项目建设背景 天津青松华药医药有限公司是一家广泛涉足健康领域产品的研发科技型企业，专注于处方药、OTC、医疗器械的研发、生产及销售领域，通过研发创新与专业推广服务，为医生和制药企业创造价值，提升患者的生命健康质量。 目前青松华药公司主要的研发管理是依靠打电话、电子邮件、表格等方式，虽然也有ERP系统，只是部分解决了库存、订单、采购和供应的管理工作，但是对于主要研发业务的管理缺乏先进的管理工具，对研发过程的标准流程、进度把控、成本预计、资源分配及资料归档管理不清晰，通过我司的管理经验，为青松华药建立了一套标准的、透明的、可控的研发业务体系，提升其管理效率，帮助其走向世界医药研发的先进领域。   系统建设目标   1、建立项目标准化管理平台：为了提升研发业务的标准化与规范化管理，以标准驱动研发业务的开展，降低人为因素对业务的干扰，同时不断优化与积累项目中的经验，通过对标准的积累，包括进度组织标准、成本标准、流程标准、交付成果标准，最终实现项目的过程与标准的无缝对接与融合。 2、建立项目任务化的协作平台：为了缩短研发项目的时间，通过系统可自动化的按研发的业务过程，对资源分发与其相关的任务内容，并关联其任务开展所需要的所有要素（如：流程、交付成果、注意风险等），减少PI在项目中的协调与管理成本，加速研发项目的开展的效率。 3、建立动态预算的管控平台：实现研发人、机、材、费的动态预算控制，动态反应出每个项目成本的消耗与风险，通过系统把成本的发生过程与合同、工时、费用及外部ERP系统无缝对接，并在每一笔业务发生的起点动态控制成本的量、项、价，保证成本在可控的状态下有序开展项目。 4、建立科研成果管理平台：由于研发过程中会产生大量不同版本的文件，为了减少重要资料的丢失，同时避免不同版本文件管理不善而造成的研发问题，通过项目计划与交付标准的联动，自动收集与归档研发全过程的文档资料，对不同的资料文件可清晰的进行版本控制。 5、建立可量化绩效管理平台：实现数据化、可量化的研发人员的绩效评价，通过系统把人员考核所需的考核要素与过程研发过程产生的项目数据的自动关联，对参与研发项目环节的人员进行过程考核，减少人与人之间的绩效评价冲突，最大程度反应研发人员的绩效成果。   系统架构

单位背景 飞渡医疗成立于2003年，是一家骨科医疗器械提供商，以先进的骨科手术方案的获取及传播为目标，以患者生活质量改善为考核，通过定位进行产品组合创新研发，主要研发人工关节、嵴柱内植物及其他相关消耗品，拥有自己的研发中心和生产基地并面向全国销售。 系统建设背景 目前飞渡医疗在研发方面的主要业务目标： 加强销售资源管理，可以动态掌握销售人员对每家医院的销售情况 建立标准化研发组织流程，以不同的项目类别形成按标准进行管理的模式，类别包括：商业类、产品类、管理类、资本类、基建类等 对研发过程和资源进行动态化、透明化管理，可以随时随地了解项目的进度、成本和资源状态 加速研发进度，减少研发过程中无谓的时间消耗，并通过数据化的方式，对研发的流程进行持续优化 因此以项目全过程为出发点，依靠网络化、平台化方式把新药类项目所需要的“投、研、产、销” 全部无缝串联起来。实现传统管理模式向“互联网+管理”模式的转型，最大程度建立业务流程的无缝对接，管理标准的沉淀落地，内外部资源的整合，管理过程的透明与监管，做到项目的全过程控制。   系统建设目标 1、管理标准——进行标准固化，实现对标管理 为降低标准化管理成本，同时不断积累优秀项目管理经验，建立对标管理平台，在进度组织、成本标准、流程规范、交付成果等方面实现标准的固化与项目过程无缝连接，以标准驱动项目执行。 2、预算成本——动态成本控制，自动化成本核算 为了使成本达到精细化管理的深度，实现进度任务与预算的无缝衔接，从原来的财务科目的总额管理转变为以进度任务对成本发生过程的管理，达到对每一个任务都可以动态管理消耗的人、财、物，保证成本发生的合理性与真实性。 3、研发进度——追踪执行状态，预警项目风险 为了提高进度计划制定的合理性，加强任务反馈的真实性，动态反馈任务延期风险。实现在WBS分解的同时与内部的审核流程、交付成果、责任人等环节的关联，解决当前由单一项目经理通过百分比反馈项目进展出现的真实性与及时性的问题 4、成果绩效——提供基础数据，实时量化考核 实现可量化的绩效管理，为了更好的激发科研人员与管理人员的积极性，可利用系统的量化数据对人员进行动态考核，以绩效结果倒逼项目的有序开展。 5、研发风险——建立风险识别库，降低项目执行风险 为了降低研发过程中发生的宏观与微观风险，建立风险识别库，通过任务与风险标准的联动，更好的让项目经理与QA人员对可能出现或已出现的风险进行识别与消缺，提升项目抗风险能力。 6、经销商销售管理——规范管理流程，追踪协议执行过程 完善经销商信息，规范经销商管理流程，动态追踪协议执行情况，按月、季汇总补货数量，实时核算执行百分比，及时做出红色预警，方便进行原因分析及应对措施，推进协议落地。 7、管理驾驶舱——多维度数据分析与抓取，直观展现项目情况 从项目进度、成本执行、绩效核算、经销商管理、文件归档等多维度进行数据核算并自动生成统计报表，数据核算实时、准确， 展现直观，查看方便。     系统功能架构

