导读：本文结合笔者在日本三菱电机稻泽制作所的多年从事以PLM为平台的机械研发经历及现在从事SAP PLM实施顾问的工作经验，阐述使用PLM系统的体会及PLM系统模式下的业务改善项目所涉及到关键点，揭示先进大型制造企业有效利用PLM系统的诀窍。并针对企业信息化建设，结合日本企业实施信息化的经验，总结出PLM系统与业务结合的要点。   一些有远见的企业纷纷效仿发达国家的企业，开始导入PLM系统，增强自身的竞争力，但是大多数成果并非令人满意。即使那些曾经成功导入过ERP、PDM系统的企业，也未取得显著效果。另一方面如果不导入PLM系统，中国企业与发达国家的企业之间的差距将会越来越大。信息化系统成功导入的与否已经成为国内大中型企业进一步发展的瓶颈，所以如何成功的导入PLM系统或者如何充分发挥PLM机能成了企业当前信息化建设的首要课题。 1 从业务的视点认识PLM系统 随着PLM系统被中国企业的认知，导入PLM系统仿佛一夜之间成为时尚。可惜成功者甚少，相反“导入PLM系统还不如不导入”、“ 用起来很费劲”等抱怨声不绝于耳。以至某些企业视PLM等信息化为毒药，认为PLM系统不适合中国企业，起码不适合自身企业。 从欧美日等发达国家的企业导入PLM的经验来看，也不乏失败案例，可见PLM导入项目的失败并非中国企业独有。那么从那些成功导入PLM系统的企业身上，我们能得到哪些启示？ PLM系统的本质作用是推进业务变革，目的是实现收益向上，这和企业战略息息相关。如果现有业务模式不适合这种变革，那么企业也很难用好PLM系统。从图1中可以看出，PLM系统不仅关注产品的虚拟阶段，而且和采购、生产、售后等实体阶段有联系。单纯以提高研发效率或缩减成本为目的导入PLM系统，很容易进入局部陷阱，导致项目的失败。 通常客户的要求是变动的，而设计人员的数量是相对固定的。把“接受订单后进行设计”的模式变成“订单前已经完成设计”的模式，这是企业经营者很希望的事情，因为后者能够对客户的需求做出迅速反应，也能够缩短研发部门的时间。实践证明这种模式是可行的，在日本它被成为“流用设计”或者是“借用设计”。 图1.PLM系统的领域 1 浅谈PLM系统的种类 PLM覆盖了从产品开发到售后服务的整个阶段，根据PLM解决方案的提供商的立场不同，大体上PLM系统分为三类：以CAD为中心的PLM、以PDM为中心的PLM和以ERP为中心的PLM。此外还有一种辅助性的PLM，以物料主数据为中心的PLM。虽然有些老生常谈，但笔者会更多从业务角度去分析这四种PLM模式。 以CAD为中心的PLM 此模式的PLM通过3DCAD软件实现产品数据化，实现产品生命周期的数据共有。3DCAD软件本身具有高效的设计效率和可视化的界面，通过PLM平台能够实现设计者的共同作业。在实际业务中，企业可能存在多种3D设计软件或者同一软件不同版本的情况，这就导致了数据的不一致性和不准确性。这需要企业构筑LDM（Local Data Management）和TDM（Team Data Management）数据管理功能，通过版本等履历来管理日常完成的CAD数据。此外三维建模是一种复杂设计工作，需要对产品涉及到的参数和容差有深刻的认识，这方面的业务更加考验研发设计人员的品质工学的能力。 另一方面，通过PLM系统企业实现了数据共有，但3DCAD数据非常庞大，如果发生工程变更，尤其在产品研发阶段，设计内容不断的变更，这会极大地影响网络传输速度和PLM响应速度，引起制造工程信息的混乱甚至PLM系统的崩溃。为了解决这个矛盾，PLM把图纸状态分成了“Work in数据”和“共有数据”2种，并且在“共有数据”阶段，实现了3D轻量化模型的功能。 但这还不足够，企业必须从业务着手，推进产品标准化、模块化的建立和图纸借用制度，也就是需要建立PLM（横断业务的数据共享）和LDM（设计中的数据共享）的模式。 以PDM为中心的PLM 通过PDM管理设计成果（图纸、设计手册、零部件属性等）建立面向产品研发业务的PLM系统。PDM最初是用来解决“信息孤岛”问题，实现设计效率化。此模式PLM的核心是PDM功能，通常以BOM为中心进行产品管理。需要注意的是，PDM业务关注研发设计共享，而PLM关注的是以产品为轴的各业务之间的信息传递。由于理解上的偏差，导致PLM项目失败的案例很多。 图2 PLM与PDM的不同点 从图2中我们可以看出PLM和PDM的区别，再结合PLM成功的项目案例，显然导入PLM系统不是单纯的软件问题，更涉及到各个相关业务部门。根据笔者的研发改善经验，要想充分发挥PDM系统功能一是需要建立标准化、模块化的产品结构；二是是推动“图纸借用”制度。而要充分发挥PLM系统功能，需要建立能够正确顺畅传递产品信息的模式，现在可行的办法是对BOM进行统一化管理，也就是需要建立统合BOM主数据。 以ERP为中心的PLM 此模式的PLM的关注点是企业经营能力，通过实现经营信息的可视化，把客户需求的产品信息与企业的经营战略结合起来。ERP着眼于企业的管理能力，以财务系统为中心的信息化系统。信息收集的范围涉及到生产管理、销售管理、采购管理等，是企业的基础系统。结合PLM系统后，管理层能够对产品开发相关的资源进行项目管理，并使企业系统（生产管理、销售管理、采购管理等）具有柔性，在很多项目制企业或者石化企业中，都采用以ERP为核心的PLM。 和PDM为中心的PLM有些类似，要想充分发挥PLM功能，需要采用结合BOM的方法推进业务与系统的结合。并且此模式的PLM，还需要输入物料相关的材质与素材等生产采购信息，对产品标准化、模块化、参数化的要求更高。 以主数据为中心的PLM 没有专门的提供商，通常作为PLM的辅助模块（例如SAP MDM的模块）实现信息快速而准确地传递。实际上，最先导入ERP系统的企业占据了大多数。当导入PLM系统后，需要实现设计信息和生产信息的共有化。但由于业务部门的内容不同或者供应商对相同产品命名的不同，会导致一物多码，影响业务效率。 因此，此模式PLM对业务能力要求最高，除了用标准化参数化的设计理念来准备数据外，还需要对各部门的数据进行统一化管理，并且对各部门的业务规则统一化。 2 明确PLM系统导入的目的 PLM项目导入成功的前提在于目的的明确。从图2我们可以得出PDM的目的是实现设计作业的效率化，这是一个很明确的课题。而PLM的目的是实现企业收益性向上，换句话说，PLM关注客户需求的新产品开发。这是全局性的视点，但也导致了PLM导入目的的模糊性。 所以在导入PLM系统前，首先企业应该以全局性的视点来审视自身特点，把握企业的特性和业务需求，明确PLM系统涉及的产品和业务。PLM的导入不仅仅是设计部门的课题，而是产品开发过程的课题，和企业的方针紧密的关联。 根据笔者的经验，PLM系统导入的前提条件需要整备一下几点： PLM系统导入的背景和目的的明确； 设计/开发作业的明确； 专业术语、名称的明确统一化； PLM系统范围的明确； 把握设计信息和部门的关系。 3 深刻理解PLM系统的业务机能 虽然不同的PLM提供商对PLM的理解不同，提供的PLM核心内容也不同，但PLM的功能点大都相同，此文就不加以赘述，笔者从业务角度探讨一下PLM系统的机能。对于PLM系统涉及到的业务人员，希望PLM能够快速、准确地提供数据，要求系统具有快速响应性和稳定性。另一方面，PLM系统导入是一种业务变革，是从使用CAD、CAM等软件进行的个别型设计转变成了PLM系统下统合型设计。这种变革不仅仅体现在组织形式，更是反映在了人员的思想上。 那么从业务角度上看，PLM系统可分为以下3种功能群。 核心解决方案群，例如统合BOM解决方案，文档管理方案，产品开发项目管理方案，门户方案，信息安全方案等。 设计应用方案群，例如CAD集成方案，设计开发方案，组合设计方案，物料信息管理解决方案，国际分散设计方案，协作开发方案等。 价值链解决方案群，例如ERP连接方案，采购辅助方案，知识管理方案，配置关联方案，产品企划方案等。 2 充分发挥PLM系统机能，现行的企业业务适合吗？…

