一、概念介绍 1.1 IPD模式在建筑理论领域，IPD模式的提出和精益建造思想的普及，以及BIM技术、住宅工业化技术的应用，都对建筑业发展大有裨益。 IPD模式特点： （1） 团队：一个独立的集成团队包含关键项目业主，项目过程的早期集成，开放，合作。 过程：同时存在且多级差；知识与专业技能效用的早期发挥；信息开放式分享；业主们的信任与尊重； （2） 挑战：共同承担，合理分配； （3） 补偿/奖励：团队的成功与项目的成功相关；价值导向； （4） 共识：鼓励、培养、促进、支持多侧面开放和合作及风险共担。 IPD模式下，各参与者应用BIM时，其参与阶段与传统项目相比有所不同，主要参与者提前介入项目。 1.2精益建造理论及遵循的原则 精益建造的基础理论是 Lauris Koskela 提出的 TFV （ Transformation-Flow-Value）生产理论。 从转换、流动和价值生产三个角度理解建筑生过程，通过实施任务管理、过程管理和价值管理，在交付项目的同时，最小化浪费最大化价值。 应遵循的原则包括： 1. 生产有效运作 2. 通过消灭不增加价值的活动来消除浪费 3. 尽可能地使得价值最大化 二、IPD模式下基于精益建造的勘察与设计阶段BIM协作流程 2.1 信息模型任务分配的原则 （1） 分配的任务需与参与者水平匹配。其水平体现的一般条件包括：人员、软件、软件培训、硬件、IT支持。 （2） 各参与者明确各自信息模型任务、工作流程、目标。 （3） 各信息源具有唯一性。 （4） 各参与者均可通过完成己方任务获得可接受范围内的收益。 （5） 均衡各参与者单位时间内任务量，保持工作强度持续较高。 （6） 不输入冗余信息。 （7） 各信息模型负责单位需指派确定负责人。 2.2 IPD 模式下基于精益建造的勘察与设计阶段 BIM 协作流程 （1）勘察与设计阶段信息模型任务 勘察与设计阶段只是工程项目全寿命期中一个阶段，宜包含工程地质勘察、地基基础设计、建筑设计、结构设计、给 水排水设计、供暖通风与空调设计、电气设计、智能化设计、幕墙设计、装饰装修设计、消…

前政府投资的建设项目，大部分资金来源为财政资金、专项债、自筹资金等。在工程建设过程中，往往由于设计缺陷、施工不规范、技术水平参差不齐、管理人员管理意识淡薄、大量的签证变更蜂拥而至，导致结算价超合同价格很是常见，甚至有一些工程结算额超过概算额。为了确保建设资金使用的合理性，需要在建设项目全过程加强工程造价管理与控制的力度。 现阶段存在的问题 1、设计缺陷 建设项目在前期设计阶段，设计图纸存在图纸深度不够、做法不详、技术参数不清、成本控制意识淡薄等。从而造成估算、概算费用忽高或忽低的情况，甚至存在超概算的问题。 2、建设单位过度干预设计 建设单位对设计方案及设计图纸提出过多的要求和想法，在实际工程项目施工过程中随意改变设计做法，擅自提高建设标准的现象时有发生，改变了原有的的设计意图从而使工程投资费用增加。 3、管理人员意识淡薄 建设项目管理人员往往只重视工程的质量、安全、进度等，而忽视了成本的控制。导致施工过程中产生大量的设计变更及签证，造成结算超合同额或概算额。 4、施工过程造价控制缺失 建设投资项目基本都是工程竣工验收后才启动竣工结算工作。施工过程未全程跟踪造价控制，以至于产生大量的设计变更及签证，只要是施工单位施工的活，建设单位及监理单位都会全部签字确认。至于是否与合同内重复、是否合理、合规、计算工程量是否准确，管理人员都不清楚不明白。这就导致结算阶段审计难度加大，一些隐蔽工程无法核实现场、签证不全、图纸不全、变更手续不全、以往几年前的价格无法得到准确的材料价格，从而导致结算时间过长甚至超概算等问题。 5、合同未约定价格调整方法 在结算审核过程中往往由于合同条款对价格调整约定不明确而给审计工作带来很大的困难，如：确定新增工程变更、签证单价时，合同未明确如何进行调整单价；招标文件规定措施费固定包死，但合同条款中又未明确包死；合同中未明确人工、材料调差的范围及方法等。由于没有相关的规定如何操作，这给结算带来了很大的麻烦，甲乙双方相互扯皮，甚至有些工程项目还会被起诉等。 6、工程签证资料不规范 施工单位往往上报的工程签证单理由未写清楚、计算过程不全、无附图、计算错误、签字盖章不全、土方缺少测量记录等原因，而得不到签证费用或重新补签。而重新补签签证的真实性会大打折扣，同时早已失去时效性。但在结算审核过程中屡见不鲜，同时价格无法追溯到几年前的市场价格。给审计工作带来很大的麻烦，影响结算进度。 建设项目工程造价管理的对策 1、加强参建单位人员工程造价管控意识 加强工程各参建单位人员责任意识，严格落实内部管理制度，深刻认识造价控制的重要性。从工程施工前组织各方应对设计图纸、合同清单、技术要求及规范提前熟悉，在施工过程中对发生的设计变更、洽商、签证及时与监理人员和建设单位沟通做到及时确认工程量及价格。避免事后补签签证、补充图纸及事后定价，相互扯皮。 2、采用全过程造价控制 对国有资金投资的项目应聘请具有相应资质的造价咨询企业从投资立项的估算、初步设计的概算、招标阶段的清单控价、施工过程的全过程造价控制直到竣工结算等全过程跟踪整个项目。避免所有的量价审核全部压在结算阶段，也避免相互扯皮。 3、加强合同管理 合同负责人应结合招标文件、投标文件以及相关的法律法规文件，拟定相关合同条款，前后统一。依据工程建设项目的特点，尤其需在合同内明确合同价款的风险范围及风险范围以外的合同价款调整方法；工程款的支付方式及时间节点；工程变更、签证价格的确认方法；人工及材料价格调差的时间范围及方法；工期延误的违约赔偿计算方式等问题与企业相关人员沟通商议确定。 