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行业案例

装饰装修

装饰行业的背景与特点

金碧室内设计工程有限公司由来自美国、香港的专业设计工程管理人士为管理核心,作为最早期的一批开拓者,于1993年进入一片繁荣的中国建筑市场。1997年金碧公司正式在中国注册为北京金碧合力建筑设计工程有限公司,随后除北京总部之外,在上海、天津和沈阳均设有分公司或项目部。金碧公司以其高素质的专业设计和工程管理团队,为客户提供高质量的办公室、工厂和商业等室内装饰设计和全套机电设备配套设计;并凭借其优秀的工程施工组织能力、精湛的施工工艺、严格的工程成本控制、施工安全和质量管理以及热诚周到的专业服务态度,在行业中享有盛誉,深得客户的信赖和赞扬。

问题的提出

随着公司不断发展,公司对项目管理系统整体性的需求日益突显,装饰装修行业所特有的特点与问题,在金碧合力体现的淋漓尽致:

1、项目周期短,一般都在6个月以内;
2、材料及其复杂,一个装修项目下来上千种材料,物资种类远多余一般的土建行业;
3、门槛低、没有什么进入壁垒,包工头领着一帮民工就可以搞装修了;
4、行业监控薄弱,鱼龙混杂;
5、变更特别大,特别频繁,变更就是日常工作;
6、班组劳务体系明显。
把握装修行业的特点,才能在行业中处于领先地位,如何运用信息化,再提高一步,突破管理瓶颈?

功能规划

投标管理

根据金碧合力的实际经营情况,系统将项目投标分为六个状态:信息预立项->信息立项—>启动—>投标—>中/落标->开工。涵盖从搜集市场信息、信息立项并跟踪、投标、到最后中标(或未中标)、开工的整个阶段。

设计管理

华腾软件的设计管理包括:方案设计管理、初步设计管理、施工图设计管理、设计交底管理、设计变更管理、外来资料管理、其它设计资料管理七大类。

预算管理

金碧合力的定额结构划分为三大类定额、五小类定额价格,非别为:成本定额、招标定额(招标定额有分为纯劳务分包定额价、大包定额价)、投标定额。

投标定额

导入政府行业定额,并在此基础上进一步细化,用于对外投标报价;工程量套行业定额,形成投标预算。
若中标则叫做中标预算、合同预算、业主预算或产值,是指业主同承包商签订的承包合同,合同中规定工程造价的计算方式,可以是依据政府预算定额编制,也可以是工程量清单计价方式,是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。

招标定额

用于内部招标:由预算部编制,工程量套招标定额,形成内部的施工预算,也叫做目标成本或承包预算。是在合同预算的基础上,按照一定的费用降低额度(内部控制价或企业内部定额)编制的工程预算,它是企业与项目部之间的工程费用的核算标准,是项目部预测所承接项目的盈亏依据,也是制定成本指标的基础。
招标定额细分为:纯劳务分包定额和大包定额;二者区别在于纯劳务分包定额单价高于大包定额单价,以适应编制不同形式的分包价格。

成本定额

成本定额是在施工预算的基础上,再根据自行设计的施工组织方案, 制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”,再从中折算出来的计划成本消耗,我们统称为“计划成本”。它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平,是公司最真实的成本预算。
“投标预算”和“施工预算”的是控制关系,因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。而“施工预算”和“计划成本(由成本定额而来)”之间是参考关系,因为定额中预算人、材、机资源同实际人、材、机资源不同,而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同,决定了计划成本参考施工预算的管理力度。

成本过程动态控制

系统提供在WBS的树型节点上进行成本控制管理。首先在WBS节点上放置时间信息,同工程进度计划结合起来。然后把工程费用/成本的四种计费按WBS拆分到工程细部节点上。这样在WBS节点上即有进度计划时间,又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。实时对比工程的计划和实际完成情况,动态的查看“四算对比”,随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。
“施工预算” —“实际成本预算“=项目的计划利润空间
“实际成本预算”—“实际成本”=项目部的内控计划利润空间
“合同预算”—“实际成本”=企业的实际利润空间
“施工预算”—“实际成本”=项目的实际利润空间

进度管理

金碧合力工程部的在信息化过程中,是最重要的数据采集对象,主要采集的业务内容包括:进度计划的编制、实际进度的上报、直接成本的上报与间接成本的上报、项目变更以及项目过程文档与资料的管理。
    计划进度编制:由工程部门或者项目部门编制进度计划,进度计划WBS分解,建议引用预算部门分解的预算WBS。在这里需要注意的是,进度计划只是根据预测而对未来做出的安排,由于在编制计划时难以预见的问题很多,因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差,如何识别偏差,消除偏差或调整计划,保证项目目标的实现呢?一般来说:当计划于实际不符时,应首先调整计划,然后才允许实际的发生,这样可确保项目的实际进度适中处于计划的控制之中。进度与实际的偏差也是考验工程部对项目管理的评价与控制职能水平。
实际进度:如果不是对外分包,则由项目部定期进行分部分项的施工报量,形成企业的实际进度;

项目变更管理

项目发生变更时:
1. 系统以工作流程的形式进行审批管理,可根据需要对不同类别的变更类型定制不同的变更流程;
2. 变更分为业主变更和内部变更两种类型,不同类型的变更对预算的影响不同

物资管理

物资采购管理与库存,分为批量采购和单次采购:
1. 批量采购:与具体项目的材料需求计划没有关系。公司与供应商签订长协(框架协议),根据各个项目施工预算生成的材料清单,向供应商下订单。
2. 单次采购:是物资部根据项目经理提交的材料需求计划,实施的采购行为,是1对1的关系。

 应用效果

 

→ 规范项目的采购、合同、变更、结算、支付、资金等管理流程
→可以直观、动态了解项目形象进度,提高项目计划和进度的控制能力
→ 提升项目的成本管理水平;
→随时了解项目资金流情况;
→实现公司级的多工程项目管理;
→ 实现对工程项目分包的管理;
→实现对单项工程全面的分析、核算与管理;
→真正实现动态控制,对工期/成本进行动态预测和快速调整;真正使复杂多变的项目投资过程变为可控制的过程;项目跟踪与控制能力因信息水平的改善而提高数据更加直观化。

 

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