很多的非标公司，不重视项目管理，管理也是非常混乱，到底该怎么办？ 公司没有项目管理的部门，没有人去项目全过程跟进，也没有品质管控的部门，没有人去做风险评估和风险管控。 每个项目赚钱还是亏钱，只知道大概，不知道细节，没有人去做过程异常（缺陷）数据统计分析，没有去做成本的预算和核算，没有人去做客户现场安装调试的管控。 很多的时候，管理所有的信息都是口头的、碎片化的，没有系统性的对整个项目进行有效管控，这样的非标公司比比皆是。 那么，非标机械设备行业，怎么去做好内部管理？因为基本上都是项目制管理！一般的管理流程有以下几个特性！ 1、按项目进行设计和生产，物料都是按项目或订单管理，研发设计、采购和生产周期长； 2、由于项目周期长，经常是边设计、边采购、边生产模式，物料一般分为标准件，非标件，零部件多、齐套要求高； 3、非标的项目，都是根据客户的现场进行设计，设计过程中以及生产过程中变更频繁，变更追溯困难，物料经常根据项目进行追加和变更调整； 4、售后调试过程周期较长，有些时候，公司只能进行部分调试，很多的时候，由于设备比较大，只能拉到客户现场才可以安装调试，出现异常只能随时优化； 5、项目订单对应工单采购、项目进度管控困难、过程异常统计数据采集困难，需要数据输入，及时输出对应的结果，方便分析决策。 基于上述项目的特性，所以实行项目管理制非常关键，不仅仅是项目制的物料管控，还有项目制的成本管理，让管理者做到有据可依。

EPC项目一般具有建设规模大、工期长、协调难度大的特点，这就决定了EPC项目存在高风险及高收益的特性。且EPC项目最早出现在工业类建设项目中，工业项目标准化程度高，技术成熟，管理此类项目具有较高的可复制性、参考性。 当EPC模式应用到市政、工民建项目后，因项目存在建筑功能、布局、装饰性做法、舒适性要求无法定性的要求，且采购、施工、设计均由同一家单位或联合体组成，承包人存在通过设计变更、降低材料档次、虚报材料价格、削减施工工序等方法，为自身谋取不当利益。 为了减少以至杜绝此类现象，保证财政资金合理使用，一般政府投资类项目或使用国外银行资金的项目都会要求进行财政评审。财政评审单位根据图纸、现场现状、签证、工程质量等内容进行综合评定，确定项目的最终预算价或竣工结算价。因此中标后签订的价格往往是暂定合同价。 总承包合同上一般都会要求：合同约定工程的某部分按照实际完成的工程量进行支付的，应按照专用合同条件的约定进行计量和估价，并据此调整合同价格。 或：财政评审中心评审后的费用（即各单项费用之和）乘以中标下浮系数（中标价/工程最高投标限价）后的总额与经调整后的中标价格（根据已批复的初步概算进行了相应调整后的价格）比较，低者作为工程总承包项目的实际合同总价。 财政评审是发承包双方都要面对的最大考验之一，仅次于项目安全管理，项目能否达到承包人的预期收益，除现场精细化管理外，很大结果是取决于财政评审的审计结果。 在工程项目建设中，发承包双方目的即统一也矛盾，统一点是各参建方最终目的是项目顺利按期完工建成；矛盾点在于承包人项目建设以利益为先，而发包人则注重项目后期使用是否良好、美观、质量等内容。 发承包双方如果配合良好，熟悉财评要求，顺利完成财政评审，则可以确保各方的目标实现，达成项目顺利竣工。但如果发承包双方因为自身利益，阻挠财政评审或压根不进行送审，最终的结果往往是不欢而散或项目后期进展困难。 本系列推文，根据笔者多年的一线工作经验，收集各类信息，加以总结，目的为了在项目建设过程中，尽可能减少项目承包方与财政评审矛盾，打通顺利进行财政评审的道路。 本次是该系列的第一次推文，主要介绍财政评审的基本知识。 所参考内容来源于互联网查询的广西相关政策及法规。对文件的解释仅为一家之言，政策文件的最终解释权以相关政府为准。 1. 政府及法律法规要求 《中华人民共和国预算法》、财政部《基本建设财务管理规定》及《财政投资评审管理规定》、各省市出台的《财政投资评审管理办法》。 2. 财政评审工作职责 （一）制定财政投资评审规章制度。 （二）对属于评审范围的建设项目进行评审，出具评审报告并下达评审结论。 （三）对评审中发现的问题，向有关部门提出处理意见和建议。 （四）根据财政投资评审报告的意见，督促项目建设单位执行和整改。 （五）按照财政投资评审报告实施项目预算管理和资金管理。 （六）批复建设项目财务决算，办理资产划转手续。 其中注意第三点，财政评审部门是可以向有关部门提出意见，如出现违规事项，财政可以报到相关的政府、住建、纪委等部门。 3. 评审内容及范围 针对立项金额、概预算金额、竣工结算金额均有不同的要求，普遍认为500万元以上的建设项目就应进行评审，具体内容根据各省市财政评审部门要求确定。 EPC项目普遍投资较大，如无特殊情形，基本所有政府投资的较大项目都需要进行财政评审。财政评审范围有一点需要注意：“工程项目竣工结算评审范围：省、直辖市、自治区本级预算单位或企业组织实施，项目投资总额在500万元以上（含500万元）且超过财政厅审定的项目支出预算、概（预）算或招标控制价10%以上（含10%）的建设项目。 ” 此项内容标明如果某一建设项目完成了施工图预算或概算评审，后续结算造价未超过10%，则可以不进行财政送审，由项目内部组织审计。但是未提及超过原审定价部分的资金如何落实，因此10%的额度尽量不要出现，有可能建设方以总价形式要求承包人承担此部分费用。 4. 财政评审内容（参考某省级财政评审办法举例说明） （一）工程项目概（预）算评审的主要内容。 1.工程概（预）算是否控制在批准范围内。 2.工程费的计取是否真实合理，其他费用的计取是否符合有关文件规定。 3.工程设计是否符合完整性、经济性原则，有无超标准、超规模设计等情况。 解释说明：概预算评审是财政评审的重要部分，也是笔者建议进行的评审方向，一般情况EPC项目都要进行财政评审，如无法进行概预算评审，则只能进行竣工结算评审。 当项目进展到只能进行竣工结算评审时，承包人将承担巨大经济风险，概预算评审结果越早出具，发承包双方就越可以尽早优化项目投资分配，合理使用资金。而竣工结算评审基本相当于一锤定音，如想推翻财政评审结果，则只能采取法律诉讼方式，达成民告官的境地。 （二）工程项目招标控制价评审的主要内容。 1.工程量清单是否规范，工程量计算是否正确。 2.招标控制价是否合理，是否控制在概算允许范围内。 3.施工图设计是否超规模、超标准，是否存在增加建设内容等情况。 4.招标文件中涉及造价方面的相关条款是否规范完整、客观合理。 （三）工程项目竣工结算评审的主要内容。 1.隐蔽验收记录、现场签证、设计变更、竣工图等是否符合相关规定。 2.工程量计算、定额套用、材料及设备、费用计取是否合法合规合理。 3.是否存在增加建设内容、超规模、超标准等情况。 解释说明：财政评审部门作为政府主管部门，需要核对项目现场建设情况，而目前我国项目建设过程中存在较多不规范行为。 笔者经历过三个省级重点项目，所配合的施工单位为国内实力最强的一批施工单位，但在与财政评审沟通交流中，发现诸如隐蔽验收记录不完善或者有矛盾、现场签证内容含糊或有出入、竣工图与实际不相符等现象常有发生，这类原因在于施工内部资料员、造价员、施工员等未充分沟通交流。未从财政评审要求的方面去进行资料补充。 此类现象一经发生，往往难以补救，因为竣工结算往往在项目建设完成后进行，项目各参建方人员流动极大，很难去补充相应资料。 竣工结算能在2年内完成的项目寥寥无几，究其原因就是各方不关注及利益不统一，建设方在项目竣工投入使用后，并不希望或没有支付剩余款项的动力，而施工单位也没办法去强迫建设单位配合结算，但在施工过程中施工单位往往会采取留尾巴的方式逼迫建设方。 因此EPC项目如果并未在施工过程中完成施工图预算评审，而是拖延到竣工图决算，对施工单位自身的利益影响是非常大的，仅从资金的时间价值考虑，延迟2-3年才完成竣工结算评审，获得剩余资金对施工企业来说是非常痛苦的。 5. 评审程序和要求 （参考某省级财政评审办法举例说明） 工程项目概（预）算、招标控制价、竣工结算、财务竣工决算评审程序和要求。…