4、规范工程签证、变更资料 为避免形成工作反复，提高结算工作的效率，建议建设单位统一规范工程现场签证单填写要求，尤其需要重视签证变更的理由、计算过程、附图等要求，尽量保证签证的时效性，避免后补资料。 5、制定管理制度 制度企业内部管理制度、工作流程，按层级、领导权限不同，对一些重大事项、重大工程、重大变更制度相应的审批制度，对结算额超合同额10%项目集体决策审议通过，避免一人领导决策的失误。政府采购法第六十七条（五）规定，采购项目超过合同采购金额10%项目需要负相关法律责任，希望引起大家重视，避免事后审计追责。 改变思路，加强数据库的建立 1、改变思路才有出路 随着国家出台【2020】38号《工程造价改革方案》，进一步要求建设单位加强工程造价数据的积累、强化建设单位造价管控责任、严格施工合同履约管理等要求。从这个方案中可以看出国家的思路已经发生变化，不再是依赖定额的时代，造价人不再只是会算量、算价的时代。我们作为造价人观念也应该发生变化，造价已经市场化了，这就需要我们积累大量的数据，方能支撑我们造价人越走越远。 2、出路在哪？如何建立数据库？ 首先，建设单位应重视工程造价管理，建议建设单位应对以往5年的工程项目进行分门别类的汇总，如对绿化工程来说可以分为道路两边纯绿化、道路人行道绿化、公园纯绿化、公园小品、公园小品及绿化种植、苗圃、生态林、荷花种植、水生植物种植、岛屿绿化种植、绿化养护工程等。按年份不同把工程从投资费用、概算、控制价、投标价、结算价、决算价格列明，每一个的平米造价列明，每一个工程再细分，每一个专业工程的平米造价进行分析等，每年有一个曲线图。继续调查市场的具体情况及成本价格，进行对比分析，好把控总体的投资情况。 这些数据长期积累会形成属于企业的大数据库，再分享到企业的相关部门，作为造价控制的依据。 为了保证政府投资建设项目资金合理使用，建设单位应重视工程造价管理，建立相关的管理制度，加强数据库的积累，为今后的工程建设项目奠定坚实的基础。

  大家看到的IPD产品开发流程是通用流程，适合用于市场驱动的模式；但没有针对产品开发周期、开发技术研发周期、产品市场销售数量（如手机与核发电机）、产品研发过程成本、产品与技术换代周期、产品面向的客户群、产品上市验证周期（消费品与医药）、批量生产与客户化定制等进行区分。实际上不同产品类型、企业提供产品与服务性质不同，IPD流程在企业落地应有所改变。 标准的IPD流程对于大批量、技术成熟的行业很有效，但对于：技术推动产品、平台产品、流程密集的产品、客户化产品、高风险产品、IPD+敏捷开发产品和复杂产品等，存在不足，需要根据不同的产品类型进行调整。 1、 标准IPD流程 最典型企业：华为、H3C等（中国绝大多数引入IPD咨询的企业均使用此模型） 核心流程框架： 华为自1999年引入IPD变革，以上为IBM当时给华为带来的IPD流程框架。此框架是中国企业IPD管理思想的源泉，为此我们定义为“标准IPD流程”。 2、 技术推动产品 最典型企业：IBM、GE（航空发动机） 核心流程框架： 技术推动产品开发其流程特点是：企业战略、产品规划均需要建立在基础研发技术战略之上，新技术突破，将带动产品突破，带来市场发展。产品研发流程与IPD通用流程没有本质区别。 3、 平台产品 最典型企业：HP、新天科技、新联电子等 核心流程框架： 平台产品是基型产品，它是围绕己有技术平台建立的。在基础平台上修改、派生出若干新产品。 在产品/技术规划阶段必须确定平台产品依赖某种特定的、具有市场前景的技术、该项技术已经表现出能够满足用户需求的市场价值，企业有把握在相关的市场领域应用该技术获得成功。借助平台产品开发新产品的成功几率较大，风险较小，而且不同产品可以分担新产品的研发成本。例如，新天科技智能水表都基于同样的技术平台――基表及其控制软件。 4、 流程密集产品研发 最典型企业：INTEL、汇顶科技 核心流程框架： 流程密集产品研发的典型代表是半导体集成电路。 产品制造工艺、生产流程决定了产品的性能和质量，产品设计与制造工艺流程设计密切联系在一起的，无法分割的，新产品和新工艺、新制造流程往往是同时开发的。在某些情况下，首先选择好一种工艺与制造流程，然后按照该流程的约束条件去开发新产品。 5、 客户化定制产品/ETO（按订单设计） 最典型企业：造船业、家具、电池、手机ODM等 核心流程框架： ETO为按客户要求进行全新设计，此类产品经常可以见到的有手机电池（按厂商定制）、集装箱、建筑、电力设备、家具等。 客户化定制产品采用相同的技术和材料，按照客户订单规格进行开发。例如，不同手机或数码相机的锂电池，主要是形状和大小不同而已。 客户化产品开发要点是：技术沉淀成平台、产品参数化设计，在技术研发流程中确定产品若干技术变量。当客户提出要求时，企业能够按照结构化的设计流程，确定有关参数，迅速满足客户需求。 6、 高发技术风险产品 最典型企业：药品研发、材料研发 新产品开发流程包含许多不同形式的风险，包括: n 技术风险，市场有此需求或有相类似技术，但不一定否可研发出来？ n 研发费用与进度风险，产品要长时间验证，能否在不超过预算的前提下按期完成？ IPD理论假设中有一条：所有技术与产品研发基本上没有突破不了的“技术门槛”，因此有“技术门槛”的高风险产品研发，理论上IPD流程是不适合的。 此类产品特别是面对技术风险，需要反复进行技术研发试验与评估，“螺旋式技术研发流程” 尽可能早期制作关键特性的工作模型，检验有关技术的适用性。解决完成技术问题后进入到产品开发。产品开发流程与IPD开发流程相同。 7、 IPD+敏捷开发产品 最典型企业：高科技与IT行业（硬件+软件）、华为、中兴、宁波理工 核心流程框架： 许多高科技、IT行业（硬件+软件）产品，都属于“IPD+敏捷”模式。客户需求与功能基本上由软件实现；软件支撑的产品功能更新快，需求可分多次迭代实现。 在IPD系统中采用项目看板与迭代看板实现“IPD+敏捷”。 8、 高可靠要求复杂产品 最典型企业：汽车、飞机、核电 核心流程框架：   高可靠要求复杂产品是指诸如汽车和飞机一类大型的产品，由众多子系统和部件构成。高可靠性要求复杂产品的开发流程与标准IPD开发流程不同之处在于：概念与计划阶段需要对总体设计中的子系统分别进行设计和试验，达到设计要求后，进行整机产品系统集成和系统试验阶段，整个流程链复杂且开发周期较长，可能历时数年。…

