一、公司介绍 华创能源集团股份有限公司是集“投资、规划、装备、建设、运营”于一体的城市清洁能源供热/冷综合服务商。公司创建于2011年03月，总部位于济南，公司着眼打造国内龙头企业，始终秉持“以市场为基础，以资本为依托，以技术为先导，以管理为核心”的经营理念，一直专注于清洁能源供热/冷系统的研发制造，先后取得多项国家专利。特别是以“华创中低温高分子蓄能技术”为支撑的多能互补集中供能系统，成功通过了各项技术测试论证和试点运行，成为目前替代传统供热、制冷模式的首选方案。 二、系统建设目标 1：建立市场化机制的绩效管理平台：依不同岗位进行绩效考核，每人可实时掌握自己的经营成果，形成多劳多得、按劳分配的运营机制，激发每个员工的经营意识，提升资源组织与内部经营效率。 2：建立前期投资决策与投后分析管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 3：建立EPC项目建设期管理平台：实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 4：建立客户资源互动平台：与客户实时互动，提高销售团队与客户互动的及时性，不断提高客户粘性与满意度。激发客户参与感，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度。 5：建立日常协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需处理的业务内容，提升业务办理、流程审批、内部资源协作效率。 6：建立智慧化综合管理平台：将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享，由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。 三、项目架构图、业务流程图 四、功能简介 1、内部市场化管理平台 市场化机制的绩效管理平台： 解决对外要解决用社会化资源低成本高效率的扩张，对内要形成内部市场化的机制，量化参与业务环节岗位的经营价值，把经营结果与每个人挂钩，实现多劳多得的模式。 1、依据岗位职责，量化项目组织过程中各任务价值，明确项目岗位、社会化资源绩效考核结构，实时核算经营情况，激发资源的经营意识； 2、确定工资绩效与业务之间的关系，将项目岗位人员、社会化资源与实际参与项目挂钩，形成多劳多得、按劳分配的运营机制； 3、固化项目评价、人员评价标准，建立依据标准和数据的项目管理机制，弱化人为因素在项目管理过程中的影响。 2、投资管理平台 建立投资决策管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 1、建立投资模型，为城市清洁能源供热/冷业务提供准确的投资决策数据支撑； 2、实现前期投资决策流程管理，以数据与流程方式控制投资立项风险； 3、实现投资运营监控，进行多方位、多角度的对比分析，帮助管理者掌握项目的经营效益，及时了解利润及盈亏平衡情况，便于项目的投资分析。 3、EPC建设期管理平台 EPC建设期管理平台：实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 1、建立项目成本动态控制平台：实现项目成本的过程控制，动态监督项成本发生过程，保证项目达到预期利润，提升每个项目的利润达标率。 2、建立项目资金流实时监测平台：资金计划与收支合同联动，按照业务发生过程自动统计项目应收应付资金情况，动态监督每个项目资金的状态，避免大量的资金投入和资金垫款，监测资金风险。 3、建立资源协作与全过程透明管理平台：固化优秀项目组织标准，实现资源与任务的自动协作，任务的可量化控制，保证项目如期交付。 