EPC施工图预算评审资料相关内容介绍 （参考广西壮族自治区财政厅财政投资评审中心2021年版） 1.承诺书（送审难度一颗星） 一般各地政府都会提供相应的承诺书版本，承诺对象为建设单位，要求承诺材料全部真实有效。建设单位为了保证所承诺的文件真实有效，往往会要求承包单位先向建设单位承诺文件真实有效。 承诺书的内容一般情况下较为简单。但如果涉及秘密项目，资料核对较为繁琐，需要承包人尽最大能力帮助建设单位核对材料真实性、可靠性。 2.审批部门出具的可研或初步设计批复文件及投资总表（送审难度：一颗星） 正常情况下，提供相应政府审批文件无难度，但如果项目涉及到抢险救灾、紧急工程等来不及立项的情况，需要承包单位负责人、建设单位负责人与相关政府部门进行沟通，尽早确定如何送审，问题越晚暴露，影响越大。 需要注意的是“填报要求”所提的分批报审并不是指一个总承包合同内容，可以先审主体后审装修，而是指发改委批复一个大型项目，业主将其中工程交由A公司，将剩余工作交由B公司，是发改委批复的不同合同内容的送审。 3.设计图纸（含CAD图）（送审难度五颗星） 笔者认为齐全的图纸是送审文件中最难提供的，并不是指图纸难以绘制，而是图纸的出图涉及到多个层面的问题。 1）图纸是否达到施工图深度 本条内容难以明确，站在业主角度思考，图纸必须完善，体现出自身需求各种效果。 以医疗项目为例，必须体现出完整的三级流程，设计方要深入医院各个科室，与主任、护士长进行沟通，根据需求调整建筑的平面布局。 站在设计方角度，第三方审图机构完成审图就可以认为达到施工图深度。笔者所负责的项目就因存在设计方与业主方对图纸深度的理解不一致，而造成施工图出图工作进展缓慢。 本来可以在设计工期内完成出图工作，及时报送预算，因各种原因，120天可完成的施工图被推迟到240天后才可进行图纸打印工作，这无疑影响的施工图送财政评审的进度。其他项目需要引以为戒。 2）图纸内容的确定 初设图纸到施工图图纸，其实就是不断的完善及补充，但如果一个项目前期因政治原因，必须加快立项，初设图纸草草出具，而建设方要求后续施工图设计单位必须尽善尽美，则无疑给施工图设计单位挖坑。 笔者所负责的一个项目，很多初设内容不完善或者错误，诸如在广西南宁冬暖夏热的地区，增加多种外墙保温，增加防结露措施，采取限制室内外通风措施防止天气“严寒”，不按地区绿建节能要求进行设计等情况，虽然初设单位是北京市知名设计院，但图纸完全不能比及当地省院图纸。 此种原因一是初设单位责任意识不强，二是中国地大物博，幅员辽阔造成的地区思维差异。 这就造成了业主在施工图阶段对初设内容的不断完善，而北京市的设计院在收到初设设计费后根本不可能去服务千里之外地区的业主，建设单位只能要求所在地的施工图设计单位不断对原方案的补充完善，这就造成的设计工期的极大延长。 以笔者所参与的项目为例，一个项目的室外总平设计，施工图设计单位1年都未完成施工图深化工作的原因就是初设不完善，而且规划批复是按初设报批的。选择按错误的初设做，规划审批没问题，业主使用功能受限。 如果施工图进行大范围修改初设，则后续引发一系列政府审批文件的变更。 一旦出现此种现象，势必引起图纸的延期出图，造成施工图送审困难。 解决方案其实也很简单，就是按错误的初设去深化，然后送审，不要管后期使用困难，财政评审单位认可送审施工图与竣工图的差异，差异部分在竣工结算予以修正即可。 而不能因为方案不确定，纠结方案，不去出图，承包单位在保证利益的情况下，一定要想办法优先确定最初的施工图图纸，为后续工程变更、工程索赔、竣工结算打下坚定的基础。 3）图纸是否符合各参建方利益 EPC最大的优势就是设计和施工的一体化，这就造成承包单位或联合体内部，必然会想办法提高自身利润率。 但项目是否超概，很大程度取决图纸设计内容，超概最大的责任往往会落在设计头上，即便设计费低廉，但承担的责任却是最大的。 EPC项目利润率较高，但是设计费并不是很高，如何划分设计与施工利益一直是EPC的难点，本次暂不讨论。 而且建设单位也会因为各种需求，去不断要求设计单位进行修改及补充，很多要求完全是不合理或者不符合规范要求的。以上都还算设计遇到的正常困难，设计人员最烦的还是业主、施工不断提出大量修改意见。 一堵墙的修改往往会引起后续流线、水、电、消防的多次更改。最可怕的还是设计人员完成图纸送审，审图公司通过后，业主下达了大规模变更指令。延长设计出图工期。 以上三点内容决定了设计出图工作并不仅仅是设计人员的责任，整个项目如果互相推诿、没有管理痕迹、决策反复、各方怕承担责任，都会延长设计工期，而财政评审要求是全部图纸，如果一个10个亿的项目，有一个300万的内容没有完成施工图设计，财政按理都会拒绝进行评审。 是快速出图、第一时间获得财评价格、后期走变更评审，还是缓慢、精细出图、走竣工结算，需要看各方配合及项目实际情况，建议还是走快速出图的路线。 4. 预算书（送审难度四颗星） 根据项目实际情况及管理水平评判，大项目大型央企会配备完善的商务部门，该部门职责主要是编制及审核主体类预算，并审核分包单位编制各分包预算。一般情况下，分包单位编制自身部分预算能力较高。 但分包单位并不具备总承包思维，往往分包报价需要总包单位审核及把关。而省建工一类的企业，基本的管理能力都欠缺，往往为节约成本，雇佣第三方单位编制，其质量就有待商榷了。 EPC模式下的施工图预算看设计人员介入深度，一般不由概算人员或者设计院编制，根据成本利益原则，联合体模式下或者公司内部分工模式下，谁受益大谁编制，谁付出成本高，谁编制。 1）送审规模、标准、内容对应批复范围 此项内容在预算文件第一页预算情况说明描写即可，规模、标准、内容这些都应该对应图纸，难度较低。但如果预算文件与图纸有出入，应尽快提起说明，避免财政评审责罚建设单位，建设单位问责到承包单位。 2）预算书编制规范，内容完整 此项内容较难，财政评审有这样约定俗称的规矩：施工图预算漏项的话默认承包单位放弃这笔费用。 因为承包单位要对报送政府的文件负责，工程量大小、材料价高低这些都可以讨论，唯独预算文件漏项，是对总承包企业来说，损失是最大的。 而这种现象时有发生，需要商务部领导进行专门的校对工作，最好是对比类似项目已完成财政评审的预算书。关于相应定额记取哪项利润率大，本次暂不探讨。 3）电子版须提供工程造价软件版本，并注明名称（如博奥7、广联达、广龙等） 此项内容直接促使承包单位按图纸依据进行施工图预算编制，其工程量必须要与建模软件相一致，减少随意增改工程量的风险。 4）主要的设备、装饰材料按照《招标文件》或《总承包合同》约定的品牌、档次、参数进行标注； 第3项要求工程量精准，第4项则是对材料价的把控，一般情况下，土建的信息价交全，而安装、精装部分信息价较少。 安装、精装利润率高也是因为材料价格差异的原因，根据相关清单计价规范，没有一个规范是许可承包单位赚取大额材料差价的，管理费、利润的计算基数也是以人工费为主。材料价格的差异是财政评审部分与承包单位争议最大的一块，也是利益矛盾最冲突的区域。 对于总承包单位不认可材料价格，财政评审部门往往只有一句话：提供真实的采购发票。 5）预算编制时间长 EPC经验缺失的企业，总是不敢暴露出真实的预算价格，总幻想财政评审中心领导不懂这个内容，这个是可笑的行为，财政评审的项目数量远远大于总包企业负责的项目数量，而且财政评审单位是行业规则制定者，蒙混财政评审单位的难度非常之大，但获益也是有的，财政对于审减差额较大的项目是会按比例收取财政评审费。 总包单位就要分析是出财政评审费，报高预算造价，搏一把。还是根据实际情况，合理计取施工建安费。 笔者根据所参与的项目经验来看，财政评审单位对一个项目造价成本的认知是非常精准的。不建议承包企业采取报告预算造价的形式。此行为就是给财政评审部门送评审费。承包企业谋取自身利润的方式很多，唯独不是这种。 5.…

进入21世纪,我国工程咨询行业得到了广泛的培育和发展,但是,现阶段国内具备全牌照或全资质的全能型咨询单位还比较少,尤其是对于大部分传统型监理企业来说,其往往只具备工程监理这一项资质,要赶上全过程工程咨询这波红利,还有许多工作要做，监理作为重要的管理部门，对整个工程项目起到监督和管理作用，有效降低工程建设过程突发状况的概率，起到防患于未然的作用，而对于已经发生的工程问题，监理部门要结合施工具体情况，提出科学合理的解决建议和措施，平衡好工程建设品质与经济效益的关系，从而实现质量、效益双赢。建筑工程监理工作涵盖了每个施工环节，从工程设计阶段直至竣工验收，对工程建设全过程进行有效监督和管理，保证工程项目顺利进行，与此同时，实现施工各项资源比如财力、人力、物力资源有效利用，进而提升工程项目的整体效益。 一、建筑工程监理工程程序及工作内容分析 1.1 施工前期准备阶段 工程监理在施工前期准备阶段发挥着重要作用，纵观工程监理的管理内容和成效，将其在施工准备阶段的工作程序及要点总结如下：①充分掌握设计图纸的全部内容，并且能够深入理解，结合施工现场具体情况开展工作，做到心中有数;②详细审查施工组织设计及技术内容的合理性，准确把握每个施工环节，重点关注施工难点或容易出现质量问题的施工环节，与技术人员进行探讨，确保预防措施具有较强的应用效果，从而避免工程质量问题或质量缺陷，为保证工程整体质量打下基础;③结合工程建设的实际情况，合理安排监理人员岗位和工作内容，以发挥每个监理人员的作用和价值，同时保证监理人员与技术人员进行有效沟通，确保各项施工活动有序开展，并且达到建设标准，增强施工质量管控;④严格监管施工材料和设备，实际施工过程中，材料和设备是工程项目的基础组成单位，对其质量和性能进行严格监管，有助于提升工程质量。