  近年来中小企业经过众多培训公司对IPD理念推广已认可IPD、了解到华为、中兴、IBM、思科等优秀企业做法，学习到、拿到更多经验模板。研发制造企业在建立企业IPD流程体系与PLM系统实施时存在很多误区： u 误区一、用优秀企业要求套用自己。看到优秀企业规范，往往忘记了建立IPD流程的根本目的“提升研发管理运作效率”—–流程有效性；而过分强调 “规范与控制”。唯有IPD流程有效输出才能为企业创造价值，低效率的流程影响企业发展。 u 误区二、追求完美，企图一步到位。有企业从多方面拿到优秀企业管理模板时，这种倾向尤其明显：凡是培训公司介绍过、网上公开资料的或是企业自己听到过的“好东西”都得有。结果流程很“完美”，模板很臃肿，最终无法实施，束之高阁。世界上并不存在完美的流程，只有最适合的流程。随着内外环境的变化，流程需要及时优化，不可能一成不变。 IPD+PLM系统实施与IPD流程优化时标准为：1、流程高效；2、组织高效；3、市场响应高效。具体做法应该是： u 先建立简单、与组织能力相适应的IPD流程，保证研发流程的效率，兼顾研发管理控制全面性。让效率与管理规范达到与企业市场、组织能力相配套均衡点。 u 设计流程时，首先应考虑流程运行的环境，如：管理层推行能力与决心、员工素质与执行能力、PLM信息系统的IT水平等。尤其是中小企业，如果过多地 “参考”大企业的流程，照搬照抄，结果只能是自缚手脚，无法运作。 u 流程设计应关注执行者，而不是关注流程编写者。否则，尽管纸上描述得头头是道，很完美，执行起来很“晦涩”，脱离实际，难以运行。 u 有效的流程设计应该保证推动IPD流程方便性与快捷性，只有在IPD运行过程中才能够积累，使IPD流程不断优化。 u 有效的流程设计端到端的客户需求在IPD流程体系内部得到落实。

  华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素”。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。 华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至到现在，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理5000多人。 01 强底气，组织级项目管理体系 华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。 1、用项目组合管理价值 以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。 代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。 2、关注商业价值实现 项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。 其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。 3、科学度量成熟度 对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。　 组织级度量标准从低到高分为5级： ①初级：公司不具备或未使用项目管理技能; ②推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中; ③运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程; ④集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测; ⑤领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。 02 聚人气，培育项目管理文化 德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。” 华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。 华为项目管理文化包含如下三种文化： ①理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持; ②制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构; ③行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面： 1、以客户为中心 客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。 