2019年8月9日，华腾软件—中科仙络互联网+PMS项目系统项目启动会于上午十点顺利开展。中科仙络程总、财务部、技术部、商务部、人事部相关领导及华腾软件项目实施组参与了本次会议。

近日，华腾软件与京苏鑫润建设发展有限公司成功签约，通过搭建施工总承包工程项目管理平台，为京苏鑫润的工程项目管理信息化助力。

近日，华腾软件与中科仙络咨询服务有限公司成功签约，通过搭建工程项目管理平台，为中科仙络的数据中心技术咨询服务项目管理信息化助力。

一、项目背景 根据北京市卫生和计划生育委员会批复，北京大学第一医院南院区将在大兴区筹建，建成城南妇儿中心。 该院将承担妇儿专科和急危重症等医疗服务功能，该项目位于大兴新城乐园路与兴华大街交汇路口东北侧，占地159亩，建筑面积21.61万平方米，其中地上14.46万平方米，地下7.15万平方米，设计床位1200张。 二、项目管理平台 由北京华腾软件结合北京大学第一医院城南院基本建设管理的实际需求，以基本建设管理合规、投资管理合规、基建财务管理合规、进度管理合规、质量管理合规、安全管理合规为目标，而建立的资源网络化、沟通无缝化、协作高效化的多方协作平台，可实现动态组织过程管控及对标管理，以标准驱动项目开展，保证项目进展透明化、实时化、可追溯化。 华腾软件助力于北京大学第一医院南院区项目管理，从立项规划、设计报建、发包招标、工程建设、运维移交，实现项目全过程的监管。在医院建设过程中，规避工程后期变更增多、工期延误、建筑品质降低等各种问题。从源头上解决“错、漏、碰、缺”等问题，实行以设计为主导的全过程管理模式，结合互联网+医院全过程项目管理平台以及基于BIM的数字化交付，能够为北京大学第一医院南院区项目真正做到减负增值。

2019年6月14日下午，华西医院基本建设科及北京华腾软件联合中建八局、康立监理等在内的转化医学综合楼项目参建方，举办了“华西医院转化医学综合楼建设项目信息系统交底会”。 华西医院基本建设项目管理信息系统，是由北京华腾软件结合华西医院基本建设管理的实际需求，以基本建设管理合规、投资管理合规、基建财务管理合规、进度管理合规、质量管理合规、安全管理合规为目标，而建立的资源网络化、沟通无缝化、协作高效化的多方协作平台，可实现动态组织过程管控及对标管理，以标准驱动项目开展，保证项目进展透明化、实时化、可追溯化。 四川大学华西医院转化医学综合楼工程，总投资约42,897万元，大楼内主要设置了转化医学平台、全科医师临床培训基地、职工食堂及配套用房等功能。项目总建筑面积 50480 ㎡，其中地上面积 40058㎡；地下面积 10422 ㎡。 本次会议旨在让华西医院基本建设项目管理信息系统更好的服务于转化医学综合楼项目，提高各参与方协作效率及管控力度，实现从传统管理模式向信息化管理模式的转变。 会议开始，由华腾软件方代表对当前华西医院建设项目信息系统建设情况进行整体介绍，并结合各参建方情况，对系统具体使用操作进行演示。期间，各参建单位对演示内容进行了提问与积极沟通。最后，华西医院基本建设科科长林诚做了总结发言，他指出，华腾软件与基建科在前期就华西医院基本建设管理信息系统的落地，做了大量的基础工作，当前希望该成果能顺利应用于转化医学综合楼项目。该系统，不是一个资料上传与收集的平台，而是一个多方资源协作、过程追溯、审批留痕的线上项目管理平台，要真正的应用于具体工作中，例如，保证现场检查问题的逐一追踪，整改问题直接线上下达，责任到人。另外，该系统已与纪委部门的风险防控系统打通，同时，接受审计部门的监管。所以，望各参建单位积极配合，尽快熟悉，通力协作，一同向信息化基建管理模式迈进。 北京华腾软件愿协同华西医院，实现基建项目管理模式的转型与升级！

为了提高管控效率与监管力度，华西医院基建项目管理信息系统实现与纪委部门的风险防控系统的对接，旨在项目立项批复、采购申请、采购执行、合同会审、合同请款、汇总支付审批、合同结算、技术核定、经济签证、竣工验收等方面，实现数据、资料文件、审批环节的实时传输与留痕。 依托系统对接，有效提高跨部门工作效率，实时监管基本建设项目关键节点进展情况，进一步保证管理合规。

