2023-07-25 EPC建设项目使用方角色研究-
建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动，其具有明确的质量、进度、费用目标，受到多方面条件的限制，项目建设过程与最终成果固定于某一地点。随着社会经济的进一步发展，工程项目呈现规模庞大化、技术复杂化的特点，项目管理模式也经历了由“合”到“分”、由“分”到“合”的过程，即从业主建管自理逐步发展为专业工匠分包，再演变为以集成化管理模式为主的多种采购模式。 EPC（Engineering Procurement Construction）模式将项目采购、设计向承包方集成，又称为工程总承包模式，在EPC模式下，勘察、设计、采购、施工按合同约定由总承包方负责，在定工期、定价格、定需求的前提下，完成项目建设任务并交付。在EPC模式下的项目建设实践中，参建单位数量繁多、关系复杂，作为项目使用方，应如何定位自身角色，充分融入建设团队并推动项目向预期目标前行，是值得深入研究的课题。 一 EPC模式下参建各方组织关系 1 多层次复合的项目组织环境 EPC项目确立之初，将面临三个层面的问题：一是参建单位内部组织关系，包括部门之间隶属领导关系、经济协作关系以及竞争协作关系，参建单位内部对于EPC项目的投入程度及重视程度对项目顺利开展至关重要；二是项目组织结构关系，即参建各方之间的竞争与合作关系，具体表现为成立项目建设团队，制定各方职能分工规则及项目推进机制，使得由人主导的参建方之间通过配合协作，在推动项目进度的同时，带动了资金、技术、人力等项目资源的循环转化；三是项目外部行政监督与管理关系。从项目立项决策、用地规划、图纸审查、招标采购至竣工验收的全过程均受到相关职能部门的监督管理。妥善处理上述三层关系既是每一个参建单位的共同目标，也是项目成败的前提条件。 2 以合同为导向的权责分工关系 EPC项目参建方通常包括使用方、建设方、承包方、设计方、监理方、咨询方（图1）。其中使用方与建设方的关系最容易被混淆，二者之间根据项目融资、组织建设的主体不同，往往存在多种合作模式与权责关系。 如广义PPP（Public Private Partnership）模式下的外包类、特许经营类、私有化类项目，政府逐步由公共物品的直接提供者转变为规划者、促进者，而实际建设与运维则由专业机构负责，对于项目的使用方—社会大众及相关部门而言，在服务效果和运行质量上具有相应话语权，对项目实施起监督作用。 在项目资金来源复杂、参建方众多的情况下，眼见未必为实，必须以合同契约为准绳，对参建方的权责分工进行区分。一般情况下，建设方作为项目五方主体之一，为建设投资主体，拥有资金的使用权，对项目建设所需的各项专业服务进行发包，如勘察设计服务、监理服务、全过程咨询服务、总承包服务等；使用方实质为需求方，拥有项目建设期间的需求提交权以及建成后项目资产的使用权。 图1 EPC模式各参建方组织关系 二 EPC项目使用方角色研究 1 角色定位分析 EPC项目也称为“交钥匙”工程，其充分体现了总承包方的综合能力以及对项目成果的直观要求。以EPC项目为例研究使用方的角色定位问题，是具有代表性与必要性的。一方面，设计、采购、施工考验总承包方内部协调与外部沟通的综合实力；另一方面，处于项目主体合同外的使用方，面对高度“集成”的总承包方，究竟是“身陷重围”，还是以业主姿态“拎包入住”，取得满意的成果，是每个项目管理团队需要提前谋划与思考的问题。 使用方工作重点80%集中在前期规划设计阶段，并且应更注意宏观层面的矛盾，把控原则性问题。对于解决使用需求相关问题所涉及的方案和手段，则应由建设方及相应承包方负责提出与论证。 鉴于绝大多数使用方对于项目建设的非专业性，建设方应负责组织协调总承包方配合完成此项工作，通过提纲挈领的清单式、主动式需求调研、收集过程，由设计方将使用需求转化为图纸文件，而施工方则按图施工。 需要特别注意的是，除了需求提交过程本身的准确性与及时性，其他诸如合理性、可行性均需建设方协调总承包方及设计方负责审核、论证与完善。一旦项目初期参建各方对上述权责关系达成共识，将有利于发挥各家所长，避免使用方的非专业性成为制约项目后期实施效果的瓶颈。 