开展质量检查过程中，要对 产品资质及型式检验报告、材料复检报告等资料进行核实，入场前对进场材料和设备质量进行外观检测及出厂合格证是否符合规范要求，避免施工过程中出现材料问题或设备故障，保障施工进度和质量更加理想。 1.2施工阶段 工程项目建设过程中，存在很多隐蔽工程或者较为关键的施工环节，监理人员要做到深入施工现场开展监管工作，排除隐蔽工程的安全隐患，以便于强化工程质量管控。这就要求监理人员具备过硬的专业知识、管理技能、职业素养，能够灵活处理和解决工程建设问题，一旦遇到工程建设问题，与现场施工人员紧密配合，采取妥善的处理方式，将问题的影响最小化，并且对这一问题全过程进行详细记录;每个施工环节都是环环相扣的，开展下一道工序前，必须经过现场监理人员和现场负责人的签字确认，这样才能使施工流程更具规范性，保证每个施工环节质量达到建设标准;监理人员如果发现施工违规行为要及时制止并下发监理通知单要求整改，避免这些行为对工程质量产生负面影响。此外，建筑施工的每个环节都要做好旁站记录、见证取样记录、每天做好监理日志，待监理工程师验收合格后，方可进入下道工序施工。 1.3 竣工验收阶段 建筑工程竣工验收阶段是提升工程质量和经济效益的关键环节，工程监理要保证监管工作的时效性，严格按照以下流程开展工作：①承包商完成建筑主体及分项工程后，先按照施工合同和标准进行自行检查，确保满足建设要求后方可申请竣工验收;②达到竣工要求后，将工程建设相关资料进行汇总和整理，注意不可出现遗漏或缺项等，然后交付给监理人员，并且由监理人员提出工程竣工验收申请;③监理人员对技术资料进行全面审核，邀请项目勘查、设计、建设单位及质监部门进行联合验收，将工程缺陷提出并与施工方确认，尽快整改;④验收合格后，由监理人员下发相应的建筑工程移交完结证书。 二、工程监理做好对工程咨询风险防控的分析 2.1业务整合,资源集中。全过程工程咨询涉及的专业多、持续时间长,咨询业务开展需要各专业间紧密衔接、互相配合。传统工程建设程序中,阶段性咨询成果转化程度的高低、上下游专业配合度的高低是项目咨询整体效果好坏的主要控制因素,将离散化的工程建设咨询集中到一家或两三家咨询单位,可以进一步优化项目建设程序,提高咨询成果质量,规避过程风险,提升整体项目咨询水平。 2.2理顺机制,树立全局意识。从建设项目全生命周期的角度出发,梳理项目各实施阶段的风险点,以项目全生命周期利益最大化为原则,在合理范围内对潜在的风险点进行有限的化解,弃卒保车,避重就轻,使得各阶段风险点在建设项目全阶段得到均衡分解,最终使建设项目得到增值。 2.3提前介入,从细节入手。传统离散化的项目咨询,其工作范围仅仅局限在本阶段的某个单一咨询业务内,对于全过程工程咨询,工作范围上下延伸到了项目全生命建设期,作为全过程工程咨询单位,在以往开展单一咨询业务的基础上,需要加大对上下游各阶段咨询工作的熟悉和了解,从每一个细节上做到极致优化,循序渐进,从而为整个项目咨询全过程带来整体上的效益优化。 2.4加强培训,做到全员覆盖。全过程工程咨询是高端技术型服务,开展好全过程工程咨询业务,不仅要求全过程工程咨询项目负责人即“总咨询师”具有过硬的专业基础知识,丰富的现场管理能力,还要求整个咨询团队的每个成员必须都是相关领域高水平专业技术人员。这样才能保证从咨询团队出来的每一个咨询成果,都具有指导意义、咨询价值。 2.5程序合规,全过程监管。各项程序合法合规是建设项目实施的最基本原则,任何工程项目建设活动的开展,都必须依法依规,开展全过程工程咨询,必须从建设项目全生命周期的角度,审视项目建设过程的每一个环节、每一个步骤,做到全过程监管,避免出现监管漏洞、违规建设。 三、全过程工程咨询服务资质 全过程工程咨询作为一种新兴的工程项目管理模式广受业界推崇，各地也在政策文件的鼓励下掀起了一股大力推行全过程工程咨询模式的热潮。但全过程工程咨询企业仍存在结构不合理、服务水平不尽相同的问题，这已成为制约行业发展、阻碍建筑业转型升级的“瓶颈”。

从1988年国内建筑工程行业开始实行建设监理、1997年国家以法律的形式正式确立了监理的法律地位,至今建设工程监理制度已经经过了30多年的变革和完善,我国的工程监理行业也实现了从无到有,从弱到强,从无法可循到有法可依,规章制度越来越健全、行业规模越来越可观,监理人才储备也日益壮大。监理制度的确立,使得国内的建筑工程质量得到了有力保障和提升,同时也收获了良好的投资效益。但是随着经济的发展、时代的变革以及信息化浪潮的冲击,国内建筑工程市场对监理企业的要求越来越高,再加上国际工程咨询行业对国内建筑市场的不断冲击和占领以及国家“一带一路”在工程领域的布局,都时刻提醒着监理企业要想继续发展壮大、不被时代淘汰,必须根据外部环境的要求进行改革创新、转型升级。 1.监理企业向全过程工程咨询服务转型发展是必然趋势 1.1符合监理企业内在发展要求 监理业务的转型发展符合监理企业内部发展战略的要求。作为最初承担建设工程施工阶段技术监理、面对传统建筑市场萎缩业务的企业，有必要不断完善自身的服务工作，实现改造发展。过去，国内监理公司的大部分业务只集中在施工环节的技术监理上。随着国家投资重点的变化，监理公司的经营成本大幅上升，总体盈利能力大幅下降。为了在这样不利的社会环境中生存，多数监理企业应考虑新的发展途径，重视技术咨询服务的整个过程，不断扩大服务范围，提高服务水平。只有这样，他们才能在竞争日益激烈的监管市场立足，并具有实现可持续健康发展的内在动力。 1.2符合工程市场大环境的发展需要 致力于工程咨询服务的全过程发展，不是要消除传统的监理公司，而是要适应土木工程市场发展的需要，为监理公司提供一条可持续健康的发展道路。无论哪种类型的土木工程，主要管理内容都是一样的，即成本控制、质量保证和施工时间核算。整个咨询过程，从项目概念阶段到整个项目的成功完成，都提供有针对性的服务。同时，项目的每个细节都密切相关，以确保项目的顺利发展，所以形成了一个相对完整的信息链，从而减少了不必要的活动，如成本咨询和招标等。同时，降低一些成本的业务比较单一，工作效率也有所提高。 2、传统监理企业的特点及发展现状 监理行业经过市场30多年大浪淘沙式的冲击,行业相关法律、法规、制度、标准已经比较规范完整,生产作业流程也比较清晰顺畅,形成了一个政府指导、行业自律、市场运作的工程监理市场。但是随着国内经济的发展变化,信息化浪潮的冲击以及国外咨询机构不断侵蚀国内建筑市场,传统监理企业的生存空间越来越小、生存压力越来越大。尤其是2016年中央经济工作会议明确了“房住不炒”的基调,国内建筑市场规模进一步萎缩,项目监理需求减少,监理企业业绩日益下滑。随着2017年国家发展改革委发布《工程咨询行业管理办法》(中华人民共和国国家发展和改革委员会令第9号),取消行政许可,取消准入门槛,市场活力得到了激发,但由于行业内卷严重,企业业绩并没有得到有效提升。由于建筑行业办公环境恶劣、工作稳定性差等一些固有的缺陷,监理人才梯队呈现底部人员多、高素质人才缺乏的局面,比如项目上很多技术人员没有受过大学教育,也没有取得相关的职业资格证书,极大制约了监理行业长期健康发展;由于建筑市场存在“唯甲方是尊”的观念和现象,监理企业在执行国家相关规章制度时会受到甲方一定程度的干扰和掣肘,阻碍了监理行业规范化的进程;建筑行业具有知识固化程度深、相关理论更新慢的特点,监理企业信息化普遍相对较弱;监理企业规模普遍较小,经营范围有一定的地域性限制,能够实现全国布局的监理企业少之又少,更别说去承担国际业务了。以上种种情况都表明,传统监理企业要想实现长久稳健的发展,势必要紧跟国家提出的“传统监理企业转型全过程工程咨询服务进行创新升级”的指导意见,积极进行改革。 3、推动监理企业转型发展的对策及建议 3.1政府加强对需求的引导，构建多元化咨询模式 实施全过程工程咨询工作，离不开区域政府的大力引导、支持以及推广。提高市场对油气管道全过程工程咨询的认知度，是助力油气管道监理工作转型升级的关键。监理工作长期立足于施工现场，监理工作的过程不足以达到油气管道全面建设的保障，绝大多数相关企业仍然会选择传统的监理工作模式，这就需要同行业、各部门将油气管道建设工程纳入全过程工程咨询服务中去，在扩大服务领域行业的前提下，需要有关政府和咨询行业的支持，引导更多的消费者需求，渐渐地适应新模式，并提高客户认可度，促进油气行业的可持续发展。为了满足客户对全过程工程咨询高质量高标准化服务的需求，避免走重复的监理工作老路，监理企业应该倡导多元化模式的发展，不局限于监理工作的过程，在常规业务的基础上做出适合的转变。