4、建立项目质量问题闭环管理平台：保证项目质量安全能按照标准制度进行控制，同时实时监督项目所有阶段产生的问题详情及问题处理情况，保证处理任务责任到人，及时对问题进行消缺，全面提升项目交付质量。实现项目的零缺陷交付。 5、建立工程资料自动归档平台：自动按照竣工文档标准收集过程中每个节点产生的项目资料，避免文件丢失与存储混乱的情况发生，同时保留文件的可追溯性。 6、建立项目运维及时反应平台：保证项目设备在安全环境下正常运转，减少设备停机时间，最大程度降低设备停机时间或者对项目质量工期造成影响。 4、客户资源实时互动平台 客户资源实时互动平台：与客户实时互动，提高销售团队与客户互动的及时性，不断提高客户粘性与满意度。激发客户参与感，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度。 1、实现高效便捷的公司能力展示：让销售人员可快速按照客户需求展示公司优秀项目案例，使客户快速了解公司能力，提高前期销售人员的赢单率。 2、实现客户与施工现场的实时互动：让客户能参与到改造设计中并提出自己的想法，增强客户的参与感，提高客户的粘性。 3、实现客户满意度的不断提高：建立客户评价反馈渠道，及时掌握客户评价信息，快速对客户问题进行处理，实现高效率的问题处理及反馈。 5、线上协同办公管理平台 线上协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需要处理的业务内容，提升业务办理、流程审核、内部资源协作效率。 1、形成企业内部规章制度与公告通知平台，实现图文动态展现、重要事务及工作指导的公示通知，确保通知的准确即时下达； 2、规范行政办公流程，实现线上申请与审批，有效提高资源分配效率，缓解企业管理压力； 3、与公司组织架构关联进行人员档案管理，实现人事信息与财务信息间联动，规范线上考勤与招聘流程，提高各部门间协作效率，降低人力资源管理压力； 4、进行企业资产全生命周期管理，动态追踪资产设备使用情况，合理调配公司资产，提高项目成本核算的准确性。 6、建立智慧化综合管理平台 建立智慧化综合管理平台：将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享，由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。 ●实现可视化的工程范围管理，通过BIM将合同范围关联，以颜色对合同界面进行标识，避免出现发包范围界面遗漏； ●实现可视化的形象进度管理，区别于传统的静态横道图的管理模式，通过三维模型和现场进度执行情况关联，给管理者直观反馈现场的形象进度。 ●实现对重点工程部位的现场实时监控，借助BIM的空间位置与现场监控视频的联动，对重点部位进行定点查看，随时查看及调取现场视频，远程即可把控现场质量状况，留存视频资料，方便责任追溯。 ●实现按照工程部位动态查阅数字化交付文档，通过BIM与项目文件管理关联，查看施工部位的交付的全过程资料文档，追溯文档的发生过程。

一、系统建设目标 系统设计定位：以业务全过程为出发点，依靠网络化、平台化方式把临床研究类项目及教育培训类项目所需要的“业务组织标准、业务开展流程、业务协同资源” 全部无缝串联起来。实现传统管理模式向“互联网+管理”模式的转型，最大程度的提升业务流程的无缝对接，管理标准的沉淀落地，内外部资源的整合，管理过程的透明与监管，做到项目的全过程控制。 1、项目集约管理：一个入口对两类项目集约管理，打破项目信息孤岛，实现项目集约管理。 2、自动化标准匹配：实现对不同项目类型所需的标准自动推送，对优秀项目的标准自动积累。 3、流程化的进度控制：实现通过质量审核后，自动更新进度完成状态，形成进度反馈依据。 4、透明可追溯化问题监控：实现对业务审批中遗留问题追踪，集中化监督每一个问题处理结果。 