一、公司介绍 华创能源集团股份有限公司是集“投资、规划、装备、建设、运营”于一体的城市清洁能源供热/冷综合服务商。公司创建于2011年03月，总部位于济南，公司着眼打造国内龙头企业，始终秉持“以市场为基础，以资本为依托，以技术为先导，以管理为核心”的经营理念，一直专注于清洁能源供热/冷系统的研发制造，先后取得多项国家专利。特别是以“华创中低温高分子蓄能技术”为支撑的多能互补集中供能系统，成功通过了各项技术测试论证和试点运行，成为目前替代传统供热、制冷模式的首选方案。 二、系统建设目标 1：建立市场化机制的绩效管理平台：依不同岗位进行绩效考核，每人可实时掌握自己的经营成果，形成多劳多得、按劳分配的运营机制，激发每个员工的经营意识，提升资源组织与内部经营效率。 2：建立前期投资决策与投后分析管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 3：建立EPC项目建设期管理平台：实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 4：建立客户资源互动平台：与客户实时互动，提高销售团队与客户互动的及时性，不断提高客户粘性与满意度。激发客户参与感，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度。 5：建立日常协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需处理的业务内容，提升业务办理、流程审批、内部资源协作效率。 6：建立智慧化综合管理平台：实现项目管理与BIM的打通，解决设计、施工、监管过程一体化、标准化、透明化，提升设计协作能力、现场管理能力、领导监督能力。

一、公司简介 北京飞渡医疗器械有限公司成立于2003年，主要经营骨科领域的相关产品，包括人工关节、嵴柱内植物及其他相关消耗品，主要品牌有美国Zimmer、Stryker、Lima以及韩国知名品牌，通过近几年的发展，公司已经建立了覆盖全国的营销网络。在代理国际知名品牌骨科产品的同时，公司还拥有自己的研发中心和生产基地。 公司建立以来，本着“科学搭建手术艺术”的经营宗旨，以提升国内骨科行业的治疗水平为己任，公司的技术人员及业务人员以专业化、人性化的工作方式，得到了广大客户的认同。作为临床医学骨科领域中的一员，飞渡人倍感自豪。 二、项目管理平台建设总体目标 1、管理标准——进行标准固化，实现对标管理 为降低标准化管理成本，同时不断积累优秀项目管理经验，建立对标管理平台，在进度组织、成本标准、流程规范、交付成果等方面实现标准的固化与项目过程无缝连接，以标准驱动项目执行。 2、预算成本——动态成本控制，自动化成本核算 为了使成本达到精细化管理的深度，实现进度任务与预算的无缝衔接，从原来的财务科目的总额管理转变为以进度任务对成本发生过程的管理，达到对每一个任务都可以动态管理消耗的人、财、物，保证成本发生的合理性与真实性。 3、研发进度——追踪执行状态，预警项目风险 为了提高进度计划制定的合理性，加强任务反馈的真实性，动态反馈任务延期风险。实现在WBS分解的同时与内部的审核流程、交付成果、责任人等环节的关联，解决当前由单一项目经理通过百分比反馈项目进展出现的真实性与及时性的问题。 4、成果绩效——提供基础数据，实时量化考核 实现可量化的绩效管理，为了更好的激发科研人员与管理人员的积极性，可利用系统的量化数据对人员进行动态考核，以绩效结果倒逼项目的有序开展。 5、研发风险——建立风险识别库，降低项目执行风险 为了降低研发过程中发生的宏观与微观风险，建立风险识别库，通过任务与风险标准的联动，更好的让项目经理与QA人员对可能出现或已出现的风险进行识别与消缺，提升项目抗风险能力。 6、经销商销售管理——规范管理流程，追踪协议执行过程 完善经销商信息，规范经销商管理流程，动态追踪协议执行情况，按月、季汇总补货数量，实时核算执行百分比，及时做出红色预警，方便进行原因分析及应对措施，推进协议落地。 7、管理驾驶舱——多维度数据分析与抓取，直观展现项目情况 从项目进度、成本执行、绩效核算、经销商管理、文件归档等多维度进行数据核算并自动生成统计报表，数据核算实时、准确，展现直观，查看方便。 三、项目管理平台功能框架及业务流程图

