“互联网+科研行业”，从科研项目全生命周期进行成本、进度、质量管控，实现科研项目从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全过程科研项目管理一体化平台

总体目标：基于业财一体化的管理要求，建议以项目为中心的全生命周期管理与运营支撑平台，实现标准驱动项目线上化作业，打通业务环节的数据壁垒，共享完整的项目信息，透明化项目的执行过程，动态化预警项目中的风险，提升项目协作效率。

全生命周期的基建项目管理平台，实现数字化交付+运维数字孪生管理，实现投资建设产品化数据管理平台进行精品工程快速复制。

建立项目级成本核算、研发进度任务自动驱动平台、科研成果文件标准化管理平台、科研动态数据分析平台，做到项目进度透明的管理，提供全面的数据对标和积累。

项目的动态成本、设计采购、进度组织、安全质量的全方位全过程监控对标预，对工程项目管理组织建设、项目策划决策、规划设计、施工建设到竣工交付、总结评估、运维运营，全过程、全方位的项目管理

“征集、申报、立项、实施、变更、结题、评价、运维”全生命周期过程管理
“人、财、物”全要素支撑项目管理

制造时代，华腾PLM系统！智能制造时代带来的影响主要体现在新的产品、新的商业模式和新的流程三个方面。企业的变革从设计到服务、从供应链到资金再到人力资源、从产品使用维护到报废回收。产品数据如今变得无处不在，如何利用好这些数据。让这些数据发挥出应有的价值，将客户的需求与产品相连，将内外部的资源进行设计协同；实现企业转型创新，必须要依靠产品全生命周期管理系统PLM系统的支撑。 华腾PLM管理系统是建立在设计信息、生产信息、用户使用及反馈信息的高度智能化集成基础上的，从智能化的需求收集到基础设计数据获得的过程，从智能化的用户参与式设计到能够直接转变为生产信息并被执行。 医药试剂 医疗器械 精密设备 科技电子 装备机械 军工行业 零件部件 新型能源 生活化工 汽车制造 化工材料 食品快消 华腾PLM全生命周期、闭环管理平台！产品全生命周期管理系统——面向制造业产品全生命周期管理业务过程，为企业提供从需求收集、产品设计、工艺设计、研发项目管理、车间生产智能制造、验证交付、服务管理全过程的管理平台。华腾PLM管理系统集项目管理、产品设计管理、工艺设计管理于一体，以产品为中心，以项目计划为主线，把企业研发设计和工艺制造过程中所有与产品相关的信息和过程集成起来统一管理，PLM实现数据的有序规范、设计过程的优化和资源的共享和上下游数据的一致，从而规范企业的研发流程，提高设计和工艺工作效率，缩短产品研发周期、降低成本，使企业赢得主动权和竞争优势。 您是不是遇到如下问题？ 新品研发效率低、周期长、过程失控 执行难、跟踪难、追溯难 数据易流失、图纸易丢失，经验无传承 如此恶性循环，研发投入无底洞，收益效果太难看 全生命周期闭环管理，针对离散制造研发企业， 智能制造，研发先行——华腾PLM管理平台项目管理市场管理（CRM） 主体合同管理 需求管理（OP） 项目立项 进度主线管理 质量主线管理 成本主线管理 供应链管理 研发绩效管理 研发转生产管理 CBB公共基础管理 ...... 产品数据管理（PDM）BOM管理 零部件管理 图、文档管理 版本管理 变更管理 编码管理 CAD、BIM设计软件集成 ......       工艺设计与管理工艺BOM 工艺路线 工艺资源 工艺文档 工装管理 结构化工艺 三维工艺 ......      …

