近年来，一般装备制造业企业（包括工程机械行业、风机行业、储能设备行业、农用机械行业等）都比过去更重视正向研发。各企业纷纷以华为作为标杆学习集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）模式，期望通过IPD实现正向研发，提升企业竞争力。虽然IPD在业内普及程度很高，但真正能够深入应用并且从中获得效益的企业并不多。究其原因，除了企业文化、基础规范薄弱等方面之外，有一个非常重要的环节普遍处理不好，即IPD与项目/订单交付之间的关系。 IPD重点在新产品研发，但装备制造业针对客户的需求，往往基于IPD产品基础上通过一个较为复杂的项目实现，因此重点落在了项目/订单的交付。如何协调好IPD和项目/订单交付之间的关系，使得IPD的成果能够最大化应用到项目交付过程，对于IPD推广的意义十分重大。  IPD与项目交付过程中企业面临哪些问题？ 1 营销、交付与IPD的脱节 从IPD的概念、计划、开发、生命周期阶段到项目交付过程，没有全企业统一的配置信息将这些过程贯通起来。这导致了销售无法精确了解企业能卖给客户的商品以及可供客户选择的配置。 从IPD角度而言，产品配置代表了IPD过程在一定资源限制条件下企业产品对市场区间的覆盖以及工程开发范围的定义。IPD过程的产品配置确定了IPD平台产品所蕴含的产品组合多样性，推到销售端则反映了IPD开发的产品蕴含了多少有效的销售资源组合，起到了打通研发、销售、生产的信息索引作用。企业普遍不够重视，没有形成体系化的管理方式，甚至很多企业都没有沉淀配置资源，这必然导致IPD的成果不能直接被应用。 从项目过程来看，在装备制造行业，只要IPD产品配置资源管理到位，那么客户的绝大部分需求都会落在IPD产品配置范围之内，极少数客户需求会作为项目的特殊配置提出来。但绝大多数企业项目过程没有形成规范的对客户需求的配置化表达与管理，更不用说项目配置与IPD配置的关联，这必然导致项目洽谈、交付过程一系列工作与IPD脱节。 2 IPD产品数据对项目的支持不够 BOM数据需要覆盖IPD研发过程中对多样化需求的内容，最有效的方式是采取配置化超级BOM的方式，即将一系列产品的模块或者零部件组织在一起，通过配置关系表达模块/零部件与产品之间的关系，从而大大降低数据冗余度，有效解决产品组合多样化带来的BOM数量急剧膨胀的问题。以IPD过程的配置化超级BOM为基础，项目过程中所需要的BOM则根据项目配置，从IPD配置化超级BOM中动态获取项目BOM（特殊配置除外），这样可以降低每个项目的数据准备工作量，缩短客户响应时间。 企业现实的情况是，大多数企业在IPD过程中并没有形成BOM的配置化组织模式，不能形成针对具体配置的BOM自动解析，导致项目过程不能高效直接地应用IPD成果，每个项目都需要花费很长时间准备BOM数据，并且BOM质量低，造成生产、售后等一系列问题。其次项目过程会持续受到IPD变更的影响，项目变更管理往往与IPD变更管理脱节， IPD发生变更时，项目不能及时高效获取IPD变更内容，导致项目需要重新组织、维护、校验项目BOM，耗时耗力且质量难以满足生产、交付、售后服务要求。 3 其他相关问题 🔺当前装备制造业在IPD概念、计划阶段比较普遍缺乏目标成本的精细化管理手段，IPD过程缺乏有效的成本管理手段，导致产品成本竞争力不强。销售阶段、项目交付过程报价、预算、成本核算偏差大。 🔺企业普遍缺乏零部件预测手段，特别是长周期零部件预测的手段，导致项目交付延迟。 🔺一品多点：企业出于供货安全或者其它方面的考虑，大量采用多供应商策略，且多供应商场景复杂，大多数企业缺乏有效的管理模式。 其实以上问题都跟BOM密切相关。对于成本问题，主要矛盾在IPD过程构建BOM的时点普遍比较晚，难以满足IPD概念、计划阶段前期成本分析工作；IPD过程和项目过程缺乏高质量的成本BOM来支持不同阶段的成本分析。同时IPD过程构建BOM时点普遍较晚，导致零部件预测工作难以今早开展。由于受业务或者系统的限制，一品多点供应商零件替换关系与成套关系都不能体现在BOM上，导致生产在处理一品多点场景时低效且容易出错。  企业该如何解决IPD模式下的种种问题？ IPD与项目交付过程的贯通决定了企业的运营效率。上述问题分析、业务痛点无一不指向一份重要的数据：产品配置和BOM。IPD和项目交付过程的错综复杂的交互、融合、衔接几乎都跟产品配置和BOM相关，因为IPD过程、项目交付过程的工作基本围绕产品定义展开；产品配置、BOM以及BOM所涉及的模块跟零部件则是随着产品开发、项目交付过程的演进而不断演进的产品定义形式。所以在装备制造业非常有必要从一个崭新的高度来看待产品配置和BOM。企业级BOM解决方案为上述问题的解决带来了一种崭新的思路和实践。 所谓企业级BOM解决方案，就是将BOM管理提升到企业层面而不是局限在某个业务领域或者某个业务部门的业务，通过将贯通全价值链的产品配置管理和BOM管理以及端到端的变更管理高度集成在一起，形成一条精益化的、高可信度、高可用性的信息索引，将各业务领域业务高效协同、集成起来。 装备制造业的一个典型特点是：企业的业务往往是以配置组合满足客户订单（CTO,Configuration To Order）模式和定制化开发满足客户订单（ETO,Engineering To Order）模式混合。但即便是ETO模式订单，绝大部分是通过IPD中定义的常规配置来满足，只有极少数需求通过特殊配置实现。所以ETO模式交付的核心还是以CTO为基础的。项目交付过程中所涉及到的客户特殊需求可以通过一定的评审机制，纳入IPD常规配置，从而形成一个客户项目不断丰富IPD产品/配置组合的良性互动。如下图所示：

摘 要 数字工程是系统工程和基于模型的系统工程在数字化时代的延申，其目的在于使用先进信息技术实现对现实世界对象的数字化表达，以提高工程能力，建立一个覆盖系统工程技术流程和管理流程的数字工程生态系统，以提高效率，节约成本，提高工程质量。梳理了数字工程基本概念和关键技术，研究分析国内外针对数字工程的研究动态与热点方向及应用现状，重点识别当前数字工程应用中存在的问题，形成改善意见与提升路径，以期为我国重大工程项目数字化转型提供参考。 关键字：系统工程; 数字工程; 基于模型的系统工程; 数字化转型 01 引 言  新一代信息技术的跨越式发展推动了复杂产品研制过程的革命性创新，产品复杂性、集成性和综合性特征日益提升，为多学科融合的工程实践带来巨大挑[1,2]。传统烟囱式的信息传递方式以及线性的、以文本为中心的流程导致复杂系统的设计、交付、维护等环节难以灵活有效应对快速变化的不确定性需求，甚至成为阻碍业务模式变革及业务能力提升的主要因素[3,4]。此外, 基于文档的工程实践会在采办活动和决策过程中使用和产生大量非连续、非结构化的静态数据，造成数据冗余，甚至数据爆炸[5]。 数字工程的产生为解决上述问题提供强有力支撑。