一、企业介绍 天津青松华药医药有限公司是一家广泛涉足健康领域产品的研发科技型企业，通过研发创新与专业推广服务，为医生和制药企业创造价值，提升患者的生命健康质量。 青松华药专注于处方药、OTC、医疗器械的研发、生产及销售领域。 公司成立以来，凭借自身的市场定位和独特的优势，与世界范围内优秀的制药企业进行战略合作，经过多年的开拓和探索，形成了创新性的“两头在内，一头在外”经营模式，即研发和销售在国内，生产环节在国外。以全球视野，成为向国人健康提供最优质产品和专业化服务的一流公司。 目前已和德国、美国、英国、法国、意大利、丹麦、西班牙、韩国、印度、中国台湾等具备C-GMP条件的厂商建立了稳定的合作关系。这些合作伙伴为青松华药提供订单化药品。国外更严格的药品生产标准保证了药品的安全性和有效性。为保持高品质，公司坚持海外委托生产策略。随着国人对药品安全越来越重视，青松华药经营高品质进口产品的战略优势更加凸显。 青松华药自成立以来坚持以市场需求为导向，把新产品的引进和研发作为企业发展的核心驱动力，实现企业的长期持续发展。目前公司已经形成了管理科学、组织架构齐全的产品引进、技术引进、质量研究和注册的研发体系，拥有海外研发中心，并与多个科研院校机构建立了良好的合作关系。 二、项目建设背景 天津青松华药医药有限公司是一家广泛涉足健康领域产品的研发科技型企业，专注于处方药、OTC、医疗器械的研发、生产及销售领域，通过研发创新与专业推广服务，为医生和制药企业创造价值，提升患者的生命健康质量。 目前青松华药公司主要的研发管理是依靠打电话、电子邮件、表格等方式，虽然也有ERP系统，只是部分解决了库存、订单、采购和供应的管理工作，但是对于主要研发业务的管理缺乏先进的管理工具，对研发过程的标准流程、进度把控、成本预计、资源分配及资料归档管理不清晰，通过我司的管理经验，为青松华药建立了一套标准的、透明的、可控的研发业务体系，提升其管理效率，帮助其走向世界医药研发的先进领域。   三、系统建设目标   1、建立项目标准化管理平台：为了提升研发业务的标准化与规范化管理，以标准驱动研发业务的开展，降低人为因素对业务的干扰，同时不断优化与积累项目中的经验，通过对标准的积累，包括进度组织标准、成本标准、流程标准、交付成果标准，最终实现项目的过程与标准的无缝对接与融合。 2、建立项目任务化的协作平台：为了缩短研发项目的时间，通过系统可自动化的按研发的业务过程，对资源分发与其相关的任务内容，并关联其任务开展所需要的所有要素（如：流程、交付成果、注意风险等），减少PI在项目中的协调与管理成本，加速研发项目的开展的效率。 3、建立动态预算的管控平台：实现研发人、机、材、费的动态预算控制，动态反应出每个项目成本的消耗与风险，通过系统把成本的发生过程与合同、工时、费用及外部ERP系统无缝对接，并在每一笔业务发生的起点动态控制成本的量、项、价，保证成本在可控的状态下有序开展项目。 4、建立科研成果管理平台：由于研发过程中会产生大量不同版本的文件，为了减少重要资料的丢失，同时避免不同版本文件管理不善而造成的研发问题，通过项目计划与交付标准的联动，自动收集与归档研发全过程的文档资料，对不同的资料文件可清晰的进行版本控制。 5、建立可量化绩效管理平台：实现数据化、可量化的研发人员的绩效评价，通过系统把人员考核所需的考核要素与过程研发过程产生的项目数据的自动关联，对参与研发项目环节的人员进行过程考核，减少人与人之间的绩效评价冲突，最大程度反应研发人员的绩效成果。

