项目的动态成本、设计采购、进度组织、安全质量的全方位全过程监控对标预，对工程项目管理组织建设、项目策划决策、规划设计、施工建设到竣工交付、总结评估、运维运营，全过程、全方位的项目管理

“互联网+科研行业”，从科研项目全生命周期进行成本、进度、质量管控，实现科研项目从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全过程科研项目管理一体化平台

“征集、申报、立项、实施、变更、结题、评价、运维”全生命周期过程管理
“人、财、物”全要素支撑项目管理

一、华腾项目全过程工程咨询管理服务平台及配合服务内容 （一）项目设计管理 1形成设计出图计划 2形成项目招采计划 3形成设计会审、设计交底、设计变更、设计类会议流程文件 （二）项目投资管理 1形成项目合同网络图/合约规划 2形成合同范围及工作界面清单 3形成合约预估价文件 4形成项目动态投资控制体系文件 （三）项目进度管理 1形成项目前期报批报建计划 2形成项目总控进度计划 （四）项目质量安全管理 1形成质量标准体系文件 2形成项目质量检查计划 3形成送审流程管理文件 4形成验收流程规范文件 （五）BIM管理 1形成BIM交付标准文件 二、管理服务工作方式 （一）数据对标 1、基建成本数据库 2、基建进度组织数据库 3、基建质量安全数据库 4、基于BIM的数字化交付和运维数据库 （二）专家咨询服务 （三）工程全过程咨询服务应该具备的能力和特点     华腾基建项目全过程工程咨询管理平台，是专门为基建项目全过程工程咨询管理打造的信息化管理手段，平台立足于基建项目管理特点，基于科学的管理体系支撑，助力基建项目合规管理、高效管理、智能管理的实现。 平台的引进无疑是传统管理方式在“互联网+”时代下的转型与升级，而平台的本质是管理手段、管理工具，其核心应当是内在的管理体系与架构。建设体系的科学、合理、实用与否才是平台区别与可否真正发挥价值的关键。 因此，平台的建设应当基于科学、完善的管理体系做支撑，平台的使用应当注重线下管理模式的转变与线上管理手段的配合。华腾软件基建项目全生命周期管理平台，内置项目组织管理、项目进度总控、项目投资管控三大管理体系，经多个实际项目落地验证，同时配以专业的项目实施服务，从科学的管理体系入手，优化线下管理过程，推动软件使用与落地，保障基建体系科学，管理合规、项目保质。 一、管理服务工作内容 （一）项目设计管理 1形成设计出图计划 合同网络图的建立为设计进度计划的确定提供了一定的依据，我们协助业主单位，结合项目总控进度的时间要求，进行施工、招采节点的倒排，由设计单位确定出各专项设计的出图时间，形成项目设计出图计划，以便进行设计任务的过程追踪。 此外，对业主提出设计施工一体化的管理思想。目前有相对成型的项目案例，其采用设计施工一体化的管理方式，为了在方案阶段准确控制成本，提前一年进行所有供方的集中招采，例如：内外装材料、幕墙、机电设备、电梯等多个供方的招标工作，使得设计院能与多家供应商进行绑定设计，直接在方案阶段确定相应的设备和材料选型，确保成本的精确度、减少施工拆改量。幕墙、电梯、照明、景观、精装专业均在方案阶段便介入方案优化，使得方案的落地性很强，也满足成本控制的要求。 2形成项目招采计划 依据合同网络图的分解结构及项目进度总控计划的时间要求，确定招标所用图纸的出图计划、项目招采计划，组织进行市场调研，从商务角度所关注的报价及组价规则、付款、项目业绩等方面；技术角度所关注的供货周期、安装周期、质量标准、服务体系、技术差异性等方面，均作为考察指标，并进行逐项落实。由调研对象针对技术要求提供高、中、低三个档次的方案及报价，针对有重要元配件并其对设备价格起到决定作用的设备，还需将元配件报价及参数指标进行明确。考虑到后期项目运维要求，在调研过程中还会与厂商沟通，是否具有配合出BIM模型的能力。上述调研内容将作为选型确定的依据，同时能让业主方进一步确定招标文件、技术要求、控制底价，避免二次招标情况的发生。 3形成设计会审、设计交底、设计变更、设计类会议流程文件 明确内部设计交底、设计会审、设计变更、设计任务相关会议流程及相关管理规范，形成制度性文件，保障管理过程合规、有序，追踪过程中文件资料，实时归档，明确会后任务，确定责任人及完成时间，以便逐项追踪确认。   （二）项目投资管理 1形成项目合同网络图/合约规划 引用项目管理组织计划（合同网络图）的项目管理方法，明确各参建单位之间的关系、职责，建立清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路。 在决策立项阶段确定了项目整体组织架构、设计阶段完成了初步设计工作后，开始进行项目合同网络图的编制。其主要的目的是： 1）明确项目管理中业主及各设计单位、承包商/供应商、监理/招标代理等各参建单位之间的关系、地位与职责而主动建立的一个清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路的基础性工作，清晰地了解项目可能存在哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 2）用于界定设计与施工总承包商自行承担的设计或供货施工的工作与工程范围。 3）用于界定设计与施工总承包商自己不承担但要实行总包管理及配合或现场服务的专业工作或工程范围，对不同专业工作或工程，总承包均要配备适当人选实行管理，不同专业工程所需的现场服务及配合条件亦有不同。 4）用于指导设计总承包，安排招标用图纸的绘制，因招标用图纸最好按合同网络图确定的分解结构分别绘制，即一次招标用一套专用图纸。 5）结合项目进度总控计划要求的时间，按招标工作的轻重缓急逐次出图 6）组织专业分包的招投标工作及此后的管理。 在对项目进行合同网络图确定的过程中，经与业主方共同商定，着重考虑以下几个方面，作为拆分原则： 1）基础原则：工程项目任务、技术的可分分割性。专业技术上具有可分割性，且分割后既不重叠又不遗漏，搭接合理。…

建立项目级成本核算、研发进度任务自动驱动平台、科研成果文件标准化管理平台、科研动态数据分析平台，做到项目进度透明的管理，提供全面的数据对标和积累。

工厂基建管理是从建设期到运维期的全生命周期的管理，区别与传统的民建管理模式，不仅在工程建设期需要考虑如何更精细化的对项目的投资、进度、质量方面的管理，使企业在如何在最短的时间内更快速投产，并且控制与降低整体的基建成本。同时工厂建设完成后，还需要考虑运维阶段的管理，完成建设期到运维期的数据化移交，无缝打通运维所需要的建设期数据，保证工厂建设与运维数据的完整性与一致性，最终实现基建工厂的数字孪生。

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连锁门店建设从项目选址、装修、运营全生命周期控制，从规划投资模型，固化建设组织标准、项目成本控制体系，延伸外部协作单位管理，监控门店建设全过程。

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