世界500强公司——华为研发项目的管理精髓   在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。 华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。 华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。 1999年，华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。 IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、 基于流程的产品开发 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。 因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。 2、 对产品开发项目实施端到端的管理 有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。 在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。 为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)，等等，只有各个部门参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。 为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。 3、 建立跨部门的项目管理模式 在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。 在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。 现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。 在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。 4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理 华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。 很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。 华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类： 产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。 与产品开发相比，产品预研有以下特点： (a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会; (b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售; (c)市场前景尚不明确;(d)存在较大的技术风险; (e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。 技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。 与技术开发相比，技术预研有以下特点： (a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备; (b)着眼公司未来发展和未来市场; (c)产品可能还没有明确的需求; (d)技术预研实现难度较大; (e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。 华为公司各类型研发项目的特点见下表： 产品开发产品预研技术开发技术预研 目的根据项目任务书中要求，保证产品包在财务和市场上取得成功验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标 验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备 市场 市场针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确满足公司当前产品对技术的需求着眼公司未来发展和未来市场，可能产品没有明确需求 技术难度和风险较小大较小较大 之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。 5、 依靠过程审计保证…

一、项目背景 华润三九医药股份有限公司（简称“华润三九”）是大型国有控股医药上市公司，主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。上市以来，公司多次获评中国主板上市公司 “价值百强”、“金牛百强”企业。截止目前，华润三九被纳入深证成份指数、中证500、MSCI新兴市场指数和富时罗素（FTSE Russell）。 公司前身是1985年成立的深圳南方制药厂。1999年，由三九企业集团、深圳三九药业股份有限公司等5家公司发起设立股份制公司；2000年3月9日，在深圳证券交易所挂牌上市(股票代码为000999)；2008年，正式进入华润集团；2010年，公司名称由“三九医药股份有限公司”变更为“华润三九医药股份有限公司”。 华润三九主营核心业务定位于CHC健康消费品和RX*方药领域。CHC健康消费品业务覆盖了感冒、皮肤、胃肠、止咳、骨科、儿科等近 10 个品类，其核心产品在感冒、胃肠、皮肤、儿科、维矿、止咳和骨科用药占据了较高的市场份额；RX*方药业务则聚焦消化、骨科、心脑重症、肿瘤核心领域，位居国内市场前列。 华润三九产品覆盖领域广，产品线丰富，目前拥有年销售额过亿元的品种21个。“999”品牌在消费者和医药行业中均享有较高的认可度，连续多年荣列WPP集团发布的“最有价值中国品牌榜”榜单。华润三九连续多年在中国非*方药协会发布的非*方药企业综合排名中名列前茅，999感冒灵颗粒/胶囊连续多年荣获感冒咳嗽类（中成药）第一名。此外，公司还有多达10个产品位居排行榜前列。   二、项目简介 经过华润三九研发部门各级领导与华腾软件项目实施团队的努力，项目正式培训上线，如火如荼！ 三、项目现场