因此，监理企业需要提高自身实力，以监理咨询服务为基础工作，向更多专业化领域、多层次结合的方向发展。而全过程咨询的本质就是集聚式咨询，实现零散的投资咨询、勘察设计、工程监理和项目管理等专项咨询多元化结合。 3.2监理企业应建立严格、完善的工作机制 监理企业只有建立有序的组织管理架构，明确的组织管理目标，制定严格的相关制度，才能够有效地推进项目的建设。明确划分各岗位职责，是有效实施各部门制度，严格管控人员安排，重视自身职责所在，权利和义务关系要有明确的认识。在项目建设过程中如果出现问题，就可以短时间内查出是哪个部门、哪些成员在执行任务时发生了什么事，造成问题的缘由迎刃而解。因此，各个工作岗位的人员的权利和责任的合理安排具有重要作用，确保各项工作零失误。建立完善的考核制度也有助于合理评价工作人员的工作情况，严控工作人员在工作过程中违反制度规定。加强各部门之间相互配合，为推动项目建设工作做出贡献。监理企业建立一套完整的管理标准体系至关重要，监理企业转型升级，全过程工程咨询服务行业拥有的管理考核标准相比监理企业工作较完善，全过程中拥有不同的工作内容侧重点也不同，以及不同的管理方案。因此，企业在进行全过程工程咨询服务时，需针对不同的岗位制定不同的管理制度，实施管理流程等相关事宜。不同区域制度考核标准不同，要适时调整，做好信息资料收集与整合，才能制定一套有意义的企业标准体系。完善项目建设工程之后，要注重总结项目经验教训，做好信息平台调整，同时也应当鼓励工作人员实施项目建设过程中或结束后做好阶段性总结与后评价。

全过程咨询服务主要是形容咨询企业为建设单位提供工程的专业分析、科学分析，使得工程通过辅助咨询顺利竣工且获得更高经济收益的过程。传统的工程咨询管理，缺少对整个工程的综合把控，已经不能满足当前发展需要，咨询单位为了能够提供给建设单位更多的帮助，应该优化调整咨询管理方式，将智能管理应用在工程咨询管理中，能够提升咨询管理的质量。同时企业开展全过程工程咨询服务需要具备相应的全过程工程咨询服务认证资质。 1全过程工程咨询管理的内涵的特点在进行全过程工程咨询管理的过程中，需要在工程建设项目进行前期研究工作和决策制定工作，应该在工程项目实施过程中，需要对工程运行过程中的整个生命周期进行咨询管理，主要会在规划环节、设计环节对工程组织方式、管理方式、技术方式进行咨询服务管理。 2全过程咨询模式中集成化管理的关键点 在工程咨询管理中，集成化管理的关键点包括：制定智能咨询管理方案、设计工程施工图纸、施工招标工作、现场监理工作、竣工验收管理工作、保修回访工作。很多建设单位进行咨询管理的时间比较短，片面的认为监理单位是实施工程全过程管理的主体，在实际进行咨询管理的过程中，需要从方案设计环节即开始实施智能咨询管理。如果建设单位并未在方案设计阶段开始实施咨询管理，容易出现设计变更问题，将会使得很多设计工作需要在实施过程中进行优化调整，使得后期工程管理比较混乱。 在使用全过程咨询管理以后，建设单位可以在设计阶段展开分析，在工程设计招标环节设计规范的工程设计任务书，在可研复的资金范围以内，咨询单位智能管理人员需要在编辑任务书的过程中，明确了解服务单位对于智能咨询管理的具体要求，明确界定智能设计管理的范围以及设计深度，将应用单位需要使用的功能充分展现出来，在切实满足工程设计需要的基础上，提升任务书设计的实际价值、合理性。在工程中实行全过程咨询管理，应该创建一套比较有效的沟通交流机制、监督管控体系，所有工程参建单位需要保持和谐的合作关系，保证工程可以在如期完工的基础上提升施工质量。   2.1多方案的设计、选取环节 在设计阶段，咨询单位应该和应用单位展开沟通交流，定期开设工程设计例会，应用单位需要派遣管理人员参与例会商讨，咨询单位在了解应用单位的咨询意图以后，应结合应用单位的使用需要，创造一个智能咨询系统。咨询单位在设计智能管理方案时，需要综合考虑工程项目在使用功能上的特征和实际应用状况，在确定好系统数量以后，再设计各个系统的功能，此时，咨询单位可以直接向应用单位提出一些比较合理的建设性意见。 与此同时，相关工作人员应该深入到建设单位内部，了解应用单位提出的建议，设计多个设计方案，再从应用和维护管理的角度比对智能管理方案的优劣，从中选取最为适宜的方案，并对选定的方案开展可行性分析，使其充分满足应用单位的使用需要。依照智能方案设计，在工程进行施工招标之前，咨询单位需要计算智能工程的用电总量，避免出现漏算的问题，需要特别注意数据机房、UPS室、弱电井等位置的用电情况，应该提前预留出冗余空间，并将其移交给强电专业人员，在设计强电的过程中应该提前预留出一部分电量。 2.2智能化初步设计环节 咨询单位需要在工程方案设计的基础上，将方案中的意图展现在工程设计图纸上，预估工程项目的规模、投资管控力度、建设标准、施工工期，制定工程规划，控制好时间节点，需要在工程进行施工招标之前，将智能化管理中的预埋点标注在点位图上，在招标文件中明确标注出特别注意事项。 在设计工程图纸时，咨询单位需要确定好各个管理系统的功能定位，规划系统内各个软件的应用功能。在楼宇控制上咨询单位和施工单位的交集比较多，在设计工程机电部分时，若是智能化设计尚未确立，容易存在设计漏项问题，因此工程往往会需要在后期进行变更设计、增项设计，使得工程存在一些难以确定的因素，若是及时将全过程智能化管理应用在工程中，机电设计师可以结合智能化功能需要与咨询单位展开沟通，在机电人员充分了解智能需求以后，可以在设计时考虑的更为全面，能够为工程后续实施智能化管理奠定基础。 每一次进行图纸审查的过程中，咨询单位应该提出一些审查建议，在设计院回复审查意见以后，需要结合意见进行整改处理，应该尽量避免在整改过程中出现遗漏问题，智能化管理的设计图纸说明、原理图等需要维持前后一致，在初步设计完成以后，需要将其上报到政府相关部门进行审批。 2.3现场全过程管理 智能化管理主要体现在全过程咨询管理单位为建设单位提供的提前预判和管控意见，监理单位需要实施目标管控，负责全过程咨询管理的工程师，在施工现场应该特别注意的事项包括：首先，在工程施工环节，咨询单位和监理单位需要重点管控对接工作，对建设单位实施招投标的交底工作，监理单位需要在施工投标之前即开始参与管理。 其次，在设计交底工作时，咨询单位需要提醒监理单位重点检查施工设计图纸中的注意事项，在进行图纸会审工作时，需要对图纸问题实施复核处理。在工程设计变更需要进行审查处理时出现重大设计变更问题时，应该组织评审会，在评审通过以后，建设单位方可运用变更后的方案实施工程施工。若是在评审过程中，存在异议时，设计单位需要进一步健全变更设计方案。 综上所述，在工程全过程管理中使用智能咨询管理，可以提前预判工程中出现的问题，严加管控设计环节、施工环节的质量关，从根源上开展管控，降低工程发生返工问题、失误问题的几率，通过在工程中使用全咨管理实施全面评估，咨询单位能够为建设单位提供更为全面的服务。 3全过程工程咨询全面化发展 随着建筑业“放管服”改革的深入推进，充分发挥市场机制作用成为建筑业证照改革的核心。而在建筑行业大力推进全过程工程咨询服务模式的政策背景下，全过程工程咨询服务认证需要应运而生。 数字化全过程工程咨询是全过程工程咨询服务的发展趋势 – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。

