摘要当前职业教育大众化，各地兴建各类高职院校，校园基建项目不断增多，基建项目从立项申报、实地勘察、施工设计、施工图技术审查、公开招标施工单位和监理单位、签订施工合同、施工过程实施、竣工验收、结算评审等所有管理过程中存在不少问题。针对高职院校基建项目管理现象﹐分析了问题产生的原因，提出了加强规章制度建设、重视基建专业人才培养、加强施工质量和进度控制、强化合同和信息管理，加强档案信息收集工作等措施。 关键词 基建项目 进度控制 成本控制 质量控制 1概述 随着《国家职业教育改革实施方案》等文件的发布，进一步明确了职业教育和普通教育是两种不同的教育类型，具有同等重要的地位，将会新建更多的各类高职院校﹐仅广东省共有87所高职院校。校园基础建设工程对学校的发展具有不可低估的作用，这些基建项目大多数集中在寒暑假，任务重，工期紧，加上建筑物功能不同，而基建工程管理人才比较缺乏﹐在基建项目管理过程中还是存在一些问题。 2高职院校基建工程项目管理现状 高职院校基建工程项目管理过程主要包括项目立项入库、设计咨询、造价预算、预算评审、公开招标施工和监理单位、签订施工和监理合同、完成施工、竣工验收、结算评审、档案归档。从目前看高职院校基建项目管理存在以下现状。 2.1基建项目数量多、功能繁 根据《高等职业学校建设标准》【建标(2019 ) 86号】高职院校校舍基建包括教学实训用房、图书馆、室内体育用房、校级办公用房、会堂及大学生活动用房、学生宿舍、单身教师公寓、食堂及后勤附属用房等九项基础建设。这些建筑物功能不同，不可替代，是校园办学评估必备条件，除了这九项必备条件还有校园电力扩容、供水管网、消防用水、污水排放、校园绿化、校道围墙也是校园建设必不可少的组成部分，伴随着职业教育大众化，校内物理环境状况是学生报考学校的参考条件之一，每个高职院校基建项目如雨后春笋。 2.2基建项目跨度时间长 普通的修缮项目从资料入库到竣工验收最快需要2年，正常是3年滚动计划，目前广东省公办高职院校基建资金由财政拨付，校园基建项目管理流程是提前一年报上级单位备案、审核。基建资金以财政评审后为准，第二年年头政府下达财政批文，学校开始深化施工图设计、施工图审查、编制预算、财政预算评审、公开招标施工与监理单位、签订施工合同、支付第一笔工程预付款、施工、验收、结算评审、支付尾款。从深化设计到预算评审高职院校无法完全控制时间，比如图审公司和财评公司其中任一环节衔接出现问题都会耽误后期工作。由于设计单位水平参差不齐，设计工程质量直接关联施工图审进度与时间，更关键的是导致后面的预算金额财评审定多少;公开招标挂网公示最少20天，如出现中标公司遭举报，需调查取证时间则更久，所以施工合同签订前期会花大量隐形工作时间。如果新建一个基建项目，还需要报建工作，涉及更多部门，时间还会更长，3年未必能完成。 2.3基建项目专业性太强 校园基建涉及建筑设计、成本预算、建筑施工、质呈控制、监理、合同管理，等多方，建筑专业不仅只是土建、安装、道路、桥梁、水电等，每个项目专业性强，不光需要理论知识更注重的是实践能力应用。在基建过程中会有很多突发、不可预见现象，也会出现设计漏项、成本预算难、质量控制难、隐蔽工程质量更加难控制﹐施工进度不好把握、施工安全管理、合同管理、信息管理以及档案管理等会出现多种问题，而这些问题只有基建专业人员才能解决。 2.4 缺乏专业基建管理人才 目前高职院校除了建筑类学校其他学院很难有这么专业技能基建管理人才，而且基建工作相对校园其他工作而言比较辛苦﹐经常外出或在工地上监工，很少的人愿意干，目前高职院校管理基建项目的人很少出自建筑本专业的。 3问题存在原因及分析 ( 1）校园建设缺乏整体规划。理想状态是学院有整体规划团体，根据学院发展需要及专业发展布局需要来修建基础设施﹐校园规划是一个整体的、全局的、长远的、前瞻性的工作，基础建设按照规划实施后再进专业，但很多高职院校的基建项不是根据校园规划来筹建的，学校缺乏整体长远规划，或是新上任领导不认同以前格局，力图改变以前的建设布局，专业建设又有新的变化，基建项目组成员在规定的时间内等不到规划指示后就只能先按照自己的意见把漏水的或者是破坏的地方修缮报上级审批，这些小修小补不能满足校园的建设发展，这些行为不是长远筹谋后行动，缺少的是校园整体规划和长远布局。 (2）基建项目自身特点。高职院校的基建项目各种现状原因有以下三个:①资金来源。公办高职院校的办学资金主要来自于财政拨款，便于上级监督与管理，基建项目必须严格按照规定流程来操作;设计咨询公司、造价公司、监理和施工单位也都是上级主管部门指定的建筑库内的公司，虽然也是通过公开招标得到的，这些公司的质量与敬业度学院事先都不知，如果双方合作愉快皆大欢喜﹐但这是概率事件;②专业性特点。建筑专业性强,技术含量高，某些工艺特殊要求，有的施工时间长如梁、柱钢筋混泥土初凝、终凝和养护时间很长，如跨度大于2M的悬梁及跨度大于8米的梁板底模拆模时间为∶日平均温度为5度时，拆模时间为50天;日平均温度为10度时，拆模时间为40天;⑧校园环境特殊性。由于学校正常时间需上课，中午和晚上要休息;校园学生多，虽然每次基建工程都围蔽但还是有学生有好奇心乘管理人员不注意想去看看﹐危险系数高，所以大量的基建项目尽可能集中在寒暑假安排﹐但是前期工作时间不可控因素太多，寒暑假无法解决所有施工项目。 ( 3 ）缺乏对基建工程重要性的认识。基建管理人员属于后勤部门，普遍人们认为能力不行人员在后勤，基建管理人员在学校不受重用;也有些人认为后勤和基建就是为教学部门服务的，这是事实﹐所以也认为基建管理人员不如教师重要，可有可无;也有人认为施工队整天给学校制造麻烦﹐师生出行不方便，在校园内不是电力扩容挖深沟就是供水管道挖沟还有煤气管道、污水管道和消防管道﹐今年挖了明年还挖，为何不能一次性挖把水管、电管和煤气管道铺设好，但是只有懂基建项目的人才知道不同项目真是很难一次性敷设，设计单位、施工单位也是不同，结算验收也是不同的,所以很难把不同管道一次性挖,基建项目管理人员在学院不受待见;还有些人认为基建项目的费用很高，会和施工单位有不见光行为，不可否则确实有这样的腐败现象存在﹐但是目前政府资金支付公开透明大家有目共睹﹐学校审计和上级审计以及天眼都盯着基建项目管理人员。 应该积极使用信息化手段管理高校基建，内置建设标准和流程，设计要素和工艺，辅助管理。

关键词：项目管理发展 摘要：近年来国家大力支持民营航空企业参与到我国航空科研项目之中，这使得我国航空行业在新世纪得到了飞速的发展，一大批国家重点型号项目顺利实施。与此同时我们需要正视的是，部分民营航空企业在科研项目管理过程中的不足还比较明显，这不仅给民营企业自身运营带来了巨大压力，同时造成了一定的资源浪费。本文通过分析民营航空企业科研项目管理现状和存在的问题，借鉴国内外主流项目管理办法，并结合民营航空科研企业实际情况，对民营航空科研企业的科研项目管理提出一些解决办法的建议。 关键词：航空行业；民营；项目管理；发展 引言 自新世纪以来，我国便将航空强国提升为国家发展战略，尤其是在“十三五”期间，通过全面开展航空发动机和燃气轮机重大专项，我国航空产业得到了飞速发展。因航空行业特殊的行业特性，我国航空科研生产单位主要由航空领域的大型国有企业集团主导，如中航工业、中国商飞、中航发、中电科集团。但与此同时，随着改革开放的深入推进，越来越多的民营科研企业、合资企业在原材料、零部件配套和综合保障方面扮演着越来越重要的角色。 本文通过分析民营航空企业科研项目管理现状和存在的问题，借鉴国内外主流项目管理办法，并结合民营航空科研企业实际情况，对民营航空科研企业的科研项目管理提出一些解决办法的建议。 1 民营航空企业科研项目特点 民营航空企业主要是为我国航空行业内大型国有企业集团提供配套补充，主要包括子系统或部附件研制、集成验证系统设计、测试保障装备研制、飞机加改装等。同时大部分民营航空企业规模和能力还比较有限，很难承担大规模、超大规模科研项目。故总体上来讲，民营航空企业所开展的科研项目主要特点是类型多样化、规模中小型化。 2 民营航空企业科研项目面临的问题 2.1 项目周期过长给企业带来巨大的财务压力 类似于子系统或部附件研制类项目，需要按照相关装备研制流程要求进行，其特点是项目周期长，如装备研制需要经历方案研讨阶段（F阶段）、初步样机试制阶段（C阶段）、试验阶段（S阶段）、定型阶段（D阶段）和批产阶段（P阶段）。此类项目，项目周期短则一两年，长则五年以上亦有，大部分民营航空企业项目经费主要依靠自筹，故较长的项目周期所给企业带来的经费压力非常明显。 近年来，随着科技的进步，一方面民航规章管理制度也顺应时代进行调整完善，另一方面軍方因作战战技战术需要也对装备有了新需要，为了应对此类情况，飞机加改装业务量也在逐年提升。