2019年6月14日下午，华西医院基本建设科及北京华腾软件联合中建八局、康立监理等在内的转化医学综合楼项目参建方，举办了“华西医院转化医学综合楼建设项目信息系统交底会”。 华西医院基本建设项目管理信息系统，是由北京华腾软件结合华西医院基本建设管理的实际需求，以基本建设管理合规、投资管理合规、基建财务管理合规、进度管理合规、质量管理合规、安全管理合规为目标，而建立的资源网络化、沟通无缝化、协作高效化的多方协作平台，可实现动态组织过程管控及对标管理，以标准驱动项目开展，保证项目进展透明化、实时化、可追溯化。 四川大学华西医院转化医学综合楼工程，总投资约42,897万元，大楼内主要设置了转化医学平台、全科医师临床培训基地、职工食堂及配套用房等功能。项目总建筑面积 50480 ㎡，其中地上面积 40058㎡；地下面积 10422 ㎡。 本次会议旨在让华西医院基本建设项目管理信息系统更好的服务于转化医学综合楼项目，提高各参与方协作效率及管控力度，实现从传统管理模式向信息化管理模式的转变。 会议开始，由华腾软件方代表对当前华西医院建设项目信息系统建设情况进行整体介绍，并结合各参建方情况，对系统具体使用操作进行演示。期间，各参建单位对演示内容进行了提问与积极沟通。最后，华西医院基本建设科科长林诚做了总结发言，他指出，华腾软件与基建科在前期就华西医院基本建设管理信息系统的落地，做了大量的基础工作，当前希望该成果能顺利应用于转化医学综合楼项目。该系统，不是一个资料上传与收集的平台，而是一个多方资源协作、过程追溯、审批留痕的线上项目管理平台，要真正的应用于具体工作中，例如，保证现场检查问题的逐一追踪，整改问题直接线上下达，责任到人。另外，该系统已与纪委部门的风险防控系统打通，同时，接受审计部门的监管。所以，望各参建单位积极配合，尽快熟悉，通力协作，一同向信息化基建管理模式迈进。 北京华腾软件愿协同华西医院，实现基建项目管理模式的转型与升级！

为了提高管控效率与监管力度，华西医院基建项目管理信息系统实现与纪委部门的风险防控系统的对接，旨在项目立项批复、采购申请、采购执行、合同会审、合同请款、汇总支付审批、合同结算、技术核定、经济签证、竣工验收等方面，实现数据、资料文件、审批环节的实时传输与留痕。 依托系统对接，有效提高跨部门工作效率，实时监管基本建设项目关键节点进展情况，进一步保证管理合规。

一、公司介绍 华创能源集团股份有限公司是集“投资、规划、装备、建设、运营”于一体的城市清洁能源供热/冷综合服务商。公司创建于2011年03月，总部位于济南，公司着眼打造国内龙头企业，始终秉持“以市场为基础，以资本为依托，以技术为先导，以管理为核心”的经营理念，一直专注于清洁能源供热/冷系统的研发制造，先后取得多项国家专利。特别是以“华创中低温高分子蓄能技术”为支撑的多能互补集中供能系统，成功通过了各项技术测试论证和试点运行，成为目前替代传统供热、制冷模式的首选方案。 二、系统建设目标 1：建立市场化机制的绩效管理平台：依不同岗位进行绩效考核，每人可实时掌握自己的经营成果，形成多劳多得、按劳分配的运营机制，激发每个员工的经营意识，提升资源组织与内部经营效率。 2：建立前期投资决策与投后分析管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 3：建立EPC项目建设期管理平台：实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 4：建立客户资源互动平台：与客户实时互动，提高销售团队与客户互动的及时性，不断提高客户粘性与满意度。激发客户参与感，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度。 5：建立日常协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需处理的业务内容，提升业务办理、流程审批、内部资源协作效率。 6：建立智慧化综合管理平台：实现项目管理与BIM的打通，解决设计、施工、监管过程一体化、标准化、透明化，提升设计协作能力、现场管理能力、领导监督能力。

