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海外工程项目管理系统

互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑,让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。打造一个完整体系企业项目运作流程和管理理念的一体化平台,通过“管理一体化,制度流程化,标准表格化,管控信息化,内部市场化”的方式方法,实现企业由传统经营管理模式向“互联网+”模式的转型,最大限度地实现企业业务流程的无缝对接,内外部资源的整合,制度标准的落地,过程的透明和监管,结果的市场化机制,把企业的内在竞争力和创造力激发出来,实现‘阿米巴’模式的经营,帮助企业成为互联网时代的行业领导者。

项目背景概述

国际项目是国际化的工程项目,也是一种复杂的、非常规的一次性的,并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点,同时企业在建设海外项目时又会面对横跨多地区跨国界的工程市场,各项目在异地进行项目建设,其中成本、价格、质量难以控制,而且又具有复杂的物流发运,公司的管理难度越来越大,对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很高的要求。

项目需求分析

(1) 项目标准规范强制落地

因为企业为了规避海外工程的项目风险,花费了大量的人力、物力、财力指定了各种的标准及规范,但这些好的经验因为要依赖每个人的素质、理解的能力,造成很多的标准及控制要求并没有执行到位,造成一些项目中出现了风险,比如在我们接触的做海外工程项目的客户中,某公司为了做采购的集中化管理设定了各种办法和流程,同时规定了部分的设备、分包任务需要进行框架协议内公司指定的分包商名录进行施工任务的开展。而在海外开展项目的负责人为了加紧追赶工期,直接就与当地找了分包商进场施工安装设备,而这个分包商的资质、条件都并不复核公司要求,结果是不仅工期没有正常完成,而且因为分包商的素质及能力还造成了部分任务的返工。

所以我们希望通过信息化的手段把企业制定的各种规范、标准可以在项目中强制落地,让每个执行项目的人员必须按照流程开展,比如上述例子,虽然在当地找了供应商,但在合约签约时就必须要通过信息平台进行合约审核,这样当系统检测出该供应商并为进入到供应商系统中时,就会强制进行预警提醒。

(2) 项目进度组织协作自动化、透明化

海外工程不仅是跨国项目,同时在项目中协作的资源也来自于不同的国家,在我们实施的客户中,一个项目存在中方人员及非洲人员,这样使得项目的组织过程就必须要清晰化,岗位职责、流程分工,同时对于沟通与协作的工具也不能单纯的依靠电话或者邮件而开展,因为大量项目中的任务需要与不同的资源沟通与交流,如果某项任务因为个人的原因忘记了通知或者任务的安排,就会产生这个项目推进的风险。

所以华腾在建设海外工程项目管理信息平台,不单纯是从单一的工具角度出发,而是要跟随企业一起先把项目管理中的职责、流程清晰化了,搞清楚参与项目的组织架构、流程职责。其次通过梳理后的标准,按照项目的开展逻辑要求自动对每个岗位的人进行任务的分发,处理任务的人可以通过各种的方式进行消息任务的提醒,比如:可以通过微信、邮件、QQ等,保证任务的准确到达,减轻了项目的组织人员、项目经理的管理压力和难度,通过信息平台就可以把每天需要传递的任务进行分发和执行。

企业的管理层可以通过项目的协作平台查看到每个项目的开展状况,每个任务执行的节点,任务是否出现了问题或者延期,可以通过事找岗,岗找人,把处理问题的过程扁平化。

(3) 项目合约风险控制

因为海外更注重合约条款,同时合同的甲乙双方的差异性,使得法律风险已经从狭隘的合约审核与签订,要延伸到合约签订之前与合约履行过程。在我们实施的客户中就因为合约风险履约控制不好而导致了合同索赔,因为项目的技术员发现业主提供的设计基础标高有误,于是施工管理人员直接指挥分包商,自行作了修改调整。事后向业主提出追加该部分工程款,结果业主不仅不予补偿,反而提出索赔,认为没有征得业主或工程师的同意,自行修改了设计,违反了合同规定。

所以华腾在海外工程项目管理一体化平台中,对于合约管理部分不仅要把企业签订合约的风险通过平台进行固化,同时把合约与投标管理、进度管理、变更管理、设计管理全部进行关联,使得以合同为中心的外围资源都可以串联及打通,比如当产生了设计变更时,如果该责任方是业主,则自动提醒给相关的合约管理人员或者项目进行及时进行与甲方的指令确认,如果没有得到甲方的指令确认,则合约内容不可以按照变更后的设计进行修改,这样把合约履行的风险控制在过程中。