由于飞机加改装项目所实施的对象为正在运营的飞机，为了最大限度地降低项目实施过程给航司营运或部队战备造成的影响，对项目的实施计划、进度节点x都有非常严苛的要求。 2.2 需求变更频繁项目范围管理难度增加 以集成验证系统设计类项目为例，其主要工作是在航空器/系统设计验证阶段，为航空器/系统设计提供必要的试验验证环境，此时航空器/系统本身尚处于设计与论证阶段，设计变更的发生频率非常高，这使得集成验证系统设计类项目的需求变更频率也随之增加，给民营企业的项目管理带来了非常大的压力。 2.3 可行性论证能力不足，项目风险管理弱 如测试保障装备研制类项目，主要提供航空器及其部附件在生产、运营、维修过程中的测试保障解决方案。此类项目所面临的问题，主要体现在项目前期的论证阶段：测试保障装备的研发基于被测对象和保障对象的测试保障要求，而当前各机载设备承制单位（OEM厂）对被测/保障对象技术资料的限制，使得民营企业在项目论证期间很难进行全面的可行性论证和判断，部分民营企业甚至在未经全面的可行性论证和判断的基础上贸然开展相关科研项目，使得项目的风险完全失控。 3 民营航空企业科研项目管理建议 3.1 开展适合企业自身的项目管理制度建设 项目管理的目的是通过将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，使企业能够有效且高效地开展项目。科研项目管理需要建立一套系统的管理制度，它不仅仅是在项目实施过程中对项目的技术实现进行管理，而是需要自项目启动、规划、执行、监控到收尾的项目全生命周期内，对项目整合、项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目资源、项目沟通、项目风险、项目采购和项目相关方这十大知识领域进行全面地管理。只有从制度上对项目管理工作进行保障，才能有效地推动项目管理的顺利开展。 3.2 项目管理人员进行必要的项目管理培训 项目管理的主体是人员，无论是项目管理人员还是项目参与人员，这其中项目管理人员的能力和素质体现得尤为重要。尤其是在强矩阵组织架构下，项目负责人所拥有的权利非常的大，其本人的项目管理能力将直接关乎项目的成败。科研项目管理人员的选择一定不能有“学而优则仕”的理念，不可以单方面只关注其科研能力，还需要同时考虑其项目管理能力。当前，在航空行业内，具备专业项目管理能力的人才非常紧缺，民营航空企业更需要从内部考察和挖掘具有项目管理潜力的人员，进行必要的项目管理培训。 3.3 使用项目管理工具 工欲善其事，必先利其器。项目管理通过近一个世纪的发展，已经催生出很多实用的管理工具：甘特图、鱼骨图、PDCA环、WBS等。而随着信息技术的飞速发展，各类项目管理软件也如雨后春笋般出现，其中最为普及的当属Microsoft Project。此外，众多软件公司还推出了可覆盖从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全生命周期项目管理软件，助力科研项目制度化、科学化管理，民营企业可结合自身实际情况进行选择。 4 结语 当前，我国正是由航空大国向航空强国转化的关键时期，而要想真正实现航空强国的目标，一方面需要良好的政策引导，鼓励与支持民营企业参与其中，集全社会之力量开展航空科研工作，另一方面民营企业也需要结合自身特点，提升科研项目管理水平，为实现航空科研项目的顺利实施打好基础。

  1 方案简介 现代设计集团希望通过本项目的建设，搭建一个统一的科研项目管理平台，实现科研项目在申报、在研以及结题后的管理，实现信息共享，加快集团与分子公司之间的信息流转，使科研项目的审批、管理过程透明化；减少在科研的管理工作量与复杂度，最终达到科研项目管理规范化、流程化，提高工作效率，提升管理水平的目的。 2 方案内容 2.1 用户背景 上海现代建筑设计(集团)有限公司是一家以建筑设计为主的现代科技型企业，由拥有近50年悠久历史和辉煌业绩的原华东建筑设计研究院和上海建筑设计研究院于1998年3月联合组建而成。集团旗下拥有20余家专业机构和公司，在国家建设部历年全国勘察设计单位综合实力测评的前100名中跻身于前5名， 2000年和2001年被美国ENR（《工程新闻记录》）选入世界200强国际设计公司。2002年和2003年被美国ENR（《工程新闻记录》）选入世界150强全球设计公司。 2.2 业务挑战 现代集团每年都有大量的科研项目投入研究和试验，因此对于科研项目管理的系统化、专业化和信息化要求更加迫切，从而也引出了相关的一些问题。 公司： 传统的管理方式随意性较强，没有规范的流程，增加了管理的难度，也造成了工作效率不高。 各评审专家之间的意见无法共享；整个审批过程的进度信息无法共享；实施过程的情况无法及时获取； 科技项目管理部门： 材料分散：申报材料或以纸质形式、或以文档形式分散在邮件中，难以汇总统计，且容易造成丢失。还需人工将这些分散的材料统一录入在一起，不仅造成了巨大的工作量，也会带来信息的误录、丢失或遗漏现象。 科技项目申报时间比较集中，项目多任务重，导致人员严重不足，管理困难，也会带来评审质量的下降。 课题组： 重复填写：多份材料中要求填写相同的信息（如项目基本信息等）项目的基本信息在不同的表格中被重复录入。 进度未知：项目申报上去以后，无法及时知晓项目的审批进度以及评审意见。 版本较多：随着申报次数的增多和修改次数的增加，导致课题组对申报材料管理困难，容易产生混淆。 针对上述问题与不足，科技项目管理可在以下几个环节进行改进，力求做到： 立项过程规范化：立项流程规范合理，效率提高；评审与审批有章循，严格控制立项过程，做到不重复投资。 实施过程透明化：在科技项目管理实行目标管理和过程管理相结合，实行项目负责人制的原则下，使过程管理透明化，进度与资金等可控在控。 成果管理实用化：科技项目成果统一管理，后续不断跟踪，促使项目发挥经济效益或社会效益。 2.3 解决方案 科技项目管理系统以“两全管理—全面计划管理、全面预算管理”为指导，以”信息共享,决策支持”为系统设计原则，采用先进的工作流技术和第四代柔性科技项目管理的方法，参照多级科技项目管理模式，实现了从项目申请、立项审批、资金批复、合同管理、变更管理、结题管理、后评估管理等全方位全过程的管理，符合预算集中管理、计划在线监控的项目管理模式，解决了目前存在的诸多问题和矛盾，成为科技项目管理部门的有力助手。 2.4 功能框架 2.4.1 申报阶段 项目申报：申报人可以填写项目申报书，包括：科研项目的内容、预算、开发计划等内容。 立项审批：通过工作流引擎，配置好立项审批的流程，通过流程，对申报人申请的科研项目进行审批，其中包括网上进行技术专家的评审工作。 2.4.2 实施阶段 授权管理：基于项目级和岗位级的权限管理系统，项目组通过单独授权获得项目的权限，而项目所属的部门经理将自动获得项目的权限，分公司和集团公司的项目管理部门也将自动获得项目的权限。通过授权管理，完成科研项目负责人可以向指定的项目具体操作人员进行授权，操作人员可以对该项目的过程资料进行更新和跟踪；同时通过授权管理，可以授权给相关的技术专家进行相应的项目技术评审工作。 合同管理：对集团的科研合同、以及科研项目中对外合同进行管理。 进度管理：通过各个管理角度，包括负责人、科研管理人员多方面对科研项目的进度进行评价，并且通过进度的评价，结合资金的管理对项目进行监管。 资金管理：由财务人员根据项目的预算来控制资金的使用情况，并且通过经费的使用情况，结合进度的评价对项目进行监管。 文档管理：由项目负责人管理和维护科研项目过程中产生的文档。 项目变更：科技项目变更是指项目进度、资金、人员等方面相对于项目原计划、设计根据项目进展实际情况所作出的调整。科技项目申请单位提出变更请求，实施单位根据变更请求，制定项目变更详细计划，交给管理部门进行审批，管理人员对项目负责人提交的项目变更申请进行审批和处理，包括内容、经费、周期等方面的变更。 结题管理：主要描述了从编写科技项目成果详细资料、提出项目结项申请、确定验收方式、组织专家对科技项目进行验收和结项等重要工作，至最后付款以及和财务接口－项目结算的整个过程。 2.4.3 后评估阶段 后评估管理：建立后评估评价体系，对于科研项目的成果以及后续发挥的作用进行评估。 成果管理：建立科研成果库，通过科技进步奖评选、科技成果推广、科技成果转化等手段，将科研成果真实转化为生产力； 知识产权：建立科技项目知识产权报告，包括科技专利文献检索情况、课题创新点或研究成功、知识产权的产生和保护措施，用于统计知识产权信息。对历年来科技项目取得的专利/著作权的登记、查询与利用。 2.4.4 系统管理 该模块实现对系统主要基础数据和信息的管理和维护，例如：申报书类型，专业、级别、评价类型等数据。 该模块主要控制用户的访问和操作权限，管理用户并分配权限。使用成熟的底层模块提供一套完善的机遇角色的权限管理系统。 2.4.5…

