1.1 项目和项目管理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时,或当项目因不会或不能达到目标而中止时,或当项目需求不复存在时,项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如,国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响,也往往比项目本身长久得多。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如,即便采用相同或相似的材料,或者由相同的团队来建设,但每一幢办公楼的位置、设计、环境等,也都是独特的。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下,由于项目的独特性,其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的,这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外,项目可以在所有的组织层次上进行,一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。一般来说,项目可以创造:
· 一种产品,既可以是其他产品的组成部分,也可以本身就是终端产品;· 一种能力(如支持生产或配送的业务职能),能用来提供某种服务;· 一种成果,例如结果或文件(如某研究项目所产生的知识,可据此判断某种趋势是否存在,或某个新过程是否有益于社会)。项目的例子包括(但不限于):· 开发一种新产品或新服务;· 改变一个组织的结构、人员配备或风格;· 开发或购买一套新的或改良后的信息系统;· 建造一幢大楼或一项基础设施;· 实施一套新的业务流程或程序。我们很容易理解什么是项目管理。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系,把这42个过程归类成5大过程组,
即
· 启动· 规划· 执行· 监控· 收尾
管理一个项目通常要:· 识别需求;· 在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望;· 平衡相互竞争的项目制约因素,包括(但不限于):[插图] 范围[插图] 质量[插图] 进度[插图] 预算[插图] 资源[插图] 风险具体的项目会有具体的制约因素,这些因素间的关系是,任何一个因素发生变化,都会影响至少一个其他因素。例如,缩短工期通常都需要提高预算,以增加额外的资源,从而在较短时间内完成同样的工作量;如果无法提高预算,则只能缩小范围或降低质量,以便在较短时间内以同样的预算交付产品。不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法,从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项目成功,项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。由于可能发生变更,项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确,而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。在成熟的项目管理组织中,项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。如图1.1所示,项目组组织战略与优先级相关联,项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目,而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。编制组织规划时,可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类(如基础设施项目和内部流程改进项目)来决定对各个项目的资金投入和支持力度。
[插图] 1.2 项目经理和生命周期项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言,职能经理专注于监管某个行政领域,而运营经理则负责某个核心业务。基于组织结构,项目经理可能要向职能经理报告。在其他情况下,项目经理可能要与其他项目经理一起向项目组合经理或项目集经理报告,而这些项目组合经理或项目集经理则要对全部项目负最终责任。在这类组织结构中,项目经理与项目组合经理或项目集经理密切合作,以实现项目目标,并确保项目计划符合所在项目集的整体计划。管理项目所需的很多工具和技术都是项目管理特有的。然而,仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术,还不足以实现有效的项目管理。要有效地管理项目,除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外,项目经理还需具备:
· 知识。对项目管理,项目经理知道什么。· 实践能力。项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。· 个人素质。在执行项目或相关活动时,项目经理如何行动。个人素质包括态度、主要人格特征和领导力——指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。对于项目经理来说,他最关注的问题应该是项目生命周期,这也是我们这本书描述的重点。这是指通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性,或者所用技术的特性,来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点,但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。无论项目涉及什么具体工作,生命周期都能为管理项目提供基本框架。项目的规模和复杂性各不相同,但不论其大小繁简,所有项目都呈现下列生命周期结构(见图1.2):
· 启动项目;· 组织与准备;· 执行项目工作;· 结束项目。这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系,即使项目的性质完全不同。通用的生命周期结构通常具有以下特征:· 成本与人力投入在开始时较低,在工作执行期间达到最高,并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图1.2中的虚线所示。· 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减(见图1.3)。