一、公司简介 北京飞渡医疗器械有限公司成立于2003年，主要经营骨科领域的相关产品，包括人工关节、嵴柱内植物及其他相关消耗品，主要品牌有美国Zimmer、Stryker、Lima以及韩国知名品牌，通过近几年的发展，公司已经建立了覆盖全国的营销网络。在代理国际知名品牌骨科产品的同时，公司还拥有自己的研发中心和生产基地。 公司建立以来，本着“科学搭建手术艺术”的经营宗旨，以提升国内骨科行业的治疗水平为己任，公司的技术人员及业务人员以专业化、人性化的工作方式，得到了广大客户的认同。作为临床医学骨科领域中的一员，飞渡人倍感自豪。 二、项目管理平台建设总体目标 1、管理标准——进行标准固化，实现对标管理 为降低标准化管理成本，同时不断积累优秀项目管理经验，建立对标管理平台，在进度组织、成本标准、流程规范、交付成果等方面实现标准的固化与项目过程无缝连接，以标准驱动项目执行。 2、预算成本——动态成本控制，自动化成本核算 为了使成本达到精细化管理的深度，实现进度任务与预算的无缝衔接，从原来的财务科目的总额管理转变为以进度任务对成本发生过程的管理，达到对每一个任务都可以动态管理消耗的人、财、物，保证成本发生的合理性与真实性。 3、研发进度——追踪执行状态，预警项目风险 为了提高进度计划制定的合理性，加强任务反馈的真实性，动态反馈任务延期风险。实现在WBS分解的同时与内部的审核流程、交付成果、责任人等环节的关联，解决当前由单一项目经理通过百分比反馈项目进展出现的真实性与及时性的问题。 4、成果绩效——提供基础数据，实时量化考核 实现可量化的绩效管理，为了更好的激发科研人员与管理人员的积极性，可利用系统的量化数据对人员进行动态考核，以绩效结果倒逼项目的有序开展。 5、研发风险——建立风险识别库，降低项目执行风险 为了降低研发过程中发生的宏观与微观风险，建立风险识别库，通过任务与风险标准的联动，更好的让项目经理与QA人员对可能出现或已出现的风险进行识别与消缺，提升项目抗风险能力。 6、经销商销售管理——规范管理流程，追踪协议执行过程 完善经销商信息，规范经销商管理流程，动态追踪协议执行情况，按月、季汇总补货数量，实时核算执行百分比，及时做出红色预警，方便进行原因分析及应对措施，推进协议落地。 7、管理驾驶舱——多维度数据分析与抓取，直观展现项目情况 从项目进度、成本执行、绩效核算、经销商管理、文件归档等多维度进行数据核算并自动生成统计报表，数据核算实时、准确，展现直观，查看方便。 三、项目管理平台功能框架及业务流程图

一、企业介绍 天津青松华药医药有限公司是一家广泛涉足健康领域产品的研发科技型企业，通过研发创新与专业推广服务，为医生和制药企业创造价值，提升患者的生命健康质量。 青松华药专注于处方药、OTC、医疗器械的研发、生产及销售领域。 公司成立以来，凭借自身的市场定位和独特的优势，与世界范围内优秀的制药企业进行战略合作，经过多年的开拓和探索，形成了创新性的“两头在内，一头在外”经营模式，即研发和销售在国内，生产环节在国外。以全球视野，成为向国人健康提供最优质产品和专业化服务的一流公司。 目前已和德国、美国、英国、法国、意大利、丹麦、西班牙、韩国、印度、中国台湾等具备C-GMP条件的厂商建立了稳定的合作关系。这些合作伙伴为青松华药提供订单化药品。国外更严格的药品生产标准保证了药品的安全性和有效性。为保持高品质，公司坚持海外委托生产策略。随着国人对药品安全越来越重视，青松华药经营高品质进口产品的战略优势更加凸显。 青松华药自成立以来坚持以市场需求为导向，把新产品的引进和研发作为企业发展的核心驱动力，实现企业的长期持续发展。目前公司已经形成了管理科学、组织架构齐全的产品引进、技术引进、质量研究和注册的研发体系，拥有海外研发中心，并与多个科研院校机构建立了良好的合作关系。 