数字工程由美国国防部系统工程研究中心首次提出，试图采用基于模型的系统工程(MBSE)实现传统系统工程和国防部采办流程的整体变革[6]。此后, 美国国防部发布《数字工程战略》，正式定义数字工程概念: “一种综合数字方法，使用权威的数据和模型作为跨学科传递的连续统一体，支持从概念到部署的产品全生命周期活动的过程[7]。” 数字工程为实现 MBSE 提供技术基础，是 MBSE 在数字化时代的深化，也是传统系统工程理论方法的拓展。 本文以数字工程为切入点，研究分析国内外数字工程研究动态、热点方向及应用现状，重点识别当前数字工程应用中存在的问题，形成具有针对性的改善意见与提升路径，以期为中国数字工程生态体系建设及推动 MBSE 在大型项目研制中的应用提供决策参考。 02 数字工程 宁津生等[8]将数字工程定义为计算机技术和地理信息技术结合的综合技术，目的是实现地球相关数据的数字化、智能化、网络化与可视化。而美国国防部认为数字工程是一种以系统模型为核心，覆盖系统整个生命周期的集成数字方法。有学者认为数字工程的核心关键在于建立一个安全可靠的数字工程生态系统，并使用数据和模型取代文档在产品全生命周期内传递，实现对现实世界对象的数字化表达，从而提高工程能力。 数字工程生态系统是一个由相互关联的基础设施、环境和方法等要素组成的复杂系统。数字工程生态系统不仅允许利益相关者从权威的真相源(authoritative source of truth, ASoT)交换数字工件[9]，同时允许利益相关者在系统全生命周期快速查找、比对和使用来自不同阶段、不同部门产生的系统数据，从而推动实现数字论证与数字交付。其中，数字工件是工程工件数字化的产物，是信息和模型跨平台、跨生命周期和跨领域共享的关键。 工程工件可以是数字对象，如模型、数据集、文档和图片等，也可以是物理对象，如物理产品或零件。对于数字对象，其数字工件就是其本身。对于物理对象，对应的数字工件可以是使用数字孪生生成的复杂模型，也可以是图片或者文本，甚至是一串文件编号用于与物理对象本身的属性和数字相关联。 尽管现有研究对于数字工程的定义不尽相同，但均表现出共同的特点——以 MBSE、数字线索(digital thread)为基础进行的多方法集成，实现全生命周期内的工程实践数字化。基于上述分析，本文结合系统工程与 MBSE 对数字工程内涵进行延伸。从广义上讲， 数字工程是利用数字技术对工程进行数字化改造，从而形成一套适用于数字时代的系统工程方法，即数字系统工程。数字系统工程的总体目标是开发在数字化、互联的工程环境、操作环境中的系统工程原则、理论、方法、模型和技术。 传统系统工程方法的数字化应用与基于模型的系统工程是数字工程的两大支柱[3]。具体而言, 前者是采用、集成新的数字技术的系统工程方法，强调通过数字化技术实现系统工程过程的规范化和信息化，提升系统工程的效率效能；后者侧重于以标准一致的形式化方法实现对工程工件的多视图模型化表达，实现需求-功能-逻辑-物理的一致性和追溯性。数字工程和传统系统工程的主要区别在于: 1) 在系统生命周期中使用权威真相源，在所有利益相关者之间共享数据。消除纸面合同数据需求列表和大规模设计评审的需要； 2) 在进行完整的物理系统开发前，设计在模型中进行集成和验证； 3) 使用权威真相源连续反馈信息进行任务效能优化； 4) 需求变得可传递，以增强关键性能参数。数字工程和基于模型的系统工程的主要区别在于：MBSE 的重点在于使用形式化的系统模型(原理图模型)表达系统工程实践，并在全生命周期内传递；而数字工程的重点在于将更为广泛的模型(包括数字孪生模型、数学模型和 3D 模型等)作为在全生命周期中传递的连续统一体。 03 数字工程研究动态与应用现状 3.1 数字工程关键技术 数字工程以采用数字手段提高工程能力为第一目的，在不同工程项目中的技术体系有所区别但至少都包含着 MBSE、数字线索和数字孪生三个方面。MBSE 是连接用户需求与系统概念设计方案的重要方法；数字线索将数据和模型在正确的时间将正确的数据交给正确的人使用[10]；数字孪生是模拟系统在现实环境行为的关键技术。 1) 基于模型的系统工程(MBSE)。MBSE 是建模的形式化应用, 以支持系统需求、设计、分析、验证和确认活动，始于概念设计阶段，并持续到整个开发和生命周期后期阶段[11]。MBSE 中的模型通常指原理图模型，一般包括需求模型、功能模型和架构模型等，…

1.量和价不一定完全分离 传统企业定额模式中成本的构成内容较多，需要掌握要素消耗量、单价、预期利润以及管理费用等诸多要件，且单价和预期利润必须动态掌握和估计，否则可能脱离市场价格水平。既然价格水平动态管理已是必然，可以直接在拟分包工程列项的维度直接开展，将部分要素消耗量和单价做适当合并（主要材料一般单独采购，除外），即对工序综合单价进行动态管理。既简化了数据收集和分析过程，又不影响数据指标的应用效果，也实现了定额形式与成本价格形式的统一。 在投标报价环节，在拟分包方式下利用工序单价的组合可快速预测成本水平；在项目实施环节，由于分包成交价格一般以竞争方式确定，但并不会多因素同时评审，而是工序综合单价的竞争，这就意味着传统定额模式中的各项成本要件在竞价环节未起到直接控制作用，只利用到了根据工序综合单价和总价确定的控制价。所以对工序综合单价的动态管理可以同时满足投标和成本控制的需要。 2.与参建角色和分包方式挂钩 企业定额的本质任务是掌握企业自身的成本水平。但若问及某建筑工程成本，而不指明具体的项目参建方角色和相应的项目管理模式，则明显缺乏指向性，严格来说无法回答。建设单位的成本是其与总承包方的交易价格，总承包方的成本是其与分包方的交易价格，分包方的成本则可能表现为劳务工资价格。所以企业定额必须把参建角色和分包方式作为基本参数。 3.构建多维度的动态定额和造价指标体系 建设工程的造价因时间、地域、质量标准、结构尺寸、工期、物价波动等因素不同而存在差异，所以企业定额应与其建立起关联关系。比如地域、质量标准可作为分类统计的划分依据，时间、物价波动可作为调价系数因子，结构尺寸、工期则应视具体情况分析其影响程度。 此外，为适应工程总承包模式的推广，应健全企业造价指标体系，便于在无设计施工图和工程量清单的情况下仍可相对准确地提出报价。比如，工程量指标、主要材料用量指标以及单方造价指标等，同样应与上述影响因素关联。 4.以信息化工具作为载体 企业定额体系逻辑复杂、数据繁多，需充分利用大数据分析和数据挖掘等技术手段保障其高效运行。受专业技术的限制，传统造价软件公司更适宜肩负起企业定额革新的载体责任。同时应与企业现行的项目管理系统打通数据接口，尽量将业务管理动作与企业定额的数据收集工作协调统一，避免增加额外工作量，加重企业负担。建议大型企业联合软件公司申报相关科研课题，实现“产学研”深度融合，在提升企业竞争力的同时助推行业进步。