5、资源负荷管理：实现资源、项目、工时匹配，可透明化每一个资源所参与的项目及消耗工时。 6、预算过程预警：实际业务发生成本超出预算，自动化形成预警通知与消息。 7、成本实时核算：实现自动化成本核算，依据业务实际发生，自动核算项目成本。 8、多纬度收入成本管理：实现按部门、按项目、按科目的收入与成本分摊记账，实现多纬度（项目、部门、科目）盈亏核算。 二、系统蓝图框架 针对研发类项目：以研发过程为主线，对研发项目的业务组织过程，各部门收入合同到账情况，预算成本的核算，支出合同付款情况，费用的报销，过程中文档报告的质量以及问题处理情况做管理支撑，最大程度的达到研发过程的透明与监管，提高研发效率与质量。 针对培训类项目：以培训过程为主线，对培训项目的业务组织过程，课程预算与实际花费的核算，收入的核算，人工时的统计做管理支撑，最大程度的达到培训课程的透明与监管，高效的对培训课程全生命周期进行管理。

一、 系统建设背景 科研管理是科技创新型管理关注的热点，各单位或企业一般都制定了科研管理办法与流程，但大部分单位的科研管理工作模式仍然是以人工手工操作方式为主，并没有一套综合的管理工具，这样就存在了如下管理问题： 资源配置效率较低 对科研项目管理往往以邮件方式进行沟通和确认，由于受限于办公地点和时间，使管理人员难以对项目的全程动态进行跟踪和管理，造成管理效率和管理精度低下，资源配置不能达到最优； 研发过程数据反馈滞后，执行过程难以监管 因为每天每时都会产生大量的数据、各类的事务沟通、情况交流、供求等信息，而且项目之间的信息环环相扣，依次进行，因此各环节之间的依赖性与约束性尤为关键。如果这些信息在整个数据的流动过程中形成阻碍，不能通过有效快捷的方式反馈到相关部门，就会造成极大的人力、物力的资源浪费，比如：项目的应收账款会依赖现场的完工进度；成本的控制依赖与项目的采购及分包的执行；进度的控制依赖于各个环节配合完成的任务；合同的变更依赖于现场的签证是否已经让客户进行确认；项目的验收依赖于整体项目的整改问题是否修改完毕；合同的签订控制依赖于工程清单内容与预算规定内容等等。如果这些信息企业的决策者与管理者无法随时了解和掌握，就会导致项目失控，甚至损害了企业的利益，造成有些原本项目赚钱，但干完以后反而亏损。 决策分析支撑不足 科研主管领导不能实时掌控科研中的组织形式、人员投入、资金投入、进度进展、科研效益等信息，导致决策周期拉长，决策分析能力降低； 研发经验难以复制 大部分研发单位技术资源和知识资源都是散的，如果人员流失就会造成技术资料的丢失，使得管理经验不能沉淀；要让新招聘的人迅速进入其角色很难，培养周期长、成本高。 绩效考核指标难以衡量 传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性。考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差；并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此造成研发人员绩效量化指标很难提炼。 过程文档管理混乱 科研数据与文档分散的存储在不同电脑上、信息查找困难、数据统计分析繁琐，也不便于知识的共享与继承； 针对以上问题，本系统从人员管理、成果管理、质量管理、时间进度管理、经费管理等项目管理角度切入，搭建科研项目在线一体化协作平台，串联人、财、物等科研资源，实现科研机构资源价值的最大化。 二、 系统建设目标 北京华腾软件技术有限公司公司针对上述管理难题，结合多年科研管理经验和企业管理实践，自主研发了“科研项目管理系统平台”。 该平台是依据科研项目管理业务组织过程进行整体设计，从项目申报、评审立项、进度组织、过程监管、质量控制、经费管理、项目结题、成果与过程文件管理进行全过程的管控。 