二、项目建设背景 天津青松华药医药有限公司是一家广泛涉足健康领域产品的研发科技型企业，专注于处方药、OTC、医疗器械的研发、生产及销售领域，通过研发创新与专业推广服务，为医生和制药企业创造价值，提升患者的生命健康质量。 目前青松华药公司主要的研发管理是依靠打电话、电子邮件、表格等方式，虽然也有ERP系统，只是部分解决了库存、订单、采购和供应的管理工作，但是对于主要研发业务的管理缺乏先进的管理工具，对研发过程的标准流程、进度把控、成本预计、资源分配及资料归档管理不清晰，通过我司的管理经验，为青松华药建立了一套标准的、透明的、可控的研发业务体系，提升其管理效率，帮助其走向世界医药研发的先进领域。   三、系统建设目标   1、建立项目标准化管理平台：为了提升研发业务的标准化与规范化管理，以标准驱动研发业务的开展，降低人为因素对业务的干扰，同时不断优化与积累项目中的经验，通过对标准的积累，包括进度组织标准、成本标准、流程标准、交付成果标准，最终实现项目的过程与标准的无缝对接与融合。 2、建立项目任务化的协作平台：为了缩短研发项目的时间，通过系统可自动化的按研发的业务过程，对资源分发与其相关的任务内容，并关联其任务开展所需要的所有要素（如：流程、交付成果、注意风险等），减少PI在项目中的协调与管理成本，加速研发项目的开展的效率。 3、建立动态预算的管控平台：实现研发人、机、材、费的动态预算控制，动态反应出每个项目成本的消耗与风险，通过系统把成本的发生过程与合同、工时、费用及外部ERP系统无缝对接，并在每一笔业务发生的起点动态控制成本的量、项、价，保证成本在可控的状态下有序开展项目。 4、建立科研成果管理平台：由于研发过程中会产生大量不同版本的文件，为了减少重要资料的丢失，同时避免不同版本文件管理不善而造成的研发问题，通过项目计划与交付标准的联动，自动收集与归档研发全过程的文档资料，对不同的资料文件可清晰的进行版本控制。 5、建立可量化绩效管理平台：实现数据化、可量化的研发人员的绩效评价，通过系统把人员考核所需的考核要素与过程研发过程产生的项目数据的自动关联，对参与研发项目环节的人员进行过程考核，减少人与人之间的绩效评价冲突，最大程度反应研发人员的绩效成果。

李文简介：天津天士力制药公司总经理；英国伯明翰ASTON大学商学院创新管理硕士，南开大学社会学博士；国际项目管理协会IPMA认证的IPMPA级项目管理专家、国际项目管理资质评估师；天津大学兼职教授，北京大学光华管理学院项目顾问。Robert蒙代尔2004“世界经理人成就奖”获得者，被福布斯评价为“将现代管理智慧融入传统企业的人”。 项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。项目管理者联盟 项目管理者联盟网站：http://www.mypm.net项目管理论坛 （1） 项目管理者联盟：李总，你好！很高兴能有机会和您交流项目管理问题！ 现在项目管理业界非常关注天士力制药的项目化管理实践，我们想知道，天士力制药是如何想到要应用项目化管理，是如何走上这条管理变革之路的？也请您简单向我们介绍一下，什么是项目化管理？项目管理者联盟 李文：好的，很高兴与大家交流！众所周知，虽然近年来中药企业从研发、生产到市场各方面都取得了高速发展，特别是经过了GMP标准化改造后，生产环境、质量控制水平、制造技术、组织管理都有了较大的提高，但是企业发展时间短，技术、设备、人才和自动化水平的积累还不足以支持快速推进的中药现代化目标的实现。在这种情况下，需要快速组织资源，协同各方优势，组织专门团队，以项目管理的方式来完成中药现代化发展战略所计划实施的各项工作。www.mypm.net 天士力制药是在2001年提出引入企业项目化管理的，所谓企业项目化管理就是将企业中的一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践．提高执行效率优化资源配置，形成执行文化。项目管理者联盟 （2） 项目管理者联盟：李总，请您描述一下天士力制药的项目化管理的实施现状。项目化管理的企业管理模式，给天士力制药带来了什么变化与收益？ 