CBB指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。CBB可以分为技术货架（平台）和产品货架（平台）。当产品是基于许多成熟的共享的CBB搭建而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。有机构调查认为，缺乏CBB的企业，研发人员将有60%左右的重复劳动或者研发已经存在的成果。  （一）重用共享资源，继承中创新，提高通用产品的成熟度 基本道理：当产品是基于许多成熟、量产的CBB搭建而成的话，无疑产品的质量、进度和成本无疑会得到更好的保证。提高产品质量的重要举措——重复使用共享资源！构建共享货架（类似“三化”）是产品化的最好途径，也是产品化的基本特征。 在共享货架基础上研制新型号带来以下好处：技术和软硬件被大量共享，极大降低研发和生产成本；在共享基础上，增加新技术、新特性，能够快速开发新产品，对市场做出快速反应；共享成熟度高的货架产品，大大增加了产品稳定性和可靠性；通过共享，减少低水平重复，释放大量人力资源；中间货架产品，比如模板、单机，可以独立开拓增量市场，进一步做大经营规模。共享货架建设的投资最终将得到丰厚的回报。不少企业没有共享货架管理部门，研制流程中也没有相关的活动，造成较大的随意性。好的作法是，在型号立项论证和设计时，要进行专题论证，阐明哪些中间产品可以直接共享、哪些可以适应性修改后共享、本项目将来可以贡献哪些共享产品。该工作要由跨型号的管理部门负责管理，并应制定共享产品开发和使用的激励办法，由相应的专业技术部门开发并维护货架。久而久之，就会从项目定制化中走出来，实现产品化并促进质量的跃升。 1.什么是共享？ 共享模块（CBB）：可在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果，包括技术和产品。 共享平台（共享模块组合）：若干共享单机、共享整机或模块经组合形成共享平台，可供多个产品重用。 共享货架：共享模块和共享平台按层次进行分类，形成货架。 共享模块主要分为：共享器件、共享组件、共享单板或模板、共享单机、共享整机、共享分系统、共享系统 【案例】华为通过大量使用共享平台提高产品质量 华为公司早期的每个产品都全新研发、从头做起、没有继承，实施IPD之后，华为公司谈任何项目首先说需要技术吗？这个技术支撑哪些产品？产品下面支撑哪些项目？绝不允许技术直接支撑项目。华为到今天为止都只有四块板子最出彩，第一个是用户板；第二个是窄带交换板；第三个是宽带交换板；第四个是传输核心板。这四个东西就是华为产品的共享平台，做任何东西都是围绕这个来做。华为平台管理和开发人员占全部人员的20%，核心技术从业人员占10%，产品开发人员占60%，管理人员占10%。通过大量使用共享平台，华为的产品质量有了大幅度提高。提高质量就要走共享化、批量化道路一些企业定制项目多、大系统多、产品批量少，其实，中间产品实现量产也是产品化。 遗憾的是，很多企业舍不得做完几个项目以后把一些水平高的人拉出来，做一个共享的平台，供后续产品和项目使用，更没有平台管理部门。结果，一个项目一个项目接着做，做完了啥也没留下。由于共享已有成果的程度很低，随着产品和项目的不断增多，导致人员膨胀、低水平重复，质量、进度和成本控制始终得不到好转。一切质量控制从头来！ 2.重用/共享对提高质量的好处 技术和软硬件被大量重用和共享，大大增加了产品稳定性和可靠性； 极大降低研发和生产成本； 在共享基础上，增加新技术、新特性，能够快速开发新产品，对市场做出快速反应； 通过共享，减少低水平重复，释放大量人力资源； 中间货架产品，比如模板、单机，可以独立开拓增量市场，进一步做大经营规模。 共享货架建设的投资最终将得到丰厚的回报。 【案例】IBM的CBB（1993年→1998年） 机箱结构： 14种→4种 母板： 15种→4种 插卡： 25种→4种 物料种类： -30% 可共享物料： +50% 供应商： 5000家→1200家（前20名占采购额35%） （二）明确CBB管理部门，制定共享模块开发和使用的激励办法 1.明确CBB、知识库(智力资产)建设和维护的责任部门； 2.为共享技术和模块开发开绿灯，设立专项； 3.对共享模块进行内部定价； 4.双向奖励：设立专项奖金，被用者奖，使用者也奖！