建筑施工企业信息化发展是随着信息技术的进步而不断发展变化。 建筑业信息发展历史 20世纪80年代初，微型机的出现，一些简单的工具软件先后推出，建筑施工企业开始尝试使用计算机辅助办公，主要是以文字处理、表格打印以及资料管理为主的简单应用，极大的提高了使用者的工作效率。至20世纪90年代，基于业务管理的应用软件相继推出，如财务管理软件、预算管理软件、人力资源管理软件等，这些软件的出现推动了建筑施工企业信息化进入以解决局部业务管理为主的发展阶段。但是这些专业软件相对独立，只能满足单个岗位的应用，这也使得一些企业开始构建局域网，通过办公环境的局部网络化，实现信息和资源的共享。进入21世纪，随着互联网技术的发展和无线网络的成熟，为各类软件的整合与集成提供了基础，建筑施工企业开始基于业务管理搭建信息化管理系统，逐步实现了互联网与管理信息协同化、集成化的应用。 一、信息化发展历程 1. 国际：信息化六阶论 目前，对建筑施工企业信息化发展阶段的划分，比较权威的说法是美国管理信息系统专家诺兰（Richard·L·Nolan）通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出的信息系统进化阶段模型，即诺兰模型。诺兰在1974年首先提出了信息系统发展的四阶段论，经过进一步验证与完善，又于1979年将其调整为六阶段论，分别是：初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。 国际：信息化六阶论 （1）初始阶段主要特点：组织中仅有个别人具有使用计算机的能力；该阶段一般发生在一个组织的少数业务部门。 （2）普及阶段主要特点：信息系统在企业快速发展；新问题凸显（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；计算机使用效率不高。 （3）控制阶段主要特点：企业意识到信息化荣誉问题，成立了相关领导小组；信息系统建设速度有所放缓；此阶段是计算机管理变为数据管理的关键； （4）集成阶段主要特点：企业开始尝试建立门户或统一办公平台；企业内部开始尝试实现数据统一。 （5）数据管理阶段主要特点：唯一的数据库；标准的企业数据字典；唯一的应用平台。 （6）成熟阶段主要特点：信息化应用涵盖企业各个方面；信息化成为企业管理的必要手段。 2. 国内：信息化发展四阶段 平安建设投资有限公司董事长鲁贵卿同志将建筑施工企业信息化发展分为四个阶段：即专业软件信息化、业务部门信息化、企业管理信息集成、大数据应用阶段。 国内：信息化发展四阶段 专业软件信息化阶段是以“岗位级”应用为主，主要是利用各类工具软件，实现计算机辅助软件；计算机辅助结构计算、工程预算、钢筋下料、工程算量、模拟施工、3D建模、测量定位、图像处理；文字、图表处理电子化（办公软件）等。 业务部门信息化阶段是以“部门级”应用为主，主要是利用基本标准化的管理系统产品，实现业务管理与信息技术的较好融合，将冗余的信息进行梳理，初步建立数据管理的概念，逐步实现对系统进行“定制化”的优化。 企业管理信息集成阶段是以“企业级”应用为主，主要体现信息技术与企业管理体系融合，整体性企业数据贯通的集成管理系统初步尝试。 大数据应用阶段是以“社会级”应用为主，这是信息化发展的方向，也是“互联网+”真正内涵所在。目前，部分优秀的大企业集团在“互联网+”的鼓舞下，已经开始未雨绸缪，组织专门力量与IT产业的专业公司联合研究，积极探索，寻求突破和进展，这势必会引领和推动整个行业的信息化进程。 由此可见，施工企业信息化发展阶段是根据当时信息技术的发展情况来建设，逐步递进的过程。我们一定要了解企业当前处于哪一个成长阶段，才能更好的制定信息化建设方案，并做好信息系统规划。 二、信息化建设价值与成果 建筑业信息化是一项复杂而长期的战略任务，信息化的过程不是将制度在信息系统中直接反映出来，而是两者的创新与变革，做好信息化建设有利于企业重塑流程管理、实现信息资源整合，从而支撑企业战略发展。 信息化建设价值 1. 信息化建设价值 管理规范化、精细化，实现降本增效。信息化的建设提升了企业业务流程运行的效率，能够统一项目经营成本分析的方法和口径，用现代手段实现人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，对提升企业整体管理水平，促进精细化管理，推动企业效率和效益的“双效”提升具有重要意义。据统计，在国外建筑业企业中凡采用信息化管理系统的公司，施工进度提高50%，施工质量提高40%以上，而施工设计费用和人力费用却分别减少15%-30%和5%-20%。 智能决策、风险预警，提升企业核心竞争力。借助信息化平台的数据收集，建立企业关键指标库以便指导后续项目投资控制和过程控制，从而提升企业的经营能力和抗风险能力。在信息技术的优势下，对企业经营和项目施工的各个阶段进行有效的监控，从施工现场到企业管理层面的全部信息以系统化、结构化，使管理层能够及时查询工程进展情况，从而为项目管理提供定量的数据分析，为管理者进行企业决策时提供有力的数据支持和参照，在提升管理效率的同时，为企业的经营决策提供科学的支撑，也促进对各类风险进行有效的、迅速的预测、分析、防范和控制，为企业战略执行提供强大动力。 产业生态协同化，为建筑业的高质量发展保驾护航。建筑企业通过将信息化与数字化能力转化为企业资源优势，依托数字化平台能力构建工程数字化生态圈，推动工程设计、采购、建造、调试、运维等各环节的无缝衔接、高效协同，推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，形成新设计、新建造和新运维，带动建筑产业发展和催生建造服务新业态，如政府平台、行业监管、金融税务等社会化数据平台集成应用等，打造互利共赢的价值网络，构建跨界融合的数字化产业生态，提升建筑企业的核心竞争力，为整个建筑业的高质量发展保驾护航。 2. 信息化建设成果示例 流程管理是将更好的工作构想制度化，提供信息技术实现管理制度的在线化、可视化，以首尾相接、完整连贯的整合性业务流程来取代被割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。流程的制度化、在线化、可视化可以直观的反映各流程环节的关联关系，为流程重塑提供了前提保障。流程重塑是对业务流程动态过程的创新与优化，是从根本上对原来的管理业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂直的直线职能型管理业务流程结构转变成平等的流程网格型结构，通过对业务流程进行优化，企业的经营管理模式将产生全方位的变化。流程重塑虽然只是从业务流程着手进行改革创新，但它的影响却超过流程本身，进而涉及组织结构变化、人员素质和企业文化的提高等方面。 