2、契约精神 华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。 为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为： ①与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制; ②与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”; ③与员工立约，签订项目关键绩效指标(KPI)，实现高质量交付。 3、结果导向 华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。 4、团队协同作战 在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。 为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。 03 4个方面，建设华为项目管理体系 华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变的历程。内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。同时，通过一系列的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。 其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落地执行。在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和改进。华为以项目为中心运作项目管理体系建设，主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。 1、建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。 2、定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30份以上的具体规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 3、建流程…

在工程建设行业，常常会遇到以下场景： 投资测算阶段，同一个项目，甲乙两家公司测算出来的成本，甲比乙一平多几百块钱； 项目结算阶段，甲乙两个项目原本测算利润差不多，结果甲项目亏损了乙项目盈利了; 彼之蜜糖汝之砒霜，别人能赚钱的项目，你怎么算都算不过账，为啥？在土地和售价两端受限的情况下，这种差距的形成，很大原因在于房企成本管控能力的不同。成本管控如何做到有竞争力？成本力强的房企拥有哪些优势？ 全开发过程标准化 项目成本精准可控 标准化是成本精细化管控的前提，包括流程制度标准化及产品标准化。这几年，房企在标准化建设上投入不小，成本管理工具的运用也逐渐成熟。 1、基准成本能落地，倒逼成本精准投放 都说地产成本在房企里面是最难做的： 设计认为成本克扣预算，限制他们发挥； 营销觉得产品配置低了，想要增加投入； 投拓为了拿到地，总想着把成本压一压； 领导则嫌成本太高，挤压到项目利润了。 为了证明自己没失责，成本不得不拼命的去解释各项成本的合理性。之所以出现这种情况，是因为每个部门心中都有一条“准绳”，而大家的标尺又不一致。 基准成本就是从源头上控制这一问题。运用基准成本，在各专业可以快速达成共识，快速的完成测算。 这几年，随着房企标准化步伐提速，很多房企都建立起了自己的基准成本标准，其中，有的得益于基准成本实现了降本增效，有的则在落实时遇到难题，成本标准沦为摆设。戳这里，一键对标成本力 基准成本是各项成本的上限值，可以说是一个最大公约数，对大部分项目具有通用指导意义。成本标准化是地产标准化的一部分，而成本标准合理科学，前提是房企的产品线清晰，工艺工法体系完善，这样，产品配置和招采标准才能够明确。可以说，成本标准化反映的是房企的一项综合实力。 其次，基准标准是一个动态的数据沉淀过程，必须持续升级进化。成本管控覆盖项目从拿地到后评估结束全过程，每个项目完成后，成本数据反哺到基准成本体系，才能不断提升成本精准度。 2、流程规范化，避免结算出现大偏差 一些项目，一开始测算是有利润了，到了结算的时候却发现亏损了，而且不知道是哪些环节出了问题。 这种问题往往是因为过程中的各项成本支出没有留下痕迹，结算阶段无据可查。 比如工程现场签证，没有留下书面依据，到了结算的时候找不到谈判依据；又如，由于对合同条款不清晰，派活时随意指定施工单位，结算的时候出现纠纷。结算资料混乱，结算阶段才来扯皮、补资料，如果遇到现场工程人员或者成本经办人离职，数据就更加扑朔迷离了。 这类情况在地产项目非常普遍，很多项目由于各种数据缺失，无从查证，项目结算工作迟迟无法完成，有的交付几年了，与施工单位的纠纷还没扯清楚，结算也没法完成。 对此，需梳理成本相关的要素，包括节点、时间要求、完成标准、责任部门等，建立明确的工作流程制度，倒逼各部门配合。 组织上给予保证，成本部门内部建立核算组，专项推动项目的结算工作。同时，在制度上给予支持，比如有的公司会设定结算时间，付款迟了要追责。比如要求，项目竣备完，最晚一年内要结算完，结算不完相关人员要受罚，倒逼施工单位来报帐。戳这里，了解如何管好成本 管理前置，强化交圈 重视成本策划而非成本控制 一提到成本控制，很多人首先想到的“抠成本”，而“抠”的对象，集中在施工阶段。 