项目管理者联盟 李文：天士力制药公司在新建工程、新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面引进项目管理的思想，实行按项目管理的工作方式，目前我们企业每年有上百个项目运行，这些项目的成功使企业在材料节约、节能降耗、质量改善、提高工作效率、增加职工福利、改善工作环境、精细管理等方面的绩效显著提升。项目管理者联盟 目前，项目管理不仅作为管理项目的方法和工具，而且已经成为公司推进中药现代化的主要工具和战略手段，在加速中药产业信息化、标准化、现代化、系统化方面起到越来越重要的作用。员工们也在参与项目管理过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相对的细节和深度。www.mypm.net （3） 项目管理者联盟：李总，项目化管理必然意味着对组织原有管理流程，机构设置甚至考核等方面的变革，变革意味着冲突和阻力，天士力制药在实施项目管理过程中遇到了哪些困难，又是如何解决的？项目管理者联盟 李文：在实施项目化管理的初期，它像许多新事物一样不被人接受，很多人认为它是一种资源的浪费，但这几年，通过我们的实践证明，管理项目化不光是完成任务的一种工具和方式，它实际上是一种文化，是用来解决那些工作职责划分不清的工作，或者说是分不清楚的、表达不清楚的工作，通过项目团队的工作方式，跨越了传统的部门及分公司的界限来解决企业资源配置和协调效率的矛盾。 （4） 项目管理者联盟：李总，您在文章里曾谈到过“项目化组织的矩阵式结构并非完善”，项目化组织模式的缺陷表现在哪里？我们如何发扬它的优点避免缺陷呢？项目管理者联盟 李文：它的缺陷正如它的优点一样明显。它是复杂的，需要对目标、行动、资源、人的主动性高度协调，它违反了所有服从权威的传统，因此会导致冲突。如果不能将职能部门的运作计划和项目计划结合起来，协同问题就会表现为各自为政，甚至是互相争夺资源。 双重汇报结构也可能会增加工作上的冲突。当员工同时致力于实现相互矛盾的目标时，不和谐的感觉就会在员工中散布开来。职责的混乱、角色的不确定会给员工带来困惑。项目管理者联盟 “项目化”结构的一个主要优势在于它允许分权管理，这使计划和资源能快速组合而顺畅地流动。但如果缺乏信任，项目经理的权利就会如同其角色一样是虚拟的而不是真正可以做决定的人。另外，实施“项目化”的组织对领导艺术、非正式关系网络及员工的素质要求更高。项目管理者联盟 （5） 项目管理者联盟：李总，根据您在天士力制药推行项目化管理的经验，您认为哪些企业可以实行项目化管理？组织推行项目化管理之路应该如何走？请您给这些想要实行项目化管理的企业提供一些建议。 项目管理者联盟 李文：正如我前面所说过的，管理项目化不仅是工具和方法，也是一种企业文化，任何企业，只要觉得其带给你的好处大于弊端，都可以推广。随着市场竞争的激烈化，企业的项目越来越多，企业面临的困难是众多项目同时执行而资源有限。如何同时组织好、管理好多个项目，是企业项目管理面临的重要的问题。项目管理者联盟 （项目管理者联盟  贾亚峰/访）

2019年4月13日—15日，医院建设行业极具影响力的医建年度盛会——第20届全国医院建设大会暨中国国际医院建设、装备及管理展览会（简称：CHCC2019）在成都世纪城新国际会展中心盛大开幕。与建设大会同期举办的还有中国智慧医院大会、医学工程发展大会、中国医学装备产业峰会。 全球医院建设领域的600多位知名专家学者、医院代表、企业代表汇聚成都世纪城新国际会展中心，共话热点话题，共谋行业发展。 在大型医院建设与运维管理论坛——四川大学华西医院专场，四川大学华西医院基建运行部副部长杜栩围绕“华西医院后勤精细化标准化智慧化管理”主题进行了分享。 四川大学华西医院基建运行部副部长 杜栩 四川大学华西医院坐落在美丽富饶的“天府之国”——成都，经过多年的发展与建设，其占地面积由100余亩增加到目前的577亩，业务用房面积由6.8万平方米增加到50万平方米，规划床位由1000余张增加到4900张，现已形成院本部、科研院区、温江院区和锦江院区等多院区并存的服务模式。