摘 要：随着我国经济和建筑行业的不断发展，工程总承包EPC模式在我国得到了不断推广，特别是2019年12月由住建部和国家发改委联合颁布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，这标志着工程EPC总承包时代的正式来临，EPC总承包模式在政府投资项目中的比例必将会越来越多。政府投资的EPC项目的造价风险控制不止关系着整个项目的成功与否，还直接影响着社会主义现代化的建设和人民群众的切身利益，事关国民经济的持续快速健康发展。 文章的主要目的是对政府投资EPC项目实施阶段造价管理的风险和与之对应的风险规避对策进行研究，探讨怎样既能发挥EPC模式的优势，又能比较稳妥地规避造价控制上的风险，以期对目前快速增长的政府投资EPC总承包项目的实施提供参考。 关键词：造价控制；EPC；风险分析；对策建议        1 研究的背景、目的与意义        1.1 研究的背景        工程总承包（简称 EPC）是指承包人按照与发包人签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式，是国际上通用的工程项目总承包项目的总称。在2017年2月国务院办公厅发布的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》中明确提出加快推进工程总承包，2019年12月由住建部和国家发改委联合颁布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，这标志着工程EPC总承包时代的正式来临。随着国内基础设施建设的快速发展，在政府投资项目中采用EPC工程总承包模式的项目越来越多。        1.2 研究的目的和意义       根据《政府投资条例》，政府投资是指在中国境内使用预算安排的资金进行固定资产投资建设活动，包括新建、扩建、改建、技术改造等。政府投资项目一般具有建设周期较长、项目规模巨大、专业性强的特点，相对于一般项目面临的风险较高，需要考虑到项目实施的各个方面，一般需要好几年才能完成。这对项目的投资和造价控制风险以及整个项目的建设过程提出了更高的要求，因此针对政府投资项目需要制订详细的计划，认真考虑研究。        政府投资 EPC 项目的运作流程可以分为三个阶段：决策阶段、实施阶段、运营阶段。其中实施阶段是项目造价的确定阶段，是项目由立项、初步设计到付诸实施的关键阶段，只有实施阶段的成功，才能够让项目能够达到立项之初的设想。其又可以大致分为：初步设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段。项目实施阶段造价管理的主要目的是为了控制动态造价不超概算金额。对政府投资EPC项目实施阶段造价管理的风险进行分析与对策研究的重要意义，具体体现在通过对EPC项目造价管理的研究提出对策，对政府投资EPC项目的实施阶段进行有效的造价管理，实现项目预期目标，促进建筑行业的发展，并为以后的相关项目提供参考。        2 初步设计阶段的造价管理        初步设计阶段是造价控制的重点。初步设计概算是政府项目投资拨付的依据，也是EPC项目招投标和合同价格形成的依据。政府投资EPC项目初步设计阶段的造价管理风险主要有以下几方面。      （1）初步设计单位对使用建设方需求理解不到位、对建筑功能的理解存在明显偏差，对材料的选用、方案的选用和设计选型不合理，初步设计深度不够，造成施工阶段大量由于建设单位的设计原因而产生的变更。例如，某政府投资EPC项目为一大型图书馆，由于在初步设计时候层高考虑不到位，仅设置4.7m层高，在规划过审批，施工单位完成EPC总承包招标进场后，发现相对于大型图书馆的层高设置，4.7m很难满足使用需求。建设单位在论证多种方案后采用把正常框架梁变更为密肋楼盖，造成造价增加约1400万。这体现出初步设计单位对建设方使用需求不到位造成后期造价管理困难。      （2）设计资料准备不完善，主要是地勘资料不充足。