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项目实施服务体系

华腾管理服务体系包含四个阶段:售前管理输出、项目实施服务、项目辅助上线、售后实施服务。

售前管理输出

用互联网“+”模式改变传统产业的运营管理,推动企业运营管理提升。通过信息化和传统产业的结合,给客户带来信息时代的崭新的竞争力和价值。

整合整个公司的资源通过互联网的模式去把信息无缝对接和串联起来,提升他的效率,让他能够和整个互联网运营的模式去对接,这些资源的价值就会倍增,然后再去服务客户,这是我们希望达到的效果。

怎么来做到这个目标?

背景分析及面临的挑战

随着公司经营不断的发展与扩大,并行项目的越来越多,而且伴随着市场的不断延伸,客户对项目质量以及项目技术的要求亦随之提高,这使得项目管理工作变得更为复杂、难度更为显著,各个部门间的信息交流、传递量变得越来越多且十分频繁。在以往传统的项目管理工作当中,无论是信息的存储还是交流,都是以书面形式或者工作人员口头传达进行的。由此导致信息的加工、处理、检索等工作效率十分缓慢、低下,同时因为内部信息口径不统一、标准不统一而导致的信息孤岛十分严重,具体表现如下:

管理体系与标准缺乏有效的落地

企业内部指定了大量的制度、流程及操作规范,原来传统的推广手段还是依靠人工宣讲、开会、传达精神等的方式进行推动,容易造成人员理解不到位、执行困难,形成制度与执行二张皮的状况。更为严重的是随着公司要异地扩张及人员复制时,如果内部标准无法有效执行就会严重影响公司预期的经营目标,甚至造成经营的滑坡。

项目过程数据反馈滞后,执行过程难以监管

因为每天每时都会产生大量的数据、各类的事务沟通、情况交流、供求等信息,而且项目之间的信息环环相扣,依次进行,因此各环节之间的依赖性与约束性尤为关键。如果这些信息在整个数据的流动过程中形成阻碍,不能通过有效快捷的方式反馈到相关部门,就会造成极大的人力、物力的资源浪费,比如:项目的应收账款会依赖现场的完工进度;成本的控制依赖与项目的采购及分包的执行;进度的控制依赖于各个环节配合完成的任务;合同的变更依赖于现场的签证是否已经让客户进行确认;项目的验收依赖于整体项目的整改问题是否修改完毕;合同的签订控制依赖于工程清单内容与预算规定内容等等。如果这些信息企业的决策者与管理者无法随时了解和掌握,就会导致项目失控,甚至损害了企业的利益,造成有些原本项目赚钱,但干完以后反而亏损。

企业内、外部资源无法统一掌握与管理

对于企业的竞争已经随着市场的发展变为了技术领先转移为市场领先与资源领先的模式,这样企业掌握与控制的资源越多,企业就可以依靠整体资源得到有利的竞争优势,而目前来看企业对于资源的掌握与控制还是依靠于企业中某个部门或某个人,当该人员发生变动就会存在风险,如:项目经理没有把客户的意见进行及时反馈,造成客户的满意度下降;销售人员没有把公司很好的项目价值和优势讲解清楚而导致项目没有签约;供应商与某些内部人员存在利益关系,而导致现场问题没有反馈及处理等等这些问题,都会严重影响公司的发展。

信息系统建设战略缺乏整体架构规划

伴随着互联网时代的到来,信息化建设的定位已经从原有部门的工具应用转为了公司运营支撑平台,在市场中典型依靠信息化平台建设取得了巨大成功的企业如京东、淘宝等,都是依靠信息平台的领先超越了传统产业中的龙头老大。而企业建设信息化建设,如果还是沿用传统的“头疼医头、脚疼医脚”的工具型建设策略,就会出现各个系统间“相互孤立,信息孤岛”现象,导致信息接口部分需要靠人工传递,不仅无法实现信息的互联集成,业务流程也未能有效衔接和协同应用,还造成大量的人工成本和信息管理成本。