  摘 要：随着我国建筑业的发展，国内建设项目的建设范围正在逐步扩大。建设项目具有工期长、施工复杂的特点，施工质量容易受到多方面的影响。为了进一步有效地提高工程施工过程的质量，有必要在施工项目管理中进行全面、有效、严格的施工和现场控制管理。论述了我国施工组织实施现场管理存在的一般问题，以及我国施工组织实施现场管理存在的主要问题。 关键词：建筑工程;项目管理;施工现场;控制优化研究 在当前环境条件下，建筑业必须关注实现建筑业可持续发展的基本目标。在施工或项目开发和实施管理过程中，特别注意施工项目现场组织和施工全过程的组织和管理，提高质量，一线施工组织人员的专业技能和素质，以及施工组织管理的整体效果。 一、施工现场管理的意义 不断优化施工现场管理，可以最大限度地保证施工安全，提高工程质量，减少各种不必要的安全隐患，降低施工成本，提高企业经济效益。施工现场管理和各项具体工作的施工作業和技术指导所需的工作，包括与技术有关的各项具体作业内容。事实上，它已经非常成熟，主要包括各类施工相关专业人员的岗前培训和技能培训，以及管理和指导施工组织、技术规范学习和组织管理的实际工作，常用施工机械材料供应管理组织、各类施工机具日常组织、各类大型特种施工辅助设备维护安装技术管理。由于它可以直接涉及施工的各个作业阶段，内容比较复杂和广泛，对各作业单元管理人员的综合技术能力也提出了更高的要求。能够从施工生产安全和生产质量方面，对施工的各个安全管理作业环节进行科学、有效、有效的作业现场管理，做到合理、细致，为他们提供一定的安全施工专业技术和安全生产保障。 二、建筑工程项目管理中施工现场管控现状分析 2.1对施工材料缺乏规范管理 施工单位和建筑材料供应商严格的生产和供应链过程管理，也意味着建筑工程的总体设计和施工与服务施工的质量和安全之间有着极其密切、密切的合作，以确保最终的质量和安全成品材料的生产;从当前建设项目建筑材料整体质量控制水平的宏观技术角度和研究现状的综合分析结论来看，在建设项目成本体系的成本水平中，建设项目使用的材料仍占据相当大的潜在市场份额。 2.2施工进度管理不足 在我国目前的开发建设阶段环境下，由于一些建设项目单位的开发建设规模相对较大，施工阶段作业的复杂性和交叉性，很难提高项目施工质量和进度协调的实际管理和运作;但是，由于实际施工作业过程中交叉协调作业单位较多，很多施工协调组织工作无法保证及时、准确、有效地实施，但它给企业整体质量建设管理效果的提高带来了一定的严重制约性影响。 2.3施工安全管理缺陷 安全管理和生产工作是国家建设项目安全健康管理和生产体系建设中安全工作的两个重要组成部分之一。安全管理和生产工作要求管理者对施工活动现场进行全面管理和控制;但是，根据我国一些建设项目在施工过程管理中经常发生重大工程安全事故的特点，不难看出，由于国家对施工安全现场明显缺乏安全控制，这些措施往往不到位或与现场安全监督关键管控措施的落实密切相关，在施工和现场的安全管理和保障的全过程中，埋下了巨大的隐患。情节严重时，容易引发一系列重大、突发的施工安全管理事故，引发更严重的事故、生产安全事故和灾害，或严重伤亡等突发事件。 三、建筑工程项目管理中的施工现场管理的优化研究 3.1强化管理施工材料和机械设备 为全面、顺利、高效、有序地开展和规范施工安全服务现场产品质量监督管理中的各项安全监督管理工作，在建设工程安装施工服务现场材料质量和管理服务标准化的全过程中，应更加重视加强施工现场设备和施工现场使用的各类材料的质量管理。根据工程使用的材料种类，对现场施工的各类安全专用材料进行科学合理的分类和妥善保管，避免安装施工过程中各种材料出现重大安全质量隐患和事故，同时，监理工作要更加严格、合理、有序，在施工现场安排各类建筑功能材料和施工组织人员，合理选择出入境材料的进出时间，在现场最大限度地满足或满足各种建筑施工的技术质量要求，加强和妥善管理各种材料的施工和进场材料，避免施工组织人员使用各种材料的问题，大大增加和节约了现场各种建筑材料的施工成本。 3.2施工现场质量管理的全面控制 在建设工程招投标中，我们必须特别注意质量的优化。施工和现场涉及的各种质量监督管理工作往往同时涉及多个项目，这些优化管理活动的具体实际项目开发也必须有针对性，在加强和提高整体质量要求和标准化水平的基础上，从多方面、多层次对自身质量和管理进行监督。例如，在施工现场建筑的实际结构施工过程中，可能会突然遇到大面积降雨，这意味着必须考虑在施工现场形成的临时建筑、施工材料和设备的早期妥善有效保护，有必要在工作计划中制定详细的施工组织计划，具有一定的施工可预见性要求。在建设项目施工作业的早期阶段，必须合理安排具体的工作内容，并在项目的启动、中期和竣工期间进行衔接。 3.3提高现场管理水平 最后一点需要注意的是，在我国住房建设的施工活动中，管理者经常忽视的一些关键安全问题。当然，是如何在项目实施和管理过程中全面有效地管理施工现场的施工安全活动，因为确保项目生产建设持续、有效、正常运行的第一个基本要素是劳动安全，在现场安全管理过程中，要全面消除各种安全隐患。同时，施工人员还应根据当地实际情况及时做出相应的人员管理安排，以充分保证施工安全现场工作时间和时间管理的效率，有效提高安全意识。 结语： 为了避免施工管理过程中不符合必要程序的质量和安全隐患，施工企业需要特别注意施工企业现场管理的安全管理，加强专业施工技术人员的综合培训，制定更加完善高效的应急管理技术机制，促进特种作业施工人员职业安全风险意识和素质的提高。引进世界先进企业的质量、安全和管理控制措施模式和服务理念，可以使建设项目有序发展。这种方法不仅可以极大地提高工程施工现场组织的技术管理效率，而且可以极大地、充分地保证工程施工过程的整体质量。  

  随着“制造2025”强基工程战略的稳步推进，企业数字化转型实施如火如荼的践行落地，作为构建企业研发制造数字化转型重要支撑平台的PDM/PLM系统建设成功与否，对实现企业的数字化转型至关重要。 PDM/PLM平台选型建议 企业推进数字化转型，步即规划构建企业数字化信息支撑架构平台，进行企业数字化转型基础设施建设，而PDM/PLM平台选型就是其重要的基础性工作之一。市场上PDM/PLM系统提供商，虽型号众多品牌广泛，其中不乏国际PDM/PLM系统供应商、也有雨后春笋般的国产跟进PDM/PLM系统供应商，但经过市场检验和时间沉淀，具有市场主导地位的PDM/PLM系统平台，现阶段仍为欧美三巨头PTC、西门子、达索。 通用设备制造行业PLM系统需求，透过完善的产品数据管理平台与信息共享机制、节省人工处理作业时间，并可打造产品数据分析能力，达到优化产品性能的目标。利用标准化选型方式提升设计图档重用、零件共用、原物料共享机制，包含备品及售后服务工作都需要完整数据帮助高效运作。性管控产品生命周期，包含产品研发设计，设计的审批、申请、发行，调阅等处理作业，加速整体的新产品开发速度。 构建系统工程模型 使用统一建模语言(Unified Modeling Language，UML)，应用SysML工具，把SysML的建模工具和已有专业分析软件如FEA、CAD等进行集成，给出MBSE的整体解决方案，用于工程系统的开发。 统一的需求信息库 建立产品研制统一的需求项信息存储库，支持能力包括：需求信息的捕获;需求项属性定义;需求的追溯;需求的更改;需求报告;需求的协同。 构建基于MBSE的产品全生命周期管理 建设基于系列化的产品平台实施应用，驱动数字世界与物理世界有效融合，提升跨团队与跨学科的软件和系统工程设计成熟度来加速产品创新与企业增值。 项目任务与项目成果物关联交付管理 PDM/PLM系统平台建设需保障设计师能够在个人工作看板中了解到工作任务，按要求开始工作，提交交付物，走相应的审批流程，达到批准状态，完成设计任务。 PDM/PLM系统平台建设保障落地项目文档的集中存储和共享，根据项目的阶段划分文件夹，项目的团队成员能够及时上传项目的数据，很多的任务需要提交交付项，交付项可以与任务，里程碑关联，每个任务可关联多个交付项，交付项数据类型和文件模板都可以在项目模板中定义好。 工作流程管理。工作流管理是整个系统的重要组成部分，通过电子化的方式使任务分配、接收、文档审核与发放快速进行，大幅度加快集团化工作流程的进度以及提高工作效率。变更管理。要想管理好整个变更过程，对于复杂的情况必须能够做到使变更管理跨越整个产品的生命周期，为了达到这样一个目标，基于CMII标准的变更管理规范应运而生。支持基于CMII的变更管理，也就是说变更管理可贯穿整个产品生命周期。物料清单管理。物料清单(BOM)管理是产品结构管理的补充，也是实现设计、工艺、制造协同的重要数据基础。机电软一体化复杂产品开发，基于PDM系统的全球数字化协同研发平台、结合CAD、CAE等数字化技术、利用CA PDS的研发数据管控及高性能计算系统，有效支撑了分布于全球多地的造型与总布置能力、结构设计与性能开发能力、仿真分析能力、样车制作与工艺能力及试验验证与评价等能力。