(4) 项目采购、发运集中控制

因为跨地域施工,在采购时就要考虑到下单后的物流发运成本,而企业一般在选择供应商时,因缺乏有效的数据积累的资料库,不清楚项目国与本地的价格差异、供应商报价的差异,导致了很多成本白白浪费,同时对于物流发运又是一个海外项目实施的巨大挑战,在发运安排时,因为受到船期、项目进度变化、合作供应商生产周期等影响,很容易因为物资没有正常到场而导致了项目的拖延。

所以华腾海外工程项目管理整合平台,在采购管理部分,已经体系化把采购计划、寻找供应商、下单采购、生产监督、物流发运、到货验收、结算付款。把其中最复杂的物流发运与采购管理进行了串联打通,让需求人员、采购人员、管理人员,可以按照进度任务、采购计划、PO号、发运批次、发运货柜、第三方提运单等不同纬度清晰准确的定位到每一个发运物资的情况,提高物资的发运过程透明化。

(5) 项目成本及时核算

在海外施工的项目实施成本构成的复杂性、施工周期长的特点,使得核算的纬度多样性、及时性和准确性要求更高,在我们实施的客户中,客户方是给非洲各个城市建立广电网络的建设与播出,所以在成本构成中有传统的按照直接成本、间接成本进行设备、材料、分包、费用等关键核算对象,同时又要按照开展项目的分部分项系统进行划分核算,使得核算难度加大,同时在传统手工作业核算时,管理层只有一个季度才能了解项目的成本情况,而且因为某些数据需要从财务口径中获取,使得数据的不准确,存在数据滞后的情况发生。

所以华腾海外工程项目管理整合平台中,对于成本管理已经把与其相关联的资源全部串联起来,从成本的标准、成本制定、目标利润的确认、成本控制涉及到的采购管理、合约管理、费用管理,直到最终的项目结算,使得企业在成本管理中,可以及时、准确、有效的得到该项目的成本数据,同时对成本管理中产生的问题也可以通过平台进行及时的预警提醒,提高企业成本管理的能力。

华腾海外工程项目管理系统建设思路

通过华腾多年积累的项目经验及客户案例中,提出为企业搭建以互联网模式下的企业项目管理一体化的资源整合平台,让企业在互联网时代下完成传统产业的升级与转身。

在企业实施信息化时,主要从二个方面去考虑,首先是企业内部管理的清晰化,就包括了项目组织、项目岗位、项目资源、项目流程、项目应用表格,等等,如果企业自身都没有说清楚,那信息化建设时就会遇见问题。

其次是要考虑企业内部的这些资源、标准如何落地,如何把这些有价值的资源都整合在一起,整合的目的和价值就是要加快项目在执行中的速度,避免在依靠人进行数据的传递、加工、存储、分析。这就好比京东如果依靠某一个人或者部门去管理他的一万个快递员,如果出现十分之一的丢件,那京东也就倒闭了。

所以就要通过信息化的手段,把这些资源都无缝的整合起来,依靠先进的管理思想,流程化的手段,通过互联网的模式,把企业中的关键的人、财、物三条线上的资源进行串联打通。我们理解当企业得到中标通知书后,内部进行立项完成,则后面所有的资源都要围绕着我们承接的订单而开展,比如:项目中的内部团队、设计资源、采购资源、供应商资源等等,这样就需要按照项目的组织标准,把这些资源全部串联起来,然后在为订单的开展进行服务。这样就好比京东的订单系统,我们可以通过京东的平台查看到你下达的订单什么时间可以到货、目前在哪个快递手里了,他的电话是多少,哪个库存是给你分拣的等等信息。而我们通过京东的订单系统可以查询到一切关于该订单开展的资源信息,使得企业中的项目都可以像京东的订单系统一样,及时、准确、完整的给企业的决策者展现最关心的数据。

建立围绕以人为核心的项目管理平台

人为核心强调的是,对于企业中参与项目的资源管理,这里的人不仅包含了内部人员,也包括了外部的协作单位。内部是管理我们的人力资源管理,包括:项目团队的组建、岗位职责、绩效、任务的协作。外部是管理我们供应商管理,包括:供应商推荐、供应商渠道的建立、供应商选择、供应商使用、供应商评价、供应商淘汰,这样使得内部外以人为资源的核心全部在平台中落地及管理。