项目建设思路及总体规划

信息系统建设思路与理念

根据公司目前的信息化现状、建设需求以及工作开展思路为前提,华腾在为公司建设信息系统时,首先认为不能单纯从系统功能的角度出发,比如:是否有合同管理模块、进度管理模块,而是要从整个企业项目运营的角度出发,考虑未来项目整个开展过程如何能无缝的在平台中进行协作,避免跨部门协作过程还要靠人为打电话通知或者线下传单据,在把结果进行系统录入,导出数据割裂、流程割裂。

建设运营支撑平台后为企业带来的价值与竞争优势,就如同京东与国美苏宁的区别,京东靠着一套完整的信息化系统改变了传统的运营模式,从而改变了他在行业中的竞争地位,而京东强有力的核心优势就是他的信息化系统。

传统国美与苏宁在初期建立信息化系统时,是从各个功能考虑的,虽然内部也都有了各个模块,但是模块之间并没有衔接起来,还需要靠人为进行模块之间的数据人为传递,比如客户下完订单,需要有订单处理员在库存系统中查询是否有足够的物资,在查询对应最近的配送点在哪,如果每天有100万笔订单下达后,还是靠人工进行协调在各个系统中间取数、加工、传递,不仅效率低下、传递质量无法保证,而且人工成本大大增高。

对于京东来说,他整个信息化过程不是从模块角度出发,而是从整体运营过程考虑,京东的信息化是从客户订购系统、订单系统、产品发布系统、物流系统、仓储系统、配送系统、财务结算系统全部都是打通,这个过程是无缝对接。这样只要客户订单已下达,后续配合部门都会进行线上操作,如:订单会自动匹配到最近的物流单位,自动会匹配到对应的仓库位置,订单发出后客户也可以追踪到每个订单的具体位置,让整个企业运营高效、稳定,通过系统平台极大程度提高了运营的效率,降低了企业内部的消耗成本,提高了客户满意度。

所以回归到工程项目管理中,企业也需要把原来独立的工具功能,全部的串联整合,把企业外部客户资源、内部职能资源、外部供应商资源进行无缝的对接,从项目全生命周期的角度考虑,客户怎么来、客户如何交互、项目如何组织、内部资源如何管理、外部供应商怎么在平台中进行管控,最终把客户、内部资源、外部供应商全部打通,形成企业整体的运营支撑平台,实现让数据与数据、数据与流程之间打通。让企业把传统的运用模式与互联网模式进行整合,从而提高整体的运营效率,降低企业的运营成本。

信息化系统建设总体规划


互联网模式下的运营支撑平台则是要实现三个方面的资源整合,提供三个平台入口即:客户资源平台、内部资源平台及供应商资源平台。对于建设顺序来说则是先由内在到外;

第一,建立内部资源整合平台实现如下:

实现企业内部标准落地

主要是把项目过程中的流程、文档、数据指标,三个方面进行强制落地,通过系统固化形成控制规则,使执行者完全按照管理者的管理思路进行相关业务的开展,使制度执行自动化,风险控制过程化,强制让制度、标准落地。

当公司内部有新制度发布或部分流程进行调整和更新时,管理者不必要在进行全体的开会或者逐项的讲解,管理者只需要把需要更新的内容按照自己的构想在系统进行录入和发布,大大缩短了内部推广和使用的周期;而执行层面这些规则都会潜移默化的与他的工作自动绑定,按照发布好的内容进行引导及提示,真正让管理者的思路和想法可以百分百的落地执行。

Ø 流程标准落地

一是审批流程,如预算制定、费用申请、合同签订、设备采购等审批流程,通过流程标准,减少流程在执行中的人为干预,保证流程按照制度执行

二是对于项目组织的过程,按照单项目的组织流程进行任务分解,减少人为对项目执行的不到位,保证项目的质量。

Ø 文档标准落地

即标准的文档格式,明确文档中每个内容项都是由谁去填写、为什么要这么填写,通过系统规定必填内容,通过根据标准与上报数据进行实时对比,当超出标准后系统则进行提示或启动更高级流程进行控制。