如果设计单位对项目现场情况不了解，工程技术规范选用不合理，特别是初步地勘资料如果缺失或者存在质量问题，等招标后发现与详勘成果明显不一致，会在很大程度上影响项目施工阶段采用的基础、结构、抗浮设计、降水方案，造成结构上的重大变更。      （3）初步设计概算编制不合理。目前，政府投资项目的设计概算多为设计单位编制，存在大量单价考虑不合理、费用设置不足的现象，概算编制不准是当前房屋建筑概算编审过程中的常见现象。政府投资项目在初步设计阶段对工程概算有一定的要求，一旦财政审批确定后，ＥＰＣ项目的总投资就有了控制。但是由于初步设计阶段图纸深度的原因，项目在实施过程中涉及的许多费用往往有待确认，这很可能会导致工程项目竣工结算超过审批的造价。        结合我国现在的ＥＰＣ实施模式，针对政府投资EPC项目初步设计阶段的造价管理风险，可以采用如下对策：…

导读：无论是企业，还是咨询公司，都应该遵循业务流程管理的客观规律，更好地利用资源来解决真正的业务问题。 在《业务流程基本概念 ｜ 为什么MBA课程不教业务流程》文中曾经提到过，“业务流程管理”的源头可以追溯到工业革命发展到鼎盛时期，福特汽车流水线和泰勒科学管理出现（参见《管理学家应该是什么样的人 ｜ 美国国会听证会上的证词 – 泰勒》），科学管理演化到现代质量管理，再分别结合业务管理和信息技术应用（以及从企业信息技术应用衍生出了专门的业务流程管理系统，简称BPMS），三个传统轨道一起发展、汇流成了“业务流程管理”（BPM）体系。 来源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010 1、质量控制： 泰勒以降的科学管理专家们提出了企业操作过程的作业标准化、简化，到80年代受日本制造业崛起的影响，产生了全面质量管理（TQM）体系。到90年代，美国大企业开始提倡六西格玛和精益，软件公司提出质量控制体系CMMI等，这些质量控制体系都将“业务流程”作为测量、改进产品质量的作业描述工具； 来源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010 2、企业业务管理： 管理学家吉尔里·A·拉姆勒将科学管理和质量管理的思想全面引进到企业管理，提出了“业务绩效改进”（Business performance improvement），将绩效改进的结构从粗到细分为组织、流程和活动，这也是今天“流程分级”和“业务流程管理”的理论源头 在其后，衍生出了各种面向业务绩效改进的业务流程框架，例如供应链管理流程框架SCOR（以及APQC），电信行业的eTOM等；同时，平衡计分卡、波特的价值链等理论都丰富了业务流程的管理内涵。到90年代中期，随着ERP、CRM等企业套装系统兴起，业务流程再造（BPR）则是介于组织管理和企业级信息技术应用之间而兴起的业务流程管理思想。 来源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010 3、信息技术应用： 上述的质量管理和企业管理的流程都需要用信息技术工具来支持。在业务流程管理理论发展的这三十年里，信息技术经历了三次代际发展——从80年代集中处理信息的大型机，到90年代个人计算机联网、实时处理信息的客户机/服务器模式，再到2005年后互联网时代的分布式计算和云计算。相应地，业务流程管理的技术实现方法也经历了几代发展，在企业架构管理、面向软件开发的流程建模工具、系统集成工具、业务规则工具等方面，产生了名词繁多，又相互关联的业务流程管理的技术概念。 来源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010 从业务流程数字化的发展来看，今天以人工智能/机器学习和流程机器人（RPA）为基础的“智能流程自动化（BPA）”为特点，加上流程挖掘技术以及传统ERP等核心系统，所形成的“超自动化”，我认为是业务流程管理数字化的第五波浪潮，我在工作中见证了这二十多年的发展： 第一波，工作数字化：…