涵盖项目立项管理、人员管理、进度管理、任务管理、质量管理、经费管理、文件管理几大部分，实现科研业务自动化、标准化，从而可提高企业的科研效率，加大科研过程管理力度，最终促进科研业务为企业创造直接与间接的经济效益。具体价值体现在以下几个方面。   （一）建设科研项目高效协作平台 1、实现在线任务高效互动 通过系统自动进行任务推送。管理者首先进行项目任务分解，把每个任务绑定好具体的责任人或责任角色，设置好紧前紧后任务关系，系统就会按照时间节点和任务关系自动进行任务分发推送，这样当多个任务并行执行时，可以有效的解决任务的排期及协同，避免多任务并行时，协调压力集中压在项目领导身上，执行者还容易出现任务遗漏和延误。系统通过任务的自动分发与流转，提高工作效率。 2、实现组织优秀经验和标准快速复制 通过系统可以快速复制人员经验与体系标准，提高整体公司人员能力。使得企业内部的管理标准得以落地，提高企业经验复制速度，执行统一的标准化流程，每个流程遵循统一的操作标准，在需要用到公司共享数据时，系统提供标准数据库，如进度模板库、人力资源库文件目录库等，形成内部标准管理，提高企业规范化程度。此外，通过系统可以快速复制项目经验与实施标准，提高单位项目并行能力。 （二）建设人力资源动态调配平台 当领导需要人员实施某一项目的时候，往往在协调时遇到问题，因为领导也不清楚目前每个人的工作负荷是多少，如果给已经满负的人员分配任务，将导致闲的人太闲，忙的人太忙，最终工作质量和进度也会受到影响。所以，我们在线给人员分发任务，每个任务对应相应工时和分值。那么系统便可实时统计每个人员的工时负荷和产值，领导人在调配资源时，只要查询每个人的工时负荷即可获知哪些人可以接任务。 （三）建设内部绩效激励平台 之前管理者不清楚每个人具体在干什么，参与了哪些项目，承接了哪些任务，这些任务的价值是多少，任务的完成情况好不好等。所以，在系统中，我们以项目进度管理与自动任务分发和任务反馈上报为基础整合所以内部绩效数据：我们可以搜集项目进程中的每一个工作环节的实施时间、实施内容、实施质量，每个人参与的所有项目，在其中负责的所有环节。在这些数据基础上，结合单位统一的考核规范和标准，便可轻松得出全面、严谨的绩效结果。 （四）建设研发经费动态控制平台 预算需从从组织架构层面分解到各科室，从时间维度上分解到月份。经费执行应该与研究计划匹配。在传统的业务操作中，没有高效地让经费执行依照计划落地的手段，管理者也没有途径获得实时的经费执行汇总信息。这给经费管理带来风险。所以，系统希望通过建立从预算编制到预算执行，再到实时抓去执行信息汇总展示的经费动态控制闭环平台，帮助管理者轻松管控经费，规避过程中的风险。 （五）建设科研过程实时监控平台 在协作平台与标准库的基础上，通过系统可以获取及时准确的一手数据，如各个项目的进度、经费、质量、人员负荷、成果文件等信息，各个层级管理者与决策者可以实现对项目的实时监管，每个阶段进行到哪个环节，在哪个负责人手里等确切的进度点，查看动态经费使用率、经费花销进度等资金状况，以及查询各科室、各人员的报告合格率等单位要求的指标。在这些指标数据基础上，最终可进行多项目数据汇总分析以及项目中数据对比分析等。 1. 项目动态实时监管，提高项目预控能力 通过系统平台可以对项目内部各类产生的风险进行及时预警通知，提高企业管理者对项目风险的把控。对于管理者而言，无法实时地监控到项目的情况，而且也没有办法无时无刻的盯着项目哪些问题是否已经改了，如果项目出现问题后，往往问题已经到了一定的程度。所以华腾项目管理平台可以帮助领导对项目进行完整的过程追踪，同时帮助领导进行管控策略的优化，通过系统帮助项目管理者实现项目开展过程的监管透明化，动态提醒、预警项目进度及资源状态。 2. 完整的信息存储与整合，为领导决策提供全面支撑 通过系统可以满足各个层级管理者与决策者的数据查询要求，提高企业对数据查询、对比分析数据的能力，为领导提供决策依据。项目的进度管理、经费管理、质量管理、人力资源管理、文档管理等相关应用全部在一个平台上实现，同时企业管理应用业务无缝集成，数据之间无缝传递，便于搜集完整管理数据，这是为领导者提供科学决策平台的先天基础。 三、系统架构模型