Ø 数据标准落地

预算标准、费用标准、工程进度标准、物资设备采购单价标准等,通过细化标准让实际执行时有了参考的依据,避免只靠经验或责任心等不确定的风险,从而达到精细化管理的目标。

实现项目跨部门无缝协作

项目协作是按照项目标准业务流程进行设置,通过任务与执行人员进行绑定,按照任务计划时间、职能部门、责任人进行任务的分发,保证有效的任务执行。

这样管理者每天只需要监控目前出了问题的项目,而且这些有问题的信息会自动推送到管理者的桌面,比如当项目中任务超出计划安排时间时,系统则自动进行预警通知,或者当项目中产生了一些异常的问题,如整改检查需要对项目进行停工,这样系统就充当了马路上的摄像探头,他会不停的对产生问题的点进行反馈和预警,大大减少了天天收报表或打电话追踪每个任务环节的时间成本,提高管理效率,让管理者可以随时随地的知道每个项目、每个人、每个任务具体的进展状况。

对于执行层来说,系统就好比身边安排了一个教练,告诉执行者如何做才是对的,这样执行者不用在头疼和摸索新方法,减少了低水平重复的问题发生,在任务推送时,系统会强调这些任务什么时间节点需要处理完成,配合的人都有哪些,这样执行层可以更好的优化自己的任务时间及配合资源,通过系统当他有需要处理的任务时,这些配合的人、任务的描述,他都会一览无余,打通了跨部门任务协作之间的沟通、信息的壁垒,让执行者可以更加轻松完成既定任务。

实现围绕进度、成本的资源整合

职能部门业务串联,主要是打通职能部门之间的信息壁垒,让职能之间可以进行相互的协同与监督,通过职能拆分主要通过二个维度进行串联。

Ø 流程整合

对于流程整合不单纯是进行工作流的审批,而是要考虑业务流程间的衔接关系,比如:项目立项后需要由哪些部门进行后续任务开展,这时设计部门、工程部门、成本预算部门都会进行相关的动作,如果在传统OA系统或者传统项目管理系统实施时,还是要靠人为电话通知,告知下游部门或者协作部门进行任务开展,不仅容易发生任务遗漏,而且协作效率也没有通过信息化手段进行提高。所以华腾项目管理运营平台,首先就要整合业务之间的流程整合,让任务可以自动进行分发,也就是说,当上游任务完成以后,下游任务会自动接受到相关工作通知,达到高效的平台化协作。

Ø 数据整合

数据整合,对于数据整合主要考虑数据之间的串联关系,而串联的体系也需要从整体的项目过程考虑,比如:一个材料合同要签订时,需要考虑购买的材料是否符合预算的要求,是否符合工程进度的要求,是否符合资金的要求,是否符合供应商的要求等等,而这些数据是分散在各个功能模块中的,但目前的信息化系统还是依靠人为填写的方式进行查找或者录入,这样造成领导在审批时没有相关的依据,同时也增加了审核的风险,所以在华腾在项目管理平台中,已经按照最先进的管理模型,把项目中的管控点及数据关联点全部打通,使项目中产生的数据无缝对接。同时对于外部系统,也需要进行数据整合,比如财务系统,需要整合财务的基础数据及凭证,达到业务系统对财务系统的自动的凭证生成,减少财务部门的二次录入的工作量,也保证了数据的准确性。

实现企业内部决策支持

主要是为企业决策层级管理层服务,解决企业多项目报表数据信息收集的及时性和准确性,形成自动形成项目的分析报告和报表,如合同报表、成本执行报表、供应商往来报表、项目毛利报表等,为决策层提供有效的决策支撑。