导读：通用产品之所以能通用，讲究的是灵活性，不同企业对于物料信息管理也是千差万别，本篇来解析一下SAP ERP中对于物料字段的控制原理。 本文仅代表原作者观点，仅用于SAP软件的应用与学习，不代表SAP公司。注：文中所示截图来源SAP软件，相应著作权归SAP所有。 对于物料主数据管理，主要分为物料基本信息视图、销售视图、采购视图、财务视图、物料需求计划视图等等，每一个视图下又包含各组信息字段。 整个物料字段控制分为四个控制方式，隐藏、显示、必填、可选。顾名思义，隐藏就是对用户不可见，必填与可选即是否必录字段，必录字段一般有对应标识，见下图： 控制逻辑 物料字段设置方式分为上述四种，整个控制维度又划分了6个，每一维度均可配置对应字段规则，详细维度如下： 物料类型：如原材料、成品、残次品、特殊物料…… 行业部门：零售、机械工程、高科技、化学工业…… 工厂：A厂、B厂、C厂…… 事务代码：MM01、MM02、MM03…… 采购标识：自制生产、外部采购 SAP交付：SAP1、SAP2、SAPR 这么多的维度必然会出现一个配置交叉的问题，那么此时有一个优先级规则，优先级从高到低依次为：隐藏（1）>显示（2）>必填（3）>可选（4），若一字段组出现配置交叉，则以优先级从高到低取配置规则； 举例：A字段在事务代码MM01下设置为显示，在物料类型ROH下设置为隐藏，则取其优先级1=隐藏。 拆解步骤 1、确定对应设置字段名以及所在分组，系统配置直接控制整个组字段，可能存在一个组一个字段或者一个组多个字段： 2、配置对应字段组在各维度下的展示规则，可选条目：隐藏、显示、需求条目（必填）、可选条目（可选）： 在上述配置下，对应物料主数据在维护或者查询时就会按照规则执行，可以发现，SAP就产品设计上体现出灵活二字，此种模式，能够兼容到诸多业务管理场景，ERP咨询顾问根据企业物料管理需求进行配置，极大的降低实施成本。

导读：在制造业信息化建设过程中，BOM管理的意义已经被广泛认同与重视。BOM管理是企业产品数据管理领域要解决的核心问题，对制造企业的信息流和业务流程具有重要影响，可以说企业BOM数据架构已是企业架构的一部分，对促进企业的内部管理和提高企业竞争力具有重要意义。 0 前言 　　在制造业信息化建设过程中，BOM管理的意义已经被广泛认同与重视。BOM管理是企业产品数据管理领域要解决的核心问题，对制造企业的信息流和业务流程具有重要影响，可以说企业BOM数据架构已是企业架构的一部分，对促进企业的内部管理和提高企业竞争力具有重要意义。 　　作者长期从事企业信息化系统的实施工作，服务于企业一线。回顾成功与失败的经历，发现PLM、ERP、MES等系统的实施成败与BOM管理的成功与否具有密切联系，从系统建设的角度来说，“得BOM者得成功”是众多信息化项目中总结出来的经验。 　　覆盖企业不同业务领域BOM需求的总体解决方案，其可能包括的BOM形态有DBOM、EBOM、PBOM、MBOM、SBOM、LTP BOM、采购BOM等形式。特定企业的BOM架构方案与行业特点以及企业自身特点密切相关，BOM管理系统实施过程中需要按业务需求、业务成熟度落地需要管理的BOM形态，在实现管理目标和降低BOM架构复杂度之间取得合适的平衡点。 　　本文尝试探讨制造企业BOM管理的方法与经验，但并不打算将BOM管理的方方面面进行完整论述，重点将结合笔者自身的一些经验，将BOM管理的部分关键业务和问题进行描述和分析，其中主要涉及如企业物料和厂商物料的管理，EBOM版本管理模型，产品模块化配置，EBOM-MBOM转换等几个议题。有些议题可能无法在本文中得到很明确的解决方案，我们的初衷也是抱着抛转引玉的想法，把问题提出来，让广大读者来一起思考，并在以后的管理咨询实践中进行参照和验证。 1 关于物料管理 　　物料作为BOM的基本单元，一般来说，物料管理包括物料信息（主数据）管理，物料申请流程，物料与技术资料的关联，物料版本与变更等内容。本文将重点分析和BOM相关的两个方面，包括企业物料和厂商物料的对应管理，以及物料的替换管理。 　　1.1 企业物料与厂商物料 　　我们把企业自身的物料号称之为企业编码（或是企业物料）；如果这个物料属于外购件(反之定义为设计件或自制件)，则会另外有厂商编码。厂商物料的管理在很多企业用于管理物料的寻源流程和结果，记录对不同厂商的授权。 　　许多信息系统均提供同时管理企业编码与厂商编码及其关联关系的功能，如PLM系统通过定义物料的MEP（制造商件）/SEP（供应商件）来解决这类问题。