一、项目背景 北京市园林古建设计研究院有限公司创建于1953年6月19日，是国内最早拥有风景园林甲级设计资质的单位之一，同时拥有建筑工程设计乙级、城乡规划编制乙级资质和园林工程总承包资格，经ISO9001质量管理体系认证，配有规划、园林、建筑、结构、设备、电气、概预算等专业，具有风景园林规划设计和建筑设计等综合设计实力。经过六十多年的发展，形成了“民风与时代浑然一体，环境与人文相映成辉”的企业理念，塑造了“重科研、树精品、传承文化、以人为本”的设计风格。 我院将“传承•创新•生态•人文”作为城市建设永恒主题，把艺术和技术完美融合、传统与现代巧妙结合，专注于现代园林设计中文化的传承与表达的研究，注重生态理念与新技术的运用，积累了大量规划、公园、道路绿化及城市广场、地标景观、森林城市与海绵城市、建筑、园区及景观、精品园艺与展会园林等方面的设计经验，同时在公园管理、设计管理咨询方面具有独到的艺术见解和造诣，成果遍及国内外。包括2019北京世界园艺博览会园区规划设计，北京雁栖湖生态发展示范区建设工程，北京新机场绿化景观设计，北京通州行政副中心城市绿心规划设计，北京温榆河生态廊道规划设计，2014APEC、“一带一路”国际合作高峰论坛公共景观设计，天安门广场及其延长线景观设计，历届天安门广场及长安街节庆花卉布置设计,多届世界园艺博览会和园林博览会北京园设计等。我院作品多次获得国家级、行业级、省市级优秀设计奖，累计达200余项。此外，还参与了多项国家、行业、地方标准的制订，自行研发的园林规划设计软件在行业中应用广泛。 二、项目介绍 （一）系统建设背景 以投标阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、施工服务阶段等串联设计项目的全生命周期，保证数据的延续性与全面性，规避各阶段的数据脱节。并通过自动化设计组织方式、与标准对标，实现设计项目的工作开展。提供项目管理人员高效、快捷、实用的任务管理手段。通过将设计任务与成本、绩效关联，实现项目经营数据的可量化评估，最终实现项目的标准化、流程化、便捷化管理。 （二）系统建设目标 建立以设计为中心的项目管理平台，实现对设计管理、EPC管理、人员绩效管理三个目标，实现全过程透明化管控。通过系统平台衔接各建设环节，共享完整的工程信息，降低工程建设各阶段衔接难度，规避各参与方之间的信息丢失，提高工程的建设效率。 1、经营成本控制：系统建立单项目的产值、成本、利润核算体系，一方面可在过程中实时掌控项目的成本执行情况，另一方面可将项目的经营执行情况作为项目考核的依据。通过将项目产值、回款拆分到各部门，可实现对部门、项目、人员三个维度的经营成果评估，同时通过绩效兑现节点设计，充分调动项目经理积极性，保证项目经理的权责利对等。 2、绩效分配体系：建立绩效分配和确认流程，项目的收入和成本确认按照权责发生制核算；奖金的分配是按照收付实现制分配。通过在前期编制绩效分配计划，明确项目的关键里程碑节点及产值比例，在里程碑完成后进行绩效评审，明确项目经理、项目成员的绩效分配比例。绩效的兑现节点，需要根据该项目的实际回款情况，以及该人员的绩效评价确认情况进行兑现。 3、进度质量控制：在项目开展时，由系统按业务的发生过程自动推送进度标准、质量标准。通过自动化的任务分发，改变以往项目经理推动项目进展的方式，加强各岗位之间的衔接效率。通过建立项目质量检查体系，针对可能出现的风险及质量问题，提前制定检查计划，实现显性化的质量风险管理。使得项目经理可以及时对项目进展存在的质量、风险问题进行控制、处理及追溯。 4、组织标准固化：提升设计业务的标准化与规范化管理，降低人为因素干扰，并不断在过程中优化与积累交付标准，包括：投标阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、施工服务阶段的组织标准，同时固化设计任务的输入输出标准、流程标准，从而以标准驱动研发业务开展，指导研发工作。 三、现场培训

一、项目背景 RELX Technology 雾芯科技是一家创建于中国的消费级电子雾化器品牌公司，目前主营业务是 RELX 悦刻品牌电子雾化器的研发、设计、和销售。 RELX 悦刻科学工作的使命，就是在好奇心和求知欲的驱动下探索未知，以系统、科学的方法收集证据，验证并开掘产品的低风险潜力。 降低用户的健康风险，亦是我们向科学进军的最大驱动力。 2020 年 9 月，RELX 悦刻启用了行业内极具开创性和突破性的电子雾化实验室——生命科学实验室，针对电子雾化气溶胶在人体细胞、动物层面的减害程度进行系统研究，并开展临床前安全评估。 我们希望通过透明、直接、高效的方式，对接前沿的科学研究成果和有关电子雾化产品的最新结论，消除公众对电子雾化产品的偏见，提升信任感; 同时第一时间发现电子雾化产品可能存在的风险，及时做出应对。 二、项目简介 华腾软件以“互联网+连锁门店营建项目管理”为理念，帮助悦刻建立面向所有生态链资源的项目管理平台。 营建项目管理：串联整个项目管理过程，从门店选址、商圈分析、开店、装修、闭店等过程进行规范化、精细化管控。包括：项目立项、合同管理、资产管理、资源管理、人工时管理、进度管理、流程管理、文档管理等方面形成垂直管控。  

携手亿纬锂能共建世界最好的锂电池工厂，亿纬锂能工厂基建管理是从建设期到运维期的全生命周期的管理，实现“控投资、追进度、高质量、保安全”，在最短的时间内更快速投产，并且控制与降低整体的基建成本。