物流仓储建设中存在的风险 从2002年开始，我和我同事在物流建设这一块不断深耕，在这10余年的时间里，我们积累了大量关于物流项目的管理经验及数据，我们的项目类型有物流码头、普通仓库、立体仓库、冷链仓库、危化品仓库、境外物流仓库，累计做了80多个项目，完成300多万平米的物流仓储项目。结合这些，关于物流仓储建设的风险。大概分这几块。一是业主需求风险，二是设计风险，三是招标采购风险，四是投资控制风险，这几个是目前仓储建设项目中最主要的风险。而在实施过程中，我们发现设计风险、招标风险以及一些其他的风险都很好规避，但业主需求的风险却很难规避。投资控制风险可以部分规避，但业主需求方面却是很难，因为业主自己的需求，很难转嫁给其他人。设计风险可以转嫁给设计单位，业主需求方面的风险，规避难度很大。一些仓库业主往往不知道自己的潜在需求，也许在建设过程中和建完以后才发现这是自己的风险，所以很难规避出去。 如何规避物流仓储建设中的风险 一、依靠大数据进行风险规避 针对于此，我们总结了一些关于业主需求大数据，包括功能上的需求。比如我们建议业主在工艺上的需求上，需依托手册，在做仓库时和在做设计时，采用选择题的方式，而不是问答的方式，但依托大数据来提示潜在的需求，哪些在数据中是应该考虑的，哪些是必须考虑的，哪些是可考虑可不考虑的，对仓储业主初期做仓库设计前来说十分必要。 第二个是关于物流仓储项目设计标准大数据，我们可以根据业主的工艺需求，把这一块也作为大数据积累下来，根据不同需求给出需要固化下来的部分，比如说关于仓库的路面，仓库的雨棚在南北地区的不一样，这些我们也做了一些数据积累，包括土地设计、照明系统、动力系统等一系列。除了普通仓库的大数据研究收集外，我们还对冷库、危化品仓库同样做了研究和数据采集。 第三个是关于物流仓储项目造价指标大数据，我们对做过的80多个物流仓储，300多万平方米的仓储面积、物流仓库的造价指标进行详细分解，包括土建的比例、空调占比，包括仓库的经济化，最经济的造价指标等。进一步把指标进行细化，可以对某一个设计进行相对客观的评论，对造价的控制，对整个物流行业的投资控制非常有意义，包括物流造价的大数据我们也形成了。关于物流仓储设备材料品牌及技术标准指标，比如装修平台，这些具体的参数设备参数甚至包括消防，甚至于一些具体设备的品牌和参数我们都形成了大数据，这些品牌在仓库中占的比例，在整个仓库中，甚至造价合约方面，我们都可以形成完整的体系。物流行业利润比较薄，所以我们在建仓库时力求在满足功能和安全以及规范的基础上尽量降低造价，减少投资，增加投资回报率。 二、依靠BIM技术进行风险规避 关于BIM技术（建筑信息模型技术）在物流仓储方面的应用，大家知道BIM是一种新型的建筑技术，把传统的二维图纸转化为三维模型，在这种情况下我们有一些非专业的同事可能看二维图纸不一定看得懂，但看三维模型就看的很清楚，所以BIM是国家重点推行的技术。它不同于现在我们看的渲染图，渲染图不真实，但BIM是真实的，像打游戏一样可以走进建筑内部，对于建筑构建尺寸和采购都有详细的来龙去脉，进行进一步分解。BIM我们也用在仓储的建设中。建筑管理的信息、成本信息、安全信息，BIM都优于现有传统工具。从业主的角度来说，可以使业主更详细的提前了解建筑物，甚至每个构建的尺寸，在施工的时候保证准确的下料，可以精确到每个螺丝，从造价的角度来说，BIM可以让我们在没开始的时候就知道整个造价的情况，易控风险。而BIM的竣工图和物业管理，这对物流行业非常有用，特别是仓库这一块。 依靠以投资控制为主线的全过程管理进行风险规避 投资控制目前存在的弊端 一是最不专业的人牵头做最重要的事。现在从整个投资控制链条上来看，业主在牵头做事，但业主往往不是很专业的人，这是整个建设行业的弊端，英国采用的是建筑师牵头，美国可能是建筑师加咨询师共同牵头，中国目前是业主牵头。这是建筑制度的大弊端，随着投资体制的改革，这一块应该会好起来。 二是目前投资可控度与专业投入错配。专业的人员只能控制20%—30%，但我们国家往往是从施工阶段控制的，前期的设计阶段决定了投资的70%—80%，但往往设计阶段没有人管投资，设计院只对建筑的安全和建筑的功能要求负责，但很少有设计院对整个投资控制负责，我国在前期没有人管投资，我们管这个叫资源错配，这种资源错配实际上也是我们目前整个投资体系的弊端。 求实的应对方法 目前我国的招投标法是DBB的建设模式（设计－招标－建造模式），从业主的全生命周期来说没有从全生命周期考虑问题，国际上还有一些比较重要的模式，比如说EPC模式，如果从全生命周期考虑的话我们应该是采用下面的模式，在做设计的时候考虑招标，招标的时候就开始施工了，这桩模式实际上可以看到很大的偏差，从业主全生命周期的角度来说可以增加运营时间，创造更多价值。针对这些，我们提出一带五点的全程项目管理流程，以投资控制为主线，以五个控制点为主的全程项目管理。 下面我总结一下，针对物流仓储建设中需要面对的风险，我们到底该采用哪些手段来控制，主要是这几方面。一是通过物流仓储建设项目实战经验，通过大量的物流仓库大数据，二是BIM技术的应用，三是以流程作为全过程的投资过程主线，以五个点作为控制点来进行全过程的项目管理

导读：企业经营的本质就是为客户提供产品，产品力的高低决定了企业的核心竞争力。在激烈的市场竞争环境下，时间就是金钱，一项优秀的产品越早上市，越能够帮助企业占领市场，确立行业领导地位，获取更大利润。   ↓ 2006年，华为公司在无线BTS3012基站设备的研发过程中，采用IPD研发管理体系，对研发项目的进度、成本、质量进行有效的管理，并取得了进度偏差4%，相比上一代产品成本降低40%，质量得分95%的好成绩。新产品每提前一天上市，就为华为多带来300万利润，产品推出10年间为华为带来30亿美元营收、5亿美元利润；其PDT研发团队基于IPD流程和项目管理，创造性地完成“不可能完成的任务”，助力华为无线成为行业领导者。 从上面的例子可以看出，IPD流程和项目管理是华为研发的制胜法宝，目前，国内大量制造业企业也意识到研发管理的重要性，纷纷采用了项目管理方法管理研发过程，但有相当数量的研发项目并没有给企业带来预期效益。 以项目进度控制为例，虽然在立项阶段定义了项目计划，但到项目执行时，总会因为种种原因导致项目延期，真正能够按期完成的研发项目屈指可数。为了解决这个问题，很多企业也尝试使用PLM/OA/移动应用等手段来改善研发管理的质量、提高信息沟通的效率，但往往应用效果不尽人意。通过PLM系统的项目管理虽然能够实时地了解项目延期的情况，但延期已经发生，根本问题并未得到解决。 研发项目管理的困境 1 缺乏有所为、有所不为的产品战略 据国际知名研发管理咨询公司PRTM（IPD研发管理体系的最早提出者）的统计数据显示：在R&D项目中，约有 40% 在技术上未能最终完成；而获得技术上成功的项目中，约有45%的项目没有对产品进行开发；已经商品化的项目，约有60%不能在经济上获利。 在IPD的管理思想中，产品研发的终极目标是商业成功，企业在产品研发时，必须要考虑研发资源的投入产出比。但是大量制造业企业缺乏产品战略规划和严谨的研发立项管理，营销部门掌握着企业绝对的话语权，只从部门或个人的销售业绩视角看待问题，绑架了企业产品发展的战略方向，最终导致的结果就是研发部门看起来非常忙，但只有少数产品能够给企业带来主要的经济价值。 2 缺乏研发管道控制，以有限资源去挑战无限产能 对任何企业来说，研发人力资源都是有限的，大量的需求导入到研发部门，在定义项目计划的过程中，未从多项目组合管理的视角考虑资源平衡，以无限产能的假设安排项目时间计划，最终导致人力资源供给不上，计划跟不上变化，即便使用了相关信息化管理系统，仍旧导致项目延期，虽然能通过信息化系统在第一时间获得项目延期的信息，但延期的事实已经发生，没有解决根本问题。 3 未采用矩阵式管理模式，各部门协作困难 虽然企业也提出了项目管理的理念，但并未按照IPD所倡导的矩阵式管理思想组建项目团队，很多企业仍以管理职能部门和例行工作的方式来管理项目，指派的所谓的项目经理其实是产品负责人或系统工程师，只对产品技术进行总负责，项目管理的范围难以超出部门范围。 而当产品研发进行到工程样机、小批试制等阶段时，必须让采购、生产、质量等部门参与甚至是主导工作，这种情况下只能在职能部门内起作用的项目经理，无法统筹指挥、监督和考核其他部门的相关人员，仅起到沟通、协调的作用。在部门墙的壁垒下，各部门人员只面向本部门负责，不对项目负责，无法实现良好的E2E流程对接，项目流程执行不顺畅，导致进度大概率会滞后。 如何利用PLM辅助控制项目进度 1 通过PLM管理产品投资组合过程，聚焦研发资源投入 产品研发本质上是一种投资行为，任正非2012年在听取网络能源产品线的汇报时指出：“不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除非你们的滚动投入能够交出高额的利润！” 很多企业只有营销部门，没有市场管理部门；而对于产品的投资，选择合适的目标市场，准确把握客户痛点，满足客户需求，才能获得最大利润。MM（市场管理）方法论能够帮助企业对市场走势、竞争态势客户需求进行分析，建立合理的市场细分规则，定义基于商业投资角度的产品上市顺序计划（产品路标），进而围绕产品路标，整合研发、营销、生产等各领域资源进行投入，确保产品上市，获得商业成功。 在市场管理流程中，主要通过SP/BP/Charter流程实现产品规划和立项审批的过程，分析这些流程的特点可以看出，企业实际执行的工作过程均遵守了项目管理的方法，即不管是SP/BP/Charter流程，还是产品研发流程，都可以通过PLM的项目管理工具对其流程进行管控： 利用PLM系统，辅助企业实现SP/BP/Charter流程管理，输出符合企业投资战略的产品路标规划，才能有效地减少低价值的研发项目数量，进而释放研发资源，降低项目进度延期的可能性。 