很多房企成本控不住，就是因为过度关注建造施工成本，而忽略了开发过程中其他环节的成本。施工阶段的成本对项目总成本而言并非决定性因素，且在近年来其他各项成本上涨（尤其是地价），施工及材料成本在总成本中占比还在逐年降低。 事实上，定位和设计才是建造成本的决定性因素。施工管理成本的增加也有80%是由于设计不当造成的返工窝工变更导致的。 设计阶段成本失控，主要原因有两个： ① 设计部门对成本意识弱，过于强调产品功能及效果，忽略了成本及施工难度。 ② 设计部门成本敏感度低，在该优化的位置投入过多，造成不必要的浪费。 举个例子，一些房企没有客户敏感点清单，设计做方案的时候往往凭主观感觉决策，对于投入产出比没概念。在设计看来，增加一点投入能让项目看起来更有档次，提高项目的价值。由于前期没有严格测算，或者测算不精准，认为增加一点投入也没关系，后期才发现成本超标了，只能从其他环节“抠”点利润，比如精装降本减配，景观档次下调。 可以说，成本管控虽然是成本部门的职能，但成本高低却是各地产部门共同决定的。唯有多职能拉通，才能实现成本精准策划，管理前置。 比如旭辉引入了兵棋推演这一管理工具。地块获取后，由项目总主导，成本部主推，营销、设计、财务、投资等各职能部门组成小组进行pk。对项目定位及设计方案、运营节奏与工程策划、供销计划与营销策略、成本与资金规划、经营指标等阶段进行推演，推演过程中，各团队按要求输出成果，并接受评委质询。通过这种形式促进各部门交圈，并在各团队的pk过程中探寻项目的最佳操盘方案。 供应链强大 战采覆盖率高 同一个项目，甲乙两家公司配置门窗差不多，为啥甲房企每平的采购价格就比乙房企低几十块？ 因为甲房企是集团战采，而乙房企在当地项目太少，没法形成战采，价格上自然也没优势。 明源君曾说过，供应链能力也是房企的核心竞争力之一。战采覆盖率高的房企，无论从时间成本还是资金成本上都占据了优势位置。 比如有的房企长达几十年都与几家施工单位合作，即便有时候房企给的价格不高，出于对对方的信任，施工单位也敢接。 有些地块上午摘牌下午施工单位就进场了，为啥？因为是战略合作单位，有长期合作基础。 稳定而优质的合作方，对房企来说是降本提效的利器。这也是为什么很多头部房企都打通了整个开发流程的上下游，从设计、施工、监理、造价咨询全部是自家兄弟公司，彼此沟通成本低，决策效率高；付款节奏也好控制，可以以收定支，以回款来协同现金支付比，降低财务成本。 招标是决定项目成本的关键。尤其是施工阶段，一个好总包对于项目进度质量成本起到决定性作用。很多项目工期延误、返工不断，根源就在于施工单位身上。 现阶段，很多房企在招标时奉行的“合理低价中标”，基本约等于“最低价中标”，过度看重经济标而忽略技术标，施工单位低价中标进场，活不好好干，还总是想方设法索赔，最后闹到退场位置。对项目的进度和成本来说，无疑都是极大的拖累。 大成本体系 全员控成本 这几年关于成本变革的名词很多，比如有的叫大成本，有的叫全员成本。本质上都是一样的，强调成本管控必须多部门，全成员参与，共同配合完成。 中海的成本管理业内闻名，很多人听说过过，中海内部一张A4纸两面用，三楼及以下走楼梯（不坐电梯）等故事。 这其实也反映出了，中海成本管控上重细节、全员参与的模式。比如示范区建设中，景观示范区、售楼处等多做实景少做临时建筑，减少后期拆改浪费。 又如，目前很多项目依赖分销渠道，佣金节节攀升且内部腐败不断，造成大量不必要支出。中海营销部门则多用自销团队而少用代理，多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下。 钱是全体员工一分分省出来的。薄利时代，每条职能线都应该有意识的控制无效成本。就像碧桂园所提倡的，拧干毛巾上的最后一滴水。…

1 概述 本文内容篇幅比较长，为方便阅读，先放一张本文的框架图，便于理解。 IPD，Integrated Product Development三个英文单词的首字母缩写，意为集成产品开发。做过产品开发的人，也许很多人都听说过IPD这个流程，但它究竟是什么，包括哪些方面的内容，可能知道的人并不多。 在中国，IPD之所以名气这么大，是因为一直在传播两个案例，一个是郭士纳上任时，蓝色巨人IBM面临各种危机，是郭士纳引入IPD流程，让IBM起死回生。另一个案例是IBM尝到了IPD流程的甜头，回过头来把IPD流程输出给华为，使华为在后面十几年实现了高速增长，一跃成为通信行业的霸主。这两个例子因为和世界顶级公司IBM和华为相关，因此格外吸引人的眼球。 事实上，除了IBM和华为，全球还有很多公司在采用IPD流程后，公司的产品开发能力大大增强了，这其中也包括我的老东家中兴通讯。可以说，中兴通讯在经历了美国两次制裁而屹立不倒、现在愈发强劲的一个很重要原因，是中兴通讯的产品开发能力所带来的核心竞争力。 完整的IPD流程是一个比较复杂和庞大的体系，当年华为花了几亿美金的咨询费引入IPD流程，IBM派出一个庞大的咨询团队入驻华为，手把手的交了华为几年，其复杂程度可见一斑。这么庞大的体系，我有幸经历和参与了十几年，对这套流程非常熟悉。专业人员如有兴趣，可私下进行专业交流和碰撞。 因为和IPD流程打交道多年，而且经历了多种角色和职位，使我的认知和很多同行专业人士有很大的不同。 如果说把经历和参与IPD流程做产品开发比作“吃猪肉”，把没有经历过IPD流程，一上来就做IPD咨询的称为“看猪跑”的话，那么我现在的角色就是吃了那么多年的猪肉，站在更全面的角度看猪跑了。这两种角色没有高低贵贱之分，只是各有特点。 