第二,建立供应商管控平台

对于内部供应商资源,可以在平台中实时的共享,每个采购人员都可以快速的了解到,供应商历史的供货能力、价格能力、服务能力等多维度的情况。

对于供应商执行,也可以通过系统对供应商的服务进行监管,如设备、材料的供应商,可以通过系统进行订单的下达,供应商收到订单后,按时上报供货生产的进度、发货的进度,从而有效的控制采购进度。

对于施工的供应商来说,也可以通过系统让供应商对现场施工完成的情况进行上报,管理部门就可以实时了解到项目的真实状况。如果出现现成的整改问题,项目管理人员也可以进行整改问题的下达,供应商收到整改任务后进行任务的修改反馈,在由管理人员进行问题的归口确认,提高项目质量。

第三,客户沟通互动平台

以客户为中心的管理方式,就需要与客户建立紧密的沟通,能让客户表达出对于公司的意见与建议,让公司管理层第一时间能掌握客户的心理情况与项目期望,同时站在客户角度,客户也希望能快速了解到目前项目的进展情况,能有效掌握到项目最真实的信息,这样通过客户沟通互动平台要实现以下目标:

Ø 展现公司能力的窗口

对于潜在客户来说,这个平台是一个展现的窗口,可以把我们优质项目、管控好的项目让客户进行浏览,让客户可以直观的了解到公司的项目管理实力,提高企业项目签约的成功率。

Ø 与客户与项目之间的沟通渠道

对于签约项目,这是与客户与项目之间沟通平台,通过平台可以让业主知道目前项目的投资进展情况,进度执行情况,业主对于项目也可以进行随时的评价与项目人员进行沟通,从而提高客户对项目的实施满意度。

Ø 与客户往来结算

对于进行中与完工的项目,通过平台可以与业务进行往来账的确认,不仅降低了双方财务的对账与核算压力,而且让企业内部随时可以知道客户确认过程中的收入确认,加强应收款的控制。

信息化系统建设策略

信息化建设中,不单纯只是购买一个产品的应用,而是要通过信息化建设手段可以有效的把内部的管理体系、流程落地,同时通过信息化建设的过程,可以清晰有效的梳理出目前企业存在的管理问题及解决方案,所以华腾认为有效的建设信息系统,需要通过四个步骤进行开展,这样才可以达到优化及拔高企业项目管理水平。

Ø 管理一体化

建设系统初期,首先要对企业的管理制度进行重新梳理,形成一体化描述。因为企业在进行制度或管理办法制定时,还是基于各职能部门内部的管理体系考虑,而没有考虑端对端的制度接口,比如:成本预算管理办法会描述成本制定流程、成本核算流程,而对于成本控制部分则分散在了采购管理办法及财务管理办法中,这样需要把成本如何控制,如何与采购衔接,如何与财务衔接的接口描述清楚,形成企业完整的管理体系,避免制度之间冲突,割裂。

Ø 管理流程化

在梳理完成后的制度,需要在制度文字的基础上以流程的方式表现,形成可以操作的动作,所以在梳理时要对每件事有清晰的岗位职责描述、清晰的执行标准、清晰的风险控制要求、清晰的执行上报流程。

Ø 管理表格化

流程梳理完成后,在具体执行填报单据时,需要细化单据中每个字段的输入输出、明确填报的人员、明确管理者审核数据的要求。通过表格化的梳理,明确数据之间的交互,让数据之间可以打通,保证数据的无缝衔接。

Ø 管理考核化

在整体体系流程梳理完成后,最终需要通过考核的手段进行每个任务的强制落地,考核制定时需要对每件事量化,而不是传统的KPI的定性指标打分,比如:应收账款进行追踪,如果追踪不到会有什么惩罚措施,如果提前收款会有什么奖励措施,尽可能的量化出每件事的谁干、什么时间节点干完、动作标准是什么,达到标准有什么奖励,没有达标有什么惩罚。这样最终在信息化建设后可以把每个节点都与系统中产生的任务单据进行关联,系统自动对项目中每个人按照工作的完成情况自动评分,保证考核的真实性、准确性,避免了人与人碍于情面的笼统打分。