· 在不显著影响成本的前提下,改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大,并随项目进展而减弱。图1.3表明,变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。· 在通用生命周期结构的指导下,项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况下,最好能把项目工作正式分解为若干阶段。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言,项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。要注意区分项目生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果,则其生命周期应为服务或成果的生命周期,而非产品生命周期。如果项目产出的是一种产品,那产品与项目之间就有许多种可能的关系。例如,新产品的开发,其本身就可以是一个项目;或者,现有的产品可能得益于某个为之增添新功能或新特性的项目,或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施,例如,进行可行性研究,开展市场调研,开展广告宣传,安装产品,召集焦点小组会议,试销产品,等等。在这些例子中,项目生命周期都不同于产品生命周期。由于一个产品可能包含多个相关项目,所以可通过对这些项目的统一管理,来提高效率。例如,新车的开发可能涉及许多单独的项目。虽然每个项目都是不同的,但最终都是为了将这款新车推向市场。由一位高级负责人监管所有项目,能显著提高成功的可能性。为有效完成某些重要的可交付成果,而在需要特别控制的位置将项目分界,就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的,但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。采用项目阶段结构,把项目划分成合乎逻辑的子集,有助于项目的管理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。但不论项目被划分成几个阶段,所有的项目阶段都具有以下共同特征。当各阶段为顺序排列时,阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估,并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。各阶段的工作重点不同,通常涉及不同的组织,需要不同的技能。需要施加额外的控制,以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部5大过程组中的过程,就能提供所需的额外控制,并定义各阶段的边界。尽管很多项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果,但很少有完全相同的阶段划分。有些项目仅有一个阶段(见图1.4),有些项目则有多个阶段。不同的阶段通常有不同的持续时间或长度。[插图]图1.4 只有一个阶段的项目示意图尚没有统一的方法来定义项目的最佳结构。尽管行业惯例常常引导项目优先采用某种结构,但同一个行业内甚至同一个组织中的项目仍然可能大不相同。有些组织已经为所有项目制定了标准化的结构,而有些组织则允许项目管理团队自行选择最适合其项目的结构。例如,某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作,某个组织将其作为项目的第一个阶段,而另一个组织则可能视其为一个独立的项目。同样地,某个项目团队可能把一个项目划分成两个阶段,而另一个项目团队则可能把所有工作作为一个阶段进行管理。这些都在很大程度上取决于具体项目的特性以及项目团队或组织的风格。
项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上,确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要哪些资源,以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是,是否要把项目划分成一个以上的阶段。如果是,则还应决定具体的阶段结构。阶段结构为项目控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动,来指明该阶段准许什么、期望什么。经常需要由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未完成(例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行)的情况下,这种审查就更为必要。每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会,并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。例如,如果某个阶段不需要采购任何新材料或新设备,那么该阶段就无须开展与采购有关的任何活动或过程。项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上,确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要哪些资源,以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是,是否要把项目划分成一个以上的阶段。如果是,则还应决定具体的阶段结构。阶段结构为项目控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动,来指明该阶段准许什么、期望什么。经常需要由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未完成(例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行)的情况下,这种审查就更为必要。每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会,并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。例如,如果某个阶段不需要采购任何新材料或新设备,那么该阶段就无须开展与采购有关的任何活动或过程。
项目阶段终止或正式收尾时,通常要对可交付成果进行审查,以决定其完整性和可接受性。通过阶段末评审,可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。阶段结束点是对项目进行重新评估,并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。同时对关键可交付成果和累计项目绩效进行评审,是一种良好的做法,可据此:(a)决定项目能否进入下一个阶段;(b)经济有效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时,并不一定要批准下一阶段。例如,如果项目继续下去的风险太大,或项目目标已变得毫无意义,那么就可以只结束当前阶段,而不启动任何其他阶段。当项目被划分为多个阶段时,这些阶段通常按顺序排列,用来保证对项目的适当控制,并产出所需的产品、服务或成果。然而在某些情况下,项目也能从交叠或并行的阶段中受益。阶段与阶段的关系有3种基本类型:
顺序关系,即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图1.5就是一个所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点减少了项目的不确定性,但也排除了缩短进度的可能性。
交叠关系,即一个阶段在前一阶段完成前就开始,如图1.6所示。这有时可作为进度压缩的一种技术,被称为“快速跟进”。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前,就开始后一阶段,那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。[插图]图1.6 交叠关系的项目示意图迭代关系,即一次只规划一个阶段,且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用,如科研项目;但是不利于进行长期规划。在管理这类项目的范围时,必须通过不断实现产品增量以及排列需求优先级,来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。这种模式还要求所有项目团队成员(如设计者、开发者等)在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中使用。对多阶段项目而言,整个项目生命周期中可能发生不止一种阶段与阶段的关系。所需达到的控制水平和效果,以及所存在的不确定性程度,决定着应该采用何种阶段与阶段的关系。基于这些因素,上述3种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。组织通过开展工作来实现各种目标。很多组织所开展的工作都可分成“项目”和“运营”两大类。这两类工作具有以下共同特征:
· 由人来做;· 受制约因素(包括资源制约因素)的限制;· 需要规划、执行和监控;· 为了实现组织的目标或战略计划。项目与运营的主要区别在于,运营是持续性的,生产重复的产品、服务或成果。项目(连同团队,也经常连同机会)是临时性的,有明确的终点。反之,运营是持续性的,维持组织的长久运转。运营不会因当前目标的实现而终止,而会根据新的指令继续支持组织的战略计划。运营为项目所处的业务环境提供支持,因此运营部门与项目团队之间通常都会发生大量互动,以便为实现项目目标而协同工作。例如,在重新设计某个产品的项目中,项目经理可能要与多名运营经理合作,共同研究消费者喜好、设计技术规格、制作与测试原型,并安排生产。项目团队需要与运营部门沟通,了解现有设备的生产能力,或确定新产品投放生产线的最佳时间。不同项目需要运营部门为之提供数量不等的资源。例如,运营部门可向项目选派全职员工。他们将与项目团队其他成员一起工作,利用其运营专业技能来协助完成项目可交付成果,进而协助完成项目。基于项目的性质,其可交付成果可能改变或影响既有的运营工作。运营部门将把项目的可交付成果整合进未来的经营活动中。会改变或影响运营工作的项目包括(但不限于):· 开发将投放于本组织生产线的新产品或服务;· 安装需长期后续支持的产品或提供需长期后续支持的服务;· 会对组织结构、人员配备水平或组织文化产生影响的内部项目;· 开发、采购或升级运营部门的信息系统。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织(如客户、发起人、执行组织或公众)。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的要求和所有相关方的期望,项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外,为了确保项目成功,项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。图1.7显示了项目、项目团队和其他常见干系人之间的关系。
不同干系人在项目中的责任和职权各不相同,并且可随项目生命周期的进展而变化。有些只偶尔参与项目调查或焦点小组的活动,有些则为项目提供全力支持,包括资金和行政支持。干系人也可能对项目目标有负面影响。识别干系人是一个持续性的过程,可能有一定的难度。例如,某位装配线工人的未来就业取决于一个新产品设计项目的结果,是否应将其视为干系人,这就可能存在争议。识别干系人,并理解他们对项目的影响力,这是至关重要的。如果这项工作没有做好,将可能导致项目工期延长或成本显著提高。例如,没有及时将法律部门作为重要的干系人,就会导致因重新考虑法律要求而造成工期延误或费用增加。干系人既可能看到项目的积极结果,也可能看到项目的消极结果。有些干系人受益于一个成功的项目,而另一些干系人则看到项目成功给他们带来的负面影响。例如,某工业扩建项目将给某个社区带来积极的经济利益,那么该社区的商业领导人就会看到该项目的积极结果。对项目抱有积极期望的干系人,可通过帮助项目取得成功,来最好地实现自己的利益;而消极干系人则会通过阻碍项目的进展,来保护自己的利益。忽视消极干系人,会提高项目失败的可能性。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望往往差别很大,甚至相互冲突,所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益,并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。以下是项目干系人的一些例子。· 客户/用户。客户/用户是将使用项目产品、服务或成果的个人或组织,可能来自项目执行组织的内部或外部。客户也可能是多层次的。例如,某种新药的客户可以包括:开处方的医生、用药的病人以及为之付款的保险公司。在某些应用领域,客户与用户是同义词;而在另一些领域,客户是指购买项目产品的个人或组织,而用户则是指直接使用项目产品的个人或组织。· 发起人。发起人是指以现金或其他形式,为项目提供财务资源的个人或团体。早在项目刚开始构思时,发起人即为项目提供支持,包括游说更高层的管理人员,以获得组织的支持,并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中,发起人始终领导着项目,直到项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项,将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项,如范围变更审批、阶段末评审,以及当风险很大时的继续/不继续决定。· 项目组合经理/项目组合评审委员会。项目组合经理负责对一组项目或项目集进行宏观治理,这些项目或项目集可能相关或不相关。项目组合评审委员会通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。· 项目集经理。项目集经理负责统筹管理一组相关的项目,从而取得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集经理通过与各项目经理的合作,为各项目提供支持和指导。· 项目管理办公室。项目管理办公室(PMO)是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门,其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。