摘 要：为激发高校以学生团队为主体的科研人员与科研项目管理人员更加规范而高效地完成科研任务，提高科研项目管理信息化水平，进而降低项目实施风险，增强科研创新活力，并考虑国内科研信息管理平台在资源共享、基本功能等设计方面不完善的现实，系统将基于多维数据平台设计并实现用户信息管理、科研项目管理、论文管理、成果管理、资源管理等子功能模块，探索创新高校科研项目管理系统（学生版），做到“互联网+”科研的深度融合，推动科研政策转化为科研成果。   高校是国家科研创新的核心力量之一。为了促进学生参与学校科学研究、提高学生科学探究素养，自上世纪90年代我国开始了大学生科研训练计划，此后教育部在2007年及2011年又先后在全国高校推行大学生创新性实验计划、创业训练和实践项目。[1]隨着国家和政府对高校科研经费的投入不断加大，高校以科研项目带动学科建设、提高学校竞争力的意识日益增强，各级项目获批数量也相较以往增多，但是科研项目管理难度也进一步增大。自“十五”以来，我国的科研项目已经形成以课题制为中心的组织管理制度，课题研究层次则根据实际需要实行“课题—子课题”或“项目—课题”两级管理。[2]就本科生科研而言，全国已推行10年，且实行国家、省、学校三级立项制度。[1]虽然以上制度已经逐步建立，但在我国，无论大专或本科高校，科研项目管理系统并未普及，建立以学生为主体的科研项目管理系统更是少有。针对此现象，本系统的设计着眼于提高各高校学生申报项目的积极性，着眼于为学生科研提供服务。 一、研究意义 1.优化项目管理流程 大学生创新创业训练计划项目的实施包括项目申报与评审、项目立项、项目中期检查、项目结题验收及成果展示等过程。以杭州师范大学为例，该校设有科研项目的专门管理部门（管理人员也以学生为主体），但在日常管理过程中，仍然使用传统的手工管理方式，需要通知学生递交科研项目各阶段的纸质材料一式多份以及相应数字资源。在实际管理过程中，常存在需要多次手工替换材料的情况，项目管理时间及流程的不规范性明显地增加了科研管理部门工作量，且容易出现替换错误的情况。另外，这些数字资源仍以Word和Excel等办公软件来进行处理，常无法避免重复统计以及数据的重复堆砌，对管理人员后期的整理造成不便。 2.强化项目监督管理 由于各项目周期较长，科研管理部门对项目研究进度缺乏有效监督，也是项目未能按期结题的外因之一。此外由于管理人员流动较大，任务交接不完全，导致对上一年度的延期项目缺乏统一管理，在提醒当年项目负责人注意时间节点时会遗漏此项目，且由于对其缺乏有效监督，常面临参与者项目未能结题但自身临近毕业、组员年级设置不合理等现象，至项目结题阶段才恍然发现项目只能从“延期”变“放弃”，致使管理难度进一步增大以及损失项目经费。另外，科研人员在反馈研究项目进度以及知悉项目各阶段审核结果上都具有时滞性，因此，提高项目信息交互时效性，通过本系统发送项目进度填写链接来对其加强监督管理，尽可能减少项目由于以上原因而停滞的情况发生，也是研发本系统的目的之一。 3.创新项目自我管理 在项目管理过程中，由于申报项目的学生缺乏自我管理意识，对项目审核流程及节点不清楚，导致项目延期。因此，本系统的研发期望通过信息的公开化，使学生能够实时查看项目审核结果，从项目申报至项目结题，能够全程参与项目的审核过程;或是清楚了解项目存在的问题，参考评审意见进行研究方案的商讨与再制定，为下一次申报做好改进。本系统设置定时发送通知及项目进度填写链接，提醒各项目负责人按时开展项目并及时反馈项目进度。通过这样的方式，培养学生的科研能力，逐渐形成自我管理的意识，使学生自我管理与科研管理部门监管双向并进，促使项目确能如期进行。 4.项目申报转常态制 目前高校在科研项目申报管理模式上遵循“一年一报”制，要求每年固定时间段进行某一类别项目的集中申报，申报者需符合校级项目参与资格，才能逐级申报省级及国家级项目，笔者在科研项目管理过程中发现，有申报者因各种客观原因错过当年的申报时间，由于申报资格限制，将无法参与当年一系列的申报。因此，设计之初亦希望通过此系统，项目申报可由原来每年一次改为常年接受申报。在此之前，不少项目由于担心错过项目申报时间，在项目未成熟时即进行申报，最终以延期结题或撤销项目告终。本系统设计，由于其常年接受申报的开放性，将给与申报者一定的缓冲时间，项目何时成熟，即可进行填报，之后由评委进行审核评比，成熟一项立项一项，通过对项目的科学性以及可行性的评估，控制立项项目质量，保护优质项目的立项和增加科研成果可预见性，避免科研经费的不合理分配和应用。 5.降低项目实施风险 通过进行积极主动的风险管理，可以降低风险，当遇到时间冲突时，项目组成员之间可以进行替换。笔者在科研项目管理过程中常收到项目负责人因组员相继“罢工”而致使项目停滞的反馈，因此，本系统将创新性地建立学生入学以来的项目参与记录档案库，当项目负责人发布项目，学生请求参与项目时，双向关系建立，负责人即可了解该学生的“诚信记录”，从而降低人员流动的风险。 二、国内外本科生科研信息平台研究现状 1.国外研究与建设现状 国外十分重视培养学生的科研能力，综合医学委员会（GMC）表示，研究技能是所有毕业生必须学习的一项技能，所有医科学生都有能力深入研究他们特别感兴趣的领域，并对科学和研究方法有深入的了解。[3]一些发达国家在科研信息管理系统的开发方面也远早于我国，且已研究出一套成熟的制度。 （1）具体事例 在英国，很多证据都支持本科生参与医学研究所具有的价值，但学生在参与该领域时常有几个障碍，如缺乏专业知识、来自监管者的支持和资金困难，这也是阻挠他们进行研究的主要原因。了解到障碍之后，他们开发了一个基于网络的、促进本科生参与科研的在线平台，旨在促进学生和导师更方便地接触他们感兴趣的研究项目和提高信息系统使用的灵活性。网站的布局简单，但易于访问的格式可以输出大量细节。在网站中，导师与学生的交流变得简单灵活，易于科研活动的前期进行。该网络的项目信息为匿名，大大提高了安全性与保密性。此外，该网站为使用的学生提供了大量的产出，包括一些同行评审的出版物、国际演讲等，实现资源的广泛利用。[4] （2）政府组织的支持 科技创新在国民经济发展及国家战略安全中起重要的作用。政府是配置科技资源的手段之一，是构建高校国家科技创新体系的重要保障。[5]发达国家的代表——美国建立了URP（本科生科研训练）管理协调机构，其中有本科生科研理事会、国家本科生科研大会等组织。Carolina大学本科生科研联盟（UNC URC）是其中一个全国性組织，其网站不仅指导了大学生科研训练的各个阶段，还提供了一些另外的学术网站用以更全面地指导学生。另外，发明中心是美国国内专门指导大学生进行科研项目的一个机构。其网站有“资源”、“聚焦”等版块，帮助使用者检索相关信息且定期提供一些关于研究型大学管理的主题聚焦点。[6] 2.国内研究现状 由于科研管理模式和开放式创新的需要，中国各高校通过各种方法开始使用科研管理与交流平台。一些高校购入市场上较为成熟的高校科研管理软件，如易普拉格公司所开发的高校科研管理系统V6、北京银通先达公司所开发的SRM系统等。[7]另外一些高校抓住信息技术发展的机遇，自主研究适合自己、具有自己特色的科研信息管理系统。如“互联网+”就是一个很好的科研管理系统建设与完善的助推器。[8]当前，浙江大学、西安石油大学和辽宁大学等高校都组建了专业的团队进行科研管理平台的自主开发。 西安石油大学基于网格技术构建了高校教学科研管理平台。网格技术具有资源共享、协同工作、动态功能及高度的可扩展性等特点，可以将两所高校的优秀资源整合连接起来，从而解决客户资源共享不全面的问题，提供动态、可适应的服务。该高校教学科研管理平台的框架有5层，分别是应用层、网格中间层、协议层、网络层和资源层。5个层合理地相互整合作用，有利于该平台的安全性与稳定性。网格技术可以将网络上分散的计算资源整合为一台统一的、开放的虚拟超级计算机，消除了信息孤岛，实现资源共享，并提高了用户体验的舒适度与可靠性。