2 利用PLM提前做好资源规划，实现研发管道控制 研发资源的核心是人力资源，为了避免项目进度延期，应在项目规划阶段根据未来人力资源的使用情况进行合理的计划安排。考虑到绝大多数企业都会存在多个项目开展的情况，因此在根据未来的人力资源安排项目计划时，不能单纯只考虑一个项目的情况，必须综合多个在研项目，根据项目优先级、人力资源基线、能力基线安排项目计划，实现研发管道控制，这是减少项目延期的前提条件。 如果按照无限产能的方式安排项目计划，必然会导致多个项目之间的人力资源冲突，不可避免的出现项目延期，这时候即便通过PLM向管理者通过甘特图、项目统计汇总等手段展示延期结果，也无法改变项目已经延期的结果。 在不借助IT手段的前提下实现研发管道控制是非常困难的，需要人工计算人力资源投入计划、人力资源基线和能力基线，而且是随着时间的推移，项目的优先级可能因市场、客户等各种外部因素而进行调整，依靠人工统计分析，即不及时、也不准确。因此，应充分利用PLM系统在研发管道控制方面所提供的数据统计分析优势，辅助企业更加合理的安排人力资源计划。 上图是一个典型的人力资源基线数据分析报表，当需要针对某个新项目进行工作任务的资源分配，以便形成项目计划时，可从报表中非常直观地了解到未来时间里资源被占用的情况。除此之外，还能预测企业研发资源超出现有资源总和的时间段；在什么项目上投入资源的比例较高；同时还为HR提供了资源需求的参考数据，以便HR能够通过招聘、人员培养、购买外部研发能力等手段为研发部门提供人力资源支撑。 3 利用PLM支撑矩阵式研发管理团队，提高团队协作能力 产品研发从来不是研发部门自己能够独立完成的工作。在整个产品研发项目过程中，可能包括多个学科，按照IPD理论，让市场、销售、采购、制造以及财务等各个部门的人员尽早参与到项目中来，以便更好的实现并行开发，典型管理方法是采用重度矩阵式的管理方法，成立包含各部门、各学科的项目团队，以便能够更加及时的在项目团队内部进行信息的沟通和交流。 企业可以利用PLM系统支持，从沟通协调效率、信息共享效率、知识检索效率等维度提高团队协作能力。 一方面，将研发过程中产生的所有文件、数据、流程、单据存储在PLM系统中，并创建与项目任务之间的关联关系，让项目团队能够通过系统快速以项目任务维度索引信息，从而提高信息共享的效率。 另外一方面，让从属于各部门的项目成员，能够通过PLM系统快速接受项目执行过程中的各种端到端工作流，实现流程渠道，减少不必要的人为沟通和提醒。 科研研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统） – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。 

开展全过程工程咨询服务是新时代建设工程咨询行业改革的方向。在国家大力推行全过程工程咨询模式的政策背景下，各地纷纷出台政策推进全过程工程咨询服务，很多企业也行动起来开展全过程工程咨询服务。但是，我们也应看到，现阶段全过程工程咨询组织运行还存在专业融合难、从业人员思维转变难等问题，如何建立适合自身的应对方案，进一步提升全过程工程咨询的规范性，进而推动工程项目的持续健康发展，成为摆在广大行业企业面前的重要课题。本文以中建西南咨询顾问有限公司（以下简称“中建咨询”）在全过程工程咨询方面的实践经验为例，为类似工程咨询服务的组织运行提供参考和借鉴。 全过程工程咨询组织模式的发展背景 党的十九大以来，为促进建筑业可持续健康发展，深化工程建设领域咨询服务供给侧结构性改革，打破工程咨询行业碎片化、离散化的管理方式，国家大力发展以市场需求为导向、满足委托方多样化需求的全过程工程咨询服务模式。全过程工程咨询模式有利于形成“业主-咨询-承包商”的新三角关系，可以实现业主对承包人的有效监督和控制。实践表明，在项目决策、工程建设过程中，业主对全过程工程咨询需求日益增强，综合性、一体化的咨询服务能够更好地实现投资目标，在重大工程项目中引入全过程工程咨询是一种必然选择。 国外发达国家的工程咨询从19世纪上半叶开始形成，历经个体咨询阶段、合作咨询阶段，已经进入市场化、系统化和专业化发展成熟的综合咨询阶段。随着全球经济一体化推进以及信息技术的飞速发展，在新的市场环境催生下，国外工程咨询已显现出向国际化、集成化和信息化发展的趋势。相较于国外，我国工程咨询业起步较晚、发展时间尚短。随着中国的改革开放，20世纪80年代末、90年代初，工程监理、造价管理咨询行业在国内逐渐兴起。随着工程咨询业的进一步发展，工程咨询行业工作界面越分越细，最终形成了造价咨询、项目管理、工程监理、招标代理、BM等多元化的咨询服务格局。 在信息技术持续完善和全球化发展、国外咨询业逐步走向国际化的当下，国内工程咨询的管理体制和机制还不能完全适应形势发展的需要。在国内建筑市场内驱进入高质量发展阶段，同时需要拓展国外外驱动力的当下，国内工程咨询业多而不强、咨询板块碎片化、工程建设组织方式落后、企业核心竞争力不强等诸多问题亟待解决。目前，国家已经在宏观层面通过建筑师负责制、工程总承包和全过程工程咨询等配套政策，引导国内工程咨询行业逐步对标国外发达国家的工程咨询业，从而提升我国工程咨询企业“走出去”的竞争实力。 全过程工程咨询组织运行面临的四大难题 在国家大力提倡全过程工程咨询模式的政策背景下，国内工程咨询行业衍生出许多新的问题。现阶段，对于大多数采用全过程工程咨询模式的建设工程项目，其组织运行相比传统的工程咨询模式没有明显改善。这种组织运行模式容易导致项目资源分配不均、资源利用率低等问题，从而影响咨询服务的工作效率和项目建设效率，无法充分发挥全过程工程咨询在项目管理中的优势和价值。 建设单位的高标准和高要求 国内咨询业的兴起和发展解决了一个时代的问题，但随着国家经济从高速增长转向高质量发展，对建筑业的发展提出了更高要求。建设单位是项目建设的组织者、项目建设品质的把控者，承担着监督工程质量、安全管理的首要责任，肩负着合理使用项目资金的职责。政府工程集中建设模式，是将本级政府投资的项目委托给政府工程集中建设机构进行建设，建设完成后移交给使用单位。此类建设机构通常为一定级别的事业单位或国有平台（代建）公司，如某省级国有投资公司、项目管理中心、深圳市建筑工务署等。政府工程集中建设机构由于长期从事工程项目建设，有相关的专业管理部门及技术人员，能长期积累经验、完善制度，拥有整合优秀参建单位的能力。同时，政府工程集中建设机构一般不是项目的发起单位和使用单位，项目运作依靠财政资金或融资贷款，建设活动同时受到发改、住建、城管、财政、规划等多个行政部门的监管.2020年9月11日，住房和城乡建设部印发《关于落实建设单位工程质量首要责任的通知》，进一步明确了建设单位的首要管理责任和要求，建设活动更为规范。面对越来越专业、工作要求越来越多的建设单位，也对咨询企业提出了更高的要求。 数字化转型对传统管理的冲击 进入21世纪以来，世界逐步进入数字化时代，尤其在2020年疫情暴发后，更是加速了数字化转型的进程。建筑行业传统的作业模式大多停留在设计、监督、施工、运维相互独立的模式，对咨询服务提供的认知还是停留在人员投入专业和数量上，对数字化理念和管理方式的研究还处于萌芽和探索阶段。基于全过程工程咨询模式，如何结合时代和社会背景推广运用，是目前面临的困境。以互联网技术为代表的信息技术高速发展，使信息技术与各个领域的联系越来越密切，逐渐使传统建筑行业的生态链被信息技术取代。目前，部分工程咨询企业对数字化转型的认识还存在误区，认为投入大量人力、财力开展信息化建设会给企业造成负担，仍没有真正领悟到数字化转型的价值和未来发展的趋势。 咨询从业人员思维的转变 全过程工程咨询服务涉及工程建设的各个阶段，涵盖勘察设计、招标代理、工程造价、监理等多方面咨询业务。从实际情况来看，全过程工程咨询模式下，在整合上述咨询业务过程中，普遍存在咨询从业人员固有思维难以转变的问题，导致工作重叠和反复、效率低下，使得全过程工程咨询服务的目标难以落实。以传统管理方式通过明确人员岗位职责可解决项目任务分工及责任划分问题，但在全过程工程咨询项目的实践运行中，过于明确和固化的岗位职责和工作边界，又带来新的问题和矛盾点。各岗位人员更关注如何做好责任范围内的工作，从而导致项目整体工作效率不高、内部存在推诿现象，资源的整合和协同不足，无法实现管理的有机整体和协同等问题，因此需要从另一个维度提出相应的解决方案。 