信息资源整合的实质是企业通过信息技术手段有效的收集、加工和利用信息资源，使决策层能及时掌握企业运营情况，准确把握市场机会，更好地组织企业的人、才、物等资源。资源整合的核心是利用好企业内外部信息资源，开展信息化建设，是企业实现信息资源有效管理的最佳手段，通过信息化建设实现数据标准化、流程标准化、信息共享化，使数据口径保持一致，从而提高部门之间的协同效率，同时对企业业务经营数据进行深度挖掘和分析，提升信息资源的准确性和全面性，为决策层提供有效数据服务，使管理者的决策更加科学，增强了企业抗风险能力。通过对外部信息的捕捉开展对标管理，使企业更好的掌握竞争对手、业主等信息，了解自身的优势和劣势，取长补短，更好的准确分析和研判行业的现状和发展趋势以及市场环境的变化，实现企业长远稳定的发展。 三、信息化发展趋势 当前随着云计算、物联网、大数据、移动互联等新技术的出现，并不断与先进的企业管理理念相融合，使建筑施工企业的生产和经营方式、管理和组织模式以及业务管理流程发生了快速转变，企业信息化管理也迈入了一个全新的快速发展时期。这一阶段，企业信息化主要呈现出五大特点： 企业信息化五大特点 一是以人为本的社交化管理信息系统； 二是更强大的供应链协同能力； 三是集成化、智能化程度更高； 四是移动化、场景化使得用户体验感更好； 五是按需使用的信息化服务。 对于建筑施工企业来说，也面临着适应经济新常态的重大挑战，如何升级企业信息化管理，推行网络化、智能化建造，加快“互联网+”行动，提高项目生产要素配置效率，促进产业链协同创新，成为了建筑施工企业发展站型升级的首要课题。建筑施工企业信息化建设将呈现几个发展趋势： 1. 信息化应用呈现集成化、移动化、场景化 云计算、物联网移动互联网技术的蓬勃发展，正推动企业信息化进入一个集成化、移动化、场景化的全新阶段。集成化应用打破了“信息孤岛”，信息系统真正成为有机整体；移动应用突破了时间、空间限制，用户可以通过移动终端随时随地地访问系统，显著提高协同效率；采用轻量化微服务技术，根据不同业务场景，提供个性化应用功能，满足不同角色业务场景需求，提升用户体验。 2. 大数据成为企业信息化建设的新热点 数据的爆炸式增长已超出了传统信息技术基础架构的处理能力，给企业和社会带来严峻的数据管理问题。因此必须进行大数据的规划和建设，开发使用这些数据，释放出更多数据的隐藏价值。通过大数据战略规划，可以帮助企业明晰大数据建设的整体目标，建设蓝图，并将蓝图的实现分解为可操作性、可落地的实施路径和行动计划，有效指导企业大数据战略的落地实施，助力企业数字化转型升级。 3. 信息安全在信息化建设中受重视程度提升 随着计算机信息网络建设的不断发展以及各类应用的不断深入，企业的经营模式已经由传统模式逐渐向网络经济模式转变。网络的开放性、互联性、共享性，以及随着远程视频会议、远程现场监控等新兴业务的兴起，使得信息安全问题变得越来越重要。目前，很多企业都意识到了信息安全在提高企业核心竞争力方面的重要作用，持续实施信息安全整体解决方案，以信息网络、信息系统、数据、办公计算机和移动终端为防护对象，从管理和技术角度来设计和建设信息安全项目，大幅提高集团（局）对信息安全事件风险的预警和响应能力。 4. 提示信息技术管理能力成为未来企业关注的重点…

智慧工地当前建筑行业项目管理的“一号工程”。智慧工地通过各种传感器、监控设备和智能化系统，实现了对建筑工地全方位的监控和管理。在智慧工地中，项目进度管理是一个至关重要的环节，它直接关系到整个项目的质量和效率。 一、项目生产进度管控 生产管控是指有组织、有计划的协调生产关系，有效利用生产资源、合理组织施工生产，以达到预期的生产目标。 在传统的建筑工地中，项目进度管理通常是由项目经理来负责，通过手工记录和沟通来实现。这种管理方式存在着很大的不足，例如信息不准确、沟通成本高、数据更新缓慢等问题。而智慧工地项目进度管理则可以有效地解决这些问题。 智慧工地平台之项目进度管理 智慧工地平台之项目进度管理： （1）按照“统筹规划、分步实施”的原则； （2）结合项目一线当前生产管控重点； （3）以分部分项、检验批划分为基础； （4）生产进度为主线、工程数量管理为源头； 利用各种传感器和监控设备收集实时的数据，通过信息化技术将业务过程转化为计算机语言，实现过程产值计量、材料消耗、分包计量的过程管控和实际成本统计分析功能，同时伴随系统的应用，不断积累企业生产要素大数据，可以准确地了解项目的进度情况，并及时采取措施进行调整，从而确保项目的时效性。 智慧工地之进度管理 二、主要管理指标设计 生产进度管理系统主要实现两个方面目标： 生产进度管理系统主要实现两个方面目标 一是企业级生产监控看板，通过数据可视化等技术手段，实现集团（局）生产管理数据分析，产值、形象进度统一同步，生产管理逐级穿透，预警偏差分析溯源； 二是项目级生产管理工具，通过使用项目生产进度管理系统，规范基础管理工作，实现项目现场生产管理数字化、信息化。 主要管理指标包括： 主要管理指标 1. 项目产值 分析项目合同额、开累完成产值及开累完成产值占合同额百分率。 2. 形象进度 根据道路工程、桥梁工程、隧道工程、地铁车站工程、盾构区间工程、管廊工程等不同专业，分析项目各单位工程中主要分部分项工程形象进度完成情况。如隧道工程形象进度，还可自行判断步距是否符合安全步距要求，若步距超标，则形象进度分析图上即刻显现不同颜色的报警信息。 3. 工期节点 分析合同工期、实际开工日期及剩余工期，同时重点分析项目具体的重要工期节点和控制性工期节点。 4. 节点预警 分析项目关键节点从项目首次策划至最新调整计划时的具体情况，及该项目关键节点的实际运行状态。 5. 进度报告 以日报、周报、月报或自定义报表形式展现项目各阶段的施工情况。 6. 工程动态 从项目策划管理、履约督导和考核表彰等方面反映项目履约管理动态。 7. 施工记录 以完成施工任务为基准，记录每日完成施工任务量、天气、温度、湿度、环水保、质量及安全情况等。 三、主要功能应用设计 主要功能应用设计 1. 项目产值 现场责任工程师通过手机APP及时记录现场施工任务量完成情况，系统自动统计分析每日完成产值，自动统计形成日完成产值、周完成产值、月完成产值、季度完成产值、年累完成产值、开累完成产值。 2. 形象进度 从道路工程、桥梁工程、隧道工程、地铁工程、盾构工程、管廊工程等专业中选择符合项目特点的专业工程进行形象进度分析。 3. 工期节点 梳理项目总体工期计划，确定以合同工期节点为重要工期节点，以集团（局）、子（分）公司规定的关键性工期节点为控制性工期节点。通过实际工效与理论工效的对比分析，判断关键节点能否按期完成。如有滞后，则根据预警条件设置系统会自行判断向各层级管理人员发送短信预警信息。预警条件按履约风险等级划分为一级、二级、三级。一级为集团（局）层级，二级为公司层级，三级项目层级。 4. 进度报告 自动生成日报、周报、月度，项目管理例会可直接采用数据进行分析汇报。支持导出Excel文件实现再编辑，提高业主、监理单位的数据报送效率。 5.…