连锁门店建设从项目选址、装修、运营全生命周期控制，从规划投资模型，固化建设组织标准、项目成本控制体系，延伸外部协作单位管理，监控门店建设全过程。

全过程工程咨询系统建设目标和框架： 全过程工程咨询的流程及内容 详细内容参看： 全过程工程咨询服务内容清单 –  全过程工程咨询服务费计费方法与取费标准 –  工程项目管理软件（EPC、业主甲方、工程ERP系统） – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、基建投资大数据项目管理系统平台。 全过程工程咨询管理软件平台的功能框架   华腾基建项目全过程工程咨询管理平台，是专门为基建项目全过程工程咨询管理打造的信息化管理手段，平台立足于基建项目管理特点，基于科学的管理体系支撑，助力基建项目合规管理、高效管理、智能管理的实现。 平台的引进无疑是传统管理方式在“互联网+”时代下的转型与升级，而平台的本质是管理手段、管理工具，其核心应当是内在的管理体系与架构。建设体系的科学、合理、实用与否才是平台区别与可否真正发挥价值的关键。 因此，平台的建设应当基于科学、完善的管理体系做支撑，平台的使用应当注重线下管理模式的转变与线上管理手段的配合。华腾软件基建项目全生命周期管理平台，内置项目组织管理、项目进度总控、项目投资管控三大管理体系，经多个实际项目落地验证，同时配以专业的项目实施服务，从科学的管理体系入手，优化线下管理过程，推动软件使用与落地，保障基建体系科学，管理合规、项目保质。 在建筑业工业化、数智化要求日益提高的政策环境下，工程项目管理应该与制造业深度融合，项目管理应该从“现场”这个唯一的中心，扩展到“现场”与“工厂”两个中心。同时引入制造业的供应链管理的思路与工具，解决建筑业工业化过程种出现的各种效率问题。在建筑工业化发展过程中，建筑行业需要尽快落实将农民工转化为产业工人，解决“现场掌握在农民工手里”的现状，改变既有的生产关系。商业模式现在重点发展投资+总承包+全过程咨询的模式。这种模式完全不同于传统的按图施工。建筑行业需要从产品角度思考，而非建造角度思考。从产品的角度思考，需要调整对“人财物”三要素认知和关系。“人”的要素需要从产业工人角度思考，“财”和“物”，也需要放在工业化的角度观察思考，重新定义内涵外延，重新思考组织、运营方式。这是对传统项目管理体系的重大突破。一是数字工具与平台数字化发展，解决流程再造、管理工具提效、管理覆盖扩展与数据与信息流动问题，以及三要素效能提升问题。二是结合制造业管理思维、方法与工具，特别是供应链思维与管理工具，从施工逻辑转换为产品逻辑，是项目管理体系破与立的关键。三是根本解决产业工人问题，作为项目管理变革的充分与必要条件，而不是对农民工简单的培训。所谓根本解决，就是让农民工真正成为建筑业产业工人。 新的工程项目组织和管理模式随着大数据和AI时代到来，必将进入工业化、产品化、数智化。 一、管理服务工作内容 （一）项目设计管理 1形成设计出图计划 合同网络图的建立为设计进度计划的确定提供了一定的依据，我们协助业主单位，结合项目总控进度的时间要求，进行施工、招采节点的倒排，由设计单位确定出各专项设计的出图时间，形成项目设计出图计划，以便进行设计任务的过程追踪。 此外，对业主提出设计施工一体化的管理思想。目前有相对成型的项目案例，其采用设计施工一体化的管理方式，为了在方案阶段准确控制成本，提前一年进行所有供方的集中招采，例如：内外装材料、幕墙、机电设备、电梯等多个供方的招标工作，使得设计院能与多家供应商进行绑定设计，直接在方案阶段确定相应的设备和材料选型，确保成本的精确度、减少施工拆改量。幕墙、电梯、照明、景观、精装专业均在方案阶段便介入方案优化，使得方案的落地性很强，也满足成本控制的要求。 2形成项目招采计划 依据合同网络图的分解结构及项目进度总控计划的时间要求，确定招标所用图纸的出图计划、项目招采计划，组织进行市场调研，从商务角度所关注的报价及组价规则、付款、项目业绩等方面；技术角度所关注的供货周期、安装周期、质量标准、服务体系、技术差异性等方面，均作为考察指标，并进行逐项落实。由调研对象针对技术要求提供高、中、低三个档次的方案及报价，针对有重要元配件并其对设备价格起到决定作用的设备，还需将元配件报价及参数指标进行明确。考虑到后期项目运维要求，在调研过程中还会与厂商沟通，是否具有配合出BIM模型的能力。上述调研内容将作为选型确定的依据，同时能让业主方进一步确定招标文件、技术要求、控制底价，避免二次招标情况的发生。 3形成设计会审、设计交底、设计变更、设计类会议流程文件 明确内部设计交底、设计会审、设计变更、设计任务相关会议流程及相关管理规范，形成制度性文件，保障管理过程合规、有序，追踪过程中文件资料，实时归档，明确会后任务，确定责任人及完成时间，以便逐项追踪确认。 （二）项目投资管理 1、形成项目合同网络图/合约规划 引用项目管理组织计划（合同网络图）的项目管理方法，明确各参建单位之间的关系、职责，建立清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路。 在决策立项阶段确定了项目整体组织架构、设计阶段完成了初步设计工作后，开始进行项目合同网络图的编制。