做咨询的优点是更全面，会站在更全局的角度看IPD，而且看到的案例会比较多，也会有一些方法论，这个确实有一定的优势。但是缺点也很明显，有时候看不清问题的本质，遇到问题只能套方法论。 但实际上IPD流程中的每个规定动作的表面都有它深刻的内涵，很多都是血和泪的教训换来的规范，没有经历过这些坑很难理解为什么要规定这么做。只有懂了IPD的本质，才能知道流程中的众多规范和动作，对于不同的行业、不同的公司，哪些可以要，哪些则可以省。 而使用IPD做产品的人，优缺点刚好反过来了，对具体的细节会比较熟悉，也有很深刻的体会，在顾问、咨询过程中碰到问题，更容易找到根源，但是相对缺乏更宏观的视野，也缺少更多的案例支持。最好的情况当然是“吃猪肉，看猪跑”都经历过，但这确实需要时间和历练，非一日之功。 做好了一些铺垫，下面开始进入本文的正题内容。 文章内容分为三部分，分别是“什么是IPD”、“IPD为什么这么牛”和“IPD是怎么做的？”。其中第一、第二部分简单介绍，本文的绝大部分篇幅放在第三部分，即“IPD是怎么做的”。 2 什么是IPD？ 如前所述，IPD是集成产品开发三个英文单词首字母组成的。它是由一家叫PRTM的美国咨询公司提出来的，最早的思想来源于这家公司几个咨询专家在做了大量的咨询案例后，结合业界很多好的做法，总结出来的一些经验。 所以，IPD算不上一种发明创造，只是对业界很多最佳实践和典型案例的一种总结和集成，通俗点说就是把已经存在的很多好东西，通过一定的方法把它们整合起来，发挥最大的作用，算一种组合创新。 所以从这个意义上来看，“集成产品开发”中的“集成”两个字算是一个很好的解释。概括起来讲，IPD就是把以前存在的但又是零散的、很好的产品开发方法和理论，有机的整合起来的一种产品开发方法论。 3 IPD为什么这么牛？ 上面提到IPD就是一种把多个好东西整合起来的流程，那它究竟整合了哪些好东西才会这么厉害？ 在我看来，IPD作为一种产品开发流程，它最核心的思想和理念是把产品开发当作一门生意来看，而不仅仅当作产品开发来看，这和其他的产品开发流程比如以前的瀑布式开发、软件的CMMI和敏捷开发等不一样。一般我们说产品开发是投入和花钱的事情，而IPD是一种投资和生意，是要考虑投入和盈利的，把产品开发出来只是实现最终赚钱的手段。 不要小看“产品开发”和“集成产品开发”这两个字的差异，背后的思想差了很远。 产品开发只要把产品按照当时立项时要求的进度、成本、质量以及项目范围等要求满足了，产品开发就算成功，至于是不是客户要的、能不能卖得出去，能不能赚到钱，单纯的产品开发是不关注的。 而集成产品开发考虑的是生意和全局，公司投了这么多钱下去，在一定的时间内能不能赚到钱，如果只是把产品成功的做出来了，但是卖不出去，或者成本太高卖出去也是亏钱，这个产品开发算失败的。 可以看出，IPD是把经营的理念整合进去了。除了把产品开发当作一门生意看待，IPD还整合了其他一些优秀的经典实践，比如还包括项目管理、结构化的流程、跨部门的团队管理以及公共基础模块、平台化技术的开发等，这些内容比较专业，本文不做深入展开，仅以“结构化的流程”为例做解释。 什么是结构化的流程？简单来说就是产品开发过程中，在什么时间，由什么样的角色，做哪些事情，都做了明确的规定。这样就避免了产品开发过程的随机性，不同的项目，依据的流程都是一样的，项目成功了经验可以复制，失败了可以知道在哪个环节出了问题，只要做相应的改进提升就可以。因此，结构化流程对于IPD非常重要，可以说正是因为IPD的流程是结构化的，使得后面对它进行分解、裁剪等都变得比较容易，从而可以灵活的应用于不同行业、不同规模的企业，只要你掌握了IPD的核心思想。概括起来就是IPD借鉴了很多好东西，然后把它们有机的结合起来，就变得这么牛。 4 IPD是怎么做的？ 把很多好东西结合到一起，就一定会变成更好的东西吗？ 不一定。比如说药材，不是越多昂贵的药材混到一起，药效就越好。药效还跟药材的数量、种类、配比，甚至熬药的先后顺序可能都有关系。对应到IPD，把这么多好的经典实践和成功流程整合到一起，如果没有规定它们的先后顺序、各个时间段的动作以及相应的组织支撑等，IPD可能也会是一个很平庸的产品开发流程。 那么，IPD究竟是如何做的？ IPD的流程很复杂，为了简单说明，我把它归纳为两部分，即：“做正确的事”和“正确地做事”。这是本文最重要的内容，后面对这两部分内容展开详细介绍。IPD的流程也可以用下面这张图来简要概括。 做正确的事 “做正确的事”，就是确保产品开发的方向是对的，符合客户的需求。如果方向都错了，开发的产品再好，成本再低，也可能卖不出去。这就好比你开车从上海去北京，如果一直向西开，你的车再好，开再快也到不了北京。 那么IPD流程中哪些事情属于“做正确的事”呢？它们分别是“市场管理流程”和“需求管理流程”，这种叫法在大公司会比较常见。 为了更通俗易懂些，我把它们分别叫“市场调研”和“需求管理”。当然，还有人把需求管理放到“正确的做事”这部分，后面会介绍。 求需管理兼具“做正确的事”和“正确的做事”，但我更倾向于把它纳入到“做正确的事”中，只有分法不同，没有对错之分。 1、市场调研 “以客户为中心”这几个字可能很多人听得耳朵都起茧了，如果你去问创业者或者企业家，几乎每个人都会说我们公司做产品是以客户为中心的。 然而实际情况是，根据我做顾问的经历来看，不是每个企业都做到了以客户为中心，很多企业是以自己企业的能力、企业高层对市场的推理或者想象为出发点来开发产品的。这样开发出来的产品很容易出现孤芳自赏、市场不买单的情况，进而给企业的经营带来压力。 