从产品的全生命周期出发，研究“数字化转型”的时候，人们总结出一套普适的规律、要素和模式，并特别强调数据的核心价值和驱动力角色。即使把生命周期的各个环节打开来看，这些规律也同样适用，但研发环节似乎是个例外。 的确，研发是产品全生命周期中最不一样的环节,大多数数字化转型的理念、逻辑、模式和工具，都不再适用于研发。而且，工业研发对今天的中国又有特别重要的意义。仿制轻松安逸，原创千难万险，中国工业自主研发的道路充满艰辛。所以，工业研发的数字化转型，必然是中国企业数字化转型的“上甘岭”。 数字化转型本质是技术驱动的业务变革。数字化转型的核心并不在“数化字”，而在于“业务”，是业务要转型，数字化只是新业务的新载体，所以不能“为数字化而数字化”。真正有价值的数字化转型，都是借助数字化手段，实现业务的升级甚至变革，研发的数字化转型也是如此。 从理想模型到数字化蓝图 我们认为，所有复杂产品的研发体系都存在一个理想模型，研发数字化转型的蓝图应该基于该模型来设计，从而形成数字化转型的路径和方案。数字化转型的过程，就是研发体系向理想体系进化的过程。 根据现代产品研发特征，我们提出企业完整研发体系的理想模型，如图1所示。该模型是由协同、管理、开发、知识和共享五个层次构成的多V模型。 图1.研发体系理想模型 本模型包含了完整的研发要素及业务构件，其中的每一个矩形或菱形就是一个业务构件。任何一家研发型企业的业务模型都是本理想模型的子集或某个成熟度级别。越是复杂产品的研发，或企业成熟度越高，其业务模式就与本模型越一致。对于简单产品的研发企业，其业务现状是这个模型的子集。对于研发成熟度不高的企业，其业务现状是这个模型的较低成熟度状态。 研发体系理想模型是研发型企业发展的对标模型，可以指导我们进行业务模式规划、能力规划、知识（资源）规划以及数字化规划。与此对标，本企业所欠缺的或不完善的业务构件，就是我们未来应该建设的内容。根据企业发展战略规划，可以形成研发体系未来建设和完善的计划和步骤，这样将形成体系的长远规划。 理想模型的提出，有助于解决中国企业普遍存在的一道难题：数字化部门难以从业务角度出发规划、建设和推进企业数字化转型，导致数字化和业务两张皮。理论上讲，理想业务模型中每个业务构件可以转移到一个数字化系统中。因此，我们可以一一对应地提出每个业务构件的数字化系统，填入图2的右边框架中，就形成了研发数字化蓝图，甚至我们可以针对某企业或行业提出每个系统的参考系统。 图2.从理想模式到数字化蓝图 通过与理想业务模型对标，获得企业研发体系的发展规划，进而获得数字化转型规划。通过研发体系的进化节奏，可推导出数字化转型节奏。 在研发理想模型中，根据业务的相似性和关联性对模型中所涉及的业务进行归类。以此为依据，对研发数字化蓝图的子系统做相应归类，形成最终的数字化研发平台的应用架构，如图3所示。。 图3.数字化研发平台 数字化研发平台既是数字化研发体系的组成部分，又是研发体系数字化转型的载体。理论上讲，所有的研发业务构件都数字化之后，研发人员不需要离开本平台，就可以完成产品的研发和设计。需要说明的是，数字化研发平台并非是一套软件，而是一系列数字化系统构成的集成化平台。根据企业的数字化研发目标，基于云计算架构，利用面向服务的柔性集成框架，将企业所有与研发有关的数字化系统协同整合，形成数字化研发平台。这些系统除数字化研发体系咨询和建设方所提供的系统外，还包括第三方系统、企业已有系统和未来引入的系统。 研发数字化转型“三级跳” 企业的研发数字化转型无法一蹴而就。不同企业的发展阶段、企业使命及研发战略的差异，使得其数字化研发所处的状态不同，其所选择的研发数字化转型的方案需要与其状态匹配。对研发数字化转型进行规划时，需要确定：依据目前技术水平，在可预期的有限时间内，体系建设所能达到的蓝图，并制定合理的建设路线。 通常来说，研发数字化转型需要经过“三级跳”，每次跳跃的模式不同，分别是：1.精益转型；2.正向变革；3.智慧革命，如图4所示。 图4.研发数字化转型“三级跳” 在数字化研发的不同阶段，达到不同的进化级别，分别是精益级、正向级和智慧级。不同阶段的主驱动力有所差异： 精益转型的主驱动力是数字化流程； 正向变革的主驱动力是数字化模型; 智慧革命的主驱动力是数字化知识。 不同进化级别所采用的技术手段不同，因此具有不同的转型特征： 精益转型阶段主要采用的是流程工程手段； 正向变革阶段主要采用的是模型工程手段； 智慧革命阶段主要采用的是知识工程手段。 不同级别获得的转型效益不同： 精益转型阶段获得的效益是效率提升; 正向变革阶段获得的效益是创新能力; 智慧革命阶段获得的效益是反脆弱性。 一级跳：精益转型 在精益转型阶段，研发流程数字化是关键特征。本阶段需要把研发流程显性化，并在研发管理软件中建立数字化形态的流程，然后将已经确定性的研发任务、研发工具、显性知识和质量要求，与研发活动紧密绑定，使其深入融合在研发流程中，消除两张皮现象，让工具、知识和质量真正发挥实效。本阶段，研发体系获得最大效益是效率的提升。 中国某船舶工业研究院基于精益转型思想，完成了研发模式转型并取得实效。 第一，通过精益研发框架的构建，规范了研发流程、协同研发数据，实现产品研发的流程化和标准化，使研发工作按照流程开展，使研发过程可视、可控、协同和协调； 第二，完成了研发数字化工具的体系化建设，让每个研发活动都具有数字化工具支撑； 第三，通过对产品研发知识的梳理，构建了数字化形态的专业知识库，实现了数字化知识和数字化流程的伴随； 第四，完成了产品研发全生命周期中所有质量资源的数字化，让质量管控策略落实到数字化流程的每个关键工作包。 二级跳：正向变革 在正向变革阶段，产品模型数字化是关键特征。本阶段，沿着系统工程V模型，从涉众需求开始，经过需求定义、功能分解、系统综合、物理设计、工艺设计、产品试制、部件验证、系统集成、系统验证、系统确认、产品验收全过程，完全用数字化模型表达产品的所有信息，在消除二义性、减少质量隐患、高效协同和积累成果方面都有无与伦比的优势。本阶段，研发体系获得最大效益是创新能力的提升。 在美国，从NASA到先进工业企业，基于系统工程和正向设计方法进行产品和系统的研发和制造，已经至少有60年的时间。2018年美国国防部正式对外发布国防部数字工程战略。借助此工程，美国国防部使现有采办流程和工程活动提升为基于模型驱动的集成化实践，极大提升生命周期各阶段分析能力和决策水平，支持武器系统的快速规划、敏捷设计、高效制造与精准保障，使美军超越快速变化的威胁和技术进步，更快地向作战部队交付先进能力，同时更具经济可承受性和持续保障性。 三级跳：智慧革命 在智慧革命阶段，研发知识数字化是关键特征。本阶段，将研发过程所有活动需要的所有类别的知识进行梳理，利用各类知识加工方式对其进行增值加工，形成数字化形态的智能知识插件，通过智能匹配的方式融入到与之高度匹配的研发活动中，使得研发活动完成过程由数字化、自动化的知识所支撑。