在医院后勤管理方面，华西医院实现了精细化、标准化、智慧化管理。 调整后勤组织架构 华西医院后勤部门原来的组织架构主要由设备部、总务部、基建部和保卫部四个部门组成，基建部下设动力维修科和管理科，属于完全独立的单位。这类组织架构下基建部和各个总部之间缺少联系和沟通，导致基本建设项目实施竣工移交过程中出现许多问题。 问题主要表现 1、总务部门对基建运行前的规划设计和建造不完全清晰，因此在移交的过程中不敢贸然接受新大楼的移交。 2、基建部在设计、规划、建设医院过程中没有和总务部门进行前期的沟通，两个部门移交工作困难重重。 为解决这些问题，华西医院以“对已拥有导向的组织设计要强化各个环节的延续性，跨职能的项目管理要区分利用中心和成本中心”为原则，开展了后勤组织架构的再造工作。历经改造后的后勤组织架构中，基建运行部合成了基本建设科、动力运行科和物业管理科三个科，并负责医院全建筑生命周期的管理。 ◆基本建设科：包括规划设计组、造价综合组、工程管理组和基建培训组。 ◆动力运行科：包括应用气体组、配件组、供热组和中央空调组。 ◆物业管理科：包括维修改造组、综合管理组、垃圾清理组和科技园部门。 如何实现医院后勤精细化、标准化、智慧化管理？ 医院后勤精细化、标准化、智慧化管理要关注精细化、立足标准化、实现智慧化。 （一）|精细化 医院后勤管理精细化包括全面管理、全员管理和过程管理三个方面。全面管理，体现在组织的各个方面，包括资产、财务、成本、人力；全员管理，体现在每个职工的日常工作中，要依靠全体职工的参与；过程管理，体现在管理的各个环节之中，采用行政管理的方式来落实环环紧扣，道道把关。 ◆从医院的节能措施看精细化的全面管理 在运维管理方面：首先，设计阶段要重视各部门的流程，充分考虑节能措施；其次，要选择节能型的设备，采用节能环保材料及措施促进科技节能，在运行过程中坚持运行管理标准；再次，在运行过程中要采用先进的节能技术进行改造，对老旧的设备要进行全生命周期的管理。 在管理节能方面：加强基础数据的管理，以管理实现节能，并通过安装计量装置促进管理节能的进一步的深化。 ◆从培养专业员工看精细化的全员管理 对员工的管理主要是通过加强专业培训，培养后勤专业工程师，进行人力资源规划，形成了“金字塔”式的四级管理模式，提升员工的专业化技能，并为其提供广阔的发展空间。 ◆从5S现场管理看精细化的过程管理 5S现场管理包括标识管理、运行记录、巡视记录、巡视流程和交接班的管理，并建立了相关的标准和规范，便于在巡视时通过视听、嗅觉等感官去测试发现并及时排除隐患。 （二）|标准化 精细化做到一定程度就会向标准化方向发展。标准，就是为了在一定范围内获得最佳的秩序，对现实问题和存在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。标准实际是最低的要求，它包括国标标准、行业标准、地方标准和企业标准，是后勤精细化管理的重要步骤。 （三）|智慧化 医院后勤管理智慧化主要体现在数据管理上，通过数据管控，可以实现服务标准化体系建设；可以进行质量的控制；可以进行人力资源的配置；可以进行核算、投资、收益的成本管控。 ◆数据管理智慧化 医院建筑智慧化全过程管理包括全寿命周期的管理、设备故障报警、能耗监控。医院的空调、照明、生活用水等基础设施会产生大量复杂的、无序的数据，若不进行有效的整合，会造成医院后勤部门应急响应能力差、管理效能低等问题，因此，需要通过信息化能耗平台、LED的数据系统等科学方法对数据进行分析和整合，形成报告，为医院节能工作的开展提供数据参考。 ◆工程管理智慧化 医院建立了涵盖立项审批、前期报件、招标投标、合同管理、施工组织、结算归档的信息中心数据库，满足工程的各项业务管理工作需要，实现了建设咨询设计、监理施工等项目的参加、参建和各方协调管理，具体内容包括前期审批、合同管理、投资管理等。 -CHCC2019论坛现场图片集锦-