市场调研是以客户为中心的前提，虽然它不是做好产品的充分条件，但却是必要条件，而且市场调研有一整套方法论。市场调研的整个过程最后可以概括为三部分内容： 一是从外部看市场，比如客户需求、市场的竞争、技术的趋势等。 二是在市场需求和行业竞争的基础上，结合公司的能力、技术的趋势，制定公司的产品路标规划，分阶段实现，因为企业资源总是有限的，根据需求的轻、重、缓、急分阶段来实现产品。 最后市场调研会输出一些文档，其中最重要的一篇文档叫charter（项目任务书），我更喜欢把它称为商业计划书，启动“正确地做事”流程。 这篇被称为charter的商业计划书如此重要，它包括哪些内容呢？可以概括为两部分内容：一是从商业成功的角度描述，即这个产品或者项目需要投入多少资源（人财物），多长时间能盈利，即有没有商业价值。二是从技术的角度说明它能不能在计划内把产品做出来。当然charter里面的内容相对比较粗糙，有些内容还需要论证和细化。 以新能源汽车产品研发举例：假如某个新能源汽车公司计划在一年后要推出一款新车型。那它在做市场调研的时候，至少要包括获取用户的需求，比如用户对于续航里程的需求是500公里，还是800公里，当然对于这个例子来讲，用户需求的续航里程可能是越长越好，但企业要结合当前的技术情况以及实现的代价等，找到一个企业的技术能力能够达到、同时它的品牌定位所能接受的成本，还要考虑各个竞争对手的续航里程规划，综合确定一个续航里程，至于更长的续航里程、自动驾驶更高级别智能的功能，可以考虑放到下一个车型中实现。 最后输出一份商业计划书，内容至少包括这个新能源汽车产品在未来一年的开发中需要投入多少资金，多少人力，以及其他各种资源，这些都可以折算成投资成本。然后估算产品上市后的阶梯售价、销量以及各种营销成本，就可以大致评估出这款车在多长时间内能收回成本以及盈利情况。最后给出产品研发技术的可行性等，即分析出这款车在一年内是否可以开发出来。 当然，实际的“市场调研”的工作远比这个复杂，要不然中兴和华为这种公司的市场部门人数不会有数千人甚至达到万人的规模。这里只是用一个简单的例子来形象的表达，让读者更好理解。 2、需求管理 所谓的需求管理，就是把市场调研（外部）获得的信息，结合企业内部对行业的理解和分析，综合起来形成对于产品开发的需求进行全流程的管理。完整的需求管理流程包括“需求搜集、需求分析、需求分配、需求实现和需求验证”五步。如下图所示。 这是专业的描述，下面我仍以新能源汽车开发这个案例来通俗的介绍来理解需求管理五步法。 首先，需求搜集可以理解为就是前面市场调研做的工作，搜集客户对于新能源车的需求。 其次，需求分析是在搜集到客户/用户对于新能源车的需求基础上，结合自己企业对于这个行业的趋势判断，同时还要考虑企业自身的能力。确定未来一年的产品，自己能做到什么样子，不能说客户所有的需求都要满足。…

图片宏观环境逼迫石油石化行业数字化转型 全球石油石化行业宏观环境：能源需求持续增长，2021全球能源需求与2020年相比增长约4.6%；可再生能源发展迅猛，全球可再生能源发电量尤其是太阳能光伏发电和风能发电同比保持较高的增长率，2021年增长超过10%；双碳目标成发展刚需，多国都确立碳达峰碳中和目标，能源消费未来更加偏重于可再生能源。 中国石油石化行业宏观环境：中国原油对外依存度高，由于经济快速增长和国内能源供给不足，中国原油对外依存度逐年攀升，2021年超过了70%；中国国家能源战略清晰，国家提出“四个革命、一个合作”的能源安全新战略，积极推进能源生产和利用方式的变革，优化能源生产和消费结构，提高能源利用效率，建设清洁低碳、安全高效的能源体系，提高能源供给保障能力的决心。 优化能源结构布局绿色发展：企业层面，借助数字技术，企业可实时监测及管控碳排放，优化生产环节，实现能效提升、模式升级；IT层面，在双碳目标下，企业需积极利用云计算、人工智能、大数据、物联网、数字孪生等技术直接或者间接降低能耗，节约资源。 石油石化企业数字化转型的抓手与路线 石油石化企业需要在2大领域入手数字化，一是关键业务数字化，二是运营管理数字化。关键业务数字化包括：资源开发、管道储运、炼油化工、产品销售。运营管理数字化包括：生产管控、安全环保、业财融合、人力资源。 石油石化行业数字化转型应分别从业务、技术和组织三个方面展开，逐点突破并打通各环节联动性，聚焦价值链升级，形成全链条竞争战略， 构建数据驱动的开放价值生态。转型策略包括甄别重点，精准施策、树立标杆、快速推广、动态评估及持续改进等。 石油石化企业要聚焦转型场景识别业务优先级。石油石化企业希望能够通过工业信息网络来创建信息流，便于数据治理和分析供决策者使用，识别投资重点及研发方向。鉴于能源生产环节多样，确认业务场景优先级并找到发力点将决定资本投入能否 被有效利用。 对于我国的石油石化企业，短期内在现有业务中推行数字化转型充满了机遇和挑战。企业应当从以下 几个维度考量业务场景转型的优先级。 石油石化企业需打造的核心能力与模式 想要实现成功的数字化转型，企业必须构建自身的数字化综合能力，其中包括7个方面：数字技术应用能力：数字技术投入、新技术的转化能力与应用成熟度。决策模式创新力：管理层对数字化重视度、数字化战略的制定。业务流程改造力：数字化流程构建、数字化平台的构建与运营。产品服务创新力：生产研发的数字化、生产运行的数字化。用户体验保障力：客户服务的数字化、产品销售数字化。组织文化变革力：组织架构变革、数字人才能力构建、资产管理、安全管理数字化。数据治理与数据安全力：数据安全、数据治理能力。 