项目建设背景 天津青松华药医药有限公司是一家广泛涉足健康领域产品的研发科技型企业，专注于处方药、OTC、医疗器械的研发、生产及销售领域，通过研发创新与专业推广服务，为医生和制药企业创造价值，提升患者的生命健康质量。 目前青松华药公司主要的研发管理是依靠打电话、电子邮件、表格等方式，虽然也有ERP系统，只是部分解决了库存、订单、采购和供应的管理工作，但是对于主要研发业务的管理缺乏先进的管理工具，对研发过程的标准流程、进度把控、成本预计、资源分配及资料归档管理不清晰，通过我司的管理经验，为青松华药建立了一套标准的、透明的、可控的研发业务体系，提升其管理效率，帮助其走向世界医药研发的先进领域。   系统建设目标   1、建立项目标准化管理平台：为了提升研发业务的标准化与规范化管理，以标准驱动研发业务的开展，降低人为因素对业务的干扰，同时不断优化与积累项目中的经验，通过对标准的积累，包括进度组织标准、成本标准、流程标准、交付成果标准，最终实现项目的过程与标准的无缝对接与融合。 2、建立项目任务化的协作平台：为了缩短研发项目的时间，通过系统可自动化的按研发的业务过程，对资源分发与其相关的任务内容，并关联其任务开展所需要的所有要素（如：流程、交付成果、注意风险等），减少PI在项目中的协调与管理成本，加速研发项目的开展的效率。 3、建立动态预算的管控平台：实现研发人、机、材、费的动态预算控制，动态反应出每个项目成本的消耗与风险，通过系统把成本的发生过程与合同、工时、费用及外部ERP系统无缝对接，并在每一笔业务发生的起点动态控制成本的量、项、价，保证成本在可控的状态下有序开展项目。 4、建立科研成果管理平台：由于研发过程中会产生大量不同版本的文件，为了减少重要资料的丢失，同时避免不同版本文件管理不善而造成的研发问题，通过项目计划与交付标准的联动，自动收集与归档研发全过程的文档资料，对不同的资料文件可清晰的进行版本控制。 5、建立可量化绩效管理平台：实现数据化、可量化的研发人员的绩效评价，通过系统把人员考核所需的考核要素与过程研发过程产生的项目数据的自动关联，对参与研发项目环节的人员进行过程考核，减少人与人之间的绩效评价冲突，最大程度反应研发人员的绩效成果。   系统架构

单位背景 飞渡医疗成立于2003年，是一家骨科医疗器械提供商，以先进的骨科手术方案的获取及传播为目标，以患者生活质量改善为考核，通过定位进行产品组合创新研发，主要研发人工关节、嵴柱内植物及其他相关消耗品，拥有自己的研发中心和生产基地并面向全国销售。 系统建设背景 目前飞渡医疗在研发方面的主要业务目标： 加强销售资源管理，可以动态掌握销售人员对每家医院的销售情况 建立标准化研发组织流程，以不同的项目类别形成按标准进行管理的模式，类别包括：商业类、产品类、管理类、资本类、基建类等 对研发过程和资源进行动态化、透明化管理，可以随时随地了解项目的进度、成本和资源状态 加速研发进度，减少研发过程中无谓的时间消耗，并通过数据化的方式，对研发的流程进行持续优化 因此以项目全过程为出发点，依靠网络化、平台化方式把新药类项目所需要的“投、研、产、销” 全部无缝串联起来。实现传统管理模式向“互联网+管理”模式的转型，最大程度建立业务流程的无缝对接，管理标准的沉淀落地，内外部资源的整合，管理过程的透明与监管，做到项目的全过程控制。   系统建设目标 1、管理标准——进行标准固化，实现对标管理 为降低标准化管理成本，同时不断积累优秀项目管理经验，建立对标管理平台，在进度组织、成本标准、流程规范、交付成果等方面实现标准的固化与项目过程无缝连接，以标准驱动项目执行。 