如果PMO对项目结果负有直接或间接的责任,那么它就是项目的一个干系人。· 项目经理。项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色,具有重要的职责和不同的权力。项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能,并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节,但又能从项目全局的角度进行管理。作为对项目成功负责的个人,项目经理掌管项目的所有方面,包括(但不限于):(a)制定项目管理计划和所有相关的子计划;(b)使项目始终符合进度和预算要求;(c)识别、监测和应对风险;(d)准确、及时地报告项目指标。项目经理在与干系人的沟通中负主要责任,尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用。· 项目团队。项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作、但无须参与项目管理的团队成员组成。团队中的个人来自不同的团体,分别掌握某些具体的专业知识或技能,并执行项目工作。· 职能经理。职能经理是在企业的行政或职能领域(如人力资源、财务、会计或采购)承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工,以开展持续性工作,并能全权管理所辖职能领域中的所有任务。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术或服务。· 运营经理。运营经理是在核心业务领域(如研发、设计、制造、供应、测试或维护)承担管理角色的个人。不同于职能经理,运营经理直接管理供销售的产品或服务的生产和维护。基于项目的类型,在项目完成时,需要把项目的技术文件和其他永久性记录正式移交给相关的运营管理人员。然后,运营管理人员再把所移交的项目纳入日常运营中,并为之提供长期支持。
· 卖方/业务伙伴。卖方,又称为供应商、供方或承包方,是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。业务伙伴也是外部公司,但他们与本企业间存在特殊的关系。这种特殊关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术,或提供安装、定制、培训或支持等特定服务。项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理,来实现知识的应用。过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。项目管理过程适用于全球各行各业。应用项目管理过程能够提高各类项目成功的可能性,这已得到一致公认。它是一种综合性工作,要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系,以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如,项目范围变更通常会影响项目成本,但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求(目标)之间进行权衡。究竟如何权衡,会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用,以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下,为得到所需结果,需要反复数次实施某个过程或某组过程。从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面,可以使用5类项目管理过程来描述,即5大项目管理过程组:· 启动过程组。获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。· 规划过程组。明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。· 执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。· 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。· 收尾过程组。为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
2.1 项目管理工具概述
随着微型计算机的出现和运算速度的提高,20世纪80年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势,涌现出大量的项目管理软件。根据管理对象的不同,项目管理软件可分为多种类型,如进度管理、合同管理、风险管理、投资管理等。而根据提高管理效率,实现数据、信息共享等方面功能的实现层次不同,又可分为:· 实现一个或多个的项目管理手段,如进度管理、质量管理、合同管理、费用管理,或者它们的组合等;· 具备进度管理、费用管理、风险管理等方面的分析、预测以及预警功能;· 网络化和虚拟化项目管理,实现基于Web的项目管理软件甚至企业级项目管理软件等。和人工项目管理相比,应用项目管理软件有很多益处:· 精确性。应用项目管理软件的一个主要益处是可以大大提高精确性。对于大型项目,人工绘制网络图、计算起止时间、临近资源使用情况是非常困难的。项目管理软件有精确的算法来计算项目信息,并设有大量内部例行程序检查用户的错误。
· 经济性。基于个人电脑的项目管理软件售价一般为数百美元。对于个人来说稍显昂贵,但对大多数业务而言物有所值。· 使用简便。近几年来,项目管理软件的操作使用变得极其简便,稍加训练就可以完全掌握。· 解决复杂问题的能力。显然,项目管理软件在处理大型项目的某些方面(特别是数据方面)确实要比人工简便得多。对于只有少数活动的短期项目,人工方法也许行得通,但如果项目有数以千计的活动、上千种资源、持续几年时间,项目管理软件对如此复杂工作的协助作用就显得必不可少了。· 可维护性和可更改性。对人工系统进行项目信息的维护和修改通常很麻烦。例如在每次发生变化时,项目人员就不得不人工重新设计网络图、重新核算成本。利用项目管理软件数据资源的任何更改都会自动反映到网络图表、成本表以及资源颁布表等这些项目文件中。· 保持记录。项目管理软件的一个主要优点是它能很好地保持记录。例如,可以保护有关各个团队成员的进度计划、各项任务及所用资源的数据资料。在准备优质的报表或将来做计划时,会用到这些数据资料。但是,用户必须不断更新文件,使记录保持不失去意义。
· 速度。收集好相关数据资料并且输入后,软件就能非常迅速地进行几乎每一种能想出来的计算。人工创建、修改计划,进度计划和预算,要花费几小时、几天或几个星期,但是,系统在分秒之内便可完成修改工作。· 假设分析。进行假设分析是项目管理软件的一个超前进步的功能,也是它的一个显著优点。正如前面讨论的,假设分析使用户可以了解项目中发生的各种情形的效果。用户在软件上运行不同的情景,然后做出评估。这样,项目经理对某些偶发事件就可以做好计划准备,并估计相应的结果。