李文简介：天津天士力制药公司总经理；英国伯明翰ASTON大学商学院创新管理硕士，南开大学社会学博士；国际项目管理协会IPMA认证的IPMPA级项目管理专家、国际项目管理资质评估师；天津大学兼职教授，北京大学光华管理学院项目顾问。Robert蒙代尔2004“世界经理人成就奖”获得者，被福布斯评价为“将现代管理智慧融入传统企业的人”。 项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。项目管理者联盟 项目管理者联盟网站：http://www.mypm.net项目管理论坛 （1） 项目管理者联盟：李总，你好！很高兴能有机会和您交流项目管理问题！ 现在项目管理业界非常关注天士力制药的项目化管理实践，我们想知道，天士力制药是如何想到要应用项目化管理，是如何走上这条管理变革之路的？也请您简单向我们介绍一下，什么是项目化管理？项目管理者联盟 李文：好的，很高兴与大家交流！众所周知，虽然近年来中药企业从研发、生产到市场各方面都取得了高速发展，特别是经过了GMP标准化改造后，生产环境、质量控制水平、制造技术、组织管理都有了较大的提高，但是企业发展时间短，技术、设备、人才和自动化水平的积累还不足以支持快速推进的中药现代化目标的实现。在这种情况下，需要快速组织资源，协同各方优势，组织专门团队，以项目管理的方式来完成中药现代化发展战略所计划实施的各项工作。www.mypm.net 天士力制药是在2001年提出引入企业项目化管理的，所谓企业项目化管理就是将企业中的一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践．提高执行效率优化资源配置，形成执行文化。项目管理者联盟 （2） 项目管理者联盟：李总，请您描述一下天士力制药的项目化管理的实施现状。项目化管理的企业管理模式，给天士力制药带来了什么变化与收益？ 项目管理者联盟 李文：天士力制药公司在新建工程、新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面引进项目管理的思想，实行按项目管理的工作方式，目前我们企业每年有上百个项目运行，这些项目的成功使企业在材料节约、节能降耗、质量改善、提高工作效率、增加职工福利、改善工作环境、精细管理等方面的绩效显著提升。项目管理者联盟 目前，项目管理不仅作为管理项目的方法和工具，而且已经成为公司推进中药现代化的主要工具和战略手段，在加速中药产业信息化、标准化、现代化、系统化方面起到越来越重要的作用。员工们也在参与项目管理过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相对的细节和深度。www.mypm.net （3） 项目管理者联盟：李总，项目化管理必然意味着对组织原有管理流程，机构设置甚至考核等方面的变革，变革意味着冲突和阻力，天士力制药在实施项目管理过程中遇到了哪些困难，又是如何解决的？项目管理者联盟 李文：在实施项目化管理的初期，它像许多新事物一样不被人接受，很多人认为它是一种资源的浪费，但这几年，通过我们的实践证明，管理项目化不光是完成任务的一种工具和方式，它实际上是一种文化，是用来解决那些工作职责划分不清的工作，或者说是分不清楚的、表达不清楚的工作，通过项目团队的工作方式，跨越了传统的部门及分公司的界限来解决企业资源配置和协调效率的矛盾。 （4） 项目管理者联盟：李总，您在文章里曾谈到过“项目化组织的矩阵式结构并非完善”，项目化组织模式的缺陷表现在哪里？我们如何发扬它的优点避免缺陷呢？项目管理者联盟 李文：它的缺陷正如它的优点一样明显。它是复杂的，需要对目标、行动、资源、人的主动性高度协调，它违反了所有服从权威的传统，因此会导致冲突。如果不能将职能部门的运作计划和项目计划结合起来，协同问题就会表现为各自为政，甚至是互相争夺资源。 双重汇报结构也可能会增加工作上的冲突。当员工同时致力于实现相互矛盾的目标时，不和谐的感觉就会在员工中散布开来。职责的混乱、角色的不确定会给员工带来困惑。项目管理者联盟 “项目化”结构的一个主要优势在于它允许分权管理，这使计划和资源能快速组合而顺畅地流动。但如果缺乏信任，项目经理的权利就会如同其角色一样是虚拟的而不是真正可以做决定的人。另外，实施“项目化”的组织对领导艺术、非正式关系网络及员工的素质要求更高。项目管理者联盟 （5） 项目管理者联盟：李总，根据您在天士力制药推行项目化管理的经验，您认为哪些企业可以实行项目化管理？组织推行项目化管理之路应该如何走？请您给这些想要实行项目化管理的企业提供一些建议。 项目管理者联盟 李文：正如我前面所说过的，管理项目化不仅是工具和方法，也是一种企业文化，任何企业，只要觉得其带给你的好处大于弊端，都可以推广。随着市场竞争的激烈化，企业的项目越来越多，企业面临的困难是众多项目同时执行而资源有限。如何同时组织好、管理好多个项目，是企业项目管理面临的重要的问题。项目管理者联盟 （项目管理者联盟  贾亚峰/访）