其主要的目的是： 1）明确项目管理中业主及各设计单位、承包商/供应商、监理/招标代理等各参建单位之间的关系、地位与职责而主动建立的一个清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路的基础性工作，清晰地了解项目可能存在哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 2）用于界定设计与施工总承包商自行承担的设计或供货施工的工作与工程范围。 3）用于界定设计与施工总承包商自己不承担但要实行总包管理及配合或现场服务的专业工作或工程范围，对不同专业工作或工程，总承包均要配备适当人选实行管理，不同专业工程所需的现场服务及配合条件亦有不同。 4）用于指导设计总承包，安排招标用图纸的绘制，因招标用图纸最好按合同网络图确定的分解结构分别绘制，即一次招标用一套专用图纸。 5）结合项目进度总控计划要求的时间，按招标工作的轻重缓急逐次出图 6）组织专业分包的招投标工作及此后的管理。 在对项目进行合同网络图确定的过程中，经与业主方共同商定，着重考虑以下几个方面，作为拆分原则： 1）基础原则：工程项目任务、技术的可分分割性。专业技术上具有可分割性，且分割后既不重叠又不遗漏，搭接合理。 2）经济原则：以经济上最有利作为合理性判断。即要考虑采购规模，分解后的专业工程必须仍具一定的经济规模，否则可能得不偿失。 3）从施工企业自身特长及资质管理角度：凡施工总承包不能自行实施或不擅长实施的工程与供货均应进行专业分割，否则如纳入总承包自行承担实施范围，他亦需向外采购，形成与业主的利益冲突。 其中对于专业暂估工程的确定，我们将工程简单、行业垄断性不强、合同额不大、设计图纸具备招标条件、总包有能力承担的工作尽可能的交由总包完成，以减少施工界面，利于工程的组织和管理。但对于专项相关的工程、设备要求或价格较高、需要进行专项设计、需要业主方进行认质认价控制的。 对于设备/材料的管理，区分清楚甲供材料/设备、暂估价材料/设备、限定（参照）品牌材料/设备等，后续不同的划分级别会对应不同的采购管理要求。例如，哈芬槽等在招标时无法确定具体品牌、规格型号、标准等的设备/材料，后期会业主方会组织进行市场调研，询价选型，给定参考指标，在施工过程中再通过业主方和总包联合招标的方式，由业主方确定品牌和价格，总包负责采购，在竣工结算时根据建设单位的认价情况予以调整价差。 2、形成合同范围及工作界面清单 形成上述合同网络图（合约规划）的同时，还配套确定了各合同范围，例如，明确清楚总包与分包、分包与分包的具体施工界面，该界面清晰到两个承包商工作结合部的具体点、线、面，并应清楚、具体地描述出各方之间的配合工作。例如，明确清楚设计总包与施工总包自行承担的设计或供货施工的工作与工程单位，还有，其总包范围内不承担但是在实行总包管理及配合或者现场服务的专业工程或工程范围，以避免重复或拉项，造成无效成本的产生。 合同范围、工作界面的确定，无疑是将基建项目过程中常见的扯皮现象提前明确并尽量杜绝，同时避免施工界面之间的交叉或者拉项，而造成的后期工程追加、变更洽商、投资成本的增加。 3、形成合约预估价文件 进行合约预控价管理模式，以概算为管控红线，合约规划为基准，明确每一个合约的费用出口，关联对应的概算科目项，以此来预控性规划每一个合同预计花费金额，一方面做好限额设计，另一方面做好招标控制底价，避免投资超概。 4、形成项目动态投资控制体系文件 以上述形成的合约预控价文件为基础，在合同实际签订/支付时，更新各合同对应的概算科目项的实际签订/支付金额；针对项目过程中产生的变更花费，也应当对应好费用的概算出口。追踪项目概算执行情况，形成以前期合约规划为基础，批复概算，实际签订、过程执行、最终结余的链条报表数据和项目动态投资控制体系文件。累计合同签约金额、变更金额、花费额度，是否超出概算，提前提醒概算花费风险，准确核算当前项目已发生成本和未来预计发生成本，前瞻性的控制项目投资风险。 （三）项目进度管理 1、形成项目前期报批报建计划 针对不同的项目类型与项目所在地的管理要求，项目前期报批报建所需要办理的手续内容项有所不同，因此要形成符合实际需求的手续办理计划，明确办理内容、办理节点、办理责任人，形成完整的项目前期报批报建计划，以指导任务的执行。 2、形成项目总控进度计划 从施工进度的管理角度，应当依据不同的管理主体、管理重点确定对应的进度计划，实现两级进度管理，业主单位对关键任务进行把控，施工单位在此基础上深化，形成以施工为主体的施工进度计划。 对此，形成以设计阶段、采购阶段、施工阶段关键节点的项目总控进度计划，以方便业主单位对于项目整理的管控。…

工厂基建管理是从建设期到运维期的全生命周期的管理，区别与传统的民建管理模式，不仅在工程建设期需要考虑如何更精细化的对项目的投资、进度、质量方面的管理，使企业在如何在最短的时间内更快速投产，并且控制与降低整体的基建成本。同时工厂建设完成后，还需要考虑运维阶段的管理，完成建设期到运维期的数据化移交，无缝打通运维所需要的建设期数据，保证工厂建设与运维数据的完整性与一致性，最终实现基建工厂的数字孪生。