另外，通过建立与物理产品实时互动的数字孪生体，利用数字孪生体持续进化的生命体特征，持续提升物理产品的智能化特征。本阶段，研发体系和智能产品获得最大效益是反脆弱性的提升。 欧盟在利用知识工程建立复杂产品的研制体系方面卓有成效。近年来，欧盟通过企业间合作开展覆盖产品整个研制过程的虚拟企业跨域协同研制体系建设，以空客公司为主组织的某项目是典型代表。这是欧盟委员会共同资助的数字化项目，是欧洲航空工业协会（AECMA）航空远景框架内容的一部分。本研制体系强调知识工程的重要作用，建立了完善的知识体系和知识应用方法，除了将资深专家的经验整理形成情景相关的、自动搜索和推送的、经过增值加工的自动化知识外，还将各种最佳实践与研制过程的各个子体系紧密连接,最终提供了一个基于知识工程和系统工程的协同工作环境，包含了分布式并行工程方法及知识管理方法的虚拟产品设计和验证平台，支持数字孪生飞行器和数字孪生发动机的研发。 研发数字化转型路线图 总结来讲，在精益转型阶段，企业的主要矛盾是资源松散、模式落后，需要通过流程聚合资源，提升效率；进入正向变革阶段，即研发模式精益转型之后，企业的主要矛盾是创新模式和技术能力的缺乏，本阶段亟需创立正向模式，补强创新能力；在智慧革命阶段，企业的研发模式已经优化，创新能力已经建立，其主要矛盾是缺乏高可持续发展能力和随需应变的柔韧特性，亟需通过对知识灵活、充分和智能化的应用，让企业降低对组织稳定性的依赖，人员和知识协同工作，并随着价值的变化而灵活聚散。 图5.研发数字化转型路线图 基于以上的理解，我们最终绘制出工业企业研发数字化转型框架图，如图5所示。通过流程工程、模型工程和知识工程等核心工程的开展，可实现企业精益模式转型，建立正向设计能力，同时规划未来智慧发展路线，最终建立面向智能制造时代的现代工业研发体系。全图呈现出“信息化在左，数字化在右；知识在前方，智慧在远方”的理念。

国家中医药传承创新工程、山东省“十三五”重点民生工程——山东中医药大学附属医院趵突泉院区惠民楼已于2022年正式启用，惠民楼的建设对于进一步改善群众看病就医条件，促进山东省中医药事业快速发展具有十分重要的意义。 本文将以山东中医药大学附属医院趵突泉院区惠民楼为例，分析医院工程建设管理中的重点环节及对策研究。 壹 扎实推进工程手续办理，实现加速快跑 根据济南市现有工程手续办理的要求，医院基础建设工程施工许可前各项手续办理的时间约为11个月。 建设手续办理顺序 根据惠民楼手续办理的经验，以下几项手续可在准备充分的情况下合并或同时进行： 1 立项后，及时启动设计、监理、地勘等的招标工作，并督促各中标单位特别是设计单位准备各手续报送阶段的资料。 2 督促设计、图审和清单编制单位提前完善总包招标前的概算、图审、清单编制等各项资料。 贰 严把规划设计关，确保项目高质量建设 在建筑设计过程中，必须进行合理的规划布局。根据惠民楼设计管理和医院工程建设实际需要，在院区新制度修订阶段，将惠民楼工程的方案论证阶段、施工图设计阶段、内装设计阶段的下科室讨论工作列入基建处工作制度。 要求分管设计的人员必须分阶段组织门诊部、医务处、护理部、药学部及各有关医技科室进行不低于三次的下科室讨论，并及时将科室意见落实到图纸上，反馈到施工中，真正做到基建为临床服务。 惠民楼坚持设计引领、需求导向，在设计节点上，严格按照主要医疗工艺设计的三级流程进行划分和成果把控。一级流程主要解决的是流程与动线之间的关系，即方案阶段的设计。二级流程主要解决的是面积与形态的关系，即施工图阶段的设计。三级流程是实现患者和医护人员在房间或特定区域内的行为的功能设计，即平面设计的细节部分是否能满足患者及医护人员的体验感，即内装及专项设计阶段。设计节点把控，不仅仅是时间的控制，最重要的是“更好地为临床服务，最大程度的实现最初的设计效果”。 叁 确保施工进度，严控施工质量 1 总体部署——统一思想,整体考虑，杜绝各自为营 惠民楼项目于2019年12月20日开工，至2022年6月30日开始门诊试运营，共历时923天。 这900多天里，院区积极推进建设工作开展，成立工程建设指挥部。指挥部每月进行两次调度，按照医院发展规划与临床科室需求，明确项目功能定位、楼层设置、科室布局和设备设施配置的标准；对特殊科室侧重专业、设备和建设需求，严格落实“确认签字”程序。 2 统筹管理——主次分明，齐头并进，优化程序性进程 项目建设的统筹主要表现在“一内”、“一外”。“ 内”：以BIM的应用为依托，统筹设施点位、数量、细部装修、管线布置等方面的施工和管理，做到一步到位，减少设计修订版次、加快设计进展，按制度落实并加快各工程节点的推进。“外”：协调各类检查和施工手续的办理，针对工程变更及时完善设计变更等的流程。 3 招标采购——抓住重点、严格流程、用好确认权、做好提前招标计划 01 一个重点 1） 了解生产厂家、分包单位的实际情况，学习政府部门的“四不、两直”工作经验，直达企业、直达工程现场，掌握第一手、真实情况。 2） 根据采购报名情况，组织厂家材料设备产品推介会，了解材料设备的详细参数以及厂家的资质、方案、信誉等情况，组织专家进行评判。 02 两个关键 1） 严格按照政府规定的暂估工程（含材料、设备）造价占比，将医疗专项工程划分清楚。 2） 三控两管，监督、管控总承包单位做好招标采购工作：控招标控制价、控工程量梳理、控招标参数与规格型号；做好过程讨论确定程序的管理；做好开标过程的监管。 03 用好确认权 合同条款中要明确要求承包人确定分包人时，要经得发包人书面同意。行使好确认权，主要是复核工作，组织上可以组成联合小组，由监理单位、跟踪审计单位共同参加；可以采取见面会、工程考察等形式，对分包人做出综合评判，把好进场的“最后一道关”。 04 做好提前招标的计划和工作安排 为保证后续安装、精装修、专项设计专业的进场和工作的无缝衔接，需要建设单位在主体施工阶段，即进行后续工作的招标采购工作。 4 建造阶段——“预则立”、“控得住” “预”：即三级节点计划。在惠民楼建设之初，我们要求总包单位、监理单位和跟踪审计单位根据工程和各自负责工作出具三级（总、年、月度）计划表，总计划与年度计划作为主要和关键节点，各单位签订承诺书，设定责任人，挂图作战，并将其深化和应用到二期建设项目。 “控”：控节点必须要严格，协调好各方、解决环节问题。 控应制定管理制度与考核办法，并按照节点进行综合考核。根据不同情况采取监理例会、现场专题会、节点考核会、综合推进会等形式进行工作组织。特殊节点和特殊工作上要以专题会的形式予以组织和进行。 肆 控制施工进度，项目建设提速增效 作为建设单位，要从建设的不同阶段重点进行进度控制，在制定年度、季度等关键节点的同时，应根据工作内容合理安排交叉工序的进行。 首先，基础阶段要加快各项工作部署的严密性，保证安全的前提下，加快施工进度：在基坑和土方工作上，要加强土方和支护的配合的紧密性。通过紧密的施工组织，分段部署施工，在不同区域边支护、边开挖，错位同步推动，进一步缩短工期。…