一、中国铁路设计集团有限公司简介 中国铁路设计集团有限公司（简称中国铁设，原铁道第三勘察设计院集团有限公司），是中国铁路总公司下属唯一勘察设计企业，成立于1953年，资产69亿元，是以铁路、城市轨道交通、公路等工程总承包、勘察、设计、咨询、监理、项目管理业务为主的大型企业集团，具有工程设计综合资质甲级证书, 是国家发改委认定的铁路、城市轨道交通投资评估咨询机构之一。 二、项目介绍 华腾软件与中国铁路设计集团有限公司，就BIM及项目管理的应用，进行了深入的探讨，通过双方技术总共的沟通，了解 是中国铁路BIM标准国际化进程的重要里程碑，标志着中国铁路 BIM 国际化迈出重要一步。并编制发布了《铁路工程信息模型数据存储标准（1.0版）》 涵盖铁路线路、轨道、路基、桥梁、隧道、站场、路基排水、地质8个专业领域，旨在实现铁路BIM应用中跨平台、跨应用的信息存储。该标准的发布对铁路 BIM 软件开发、铁路BIM应用标准的编制、铁路BIM技术应用研究具有重大指导意义。可促进相关信息在铁路建设全生命周期和各参与方之间的有效共享，从而提高铁路规划、设计、施工、运维等阶段的工作质量和效率。 华腾软件也针对BIM应用与项目管理平台相结合，做出了对应的技术交流，得到了中国铁路设计集团有限公司领导的一致任何，在今后项目建设过程中加以深入沟通交流。

医院基本建设项目全生命周期管理，基本建设项目全生命周期管理主要任务分为过程管理和界面管理。过程管理涵盖了项目的决策阶段、实施阶段及运营阶段的所有工作；界面管理的主要任务为项目各个过程的界面管理，对项目整体进行综合分析，有助于发现某一独立过程所不能发现的问题，并找到合适的解决方案。对于基本建设管理工作而言，其包括了建设投资项目的前期准备（含立项审批、组织论证、项目设计、办理相关手续等）建设项目成本控制、质量控制、安全与环境管理、信息管理等。

一、单位介绍 我爱我家集团（证券代码000560）是中国大陆首家登陆A股主板市场的房地产经纪龙头企业，公司旗下拥有我爱我家、相寓、昆百大、伟业顾问、汇金行、伟嘉安捷、我爱我家海外等多个专业品牌，面向政府、投资机构、金融机构、学术研究机构、房地产开发企业，以及广大个人消费者，提供线上线下一体化的数据顾问、楼盘代理、新房交易、二手房经纪、房屋租赁、住宅资产管理、商业地产运营管理、房地产金融和海外房产交易等房地产全产业链的综合服务。 公司作为房地产经纪行业的龙头企业，凭借12年的金融服务经验积累，17年的房屋资产管理服务底蕴，18年的二手房经纪服务经验积淀，24年的新房代理服务经验积累，形成了以行业领先的服务力为依托的强大的核心竞争力，公司多次荣获中国品牌力指数C-BPI 房产中介服务品牌力第一名等多项品牌荣誉，公司的品牌形象和价值将成为公司实现规模扩张和企业发展的核心要素和重要依托。 二、项目简介 我爱我家作为全国性的中介公司，每年约有300家翻新店及新开店面，通过企业的发展与行业摸索，其内部形成了相对完善的连锁门店管理系统与标准。但伴随业务拓展，区域分布增多，如何更好的统一规范、透明监管、落地标准、保证交付工期、提高多方资源协作效率，越来越成为企业关注的重点。 对此，华腾软件为我爱我家集团共规划形成门店管理系统、营建管理系统及运营管理系统三大信息系统，为其打造连锁门店一体化信息管理平台，旨在实现门店开店、营建、运营、运维的全生命周期的精细化管控。 项目一期以营建管理系统为主导，包括店面库、营建组织过程管理、营建数据分析管理。以项目立项为起点，实现从店面勘察、规划设计、项目预算、工程实施的营建过程管控。依托系统平台固化营建组织流程、成本预算科目标准，动态积累各区域材价信息，沉淀控股模板、区域模板，实现以标准驱动营建任务开展，线上的资源协作与数据的实时核算，再配以可视化、实时化的展示平台，帮助企业优化店面装修时间、降低开店成本、控制闭店资源，为领导提供店面管控平台。 项目二期将以开店管理系统与营建管理系统升级为重点，为店面前期开店分析决策与店面营建提供行之有效的信息化解决方案。 通过双方共同的努力，系统正式上线，得到了我爱我家集团各领导的一致认可。