[9] 辽宁大学基于Wabacus应用开发框架（Wabacus Framework ，WF）搭建了具有辽宁大学特色的科研信息化管理系统。WF框架不同于传统的框架，其面向声明的编程思维以最大限度地将开发人员从“如何做”中解放出来，性能与开发效率都高于传统框架。[10]辽宁大学在原有基础上改良系统，建立一个操作简单、具有良好人机交流功能、能为工作人员准确提取所需信息的且能实现对学校各科研院所等科研机构进行项目全程跟踪、有效管理的科研信息化管理平台。该平台分为3个子平台，为科研管理平台、学院科研平台和教职工科研平台，实现了平台功能的整合。该平台在WF框架下，可将前台填报界面映射到数据库层，实现直接对数据的增删与修改，大大提高了运作的简便性。[10] 国内外无论是政府还是社会，对科学研究活动都高度重视。国外科研起步早，对应的管理系统也较为完善，一些发达国家的政府组织对科研的支持力度大，建设各种组织来领导、支持高校的科研活动，如美国的本科生科研理事会（CUR）。我国实施创新驱动发展战略，构建高效国家创新体系，以及发展起来的“互联网+”，对我国科研活动起了很大的推动作用。我国大多科研信息管理系统在资源共享、功能全面等方面较欠缺。随着信息技术的发展，各大高校均在不断完善具有自己特色的管理系统，旨在实现功能更加完善、资源数据更加全面的科研信息管理系统，并实现交流目的。 三、总体功能设计 考虑到本科生的科研能力，该系统主要以“大学生创新创业训练项目” 和“大学生课外学术科技作品竞赛”等科研活动为主要内容，为大学生科研提供科研信息平台（新闻中心、院系信息等）、管理集成平台（项目申报、项目过程记录、项目成果汇总等）、资源平台（友情链接、会议信息、往届信息等）、互动平台（在线交流、个人信息管理、团队信息汇总等），集众平台为一体，为科研提供更优质的服务。总体功能设计如图1所示。 四、部分子平台功能设计 1.项目申报子系统 项目申报根据类别和级别的不同，由平台自动筛选并分组，自动生成相应统计表，同时将项目文件录入文件系统、项目数据录入数据库。后台管理员可根据相应权限查看审核项目的格式、内容等方面，根据审核结果判定项目走向（打回修改或进入专家评审环节）。[11] 项目申报子系统如图2所示。 2.项目管理子系统 项目管理可分申请人、专家评审、后台管理员三方面。申请人有权对其申报的项目进行项目准备、材料提交、项目修改、项目延期、项目弃题等操作，并有权查询项目公示、项目进程、项目评价等内容。专家评审由平台和管理员根据项目的特点、级别、进程进行随机不公开邀请，上级管理员有权查询但无权限更改。后台管理员是管理的核心，依据项目分级和多级用户需求分为项目管理员、院级管理员、校级管理员等，下辖项目申报审核、项目公示管理、项目进程管理、专家评审查询、项目成果管理、资源收集整合等六方面，管理的权限和管理内容由级别确定，多层次、分工清晰、内容明确的管理为实现项目管理的标准化提供了有力支持。项目管理子系统如图3所示。 3.项目评审子系统 项目评审由浅至深分为平台审核、管理员审核、专家审核。项目先由平台自动筛选、分组、生成相应统计表;再由项目管理员审核格式、内容，汇总成表，最终将项目和数据录入平台数据库;专家评审在系统后台对负责的项目进行审核、评价（项目立项、项目中期、项目结题），审核结束后由下一位专家评审交叉审核，最终由上级管理员汇总评价并进行项目公示（一切操作都有平台记录）。申请人如对审核结果存疑，可在平台上提交复核申请。项目评审子系统如图4所示。 4.个人空间管理子系统 个人空间管理主要考虑个人信息及团队信息的完整性。个人空间内容主要包括了个人项目进度查询、个人资料、团队信息、通用软件下载、个人成果上传、在线咨询等几大模块。个人项目进度查询有利于项目负责人及时掌握项目立项、中期、结题的时间节点，从而能有清晰的认识，同时项目进度中包含了专家对项目的评价，为项目进行提供了更好的意见，帮助项目的实施。个人资料与团队信息支持修改保存，并实时可浏览关于自己的所有内容。个人空间管理子系统如图5所示。 五、研究展望 从 “双创”（大众创业、万众创新）到“三创”（创新、创业、创造），国务院聚焦完善科研管理、提升科研绩效等，并出台了一系列政策文件。高校是科研自主权落實的主体，政策举措能否落地见效，科研人员能否有获得感，关键要看高校能否把下放的权力转化为实实在在的操作措施。从党的十八大以来，中国高校以不到全国10%的研发人员、不到全国8%的研发经费，承担了全国60%以上的基础研究、60%以上的重大科研任务，建设了60%的国家重点实验室，获得了60%以上的国家科技三大奖励，充分体现了高校在基础研究和技术创新领域举足轻重的地位。[12] 高校科研项目管理系统（学生版）的研发响应国家科研管理新政策，在前期申报、中期检查、后期结题的过程中，贯穿服务学生的宗旨，进一步激发高校学生团队科研创新活力，对中国建设创新型国家具有重要意义。

项目管理平台能够使我们井然有序地管理项目的执行进展情况、费用和品质，那样公司如何选择合适的项目管理平台呢？可以从下列这几个层面开展参照。   第一，能相对高度合乎新项目的具体情况 建筑项目的具体情况和需要不一样。公司企业在挑选工程项目管理系统时，能够根据实际情况订制相对应的建设项目管理系统软件，并依据公司的具体情况订制达到公司应用需求的人性化智能管理系统。相对于公司而言，正确选择合乎企业真实情况的项目管理体系，能够进一步提高企业的管理水准，进而操纵项目过程中的合同书、进展等关键阶段。次之，项目管理平台还能够提升流程管理，提升运营管理高效率，控制成本，合理帮助企业加强管理，提高工作效率，控制成本，提高竞争优势，增强公司经济收益。 第二，体系能够立即更新 由于社会发展的快速发展，特别是互联网项目，后面的更新、保护和升级及其项目管理平台早就变成常态化。只能借助持续的提升和升级，大家能够紧跟社会的发展，公司的发展和企业的发展必须。因而，在挑选建设项目管理系统软件时，必须掌握服务供应商是不是具有中后期升级维护和技术升级需要的业务和技术应用。 第三，好名声 用户评价现在是公司最主要的营销推广武器装备，其重要程度显而易见。高性价比、实用性强、服务水平好的产品当然会获得顾客的认可。保持良好的信誉是可以产生的，相反也是。因而，在挑选项目管理平台服务供应商时，可以从好几个方式调研服务供应商的售后品质和产品品质，最后挑选点评较高的项目管理平台。

导读 广汽新能源智能工厂以智能化应用为主线，通过6大核心能力的建设，实现智能化制造、智能化服务、智能化决策、智能化办公、智能化厂区等5个核心的智能化场景应用。 文章来源 本文引自智能制造丛书最新力作：《智能制造实践》（作者：黄培，许之颖，张荷芳）。 广汽新能源汽车有限公司成立于2017年7月28日，以打造智能、开放、创新、绿色的生态工厂为总体目标，建设智能工厂六大核心能力，即感知能力、预测能力、分析优化能力、协同能力、数字化支持能力、先进装备建设能力。广汽新能源智能工厂以智能化应用为主线，通过6大核心能力的建设，实现智能化制造、智能化服务、智能化决策、智能化办公、智能化厂区等5个核心的智能化场景应用（图1）。 图1 广汽新能源智能工厂5大核心应用场景 1 智能化制造 1）工业设备智能化 广汽新能源工厂在规划阶段，对标国际先进企业，广泛应用先进的智能化设备，打造高质量、高可靠性、高耐久的产线，节约人力成本，提升产品质量。 （1）冲压车间是基于“轻量化、智能化、定制化”发展的目标进行产线规划建设。冲压生产线（图2）联合厂家全新开发机器人连续高速冲压生产线，整条产线首次应用国产化钢铝共线拆垛装备，集成气刀、预分张、搓板等功能，降低后期运营成本。整线配套关键装备应用行业领先技术，如数控液压垫、直线七轴机器人、视觉对中、在线清洗机等。智能化提升方面先期规划实现关键数据的自动化采集，逐步推进分析、决策端升级。 图2 冲压车间生产线 （2）焊装车间（图3）运用了全数字化模拟仿真技术，实现虚拟现实的应用，构建了车间的数字孪生，全工序所有生产线搭建3D数字化模型，对焊枪可达性、线体节拍进行可行性验证，进行机器人离线编程及电气程序虚拟调试，现场调试周期削减35%；应用了钢铝柔性总拼技术，国内首次采用下铝上钢的车身结构，在保证车身品质的同时减重25%，达到与全铝车身相同的减重效果；应用了3D视觉引导技术、激光在线测量技术、钢铝混合柔性总拼技术、铝点焊压力自适应技术、SPR（自冲铆接技术）、FDS（热熔自攻丝螺接技术）等新技术；采用全球云数据分析管理平台，实现了全厂核心设备互联、实时自诊断、快速智能决策。 图3 焊装车间生产线 （3）涂装车间（图4）采用先进的绿色薄膜工艺（锆化），实现有害物质零排放，提升了钢铝混合车身处理效果与工艺绿色化水平。