石油石化行业数字化转型应以数据为核心，以平台为抓手，全方位、全链条推进企业高效质量变革、 效率变革、动力变革，打造高效益的开发模式，实现管理流程、运营模式的重组变革，业务运行的敏捷高效、降本增效，不断拓展产业链的价值空间，建设全新的产业协作、资源配置和价值创造体系。石油石化企业开展数字化转型要加强顶层设计，制定适合自身的转型路线，通过构建数字化平台，开展数据治理，不断释放数字价值，培育数字文化。 图片采用一体化模式加速数字化转型的进程。经过多年实践探索，我国全厂信息化EPC模式逐渐成熟，已建成的优秀案例将为未来的项目提供借鉴 参考。炼化企业需要认识到全厂信息化EPC模式的优势，积极主动寻求合作伙伴，将工业互联网平台视为发展基石，依托数字化底座，加速建设智能工厂。 实践新标杆：中科炼化 第一家全面基于工业互联网平台的智能工厂 第一家集中集成无信息孤岛的智能工厂 第一家开展全厂数字化交付的智能工厂 第一家采用EPC模式进行建设和管理的智能工厂 第一家建成并应用“千人千面”个人工作台实现业务协同的智能工厂

金光集团（英文名：Sinar Mas Group）由印尼知名华人黄奕聪先生于1938年创立，现已拥有数百家法人公司，曾被世界著名财经杂志《福布斯》评为印尼第一大财团。金光集团投资范围远及亚洲、北美、欧洲、澳洲等地。经过不断创新发展，集团已形成七大核心产业：制浆造纸业、金融业、农业及食品加工业、房地产业、能源与基础设施、移动通讯和健康医疗。 近年来金光集团数字化转型发展迅速，集团工程项目数量多、投资大、管理严格，急需全面而成熟的工程项目管理平台提供有力的支持。2021年APP（中国）启动工程项目管理数字化平台项目，旨在总体目标：在规划建设全过程中充分实现系统性的交互配合与协调，做到事项办理提醒、风险点及时提醒、过程事项办理实时提示、超期事项台账，以国家法规、基建管理制度、内控制度为依据，以项目工作流程为主干、电子台账为基础、协同工作为目标，将所有任务流程进行分解，并落实到部门、个人逾期实时预警、基建档案资料全过程电子留痕，同时便于实现全过程实时监、管、控，高效实现全过程管理和考核。 同时形成基建项目大数据标准库，以标准驱动基建业务执行，最终实现项目数字孪生。 1、实现基建的合规管理  对基建管理过程全程纪实、环环留痕、同步监督、依法追责。对整个建设项目包括从立项批复到建成使用全过程中形成流程化的工程资料。 2、实现基建过程的动态管理  包括动态投资管控、动态进度管控、动态质量管控，对整体基建的完成过程，以动态化管理体系实时反应出基建的当前进展情况与出现的问题风险。 3、实现多方组织资源的协作  工程、造价、采购、财务、审计的网络化、系统化的信息交流、沟通的方式。实现信息资源共享和网络协同办公，以系统推动内部参与人员的任务执行，提高相互间协作效率，保证责任到人，过程透明。 基于上述建设目标，系统建设范围涵盖项目进度管理体系、项目费用控制体系、项目质量安全管理体系、项目运维管理体系、系统管理等相关功能，涉及17个功能模块，一百多项标准作业流程表单，在线已创建项目1071项。 本项目于2022年7月顺利完成项目验收并获得用户肯定，已完成的数字化管理平台（一阶段）对于金光集团数字化转型意义重大。当前华腾软件正在与金光集团积极推进项目第二阶段的沟通，项目二阶段将由流程化、信息化、规范化逐步深化实现项目管理智能化、标准化、数字化，建立项目产品化数据平台、基于BIM的数字化交付与运维管理平台，建设目标如下： 一、建立基建项目产品化数据平台，通过对历史项目数据的梳理与沉淀，实现一个完整、准确、健全的基建项目产品化结构数据管理体系，为新建项目全过程管理提供数据赋能： 1、实现基建项目组件化管理：借鉴工业产品结构管理的理念，将基建项目按产品化的形式进行划分重组，实现以树状结构描述基建项目的行业分类、单项、单位、分部、分项的组成关系。 2、以组件化形态动态积累项目过程数据资产，实现项目数据标准化沉淀：与项目管理系统无缝对接，积累项目过程数据资产，按编码、建筑专业、指标项等不同维度规范化收集项目执行过程数据，建立统一的规划指标库、设计需求库、分包策略库、目标成本库、设备/材料价格信息库等，让有价值的数据不停留于项目完工，为后续项目的开展提供强有力的支持。 3、通过组件形式快速完成不同项目内容组合，实现项目赋能与组合对标管理：将项目数据标准库与项目管理系统无缝对接，通过信息化手段建立索引对标规则，在业务开展过程中实现自动索引对标，降低项目投资、进度、质量等管控风险。 二、建立基于BIM的数字化交付与运维管理平台，实现项目数字孪生： 1、BIM+PM：BIM与PM平台无缝对接，让项目各阶段数据完整的传递，同时充分利用BIM直观性、可分析性、可共享性及可管理性等特性，为后期运维提供完整的、直观的基础数据支撑。 2、交付标准沉淀：制定统一的交付信息标准库（比如，工程建设过程中产生的设计图纸、施工工艺、质量标准等）实现数字化交付的自动对标，滚动积累完善与沉淀交付标准，保证上下游单位数据交付工作的顺利进行，以指导后期运维保养工作，有效提高运维质量。 3、全生命周期： 让BIM不再单单停留在设计或施工阶段，而贯穿于项目全生命周期的各个阶段，以更好的进行项目运营运维管理，动态积累过程数据，明确交付标准，全面发挥BIM的建筑管理效益。 4、物联网：规避人为因素对过程数据采集的干预，利用物联网技术实时监控与反馈设备设施状态，存储设备位置、维修记录等基本信息，实现设备数据的集中展现，提高日常维护维修工作效率，提升重要资产的监控水平，增强安全防护能力。 华腾软件将继续深化与金光集团的合作，走在行业数字化的前沿，为达成工程项目“快、好、省”的总体建设目标保驾护航。