2、预算成本——动态成本控制，自动化成本核算 为了使成本达到精细化管理的深度，实现进度任务与预算的无缝衔接，从原来的财务科目的总额管理转变为以进度任务对成本发生过程的管理，达到对每一个任务都可以动态管理消耗的人、财、物，保证成本发生的合理性与真实性。 3、研发进度——追踪执行状态，预警项目风险 为了提高进度计划制定的合理性，加强任务反馈的真实性，动态反馈任务延期风险。实现在WBS分解的同时与内部的审核流程、交付成果、责任人等环节的关联，解决当前由单一项目经理通过百分比反馈项目进展出现的真实性与及时性的问题 4、成果绩效——提供基础数据，实时量化考核 实现可量化的绩效管理，为了更好的激发科研人员与管理人员的积极性，可利用系统的量化数据对人员进行动态考核，以绩效结果倒逼项目的有序开展。 5、研发风险——建立风险识别库，降低项目执行风险 为了降低研发过程中发生的宏观与微观风险，建立风险识别库，通过任务与风险标准的联动，更好的让项目经理与QA人员对可能出现或已出现的风险进行识别与消缺，提升项目抗风险能力。 6、经销商销售管理——规范管理流程，追踪协议执行过程 完善经销商信息，规范经销商管理流程，动态追踪协议执行情况，按月、季汇总补货数量，实时核算执行百分比，及时做出红色预警，方便进行原因分析及应对措施，推进协议落地。 7、管理驾驶舱——多维度数据分析与抓取，直观展现项目情况 从项目进度、成本执行、绩效核算、经销商管理、文件归档等多维度进行数据核算并自动生成统计报表，数据核算实时、准确， 展现直观，查看方便。     系统功能架构

  系统建设背景 天士力控股集团是以大健康产业为主线，以全面国际化为引领，以大生物医药产业为核心，以健康保健产业和医疗康复、健康养生、健康管理服务业为两翼，形成产业与资本双轮驱动的高科技企业集团。 目前天士力内部研发管理主要手段还是依靠人工传递、微信沟通、电子邮件等方式，造成研发进度不透明，研发成本不清晰、研发过程成果较分散。 因此通过以项目全过程为出发点，依靠网络化、平台化方式把新药类项目所需要的“投、研、产、销” 全部无缝串联起来。实现传统管理模式向“互联网+管理”模式的转型，最大程度的提升业务流程的无缝对接，管理标准的沉淀落地，内外部资源的整合，管理过程的透明与监管，做到项目的全过程控制。 系统建设目标 1、进度管理：      经验复制：通过系统固化与复制优秀的项目组织经验，指导进度组织计划的制定，依据前后置任务关系，自动触发任务驱动，提升协作效率。     集约管理：一个入口对项目集约管理，打破项目信息孤岛，实现项目集约管理。一个产品的完整生命周期作为一个项目集,包括其前期调研、研发、生产、上市以及上市后的二次开发。将项目集按阶段分解为子项目,并按其属性推送相应的标准模板。     透明可追溯化问题监控：实现对业务审批中遗留问题追踪，集中化监督每一个问题处理结果。实时更新与汇总项目进度，及时对比计划与实际完成情况，并以甘特图形式展现，以不同颜色表示任务状态，预警延期任务项。以形成临时任务流程的形式,指派到相应负责人,并督促其提交相应交付物。 2、质量与风险：     问题整改：针对项目风险可下达问题整改通知，明确责任人及风险处理期限，形成问题下达—反馈—关闭的闭环控制模式，提升风险的过程控制能力；     问题反馈与追踪：实时汇总风险处理情况，管理人员可清晰了解问题信息，监督问题处理情况，监控项目风险，保证项目正常运行。   3、资源与考核：     资源工时：实现资源、项目、工时匹配，可透明化每一个资源所参与的项目及消耗工时。     绩效考核：准确评估项目PI的项目执行与实施能力，量化项目PI创造的价值，作为PI绩效考核的数据支撑。   