工程咨询服务集成性不足 现阶段，国内大部分咨询单位尚未建立起与全过程咨询相适应的组织结构，而全过程工程咨询需要具备全过程和全方位管理的能力。许多咨询单位的服务能力往往只能覆盖项目的某几个阶段，对于开展全过程工程咨询，其组织结构、服务功能等方面显得力不从心。从全过程工程咨询模式的实际情况来看，在形式上虽是一家企业或多家企业组成的联合体在实施全过程工程咨询服务，但在管理模式上仍是传统的碎片化管理。比如，大多数监理牵头的全过程工程咨询项目依旧立足于传统的工作流程，工作内容侧重于施工阶段的进度、质量、安全管理，并没有深入研究招标采购、造价咨询、设计管理、合同管理、业主需求等业务环节及其内在逻辑关系，没有真正形成一体化、综合化的全过程工程咨询服务，更多还是在做业务板块的叠加，没有体现出全过程工程咨询服务模式的优势。 全过程工程咨询组织运行探索 笔者认为，解决全过程工程咨询项目组织及运行的问题，不能仅从业务层面进行研究，需要结合项目部、项目、公司三个维面的逻辑关系和资源分布来整体考量和布局，注重将几个维面的问题进行有机结合和串联，以项目为中心，组建全过程工程咨询项目部，服务于项目。公司层面对全过程工程咨询项目部运行进行支持和监管的指导思想，以“一盘棋”的方式进行整体设计。以下是中建咨询对全过程工程咨询组织及运行的一些经验和做法。 中建咨询全咨组织及运行关系图 公司层面的应对方案 为激发全过程工程咨询服务模式的优势、潜力及创造价值，中建咨询提出以项目管理思维为核心、以数字化平台为载体、技术经济融合的全过程工程咨询整体解决方案的“P.TE”全过程工程咨询核心价值。围绕全咨项目的组织及运行，从公司维度进行改革和创新，提出了企业层面全咨项目管理方案建议。 设立公司全咨项目管理中心 中建咨询对全咨项目实行统一领导、统一管理，在公司高层领导层面（或基于全过程工程咨询技术委员会）设立全咨项目管理中心，用以管理公司重点全咨项目，负责统筹协调公司各类资源，为全咨项目提供保障，从宏观层面协调解决全咨项目运行中面临的困难，化解跨部门间协作的各项难题。 设立总咨询师管理部 中建咨询在部门层面设立总咨询师管理部，便于统一对总咨询师进行培训、指导、选拔和管理，同时负责建立全咨项目间的经验交流渠道和互帮机制，以实现全咨项目经验的沉淀、共建及共享。 生产、监管、技术支持“三管齐下” 生产的目的是按期保质完成既定任务和目标；监管的目的是从公司层面监督项目是否有按公司要求开展生产活动；技术支持的目的是基于中建咨询的技术底蕴对全咨项目进行持续赋能。 总咨询师负责制 全咨项目运行需要总咨询师进行统筹管理，才能保证项目运行的整体性和连贯性。中建咨询对全咨总咨询师实行竞聘考核上岗，推行总咨询师负责制。一方面，对总咨询师进行充分授权；另一方面，公司对总咨询师实行严格的监督和管理。 专项咨询专业化、标准化 中建咨询在技术咨询、造价咨询、工程监理等方面积累了大量的工作经验，为将工作积累和经验转化为生产力，形成规模效益和经验共享，采取了集群管理和专业对口支援的策略。 项目团队独立运行机制 项目团队的执行力和整体性是全咨项目推进的有力保障，需要摒弃各专业团队因分属不同部门而带来各自为政、貌合神离的做法，将对各专业团队的管理权限下放至全咨项目部，实现全咨项目部的独立运行。 项目参与人员分类管理 根据全咨项目的特性及需要，项目参与人员主要分为常驻、工作任务、后台支持三个类型，针对不同类型人员进行分类管理。 中建咨询某全过程工程咨询项目组织运行图 全咨项目层面的应对方案 项目的工作推进需要不同板块、不同层面协同完成，需要通盘考虑各参建单位及人员、进度、投资、质量、安全、协调等方面的整合。全过程工程咨询单位需要充分发挥其在项目统筹及服务集成上的优势，将整个项目进行有机串联和协同，保障项目推进及管理目标的达成，实现各参建单位的互利共赢。 工程建设项目的成功是汇集项目参与者的集体智慧和付出，个人发挥的能量始终有限，充分发挥不同单位、不同岗位的作用是项目成功的关键。中建咨询在全咨项目运营中首次提出“群策管理”的理念，目的在于激发项目活力，以主动作为、主动思考、主动解决问题为导向，激发项目人员参与管理。 全咨服务应以“满足业主需求，服务于项目推进，解决项目问题”为服务宗旨，输出的是经验和专业技术服务，管理上要求全咨人员主动融入到甲方管理体系，以建设单位视角和思路开展项目工作。为了解决建设单位和项目面临的各类问题，中建咨询对全咨项目组织设计了三个管理层级，主要分为统筹层、协作层及实施层。 统筹层一一以目标为导向，统筹管理。统筹层主要由建设单位领导、业主代表及全咨总咨询师组成，主要职责是对项目工作的开展进行整体统筹管理，制定工作目标和分配工作任务，以目标为导向检查项目推进情况。全咨总咨询师服务于建设单位领导层及业主代表，充当其管理副手和B角，为项目的运行和统筹提供专业意见和协同管理。 协作层一一专业协同、专业管控。协作层主要由建设单位各职能部门、业主工程师、政府主管部门及全咨工作组组成，是项目的中坚管理力量，主要职责是对各专业版块进行直接管理和协同，在统筹层的领导和工作任务分配下，完成各项管理任务和目标。全咨工作组服务于建设单位对应的职能部门或工程师，充当其管理副手和B角，以完成具体管理和咨询工作为导向，通力板块间的协作和配合，又好又快地完成项目管理和咨询任务。 实施层一一科学分工、有效执行。实施层主要由被业主和全咨单位管理的参建单位组成，主要职责是完成合同约定的各项工作任务，服从协作层的管理。该层级运行的好坏决定于全咨单位对项目管理的整体策划和实施管控水平，如目标设定是否合理、招采合约策划是否科学、实施层工作界面是否清晰、现场管理是否到位等诸多方面。 注：数据来源于中建咨询某项目线上任务追踪系统统计 全咨项目部层面的应对方案 全咨项目部是咨询企业提供咨询服务的最终载体，团队运行的好坏将直接表现在服务的效果上，是企业对外形象的最直接体现。项目部层面的组织运行应是基于公司、项目维面的整体布局及安排下，重点解决人员、成本及工作协同等内部矛盾及问题。为此，中建咨询在全咨项目部层面运行提出“四项原则”及“两个保障”，具体如下。 全咨项目部运行的“四项原则” 专业覆盖、一专多能原则。根据项目需求，首先保证人员全专业覆盖，同时结合咨询团队基本构架，优化人力资源配置和投入，特别关注前台咨询团队的人员稳定性，尽量选择一专多能的人员，以保持人员稳定，并降低成本。 集体决策、人岗匹配原则。项目的运行需要团队的智慧，共同推进项目。各岗位配备的员工应具备完成岗位职责的各项能力，并需要对配备人员有具体的考核措施。 总体咨询成本最低、资源共享原则。人力成本是咨询项目的主要成本之一，项目人力资源调配应统筹兼顾、提升效率、降低成本，需要综合考虑不同职级、不同岗位和不同技能的人员组合，提高人力资源的利用效率。 持续赋能原则。全咨项目部组建应贯彻团队作战的思想和原则，通过公司或集体对不同岗位进行赋能，帮助提升能力和解决各类问题。 全咨项目部运行保障措施 仅通过前述系统的组织和运行方案策划，是无法实现全咨项目良好运行的目标的。所有的方案策划均需从业人员实践和落地，但人是一个独立的、有思想的、认识不一的个体，因此，还需深入研究和制定全咨项目部内部管理的保障措施。笔者认为，可以从岗位职责和工作方式两个方面着手，解决项目部运行的问题。 事跟人走——明确岗位职责。全咨团队正式组建后，首先明确各岗位权责及工作边界，将全咨项目各项管理事务进行系统切分，让个人和具体事务进行对应，包含各岗位的权利分配、任务分配、服务对象等内容，同时设立不同层级的监督、管理及审查权限，通过管理流线引导事务走向。 人跟事走——全咨工作方式升维。针对明确岗位职责可能导致项目运行效率不高、内部存在推诿的问题，中建咨询提出通过对工作方式升维来解决前述矛盾。具体做法是将工程管理内容分解为具体工作任务，明确牵头人，自动匹配项目资源，以解决问题为导向，实现资源的倾斜。例如，某项目针对解决计价模式争议这一工作事项，中建咨询的建议做法是明确成本工程师为牵头人，匹配总咨询师、设计咨询师、合约工程师、公司后台专家等相关资源，协助牵头人解决工程问题，为专业人员赋能，让专业人员快速高效地完成任务，减少过程管理环节和行政干预因素的影响。此种全咨工作方式的升维，旨在倡导从业人员从项目整体层面出发，做好项目的各项工作，但也对咨询从业人员提出了更高的标准和要求，同时也增加了从业人员的工作量和协调量，是对传统专项咨询服务思维和工作模式的彻底颠覆 全过程工程咨询服务发展的建议及展望…