  系统建设背景 天士力控股集团是以大健康产业为主线，以全面国际化为引领，以大生物医药产业为核心，以健康保健产业和医疗康复、健康养生、健康管理服务业为两翼，形成产业与资本双轮驱动的高科技企业集团。 目前天士力内部研发管理主要手段还是依靠人工传递、微信沟通、电子邮件等方式，造成研发进度不透明，研发成本不清晰、研发过程成果较分散。 因此通过以项目全过程为出发点，依靠网络化、平台化方式把新药类项目所需要的“投、研、产、销” 全部无缝串联起来。实现传统管理模式向“互联网+管理”模式的转型，最大程度的提升业务流程的无缝对接，管理标准的沉淀落地，内外部资源的整合，管理过程的透明与监管，做到项目的全过程控制。 系统建设目标 1、进度管理：      经验复制：通过系统固化与复制优秀的项目组织经验，指导进度组织计划的制定，依据前后置任务关系，自动触发任务驱动，提升协作效率。     集约管理：一个入口对项目集约管理，打破项目信息孤岛，实现项目集约管理。一个产品的完整生命周期作为一个项目集,包括其前期调研、研发、生产、上市以及上市后的二次开发。将项目集按阶段分解为子项目,并按其属性推送相应的标准模板。     透明可追溯化问题监控：实现对业务审批中遗留问题追踪，集中化监督每一个问题处理结果。实时更新与汇总项目进度，及时对比计划与实际完成情况，并以甘特图形式展现，以不同颜色表示任务状态，预警延期任务项。以形成临时任务流程的形式,指派到相应负责人,并督促其提交相应交付物。 2、质量与风险：     问题整改：针对项目风险可下达问题整改通知，明确责任人及风险处理期限，形成问题下达—反馈—关闭的闭环控制模式，提升风险的过程控制能力；     问题反馈与追踪：实时汇总风险处理情况，管理人员可清晰了解问题信息，监督问题处理情况，监控项目风险，保证项目正常运行。   3、资源与考核：     资源工时：实现资源、项目、工时匹配，可透明化每一个资源所参与的项目及消耗工时。     绩效考核：准确评估项目PI的项目执行与实施能力，量化项目PI创造的价值，作为PI绩效考核的数据支撑。   4、成本预算：     ERP无缝打通： 实现与财务系统的无缝对接,实时抓取数据,保证项目数据的真实性和一致性。完整项目财务信息,进行预算执行对比分析。     动态核算：按实际业务的发生。动态统计项目成本，准确核算当前项目实际的发生。   5、交付物管理：     自动归档：按照设定的归档规则，实现过程文件自动归档，避免文件丢失及后补情况的发生。     结果追溯：按照业务过程保留文档来源产生信息，可追溯的文档产生过程。     版本管理：实现文件多版本管理，对历史文件、里程碑文件、正式文件统一管理，保障文件合理合规、无遗漏。   系统功能架构