Ø 管理信息化

制度体系梳理完成后,最终才是信息化系统的建设,信息化建设就是解决了上述的制度落地、标准落地、考核落地、管控风险落地,把项目中每件事、每个人、每天做的任务全部透明化,让管理者可以快速了解到项目开展的全貌,即便不在项目现场,也可以清晰、透明的了解到项目的全过程,同时通过信息化的方式可以对过程产生的风险自动告警,比如超出了预算数量、超出了内控价格等,告警的方式可以通过手机、微信、桌面提醒、邮箱等机制,让管理者随时随地的能把握项目中产生的风险,真正的做到项目透明化、项目过程化、项目清晰化的管控。

项目实施服务

项目实施服务阶段其中包括项目立项后的组织及进度计划两大方面,其中项目人员组织主要针对项目在执行过成中客户与华腾的协作、项目实施的核心人员安排;另一方面包括项目在实施过成中划分的阶段与任务情况,同时包含每个环节节点的任务执行人员以及配比情况。

下面我们就首先介绍一下项目实施组织:

项目成员组织

项目正式实施阶段,正式成立项目组,其中项目组成员中的核心人员包括:销售经理、技术售前经理、项目经理、架构设计师、需求分析师、程序员、软件工程师、文档编辑及部署工程师;按照每个核心人员在项目执行与实施的过程中,对每个人员进行专项分工,我们更专业的人才,服务您专业的职能部门,沟通更顺畅。

项目计划安排

在项目开始前期,我们对每一个项目进行阶段性划分,其中包括需求分析阶段、系统设计阶段、程序开发与调整阶段、系统测试阶段、系统部署阶段以及系统培训阶段;按照每个项目阶段及核心环节在对项目进行阶段任务的划分。

项目辅助上线

现在很多企业在上系统之前都担心的一个问题,“我们花了几十万、几百万甚至上千万的费用上一套系统,能不能实际的用起来?是不是就能按照系统所说的进行落地和执行?”,同样很多企业上了系统的客户,有些甚至用的都是国际领先的软件(SAP、Oracle、project等等)也是用不起来的。

我们通过前期需求调研及规划实施,对产品进行调整,按照规范的管理模式结成企业的管理模型,为企业打造符合企业各个阶段的管理目标,实现管理的信息化的落地。

同时在项目试运行过程中,陪伴着企业一起,以一个项目完整的执行方式,在系统中运行起来,同时在运行过程中发现的问题也会有专门项目负责人、技术人员团队,配合您调整到您所能真正使用运行的状态。

同时我们在试运行完成以后,我们提供一年的免费维护期,帮助企业对系统进行运维及维护,帮企业解决系统使用过程中的使用方便性、业务需求变更(不涉及业务逻辑的基础上进行调整,如涉及复杂的业务逻辑变更,需进行二次报价进行重新立项和商务沟通)等问题,跟随企业一起成长。

售后实施服务

项目正式上线后提供一年的免费维护,一年后按照合同额的15%进行收取软件实施服务的费用,实施服务标准如下:

1、提供免费热线咨询服务;在免费维护期内,系统若出现故障,在客户正常工作时间内,华腾软件人员要在接到客户通知后2小时内作出响应,一般性故障4小时内修复。如果需要,华腾软件必须到客户现场解决问题。

2、在免费维护期内,华腾软件定期对应用系统的运行状态进行跟踪。

3、如果系统遇到华腾软件网络管理人员无法完成且无法利用服务热线保证系统正常的问题时,华腾软件必需于1日内到客户系统运行地点保证系统恢复正常。

4、在免费维护期外,乙方为甲方提供收费服务项目,即:技术上门支持与二次开发相关工作。