综上所述，根据EPC项目参建各方的任务分工与权责关系，通过与公司化组织架构（图2）类比，清楚地反映了二者的共性点。 项目使用方确定项目建设目的及使用需求，间接确定了投资规模，与公司股东会职能类似；项目建设方则遵循使用方提交的需求，组织开展项目推进工作，其与公司董事会的权责义务极为相似；EPC总承包方作为实际工作的组织者、执行者，由建设方通过公开招标确定，签署协议“受聘于”建设方，行使类似总经理职能，而其他分包服务方则各司其职，作为受EPC总承包方（总经理）管理的专业团队（部门），完成各自专业领域的项目任务。 事实上，许多大型项目在启动前会先成立投资开发公司，以便组建团队、明确分工，以公司化组织架构完成项目建设任务。 图2 公司化项目团队组建概念类比 2 存在问题分析 根据上述EPC项目组织关系及使用方角色定位的研究分析，从优化、完善EPC项目建设质量目标出发，以项目参建方各自“分工”视角审视当前项目建设过程，存在以下四个方面的问题。 1） 项目建设团队指令传达路径不明确。一方面，项目指令传达必须满足单向性与单源性，建设方应做好合同管理，协调组织相关合同履约单位，同时听取使用方意见，经审核、决策后向总承包方传达指令,总承包方接收指令后组织分包方落实；另一方面，项目建设团队内部的沟通需要持续且充分，组建项目团队的初衷即是减少沟通成本，加快推进效率（图3）。 2） 使用需求调研过程不充分。对于项目使用方需求调研，往往以问卷、头脑风暴的方式进行，缺少全面的基础调研及主动专业的引导过程。基础调研囊括了同行业、同类型项目需求的解决方案，为项目品质划分了不同层次；主动专业的引导则体现在充分沟通、理解项目实施的目标，从专业角度引导使用方提出潜在的需求。“举一反三”对于需求调研过程非常重要，不同行业、不同领域的人对于同一件事也有不同的理解，若不能全面、深入地分析提出的每一个需求，待项目进行到实施阶段，就不可避免的会产生争端。 3） 参建方权责义务不清晰。建设方作为项目总指挥，要发挥组织协调功能。在项目实践中，会出现建设方的“技术短路”与承包方的“不知所以”现象。 建设方的“技术短路”使得建设方更像一个代建单位，习惯性地将需求提资工作的全面性、准确性及相关责任都归于使用方，其实质是一种躲避风险的行为。而一个使用需求的实现往往有多种方案或多种途径，并且影响项目经济性、可操作性、合理性等。作为项目总指挥，建设方若不重视，那么后续的项目推进过程必然一波三折。 例如，针对科研建筑里细胞实验室的使用要求，只需提出“万级洁净，常年23℃，50%相对湿度”即可，而落实到设计师具体执行则可能产生多种实现手段，每一种方案都与现场情况、运行经济性等关联。因此，方案的建议由专业设计方提出，方案择优的把控责任在建设方，而使用方则只需保证所提需求满足今后使用即可。 承包方的“不知所以”是指承包方不清楚项目各方权责义务，管理思维混乱。根据以合同为导向的项目组织关系，承包方合同履约过程中相关事项都只与发包方关联，分包方只接收总承包方指令，总承包方则只执行建设方下达的指令；而使用方对现场施工提出的建议与意见，承包方应第一时间接收并上报监理方、建设方核实后，按最终指令执行。处于完工交付后的工程质量保修期内，使用方若有反馈相关问题、缺陷情况，属于国家《建设工程质量管理条例》规定必须执行的，承包方应主动履行相关义务。 4） 项目争端处理困难。基于当前项目形式、功能类型、技术特点均呈多元化、综合化、复杂化发展的趋势，要求项目管理者具备综合全面的多方协调管理能力。EPC项目涉及设计、施工、设备采购、安装、验收等多个环节，耗时长，工作量大，且参建各方关系错综复杂，人员之间的思维差异大，极易造成矛盾纠纷。 由于建设方、承包方对于自身角色定位不明、理解模糊等原因所造成的项目争端，往往将不具备项目专业背景的使用方也牵扯其中。例如，看似简单的使用方需求提交过程，若不约定确认原则与确认方式，则极易成为众矢之的、矛头所向。当发生争端时，项目建设团队因利益纠纷将分化为两个阵营—索赔方与被索赔方，争端协商处理受到工期及外部因素的影响只能“草草了事”，往往得不到公正的裁决，这是众多复杂项目产生连环纠纷事件的根源。古语云“千里之堤溃于蚁穴”，各方只有正视问题、解决问题，才能防微杜渐，减少问题的发生。