然而，在这种管理模式下，不同厂商的物料仍然可以选择申请一个企业编码或多个企业编码，而选择的不同将对基于企业编码的BOM构建产生重要影响，我们分两种情况进行分析。 　　1.1.1 企业编码对应单一厂商编码 　　BOM中主要功能件，往往是被重点管理的物料，如电脑产品中的CPU、内存；汽车中的发动机，风力发电机中的叶片，齿轮箱等。针对这些物料，往往不同厂商提供的零件在企业内部采用不同的物料号进行管理，以方便进行识别和业务控制。 　　这种一对一模式对BOM的影响包括： 　　BOM清单是由企业编码物料组成的，BOM设计中就直接指定了这些大部件物料的厂商或品牌。 　　如果需要进行品牌变更，则需要通过EC流程对BOM执行变更以替换掉BOM中的企业编码物料。 　　不同厂商供货的物料同时使用可能要编制不同BOM清单。这将造成管理成本增加。 　　很多企业希望使用不同企业物料号管理多个厂商的同种物料，这样可避免混淆，实现某种形式的“一物一码”。但反过来又希望在不对BOM进行变更的情况下，不同厂商的同种物料能够在企业级BOM环境中实现较灵活的替换管理，这就对企业物料和厂商物料的管理模式上提出了较大挑战。通过“替换件/互换件”功能可以解决部分问题，但是零件替换会带来其他环节复杂性（参见物料替换管理部分）。 　　1.1.2 企业编码对应多个厂商编码 　　相反的方案，对一些小零件如螺栓等紧固件、电阻电容等元器件，通常建议通过一个企业物料号代表多个厂商的供货。 　　这种处理方式对BOM的影响包括： 　　BOM内装入的是企业物料号，企业物料号通过MEP/SEP管理厂商物料的准入（厂商物料）。 　　BOM中并不精确指定具体厂商，由下游生产、采购部门根据实际情况进行采购与投料。 　　其优势之一在于BOM中不需要考虑不同厂商物料的替换问题。 　　当厂商切换时，不需要对BOM发起EC变更。 　　存在的主要问题：无法根据企业物料编码区分不同厂商供货，确定唯一实物。采购、仓库、生产等方面需针对不同厂商供货的管理制定对应的解决方案，或确定模糊管理不会存在问题。 图1企业物料和厂商物料的管理模型 　　如何处理物料的厂商供货件管理问题，要根据企业在管理上的侧重点和习惯采取对应的方案。大部分企业可能都是一种混合管理的模式，如有部分企业通过定义不同物料分类的“厂商相关性”来解决问题，厂商相关性包括强相关，弱相关，不相关等类型，其含义如下： 　　强相关：一个企业编码对应一个厂商编码。 　　弱相关：一个企业编码对应多个厂商编码，并指定优选厂商。 　　不相关：物料不需要管理厂商准入，采购部门根据相关规格直接在市场上采购合适的物料即可。 　　定义企业物料和厂商物料的相关性，需要由产品开发部门和生产、采购部门达成共识，并充分考虑物料管理模式对BOM管理的影响，并需要针对确定的管理方案进行业务的适应性调整。 　　1.2 物料替换 　　物料替换管理是支持BOM中同一位置上多种物料选择的解决方案，用于应对生产过程中的缺料替代，多厂商供货等问题。如上文中提到，如果采用企业编码和厂商编码一对一的管理方案，有可能存在较大量的物料替代需求或同时使用的需求，此种情况可考虑物料替换管理。 　　一般来说，根据物料替换范围的不同，定义为以下两种形式的物料替换： 　　互换件：在全系统范围内，一个物料与另外一个或多个物料存在全局替代关系。 　　替换件：在特定的BOM环境中，一个物料与另外一个或多个物料存在替代管理。 图2替换件/互换件/MEP 管理数据模型 　　基于EBOM的物料替换管理定义（如上图）并不复杂，但是复杂的情况发生在替换关系随EBOM往下游生产系统传递的环节。因为物料替换具有较复杂的数据逻辑关系，其对于BOM形态转换（EBOM-PBOM-MBOM），接口数据交换，变更管理等业务环节均较大地增加了BOM管理的复杂性和难度。因此，如果需要应用物料替换管理，则下游采购、生产环节和管理系统需要定义对应的业务规范和系统功能以处理物料替换的逻辑。 2 关于EBOM管理 　　2.1 EBOM管理 　　本章将重点介绍EBOM管理过程中的一些关键业务和问题。EBOM是由产品开发部门输出的产品结构，由可制造或采购的物料对象组成。EBOM是BOM体系内最核心的一部分。 　　EBOM管理的关键内容包括（不限于）： 　　EBOM与CAD的关系 　　先有BOM还是先有CAD结构，CAD结构与EBOM是否结构完全一致等这些都是BOM管理过程中的重要议题。对于这个问题，不同的企业可以有各自的做法，本文不计划对此进行深入探讨。…