建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动，其具有明确的质量、进度、费用目标，受到多方面条件的限制，项目建设过程与最终成果固定于某一地点。随着社会经济的进一步发展，工程项目呈现规模庞大化、技术复杂化的特点，项目管理模式也经历了由“合”到“分”、由“分”到“合”的过程，即从业主建管自理逐步发展为专业工匠分包，再演变为以集成化管理模式为主的多种采购模式。 EPC（Engineering Procurement Construction）模式将项目采购、设计向承包方集成，又称为工程总承包模式，在EPC模式下，勘察、设计、采购、施工按合同约定由总承包方负责，在定工期、定价格、定需求的前提下，完成项目建设任务并交付。在EPC模式下的项目建设实践中，参建单位数量繁多、关系复杂，作为项目使用方，应如何定位自身角色，充分融入建设团队并推动项目向预期目标前行，是值得深入研究的课题。 一 EPC模式下参建各方组织关系 1 多层次复合的项目组织环境 EPC项目确立之初，将面临三个层面的问题：一是参建单位内部组织关系，包括部门之间隶属领导关系、经济协作关系以及竞争协作关系，参建单位内部对于EPC项目的投入程度及重视程度对项目顺利开展至关重要；二是项目组织结构关系，即参建各方之间的竞争与合作关系，具体表现为成立项目建设团队，制定各方职能分工规则及项目推进机制，使得由人主导的参建方之间通过配合协作，在推动项目进度的同时，带动了资金、技术、人力等项目资源的循环转化；三是项目外部行政监督与管理关系。从项目立项决策、用地规划、图纸审查、招标采购至竣工验收的全过程均受到相关职能部门的监督管理。妥善处理上述三层关系既是每一个参建单位的共同目标，也是项目成败的前提条件。 2 以合同为导向的权责分工关系 EPC项目参建方通常包括使用方、建设方、承包方、设计方、监理方、咨询方（图1）。其中使用方与建设方的关系最容易被混淆，二者之间根据项目融资、组织建设的主体不同，往往存在多种合作模式与权责关系。 如广义PPP（Public Private Partnership）模式下的外包类、特许经营类、私有化类项目，政府逐步由公共物品的直接提供者转变为规划者、促进者，而实际建设与运维则由专业机构负责，对于项目的使用方—社会大众及相关部门而言，在服务效果和运行质量上具有相应话语权，对项目实施起监督作用。 在项目资金来源复杂、参建方众多的情况下，眼见未必为实，必须以合同契约为准绳，对参建方的权责分工进行区分。一般情况下，建设方作为项目五方主体之一，为建设投资主体，拥有资金的使用权，对项目建设所需的各项专业服务进行发包，如勘察设计服务、监理服务、全过程咨询服务、总承包服务等；使用方实质为需求方，拥有项目建设期间的需求提交权以及建成后项目资产的使用权。   图1 EPC模式各参建方组织关系 二 EPC项目使用方角色研究 1 角色定位分析 EPC项目也称为“交钥匙”工程，其充分体现了总承包方的综合能力以及对项目成果的直观要求。以EPC项目为例研究使用方的角色定位问题，是具有代表性与必要性的。一方面，设计、采购、施工考验总承包方内部协调与外部沟通的综合实力；另一方面，处于项目主体合同外的使用方，面对高度“集成”的总承包方，究竟是“身陷重围”，还是以业主姿态“拎包入住”，取得满意的成果，是每个项目管理团队需要提前谋划与思考的问题。 使用方工作重点80%集中在前期规划设计阶段，并且应更注意宏观层面的矛盾，把控原则性问题。对于解决使用需求相关问题所涉及的方案和手段，则应由建设方及相应承包方负责提出与论证。 鉴于绝大多数使用方对于项目建设的非专业性，建设方应负责组织协调总承包方配合完成此项工作，通过提纲挈领的清单式、主动式需求调研、收集过程，由设计方将使用需求转化为图纸文件，而施工方则按图施工。 需要特别注意的是，除了需求提交过程本身的准确性与及时性，其他诸如合理性、可行性均需建设方协调总承包方及设计方负责审核、论证与完善。一旦项目初期参建各方对上述权责关系达成共识，将有利于发挥各家所长，避免使用方的非专业性成为制约项目后期实施效果的瓶颈。 综上所述，根据EPC项目参建各方的任务分工与权责关系，通过与公司化组织架构（图2）类比，清楚地反映了二者的共性点。 项目使用方确定项目建设目的及使用需求，间接确定了投资规模，与公司股东会职能类似；项目建设方则遵循使用方提交的需求，组织开展项目推进工作，其与公司董事会的权责义务极为相似；EPC总承包方作为实际工作的组织者、执行者，由建设方通过公开招标确定，签署协议“受聘于”建设方，行使类似总经理职能，而其他分包服务方则各司其职，作为受EPC总承包方（总经理）管理的专业团队（部门），完成各自专业领域的项目任务。 事实上，许多大型项目在启动前会先成立投资开发公司，以便组建团队、明确分工，以公司化组织架构完成项目建设任务。 图2 公司化项目团队组建概念类比   2 存在问题分析 根据上述EPC项目组织关系及使用方角色定位的研究分析，从优化、完善EPC项目建设质量目标出发，以项目参建方各自“分工”视角审视当前项目建设过程，存在以下四个方面的问题。 1） 项目建设团队指令传达路径不明确。一方面，项目指令传达必须满足单向性与单源性，建设方应做好合同管理，协调组织相关合同履约单位，同时听取使用方意见，经审核、决策后向总承包方传达指令,总承包方接收指令后组织分包方落实；另一方面，项目建设团队内部的沟通需要持续且充分，组建项目团队的初衷即是减少沟通成本，加快推进效率（图3）。 2） 使用需求调研过程不充分。对于项目使用方需求调研，往往以问卷、头脑风暴的方式进行，缺少全面的基础调研及主动专业的引导过程。基础调研囊括了同行业、同类型项目需求的解决方案，为项目品质划分了不同层次；主动专业的引导则体现在充分沟通、理解项目实施的目标，从专业角度引导使用方提出潜在的需求。“举一反三”对于需求调研过程非常重要，不同行业、不同领域的人对于同一件事也有不同的理解，若不能全面、深入地分析提出的每一个需求，待项目进行到实施阶段，就不可避免的会产生争端。 3） 参建方权责义务不清晰。建设方作为项目总指挥，要发挥组织协调功能。在项目实践中，会出现建设方的“技术短路”与承包方的“不知所以”现象。 建设方的“技术短路”使得建设方更像一个代建单位，习惯性地将需求提资工作的全面性、准确性及相关责任都归于使用方，其实质是一种躲避风险的行为。而一个使用需求的实现往往有多种方案或多种途径，并且影响项目经济性、可操作性、合理性等。作为项目总指挥，建设方若不重视，那么后续的项目推进过程必然一波三折。 例如，针对科研建筑里细胞实验室的使用要求，只需提出“万级洁净，常年23℃，50%相对湿度”即可，而落实到设计师具体执行则可能产生多种实现手段，每一种方案都与现场情况、运行经济性等关联。