其中最难管理的则是企业内部人员的绩效,我们提出在了内部绩效市场化,把每一个资源看成一个分包及协作的资源单位,让每个人都是自己的老板,尽量量化每个人的任务指标,通过华腾项目管理整合平台信息化的手段,把内部的岗位设定与人员任务进行挂钩,在平台中你干完的任务就直接打分,一旦干的慢或者延期则就扣分,不用领导在给你评价。避免了“干多干少一个样、打分结果一个样“的局面,使得每个人都可以为自己干活,干的好就奖励、干的不好就惩罚,提高内部人员的积极性,达到真正绩效的目的。

建立围绕以财为核心的项目管理平台

财为核心的强调的是,项目管理中成本管理、费用管理、资金管理、合约管理。成本管理包括了:成本标准、成本计划、成本控制、成本核算。费用管理包括了:费用标准、费用的借款、费用报销。资金管理包括了:项目应收、应付计划、项目费用计划、公司年度资金计划。合约管理包括:合同签订、合同变更、合同计量、合同发票、合同请款、合同收付。

其中最难管理的是这些标准如何制定,控制体系的深度,在标准指定时因为没有数据库的积累,很多有价值的数据并没有得到充分的挖掘,比如项目中用的材料成本的指定如何优化出最合理的指导价,让每个项目的成本人员可以进行参考。如何企业要把指导价进行提炼,就需要把物料资源与外围的数据关联起来,比如物料与供应商的关联,物料与合同的关联、物料与采购管理的关联,其次在通过信息化的平台完整的实施项目后,这样通过数据库的建立在加上平台本身的一些优秀的管理思想与手段就可以与企业一起建立出来。

控制体系的深度则是强调是项目执行过程的控制与风险的预警。在传统依靠人工进行项目的过程管理时,容易出现很多的管理死角,比如在费用报销审核时,财务如果做到逐笔单据中查看该费用项是否超出内控预算、该项目该人员之前是否有过借款,此次报销是否符合当月的资金计划范围等等的管理控制点,这样就造成了管理成本的升高,执行效率的下降,可能因为某个领导一致没有审核确认导致了项目推进不下去的情况发生,所以华腾公司不仅承担了信息化构建的任务,而且还要承担一起与企业进行管理梳理和拔高的任务,这样企业在信息化系统建设时,华腾公司就会根据企业目前的现状稍微拔高一部分,建议企业从管理到信息系统优化与升级,保证企业在以财的纬度上进行管理的加深与提高。

建立围绕以物为核心的项目管理平台

物的角度则是强调项目的投标管理、组织协作、采购管理、现场管理。投标管理包括了:投标机会获取、投标申请、投标安排、标书审核、投标结果登记。组织协作包括了:项目立项、项目中标安排、项目设计、项目成本、项目采购、项目准备、项目实施、项目竣工等阶段的任务管理。采购管理包括了:采购计划、采购过程组织、下达订单、生产监造、物流发运、到货验收。现场管理包括了:质量管理、安全管理、施工日志、现场变更等。

其中最难管理的是,把项目的组织过程清晰化了,把项目组织的任务可以与岗位职责挂钩,真正做到项目协作的任务化、自动化,让我们项目开展的关节任务和关节都可以有序、有效的组织安排,避免放羊式或者救火式的管理。

应用华腾海外工程项目管理平台后带来的价值

提供多项目标准化落地程度,保证项目执行的一致性。

加快企业人才队伍建设速度,降低项目中经验的复制难度,提高项目人员的能力与水平。

优化项目过程的协作化难度,让项目中任务进行自动分发与收集追踪,保证任务的可追溯性,通过任务与人的串联,使得职责落地。

建立合同管理体系,对合同进行全生命周期管理,控制合同风险。

建立成本执行控制体系,与成本相关联的资源进行串联管控。

建立成本实施核算体系,对成本按不同核算对象,不同时间周期,进行快速准确的核算。

建立采购发运控制体系,把采购、订单、发运进行串联管理,保证物资到货的及时性。

建立内部人员的绩效考核,保证内部团队绩效标准的量化,提高项目人员的主动性与积极性。

如管理细节和流程不符合您的行业和单位要求,我们提供咨询规划和定制开发服务。详细解决方案,请拨打咨询热线客服帮您提供:400-819-8189