一、项目背景 北京天助畅运医疗技术股份有限公司于2002 年 11 月在中关村科技园区注册成立，是一家专注于普通外科及微创医疗器械研发、生产和销售的北京市高新技术企业。 作为国内疝与腹壁外科领域内技术领先的公司，“善释®“系列疝修补片是公司旗下知名品牌，产品远销（享誉）国内外；公司自主研发的采用一体成型嵌合技术制备的 “善释•祥®复合补片”及“善释•祺®可吸收钉修补固定器”，均为用于腹腔内修补腹壁疝的国产产品，打破了进口产品在该领域内的垄断局面。公司同时拥有“善愈®”系列吻合器、“迪凡特®可吸收防粘连膜”等多条外科产品线。 公司占地面积6500平米的北京工厂，是国内屈指可数的先进疝产品制造基地；今年投入使用的全新无锡工厂面积为4000平米，是全球少有的超大规模医用电纺中心之一。 公司具有4大中心组织架构从研发到生产再到营销和支持中心，分工明确协调合作，在完备的运营机制和信息化技术推进下，不断提升公司整体运行效能。 公司秉持“正直诚信、勇于担当、客户至上、加速成长、协作致胜、创新变革”的企业文化，以提供品质卓越、价格合理的产品以及专业的技术服务为己任，努力创造和传递为健康和生命负责的社会价值。 二、项目介绍 （一）系统建设背景 以“互联网+科研、产品研发”为起点，对天助畅运产品、科研研发项目全生命周期进行管控，支持敏捷开发和快速迭代，实现科研项目从项目申请、立项论证、经费管理、进度任务、研发人员工时、检查评估反馈、标准推送、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全过程管理的研发项目管理平台，实现科研项目“标准的沉淀与优化、组织流程的优化及管理水平的提升、内外部资源整合的延伸”。服务了小米科技、C919大飞机、北京大学、中国计量研究院、中国建筑科技集团、天士力、华西医院等众多客户。让科研项目全过程、全要素、全资源、全产业链通过平台串联，打造完整的科研项目运营管理一体化平台，实现研发的流程监管、制度标准的落地，保证研发项目控成本、透明过程、明确绩效、管理成果。 （二）系统建设目标 提供科研和产品研发体系的咨询和对标，通过积累的行业研发体系和标准的输出，结合客户的行业特点和方向，形成新的研发管理系统蓝图，结合信息化平台的实施落地。 1、建立项目标准化管理平台：为了提升研发业务的标准化与规范化管理，以标准驱动研发业务的开展，降低人为因素对业务的干扰，同时不断优化与积累项目中的经验，通过对标准的积累，包括进度组织标准、成本标准、流程标准、交付成果标准，最终实现项目的过程与标准的无缝对接与融合。 2、建立项目任务化的协作平台：为了缩短研发项目的时间，通过系统可自动化的按研发的业务过程，对资源分发与其相关的任务内容，并关联其任务开展所需要的所有要素（如：流程、交付成果、注意风险等），减少PI在项目中的协调与管理成本，加速研发项目的开展的效率。 3、建立动态预算的管控平台：实现研发人、机、材、费的动态预算控制，动态反应出每个项目成本的消耗与风险，通过系统把成本的发生过程与合同、工时、费用及外部ERP系统无缝对接，并在每一笔业务发生的起点动态控制成本的量、项、价，保证成本在可控的状态下有序开展项目。 4、建立科研成果管理平台：由于研发过程中会产生大量不同版本的文件，为了减少重要资料的丢失，同时避免不同版本文件管理不善而造成的研发问题，通过项目计划与交付标准的联动，自动收集与归档研发全过程的文档资料，对不同的资料文件可清晰的进行版本控制。 5、建立可量化绩效管理平台：实现数据化、可量化的研发人员的绩效评价，通过系统把人员考核所需的考核要素与过程研发过程产生的项目数据的自动关联，对参与研发项目环节的人员进行过程考核，减少人与人之间的绩效评价冲突，最大程度反应研发人员的绩效成果。 三、现场培训  

4月27日，北京大学第一医院城南院区工程顺利封顶。总建筑面积21.6万㎡，编制床位1200张。 封顶仪式现场（图片来源：北京大学第一医院） 项目信息 项目名称 北京大学第一医院城南院区 建设单位 北京大学第一医院 设计单位 中国中元国际工程有限公司 监理单位 北京双圆工程咨询监理有限公司 施工单位 中国建筑第八工程局有限公司 北京大学第一医院城南院区主要由医疗综合楼工程、教学行政楼工程、附属用房等组成。医疗综合楼地下2层、地上14层，建筑高度57.54m（部分区域地上5层，屋面高度21.3m）；教学行政楼地下2层、地上5层，建筑高度22.65m；附属用房包括垃圾站、液氧站、污水处理站等。城南院区工程毗邻五环主路，新建急诊楼楼顶设有救援直升机停机坪，建成后将成为能够胜任空中救援、地面抢救任务的医院，更好地满足在京人员的就诊需求。 在封顶仪式上，北京大学第一医院院长刘新民表示，希望全体参建人员进一步严把质量关，加强安全管理，保证施工进度，坚持按照“高起点规划、高标准建设、高质量施工”的设计要求，全力把北大医院城南院区打造成质量一流、设施一流、环境一流的精品工程、绿色工程、廉政工程，向党和人民交上一份满意的答卷。 北京大学第一医院党委书记潘义生在致辞中表示，定将城南院区建设成为具有“国际水准，北大模式”的北京大学第一医院医学中轴线的龙头起点，与中心院区“国家任务，学术引领”、密云院区“医疗先行，学科统筹”形成一体两翼、南北呼应的布局，共同为国家的健康事业发展贡献力量。 效果图（图片来源：北京大学第一医院） 据中建八局北大南院项目部经理吉柳彧介绍，项目团队通过沉浸式BIM-VR技术缩减方案确认周期，云筑智联技术提高管理效率、BIM放线机器人技术避免返工、透明模板技术提高混凝土浇筑质量、重晶石混凝土技术增加建筑功能空间、大跨度防尘天幕技术防尘降噪等一系列创新技术管理手段，力争打造成精品工程。 同时，该项目手术室等关键部位采用装配式建筑。“手术室对洁净度的要求非常高，装配式手术室在工厂就已经完成切割喷涂，到现场直接安装，一方面满足了现场洁净度的需求，另一方面也大大提高了施工效率。”同时，这种装配式建筑易拆易改，也能更好地满足国家对医疗建筑“平战结合”的要求。