4、成本预算：     ERP无缝打通： 实现与财务系统的无缝对接,实时抓取数据,保证项目数据的真实性和一致性。完整项目财务信息,进行预算执行对比分析。     动态核算：按实际业务的发生。动态统计项目成本，准确核算当前项目实际的发生。   5、交付物管理：     自动归档：按照设定的归档规则，实现过程文件自动归档，避免文件丢失及后补情况的发生。     结果追溯：按照业务过程保留文档来源产生信息，可追溯的文档产生过程。     版本管理：实现文件多版本管理，对历史文件、里程碑文件、正式文件统一管理，保障文件合理合规、无遗漏。   系统功能架构

北京正品达建筑装饰工程有限公司通过华胜龙腾项目管理系统为正品达构建质量标准与组织协作平台、面向客户服务与外围资源管理平台、项目成本利润与资金管理平台以及ＦＭ设备管理平台。

客户简介 北京科诺伟业科技股份有限公司成立于2001年，是在中国科学院电工研究所三十余年科研积累的基础上组建的专业化风力、光伏发电高新技术企业。公司一直秉承“以人为本，诚信务实”的科研作风，致力于研发利用洁净先进的可再生能源技术。先后通过了国家高新技术企业认定、质量/环境/职业健康三体系认证，是中国电源学会和北京中关村企业信用促进会会员单位、中关村科技园区创新型试点企业，并被科技部、北京市政府授予“科技奥运先进集体”、“北京市奥运工程科技创新特别奖”等荣誉。 项目实施背景 （1） 加强对公司各部门间项目数据的统一管理，实现公司业务流程系统化，项目管理全过程无缝协同办公； （2） 及时准确核算项目的利润，由于项目成本数据分散在各个管理部门中，信息收集不及时，企业管理者很难实时掌握各个项目利润； （3）控制住项目成本的发生，目前成本还是以总额控制，无法做到单量、单价的控制，成本过程控制还存在“跑冒滴漏”的现象； （4）进行全面的资源优化配置，由于企业内部资源与进度任务分离，导致资源无法做到清晰透明，精细化管理； （5）建立可量化的绩效管理平台，由于没有好的绩效管理及考核机制，导致员工工作积极性不高，部门间各自为政，缺少整体经营意识。 实施内容   建立企业阿米巴运营方式，把职能部门的管理组织模式，划小成独立经营单元，把传统大锅饭运营方式，转变为内部市场化的“微公司”，让每一个阿米巴以独立核算方式进行运营。从公司层面为阿米巴建立公共的基础服务平台，帮助阿米巴更好的完成自身的业务内容，并且精确化核算经营每个阿米巴的经营成果，把项目利润与阿米巴的分配利润挂钩，内部形成多劳多得、按劳分配的的运营文化。具体的基础服务平台包括： 1、建立可量化、实时化的经营管理与核算平台：量化阿米巴参与项目所得外部及内部收入、成本、分摊经营费用等，并且以项目完成产值的方式，动态核算真实的项目及阿米巴核心经营数据，帮助阿米巴培养具备有经营能力与意识的人才。 2、建立标准沉淀与经验复制的管理平台：把项目业务数据全部上线，形成大数据积累，对其中有价值的数据形成业务执行标准，并且用标准来指导业务的开展，完成经验的快速复制与迭代优化。 3、建立动态的成本管控平台：通过一套清单的管理方式，把收入、成本、采购、支出、变更、费用全部串联起来，实时共享与同步成本的发生变化，并且控制每一笔成本支出的“范围、单价、数量”，帮助阿米巴提升项目的经营利润。 4、建立内部资源共享与协作平台：以项目流程为主线，按阿米巴资源的服务内容，自动化推送每天需要完成的工作内容，并且当业务决策时，打通关联业务环节的支撑数据，提升业务协作效率。

互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。

通过项目各阶段、各参与方、各专业之间的流程、数据的全部串联打通，形成PPP项目全生命周期管控支撑平台，提高项目开展的协作效率、控制投资风险、提高资金周转效率、分析投资回报，更有利于PPP项目的投资建设及运营管理。