北京正品达建筑装饰工程有限公司通过华胜龙腾项目管理系统为正品达构建质量标准与组织协作平台、面向客户服务与外围资源管理平台、项目成本利润与资金管理平台以及ＦＭ设备管理平台。

客户简介 北京科诺伟业科技股份有限公司成立于2001年，是在中国科学院电工研究所三十余年科研积累的基础上组建的专业化风力、光伏发电高新技术企业。公司一直秉承“以人为本，诚信务实”的科研作风，致力于研发利用洁净先进的可再生能源技术。先后通过了国家高新技术企业认定、质量/环境/职业健康三体系认证，是中国电源学会和北京中关村企业信用促进会会员单位、中关村科技园区创新型试点企业，并被科技部、北京市政府授予“科技奥运先进集体”、“北京市奥运工程科技创新特别奖”等荣誉。 项目实施背景 （1） 加强对公司各部门间项目数据的统一管理，实现公司业务流程系统化，项目管理全过程无缝协同办公； （2） 及时准确核算项目的利润，由于项目成本数据分散在各个管理部门中，信息收集不及时，企业管理者很难实时掌握各个项目利润； （3）控制住项目成本的发生，目前成本还是以总额控制，无法做到单量、单价的控制，成本过程控制还存在“跑冒滴漏”的现象； （4）进行全面的资源优化配置，由于企业内部资源与进度任务分离，导致资源无法做到清晰透明，精细化管理； （5）建立可量化的绩效管理平台，由于没有好的绩效管理及考核机制，导致员工工作积极性不高，部门间各自为政，缺少整体经营意识。 实施内容   建立企业阿米巴运营方式，把职能部门的管理组织模式，划小成独立经营单元，把传统大锅饭运营方式，转变为内部市场化的“微公司”，让每一个阿米巴以独立核算方式进行运营。从公司层面为阿米巴建立公共的基础服务平台，帮助阿米巴更好的完成自身的业务内容，并且精确化核算经营每个阿米巴的经营成果，把项目利润与阿米巴的分配利润挂钩，内部形成多劳多得、按劳分配的的运营文化。具体的基础服务平台包括： 1、建立可量化、实时化的经营管理与核算平台：量化阿米巴参与项目所得外部及内部收入、成本、分摊经营费用等，并且以项目完成产值的方式，动态核算真实的项目及阿米巴核心经营数据，帮助阿米巴培养具备有经营能力与意识的人才。 2、建立标准沉淀与经验复制的管理平台：把项目业务数据全部上线，形成大数据积累，对其中有价值的数据形成业务执行标准，并且用标准来指导业务的开展，完成经验的快速复制与迭代优化。 3、建立动态的成本管控平台：通过一套清单的管理方式，把收入、成本、采购、支出、变更、费用全部串联起来，实时共享与同步成本的发生变化，并且控制每一笔成本支出的“范围、单价、数量”，帮助阿米巴提升项目的经营利润。 4、建立内部资源共享与协作平台：以项目流程为主线，按阿米巴资源的服务内容，自动化推送每天需要完成的工作内容，并且当业务决策时，打通关联业务环节的支撑数据，提升业务协作效率。

互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。

通过项目各阶段、各参与方、各专业之间的流程、数据的全部串联打通，形成PPP项目全生命周期管控支撑平台，提高项目开展的协作效率、控制投资风险、提高资金周转效率、分析投资回报，更有利于PPP项目的投资建设及运营管理。

由于商城建设规模的不断加大、经营布局的不断延伸，并且出于对现代商业地产发展现状的考虑，银座意识到手工加电子表格的管理模式很难适应未来业务快速发展的需要，具体体现为

建设项目闭环管理系统是通过引入项目管理和流程控制的基本原理对建设项目整体业务过程进行描述，这种描述可以使各部门仅仅是闭环管理中的一个角色，一个环节，从而可以形成组织结构科学、合理，富有竞争力的集体。

中海油能源发展管道工程公司是基地集团有限责任公司下属的专业服务公司之一。主要经营钢管制造、管道内外涂敷、保温、混凝土配重、石油管材加工、石油管材内外涂敷及相关工程和贸易，港口、码头建设及相关工程等业务。