电泳系统采用双对向流技术与多段整流控制系统，配套超高泳透力电泳材料，实现膜厚均一化，整车防腐能力提升20%。运用长臂机器人进行精准涂胶和自动化喷涂。涂胶自动化方面，采用视觉识别系统与定量控制技术，实现精准定位与精准定量。喷涂自动化方面，内外板采用7轴壁挂式机器人实现无人化喷涂，保障员工职业健康，提高涂装效率70%。绿色环保方面，继续沿用国际先进的沸石浓缩转轮技术VOC排放削减超过50%，浓缩效率≥90% ，其RTO最终处理效率≥98%。并且采用能源智能管理系统，综合管理能耗信息，有利于能源的充分利用，从而达到节能减排的目标。 图4 涂装车间生产线 （4）总装车间（图5）采用智能模块化装配设计，涉及整车、电池工艺中的重点关键工序，导入机器人进行精准装配，保证产品质量可靠性、安全性。如轮胎自动安装岗位，机器人自动识别车型数据，轮胎紧固件全自动供给，3D视觉引导轮胎自动定位，拧紧系统与装配机器人高度智能协同，实现精准拧紧；座椅自动安装岗位采用立体式作业空间设计，机器人配置3D视觉跟踪系统，可多角度调整座椅姿态进行快速、精准的孔位定位；挡风玻璃安装岗位运用3D视觉技术，多角度实时监控胶型、轨迹，实现精准的定位装配，确保100%密封合格；前端模块安装工位配送机器人与装配机器人实时数据交互，实现工件精准抓取、定位及拧紧全过程智能协同作业，高效打造优质产品。车门涂胶工位机器人与生产线智能交互，同步随行，实时采集分析作业轨迹，实现高精度涂布，实现零不良。 图5 总装车间生产线 2）制造执行——人、物、设备、系统互联互通 公司所有网络互连，形成设备之间，设备与系统之间互联，系统与人、公司与供应商之间，公司与经销商、公司与车主之间形成互联的生态圈（图6）。 （1）系统互联：DMS、BOM、ERP、i-LMS、MES 等系统之间和线体之间无缝对接，实现自动排产、物流指示、生产过程控制。 （2）设备互联：生产过程通过传感器、无线射频识别技术（RFID）、二维码及无线局域网等实现信息的采集，通过工艺以太网与设备PLC集成实现设备作业自动化。 （3）人机互联：现场作业者和管理者通过大屏、手机、移动平板、手环等可穿戴设备接收物流发运、质量检测、系统告警等业务活动。 （4）车主互联：通过DMS、CRM、APP等系统平台创新三角营销服务模式，打造差异化定制购车体验，线上线下打通服务体验以及直接连接的客户关系实现经销商、车主的黏性。 （5）供应商互联：通过SRM系统、i-LMS系统，实现和供应商在采购订单、物流发运、来料检查等业务活动在线协同。 图6 人、物、设备、系统互联互通 3）生产过程无纸化 操作现场利用遍布生产工位的终端设备接受各种工作指令，管理者高效、便捷地通过移动终端查询各种工厂信息，快速反馈，快速处理业务流程。 （1）冲压车间零件、材料出入库管理无纸化：通过在仓库现场、台车、台垛上部署RFID，实现零件、板件自动出入库，库存自动盘点，削减人员盘点工时减少因盘点造成设备停机。 （2）VQ检测无纸化：布置在检查线和返修场的无线AP连接各工位的移动iPad终端，通过RFID车辆自动识别，管理车辆信息，相互之间通过服务器群建立实时、准确、高效的整车检查无纸化。 4）全面质量管理 全面质量管理系统GQS深化运用，从新车型到售后，定义和收集来自于各领域的过程质量数据，促使事前预防、事中控制、事后分析的全面质量管理机制。通过系统集成，采集质量数据，同步BOM信息、整车开发计划，建立电子履历，实现质量追溯，进行质量分析，提供事前预防、事中监控、事后分析机制，实现研发质量基准、供应商零件质量管控、制造过程质量检测、售后质量的全生命周期质量追溯管理。 （1）质量管理全生命周期数字化：从新车型到售后，定义和收集来自于各领域的过程数据，促使事前预防、事中控制、事后分析的全面质量管理机制。 （2）标准化统一管理：从新车型到售后，实现全业务、全过程的标准化管理，从而防止人员带来的变差，以及促进持续改善。 （3）质量问题闭环管理：完整的闭环管理系统，促进质量问题早期发现和遏制。 5）物流智能化 运用智能内物流管理系统（i-LMS），实现物流业务一体化、物流过程可视化、物流交易电子化、物流资源集成化、物流运作标准化。 （1）厂外同步：i-LMS系统接收车辆生产在MES系统的涂装过点车序队列，根据车序队列和属地信息进行同步计算，生成同步指示票发送到供应商出货系统，让供应商按同步指示票备货，物流商按取货计划取货，零件到厂后卸货验收，按进度指示送到线边。 （2）厂外拉动：i-LMS根据车辆生产在MES系统的焊装上线过点队列，生成拉动看板发送供应商备货，物流商按取货计划取货；零件到厂后卸货验收，先进入分割链，再按进度指示送到线边。 （3）订单取货：MES系统通过接口把锁定计划发给i-LMS，i-LMS根据锁定计划和BOM进行订单计算，生成订单，供应商下载并打印订单备货，物流商按取货计划取货；零件到厂后卸货验收，先进入分割链，再按进度指示送到线边。 （4）厂内SPS分拣：根据车辆生产在MES系统的涂装下线过点扫描， i-LMS进行SPS分拣计算，生成拣货指示；拣货员按分拣指示分拣零件放到AGV小车，AGV按进度指示出发，按规定路线和生产节拍运送到装配点。 运用智能外物流系统（i-TMS），外物流管控的目的是应用最新的智能网联技术，实现更高精度、更高时效的以准时化（JIT）和“止呼待”为核心的GPS系统，实现以“安全、品质、效率、共享”为目标的更高水平的物流体验和互动，顺应“无人化工厂”“智慧工厂”的趋势搭建适应未来发展的云数据平台。 2 智能服务 1）全程生产监控与指挥 （1）全厂级生产过程中央监控…

西门子数控（南京）有限公司（SNC）新工厂上周正式投运。作为西门子全球首座原生数字化工厂，在实地建设之前，西门子就已全方位应用自身数字化技术，预先在虚拟世界打造工厂的数字孪生，实现从需求分析、规划设计、动工实施到生产运营全过程的数字化。所谓“原生”，是指在从设计、规划、建造到生产运营的全生命周期，从零开始，开创性地使用西门子自身的数字孪生理念和技术，让工厂从无到有、由虚到实。 26年来，从引进德国产品和技术，到实现本地制造、本地研发，SNC已成为运动控制领域西门子在德国之外最大的研发和制造中心。 没有图纸就能破土动工建设？ SNC成立于1996年，主要产品线覆盖数控系统、通用变频器、伺服电机、齿轮马达等产品，广泛应用于汽车、航空、电子、制药、物流和新能源等高端制造行业。 西门子全球执行副总裁，西门子中国董事长、总裁兼首席执行官肖松介绍，在工厂破土动工之前，已经在虚拟世界里用西门子自己的软件，完成了从工厂需求、分析到建成、运营全过程模拟仿真和验证，同时在实际建设的时候，通过大数据的分析，进一步优化生产流程，为实际生产提供实时可靠的数据支撑，实现数字制造和管理。 肖松说，这座原生数字化的建成，表明可以像设计产品一样，设计厂房和产线，西门子数字孪生技术，覆盖了产品以及工厂的全生命周期，也就是实现了一种持续优化的闭环。 “工业4.0 ”对大多数人来说还是一个很抽象的概念，在这之前，西门子成都工厂也曾被称之为“最先进制造工厂”之一。 西门子（中国）有限公司执行副总裁、西门子大中华区数字化工业集团总经理王海滨对此解释，南京工厂和成都工厂都是面向“工业4.0 ”，不同的是，建造成都工厂时，实际上在德国安贝格已经有一个样板，只需要把安贝格现有的经验、技术、工具、流程等等复制过来。 南京工厂并没有先例，要完全重新设计，因此更多的是靠本地同事们的聪明智慧，大量使用西门子的数字化企业的产品组合，或者工具组合、技术手段，实现了新工厂的建设。 “你们可能有一个疑问，没有图纸还怎么能破土动工建设？建厂房有图纸，机器设备有图纸，产线可能也有图纸，这是不假。但问题是，你有图纸，没有把这些工厂产线、机器设备在计算机中它动起来，像一个实际的工厂，实际的产线，让它生产运行起来，验证设计是否精确。”王海滨说，这是南京新工厂在其他工厂最大的不同。 数字化收益相比投入“完全划得来” 值得一提的是，不少企业数字化转型会受制于成本和效益转化，南京新工厂投入了全生命周期的数字化创新设计，是否会加大企业的成本负担？ 王海滨对此解释，成本可以简单分两类，一类是直接并且看得见的成本，还有一类成本是间接并且隐性的成本。在很多情况下，隐性、间接成本实际上可能占了大头。 他举例说，在设计建造阶段，如果不进行真实的工厂设计、建造，而是让工厂在虚拟设计环境中动起来做验证的话，也许这个厂房的设计是不合理的，机器设备可能搬不进设计的车间，设计可能需要推倒重来。这造成的试错成本是巨大的。从南京新工厂的经验来看，数字化的投入所获得的收益是完全划得来的。 “在工厂投产之后的运营阶段，每天都要做许多决策，包括供应链、设备维护、生产质量、产品研发等方面的决策。如果没有数据作为做决策的依据，没有数据助力决策的速度，错误决策所带来的成本和损失将是巨大的。”王海滨说。 数据显示，新工厂投产之后，产能将提高近2倍，生产效率提升20%，柔性生产能力提升30%，产品上市时间缩短近20%，空间利用率提升40%，物料流转效率提升50%。新工厂可同时生产电子和电机制造两大类从原材料、生产设备到工艺流程均截然不同的产品。 强化本地供应应对不确定性 今年是西门子进入中国150周年。肖松表示，尽管疫情给全球经济带来了很大挑战，但中国作为世界第二大经济体，拥有完整的产业链体系。而且中国在推动经济高质量发展方面也做出一些努力，比如提出统一大市场、坚定实施改革开放，以及打造具备市场化、法制化、国际化的营商环境等，对于外资企业而言非常重要。 目前，西门子在华有超过30000名员工，四十多家运营企业，在中国布局了完整的产业链，而且也建立了一个开放共赢的生态体系。 西门子是当前数字化转型的领导者，数字孪生技术覆盖工业、楼宇、电网、交通等领域，并能融合不同行业的知识与经验，助力生产力和效率的提升。疫情的爆发让很多企业都在思考怎么加速实现数字化的转型。 回顾疫情带来的影响，肖松说，整体上，把供应链带来的风险降到了最低。而为了在供应链的加强和建设上，过去某个产品的供应商可能只有一家，现在则需要有两到三个供应商，以降低风险。 与此同时，则是加强在本土供应商的比例，过去在某些产品上是全球供应，通过这次疫情，充分认识到还是要加强本土供应商的建立和开发。

中国企业从管理水平上看，普遍处于从经验型管理阶段迈向科学型管理阶段的过渡过程中，尤其对于研发管理来说，更是处于起步阶段。而中国企业的强大竞争对手欧美企业的优秀管理模式通过一个多世纪的科学管理实践，早已实现、并跨越了科学型管理阶段，进入到现代型管理阶段。进入新世纪以来，科学技术进步和社会经济的不断发展、全球信息技术、全球一体化经济和技术创新的加速发展，企业面临的市场竞争日益激烈，产品生命周期不断缩短，交货期、产品质量、产品成本、商业服务等方面都带给企业研发业务带来了极大的压力和挑战。这意味着在研发人才储备不足、技术相对落后、竞争激烈等环境下，中国企业的研发管理要实现从“走”（经验型管理阶段）到“跑”（科学型管理阶段），甚至到“飞”（现代型管理阶段）的跨越。因此，对于有中国特色的研发管理应该采取突显价值点、更务实、更灵活的策略，即研发管理“短、平、快”策略。研发管理“短、平、快”策略的主要内容如下： 短是指高附加价值、链条简洁，减少非增值环节，直指需求、关键过程活动和重要交付成果。欧美企业在实现研发管理跨越的时候，竞争环境允许其按部就班进行，他们有时间、有精力来一步一步进行全面的管理水平的提升。而现在的竞争环境不允许中国企业按照这种速度来开展管理提升工作，因此按照80/20 原则，必须不断地抓住研发链条中的高附加价值活动，集中力量，压强突破，从而起到“撬动”研发管理水平提升的作用。 平是指平滑、扁平，研发技能提炼共享、交叉平滑过渡，组织结构扁平，运作流畅。“地球是平的”，市场瞬息万变、机遇的转瞬即逝、信息技术的迅速发展使组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快，时间的效率倍增，因而不管从企业文化、团队管理效率、人才培养还是能力建设与共享等方面，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力， 快是指快速响应市场，活动节点高速流畅，并且快而不乱。在企业解决“快”、“平”的难点的过程中，借助先进的工具与技术管理手段，有序、高效地整合信息流节奏，产生“共振”效应，从而可最大限度地发掘研发业务“潜能”，提高研发管理整体效益和竞争能力。 基于以上所提到的背景，研发管理面临着一个机会瞬息万变、信息复杂、人才匮乏和局部的不协调可能引发全局的混乱，甚至整体性能的下降和整体性目标的难以实现等困境，因此要保证研发管理整体运行成功和整体性能提高，必须建立一个可操作、能够实现系统动态监控和分析的模型，以便实施科学管理和优化控制，使其各要素实现并行和集成，从中寻找出无效环节并予以剔除，以及使得实现流程、组织和工具与技术等的集成成为可能。 智慧研发管理的涵义 作为智慧研发管理系统来说，首先是研发业务模式的“龙头”作用应该引起高度的重视，用研发业务模式来衔接、整合和深化外界需求和内部资源的关系越来越成为一种必要的途径。如果想要成功，必须在社会经济和产业生态网络中有自身独特的价值，必须在企业中的各个关键要素和外部环境中取得平衡，使其互相良性适应。我们认为智慧研发管理是一个系统，在这个系统中，不仅包含价值活动、人员、组织政策、过程和支持工具、设备等等，还包含它们之间交互过程所产生的所有内容。 实践教训和经验向我们表明，在打造智慧研发管理系统的过程中，如果孤立地看待系统中一部分内容，都是“只见树木，不见树林”，并不能帮忙我们比较彻底地了解整个系统。打个形象的比喻，智慧研发管理系统就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得洁白、生机、美丽，取决于水面下看不见的那些根系与养分。如果我们太心浮气躁、急功近利，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下的那些看不见的根与本！而睿智的人会将重心放在“根和本”的研究上， 只有同时研究“根和本”的各个要素，我们对整个系统的运作才能做到心中有数。 针对智慧研发管理系统的特点，我们建立技术模型（见图2-1）进行深入的解剖研究，具有三个子系统： （1）价值流程； （2）高效组织； （3）工具与技术； 在这个技术模型中，这三个子系统互相关联且相互依赖，同时互相影响到智慧研发管理系统的功能和对外部目标的实现能力。 图2-1智慧研发管理系统 智慧研发管理的主要内容 在这里，需要提醒读者注意的一点：将智慧研发管理系统通过构建其模型，分解出各大子系统和关键要素或原则（见图2-2），这样做的目的是有利于分析、读者理解甚至使用，但是，并不能代表企业在实践过程中开展研发管理工作可以机械照搬的，企业的实践还是要回归到该企业研发管理的实际业务需求上。尽管这些子系统、关键要素原则有一些特定的工具或直接使用的价值，但是要使智慧研发管理系统真正发挥巨大威力，还是需要价值流程、高效组织和工具与技术之间的相互支持和互相协调工作，更加需要企业对研发、对质量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我们将对智慧研发管理系统的三个子系统等关键内容做简要介绍。这些关键内容的详细介绍编排对应着后续的章节，可以看成是后续内容的一个提要。 图2-2智慧研发管理系统和12个原则 价值流程：保证做正确的事情 阿基米德曾经说过，给我一个支点，我可以撬动地球。同样，对于众多苦苦探索和追求研发管理能力提升的企业来说，如果找个了那个支点，照样可以撬动企业的研发水平。而这个“支点”就是我们要在下面谈到的价值流程。 为什么叫做价值流程，而不是简洁叫做流程。诚然，从管理学界提出流程变革思想以来，无数企业都在实践流程变革，以达到服务于企业管理。但在实际中，似乎走错路的、走弯路的比比皆是。尤其是对于研发这类具有高度隐性、知识型的活动来说，现实的流程似乎出现了一些扭曲，要么让企业原地踏步，要么对企业伤筋动骨，最终功亏一篑，不了了之，甚至企业对此出现剧烈抵抗和排斥。那是什么原因导致了这样的结果？原因在于对流程的本质理解有误。例如ISO 9000对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出地相互关联或相互作用的活动。而迈克尔.哈默将流程定义为：流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。通过对比，发现迈克尔.哈默的流程定义强调“价值”本质，这就是流程的“阿基米德支点”。 研发创新的伟大和所带来的优势已经逐渐被企业深刻的认识，但同时，创新也是充满着一定的不确定性，它既可以为企业带来丰厚的利润，也可能导致产品创新、技术创新的风险。马克思说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”。对企业研发整体效果的评估是看如何能够将未来市场需求和现有技术能力以及内外部资源有效结合起来，能够促进企业之间、企业内部的知识流动、传播和融合，尤其是隐性知识的传播。