因此，方案的建议由专业设计方提出，方案择优的把控责任在建设方，而使用方则只需保证所提需求满足今后使用即可。 承包方的“不知所以”是指承包方不清楚项目各方权责义务，管理思维混乱。根据以合同为导向的项目组织关系，承包方合同履约过程中相关事项都只与发包方关联，分包方只接收总承包方指令，总承包方则只执行建设方下达的指令；而使用方对现场施工提出的建议与意见，承包方应第一时间接收并上报监理方、建设方核实后，按最终指令执行。处于完工交付后的工程质量保修期内，使用方若有反馈相关问题、缺陷情况，属于国家《建设工程质量管理条例》规定必须执行的，承包方应主动履行相关义务。 4） 项目争端处理困难。基于当前项目形式、功能类型、技术特点均呈多元化、综合化、复杂化发展的趋势，要求项目管理者具备综合全面的多方协调管理能力。EPC项目涉及设计、施工、设备采购、安装、验收等多个环节，耗时长，工作量大，且参建各方关系错综复杂，人员之间的思维差异大，极易造成矛盾纠纷。 由于建设方、承包方对于自身角色定位不明、理解模糊等原因所造成的项目争端，往往将不具备项目专业背景的使用方也牵扯其中。例如，看似简单的使用方需求提交过程，若不约定确认原则与确认方式，则极易成为众矢之的、矛头所向。当发生争端时，项目建设团队因利益纠纷将分化为两个阵营—索赔方与被索赔方，争端协商处理受到工期及外部因素的影响只能“草草了事”，往往得不到公正的裁决，这是众多复杂项目产生连环纠纷事件的根源。古语云“千里之堤溃于蚁穴”，各方只有正视问题、解决问题，才能防微杜渐，减少问题的发生。

1、PLM介绍PDM技术已广泛应用于汽车和航空工业，其应用主要关注特定的产品生命周期阶段，如开发、试制或生产。目前PDM技术已经成为管理产品生命周期相关数据、应用及过程的通用工具。过去十年，PDM市场上出现了一些特殊的软件产品名词，如cPDM、CPC、PKM、VPDM，造成一定的概念混淆。事实上这些短语所表达的内涵越来越趋向于产品生命周期管理（PLM）。PLM是PDM的扩展，是实现企业内部产品相关信息和知识管理的综合解决方案。 2、PLM技术现状 （1）在不同行业的应用PLM技术主要应用于汽车和航空这样的机械制造业，很少用在高技术和重型建筑业。不同行业的应用差别主要是由于业务需求不同造成的。航空产品的生命周期长、产品复杂，几乎不可能进行实物试制。而电子产品则相反，他们生命周期短，产品简单，如移动电话。这就是说，PLM解决方案及公司导入PLM技术的驱动力对不同产业是完全不同的。 （2）系统功能所有现代PLM系统越来越趋同，其标准功能主要包括∶（1）电子仓库管理；（2）文档和对象管理；（3）发布与变更管理；（4）产品结构管理；（5）配置管理；（6）零部件管理；（7）浏览、批注及图像服务；（8）分类和检索；（9）项目管理；（10）系统管理、配置和定制工具。通常PLM系统擅长处理数据文件和数据库记录，如产品配置、零件定义和设计数据、技术参数表、CAD图形。借助于PLM系统的外挂功能可实现企业内的协同；大多数PLM系统可连接邮件服务器为用户提供消息服务；PLM系统一般支持项目管理功能；大多数情况PLM系统支持流程和工作流管理。 （3）集成和接口PLM系统的目标之一是实现跨越产品生命周期的应用集成，并实现信息的非冗余和一致性管理。大多数CAD系统能很好地和PLM系统集成。和ERP系统集成对PLM也是非常重要的，但大多数PLM系统仅能实现单向数据交换。对CAE系统的集成几平没有令人满意的方案。大多数PLM系统对CAD、MCAD和ECAD、办公系统、和ERP/MRP系统提供接口，有专门的API，可用C、C++、宏语言、Java语言编程。用标准化的数据格式实现数据交换，如STEP或XMI。对工程应用系统的集成已经达到较好水平，而跟业务伙伴的集成仍显不足。 （4）系统架构PLM系统包括分布式电子仓库、用户功能、实用程序和分布式数据管理系统。电子仓库是管理各种产品信息的数据库。电子仓库是一种逻辑数据存储技术，用于存储和管理应用系统在产品生命周期内产生的电子文档。文件被存储在管理员预定义的文件服务器上（受保护的文件夹）。文件可能被重命名或由中间件加密。尽管元数据在PLM系统中是按面向对象方法建模，但PLM所用数据库系统都是关系式的。PLM系统分成两类。第一类使用具有过程性软件内核，不支持因特网技术；第二类使用基于面向对象软件内核，具有直接使用因特网技术的能力。 （5）工程信息门户为了显示PLM系统作为核心工程系统的地位，大多数PLM系统都提供了工程门户作为访问产品相关数据的主要入口。借助于门户，用户的身份和授权过程可以简化，检索时间减少，用户访问的信息种类可根据需要进行定制。门户本身不是信息源，而是访问其他工程信息的前端工具。门户并不能代替应用系统，如CAD，Office等，他们仅仅集成这些资源形成统一入口。 3、PLM的未来趋势 （1）系统功能未来PLM的发展将更加专注于覆盖产品生命周期各阶段及更好地支持工程协同。新功能将支持覆盖开发流程的早期阶段，如产品组合管理、需求可追溯管理，及运维服务，如MRO。PLM系统将满足供应链合作伙伴对产品信息及流程整合的需要。此外PLM系统将支持反馈终端用户信息到产品生命周期的早期以改进产品质量。成功利用PLM系统实现价值链上业务伙伴的协同和动态集成是大趋势。利用这种方法使遍布世界各地的团队成员能够实时地同步工作。协同涉及电邮，即时消息传送、视音屏会议、共享DMU、应用程序共享及可视化服务。协同环境将提供专属用户接口和视图实现产品信息共享。对于多方协同数据和流程的安全性和一致性是首要条件，PLM系统将能够满足这些本质的需要。 （2）技术和系统架构由于使用了基于组件的架构PLM系统变得更加开放和灵活，更易于集成第三方工具或公司现有系统。这些平台完全基于面向对象的方法，如JAVA（J2EE）、C#（.Net）或CORBA，所有业务方百分百支持因特网方式访问。PLM系统架构的未来发展将聚焦面向流程的标准和模块化组件。这种方法可实现价值链上的业务应用系统的集成，使得业务流程更具独立性 （3）下一代PLM系统下一代PLM将更加标准化，对不同行业或用户通过配置一些模板来加快系统实施。预先配置的交钥匙系统将更加适用于中小公司，在接下来的几年中这类系统的市场份额将得到快速提升。目前领先的供应商已经开始了他们的系统瘦身计划以达到快速实施和易于使用的目的。 4、展望PLM系统在当今经济发展趋势下的重要性日益增强。PLM技术能够改善组织在整个产品生命周期相关业务上的运营效率。这种涵盖应用系统和跨越企业界限业务流程的方法不是一时的愿景，而是未来五到十年企业的必备手段。这种综合方法将始终关注人作为最重要的智力资产。因此PLM技术的愿景之一是在工程领域具有管理智力资产的能力。捕捉工程知识并再利用将是未来PLM系统最重要的竞争力因素。