一、项目背景 宁波三生生物科技有限公司坐落在美丽的海滨城市宁波，主要生产鱼、兽用等生殖激素，并大力推广精准母猪生产批次化管理技术及规模牧场定时输精技术。公司于2019年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得新兽药证书二类7个，三类9个，拥有各项专利证书22个。   宁波三生始终秉承“创新 谦逊 利他”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，兼容并蓄。公司拥有一支高水准的技术研发团队，同时每年提取销售额的10%用于各类创新研究及行业交流分享。宁波三生与中国农业大学、华南农业大学、华中农业大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国母猪定时输精技术研究和产业化应用协作组。此外，公司已持续5年每年投入200万元成立海外研学专项基金，与德国安哈尔特应用技术大学、莱布尼茨家畜研究所、莱布尼茨GmbH猪场达成战略合作关系。 基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，宁波三生一直着眼于客户需求，除了通过自建孕马血清原料基地，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，宁波三生将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。 市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。宁波三生立志进入中国兽药行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的动物繁育技术，提高动物本身的价值，进而改善我们赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。 二、现场留念   经过宁波三生研发部门各级领导与华腾软件项目实施团队的努力，项目正式培训上线，如火如荼！

南京鼓楼医院医院基建项目信息管理系统建设成果展示                                            

***院科技创新业务现状 机制：创新项⽬管理办法和机制不断完善，发布《科技创新⼯作管理办法》《技术创新项⽬管理办法》《项⽬ 管理实施细则》等制度，初步形成了以线下管理为⼿段的科研项⽬管理体系。 过程：当前⼀个项⽬需历经六⼤阶段，项⽬进度安排与管理要求根据项⽬类型各不相同，为项⽬管理者提出了 更⾼管理的要求。 ⼈员配备：当前院级科研项⽬管理⼈员**⼈，所属单位在项⽬管理⽅⾯配备⼈员多为兼职，⼒量及能⼒薄弱定期报告   由于管理⼿段落后（纯⼈⼯管理），在项⽬管控过程中显现出⼀些效率低、低级问题多频次发⽣的现象。 典型案例⼀ 典 型案例⼆   反映问题： 1.项⽬管理质量有待提升 2.过程审查有待加强 3.研发与需求结合不紧密 4.部分项⽬研发⼈员配备不⾜   典型案例三   项⽬⽂档版本管理不规范、不统⼀ 数据出⼝不统⼀，⼝径不统⼀ 信息渠道缺失、信息获取和公开困难   管理痛点⼀：项⽬过程管控困难 1 项⽬进度 A.⽬前依靠线下⼈⼯统计和更新项⽬进度，⽆法及时并准确获取项⽬现有进度； B.项⽬计划难以有效管控，存在项⽬变更较随意现象，缺乏合理授权和监管的有效⼯具。 2 项⽬费⽤ A.项⽬归⼝部⻔较难及时并准确获取项⽬经费使⽤进度； B.项⽬组⽆法直观获取项⽬阶段和任务经费使⽤情况，项⽬阶段 与经费使⽤存在管理脱节，存在费⽤归集出错、“ 专款专⽤” 监督不到位，为后评价、投⼊产出分析带来难度。 3 项⽬⼈员 A.项⽬⼈员分⼯与任务分配不直观，项⽬真实投⼊⼈员及⼯时难以统计； B.项⽬⼈员⼯作缺乏有效的记录、数据⽀撑，⽆法量化考核项⽬⼈员绩效。 管理痛点⼆：项⽬数据不穿透 1 数据采集 •时效性差：通常需要5 个⼯作⽇以上 •主动性不够：需多渠道通知和沟通，且联系⼈易变，沟通成本⾼，数据报送积极性不够 •质量低：报送材料格式不规范、不⼀致 •采集不全⾯：缺项少项，数据不全 2 数据维护 •在项⽬评估时，⼿⼯统计汇总，数据难以追溯，⼯作量⼤； •数据跨度周期⻓，难以核实真实性； •数据统计不全⾯，遗漏缺报。 3 数据分析…