KPI考核、OKR方式居多,BSC的考核相对研发体系比较成熟而言。从能力到愿力的展开,是人性和节点的较量。是节点的突破。
4、项目经理能力提升。项目经理就是PM经理,是穿珠引线的功能,PM需要对项目的层级、进度、难点、核心资源、过程中的风险及实施的难度,时刻要思考到位,同时对过程中的技术要了解,是项目QCD的主推手,项目经理要善于总结、勤于学习,同时有良好的心态。提升的最有效的方式,就是带着问题快速找答案。是整个项目管控的关键。
三、规划方案设计、难点管控预防
1、CBB共享。研发是源头,太多的个性及非标,对整体的运作非常不利。需要从框架、主件或系列上标准化建设。这一个动作,开发的成本至少减少30%,同时研发周期可以缩短30%,此项工作是艰巨的,也是持久的,首先关键资源要有这个概念和想法。让成功沉淀成为一种习惯,减少摸索,是效率提升的关键。
2、核心技术预研。在研发系统里面,是业务流和产品流双交叉。技术开发和产品开发是同步开发模式,技术的预研,需要结合商业模式的规划展开,分为种子技术、核心技术及成熟技术,有效的展开产品的组合。技术的预研,要关注内部的技术培育速度,同时要关注外部的竞争技术,避免被迭代。千万不要等到什么都可以了,技术不稳定,这就是周期的悲哀。
3、技术攻关。很多时候,遇到问题,内部就是推诿,或找借口,但是面对不足,找内在的问题的态度不足。技术攻关,是自有分析问题的能力要提升,同时针对同类问题持续发生,需要深入研究,找出适合企业独特的攻关有效方式。让有效的时间做出有价值的事,是项目价值的突破点。
4、选用优质的元器件。产品的成本是多重组合,老师在讲《供应商的过程管理》中明确提到,产品的成本是获取成本、采购成本、处理成本。生意不是一锤子买卖,是长久的合作,选型决定到结构,选型决定到测试的稳定性,选型决定到产品的综合性能,要慎重。少为节点的异常操心,就是周期的缩短。
四、质量为王道,问题关闭是基础
1、评审。评审就是为关键阶段风险的管控,将不可控降低到最低,或者将风险降低到最低,其原理的展开就是质量的先期策划,一般在项目立项的需求评审的时候就明确。评审的组织、时间及方式,到最后的评审结果管控,要形成闭环。评审的及时性及有效性,是推动项目进展的加速器。
2、测试。很多公司测试有定论,测试PCBA、测试数据等,测试的项目也需要结合不同需求的标准,同时结合产品的定位,罗列出测试的项目、标准、测试的参考及测试异常的处理路径等,也要形成闭环,更好地为评审服务。控制该控制的,就是节点质量的保证,减少不良,就是效率的提升。
3、验证。验证就是客户及市场定位的性价比评估,很多企业的验证是冗余的。验证更多的解决质量稳定性及BUG的修复稳定性问题。
4、缺陷管理归零。无论是EVT、DVT还是PVT阶段,在量产前,问题尽量归零,因为这样做,产成品的速度才最快,否则就是半成品。在这个过程中,研发的节点流程、标准、表单及信息均逐一构建,让问题归零,让风险规避。让优秀成为一种习惯,是研发周期持续加速的最佳良药。
五、配套的工具包
客户细分,渠道下沉,也是未来商业升级及新模式崛起的基点。因为因为有价值,才有盈利的想法。最后,针对项目管理的工具包及方法,分下如下:
8个步骤 | 8个模板 | 8个工具 |
目标确定 | 目标任务书 | SMART |
成立团队 | 干系人分析表 | 权利方格 |
获取授权 | 项目任务书 | 开工会 |
工作分解 | 任务分解表 | WBS |
计划制定 | 进度计划表 | 关键路径CPM |
风险管理 | 风险管理表 | 概率影响矩阵 |
项目状态报告 | 项目状态报告 | 偏差控制、变更 |
总结评价 | 项目总结报告 | 绩效评价 |