总之，人们对研发创新的过程充满着疑虑和不解。如果单纯将企业研发作为整体来考虑，就不易于识别其具有竞争优势的价值点，因此，必须通过适当分解研发的活动，突显其本身价值，考虑这些活动之间的关系，才能确定企业研发的竞争优势。“价值流程”能够有助于在复杂多变的市场变化下，对企业研发过程的未来发展方向进行很好的关键过程设计，有利于企业统筹安排，妥当处理市场机会和技术风险之间的关系，同时提供了工程逻辑化、过程程序化和规范化的方法论和工具体系。 “价值流程”在市场需求和技术开发的整体机会和风险充分评估和统筹安排下，提供了需求定义、系统设计、开发实现、测试验证的关键过程域设计，并配套与之对应的过程和结果度量体系进行支撑（见图2-3）。该模型为了企业提供很好的参考，可以帮助企业研发从无序、杂乱的状态中挣脱出来，进入到紧抓关键价值活动，有序、有步骤提升的计划中。通过以需求和商业计划为核心主线，充分进行价值链整合，逐步实现从点效率、线效率转型到价值链协同。下面章节将从需求定义、系统设计、测试验证和过程与结果度量等关键领域进行阐述。 图2-3 研发“价值流程”示意图 高效组织：业务模式和人员的完美融合 高效组织是与企业业务模式相对应的。在快速变化的市场环境中，企业需要不断思考自己提供什么样的价值以及如何提供这样的价值。企业持续成功首先要求有正确的业务模式，其次是与之匹配的高效组织。业务模式是衔接外部变化和企业内部组织的，是企业对市场的“嗅觉”，是企业在市场中进行自己核心竞争力分析后，进行从外向内的思考、自我定位和决策的结果。尤其在如今变幻莫测的竞争环境中，企业需要时刻保持对外界的敏感性，不断地调整组织能力。组织能力显然离不开业务模式，独特的业务模式往往意味着需要匹配相对应的组织能力。例如苹果公司的业务模式就需要创新性的工业设计能力，不断地追求超越用户需求；而富士康的业务模式则需要强大的工业工程能力，不断优化生产配置和提高效率。中国企业之前更多是“三来一补”类型的代工厂，在走向自我研发、自我品牌的道路中，所需要的组织能力显然较之前的不同。在业务模式转型之前或之中，需要充分准备好组织能力，而且在组织能力打造过程中面临的问题和困难，往往是业务模式转型不可逾越的鸿沟。 如何打造高效的研发组织能力？从一些卓越企业的实践中发现，可以从组织文化、组织能力和组织管控三个方面着手。这三个方面相辅相成，共同构成稳健的高效组织的三个支架（见图2-4）。 组织文化是企业业务模式在文化、价值观上的体现，可以引导员工思维模式的发挥和相关行为的形成。在传统产品开发过程中，可以说企业的组织结构通常是固定的，即它不会随着所开发产品的不同而发生变化。而在新的研发业务模式中必须树立新文化观念，如企业随产品再造的观念、宁可做得少但要做得好等观念。华为强调“满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“以市场驱动研发”和“价值共享”等文化价值观，那在研发的策略和组织上，就不能采取以技术为中心甚至以“研发部门”为中心，而是鼓励、要求研发组织倾听市场的声音，到客户现场感受需求和抱怨，同时，为此制定相应的绩效管理政策和激励方案（如全员持股），让大家努力调整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司业绩提升给个人发展带来的好处。另外，鲜明的、有生命力的组织文化是一个开放的、螺旋上升的系统，能不断地吸引、吸收外面优秀的资源和人才。 组织能力是支撑业务模式实现的相关技能的集合，在此，更多强调的是团队的能力和组织的能力，当然，其中也可以包含个人的能力。强调团队和组织的能力是为了避免“一盘散沙”，个人的能力最终需要融合团队和组织中生产出业绩才能得以实现其价值。不同的业务模式对其组织能力要求也不一样，同样是研发型企业也会有所侧重，例如互联网公司更多强调贴近用户进行创新，更能容忍失败；而设备制造商则突出市场驱动、质量至上和成本可控。 有了组织文化的背景和组织能力的土壤，接着就是如何进行组织管控，充分发挥组织文化的作用和施展组织能力的威力。组织管控需要考虑设计支撑业务模式的组织架构和团队运作架构、集权和授权的平衡、运作模式以及配套的流程与制度。在新的研发业务模式管理中，需要授予集成管理团队和集成开发团队产品开发过程中的一切决策权，把责任的权力统一起来，将过去的垂直型管理变成扁平化管理。 要成功地打造高效组织，这三个支架缺一不可，而且三个支柱的打造必须符合两个原则：平衡和相互匹配，这三根支柱都必须与所需的高效组织要求协调一致。 图2-4高效组织的“三角图” 工具与技术：正确、高效地做事情 关于工具与技术，不少人容易倾向理解为只是IT手段或一般的分析工具，例如质量分析手法等等。这些是工具与技术的一部分，但仅仅这样还远远不够保证人员能够正确、高效地做事情。这也是很多公司在对待工具与技术手段的事情上，走入的一个主要误区。许多公司听信或迷信于被工具提供商誉为“引爆点”的工具及设计手段，声称可显著缩短产品投入市场的时间，改善产品质量，提高研发生产率。但是我们发现许多公司投资购买了某个设计工具或者IT系统后，却发现收效甚微。过分地迷信“立竿见影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心态是失误的主要因素。如何正确、高效地做事情？可以从两个方面考虑，第一，应该要将工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程为基础，才能保证不会出现较大的方向性失误，充分识别工具的使用特点和与流程融合的切入点，有系统、有步骤地往流程中嵌入适当的工具；第二，想方设法提高组织和员工的技能，提高执行力水平。组织和员工技能积累在于对过往经验的总结和固化以及有效地、灵活地应用。 智慧研发管理必须要有相应的工具与技术支持才能保证流程的高效。各功能部门的信息共享需要工具与支持的支持来建立共享平台。在结构化过程中集成工具与技术，按结构化的过程去实施工具与技术。不同的流程部分需要采用不同的工具与技术，比如项目管理使用了微软的 Project或项目管理IT系统工具，为团队成员提供一系列模板；建立了研发业务工作流和业务管理平台；使用$APPAELS对市场规划作分析，帮助分析客户需求；建立CBB数据库等。 智慧研发管理的工具与技术模型针对研发管理业务的特点，详细综合并分解研发过程中工具与技术及其应用特点，并经过多年的企业实践验证有效的（见图2-5）。它可以协助企业充分认识流程和工具、技术的关系，并加以正确应用。智慧研发管理的工具与技术模型有如下鲜明的特点： “一个中心”：从客户中来，到客户中去； “两条主线”：QFD线（Quality Function Deployment的缩写，指质量功能展开)和FMEA线（Failure Mode and Effects Analysis的缩写，指失效模式与影响分析）； “多种工具灵活使用”：各个环节高效嵌入工 图2-5 智慧研发管理的工具与技术模型示意图 价值流程、工具与技术、高效组织完美组合，构筑“线、点、面”三位一体 传统的研发管理、质量管理侧重于对生产现场的问题改善、效率提升等等，并且问题和因素容易被识别，但只占“冰山一角”，因此其能够起到的作用和效果较为弱化；而智慧研发管理系统关注更为广泛和深度的因素，将企业的视角从内容扩展到外部，系统化、流程性地看待企业出现的种种问题，聚焦客户利益，降低缺陷成本，并且选择是基于商业理由的。 在中国企业追寻研发管理改善、研发竞争力提升中，有很多失败的案例，当然也有不少成功的例子。在这些进行研发管理变革并成功转型的企业中，将流程、工具与技术和组织完美融合起来是他们的共同点之一。可以说，研发的成功转型根本在于价值流程、工具与技术和高效组织融合模式的突破。成功的企业对研发管理变革的理解不局限于一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。研发管理的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过研发管理变革，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，通过对团队和组织文化、心智模式和能力建设的塑造，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM（ProductData Management的缩写，指产品数据管理）系统等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。…