近年来随着数字技术不断发展，很多建筑企业也开始利用新技术来管理项目，以期达到降本增效的目的，智慧工地建设应运而生。 一、智慧工地建造管理平台之成本管控 智慧工地是将“互联网+”的理念和科技引入建筑工地；企业的数字化转型又必须是数据驱动的转型，如何数据化、集约化、共享化实现数据带来的价值，驱动企业建立一个以业务数据为中心的数字化平台，因此数字化平台又是企业数字化转型的重要“底座”支撑。 智慧工地建造管理平台 将智慧工地和数字化平台相融合而成的智慧工地建造管理平台是当今建筑业实现数字化转型的“必答题”。施工项目管理是使项目实现所要求的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，而先进的成本管理和成本控制是建筑企业获得市场主权和竞争优势的基础。 智慧工地管理平台的成本管控应以施工项目为管理对象，从施工现场源头抓起，充分利用大数据集成，以项目经济线全过程业务活动为主线，按施工项目的内在规律，最大程度的收集人员、材料、产值等关键业务数据，通过对数据价值的挖掘和智能化分析、可视化展现，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益，达到实现项目经营情况的直观展现的目的。 智慧工地建造管理平台之成本管控 同时，对成本管控的关键指标，实现在线监督，动态管理，当责任指标与实际完成指标出现偏差时，系统及时预警，项目管理人员根据预警情况进行分析，找出存在问题，提出整改意见，及时纠偏。 那么成本管理模型应如何设计主要指标，设计哪些指标呢？ 二、成本管控主要管理指标设计 成本管控主要管理指标设计 1. 责任指标 是项目管理指标的基准，实际指标完成情况与责任指标对比分析。 2. 主材节超 分析钢材、混凝土、水泥、防水等主要材料节超情况，作为项目成本分析及晒成本数据支撑。 3. 管理动态 记录项目成本管控工作，主题活动包括商务策划、成本分析、变更创效推进等内容。 4. 利润情况 分析项目开累盈亏情况，未达责任指标，系统预警，采取解决措施，及时纠偏。 5. 产值确权 分析业主开累已确权收入，通过确权率，反映项目应收计量款情况。 6. 变更创效 分析变更创效完成额、长效利润、创效率，实时掌握项目创效推进情况。 三、成本管控主要功能应用设计 成本管控主要功能应用设计 1. 责任指标 均以《项目部责任书》下达的指标为准。 2. 主材节超 确定策划节超率，根据施工图确定主材收入量，通过材料计划、进场验收、限额领料、耗用盘点等环节控制，进行对比分析，确保数据及时性、准确性。 3. 管理动态 通过系统后台设置，系统管理员填报。 4. 利润情况 按现场形象进度确认收入，对应发生成本及时归集，收入及成本数据同进同出，时间节点一致，摊销原则统一。 5. 变更创效 依据与公司签订《创效责任书》实施，变更创效完成额以业主批复为准，创效利润以公司考核为准。 四、未来展望 成本控制一直都是建筑施工的重要环节。智慧工地建造管理平台成本管控系统充分利用信息化手段，与现场施工建造相结合，深度融合业务财务，提高数据获取的自动化程度，不断提升数据准确性、及时性、真实性和完整性，满足企业管理者对所需数据的及时获取、共享、分析，实现对项目全过程成本动态管控。 同时，逐步强化便于管理层宏观管理的检索功能，按专业、区域进行分析对比功能，自动生成各类管理指标数据的智能综合分析功能，可有效降低施工成本，采购成本，提高工地现场管理效率，实现项目精细化管控，是一种智慧化的新型施工管控模式。

  摘要 从当前全过程咨询行业演变趋势来看，建筑工程服务正迅速朝高端咨询方向发展，如何从传统单项和割裂的基础管理服务模式快速成功转型为高端综合咨询服务模式，是亟待思考和落实的重要问题。随着各类 “高大难尖新”工程的出现，建设单位对项目管理咨询的要求也愈发提高。而设计管理是全过程工程咨询的关键重要一环，对工程整体的品质把控重要性更易体现，逐步成为高质量发展的重要管理内容。本文以设计管理为切入点，针对案例和经验进行详细阐述，重点针对公司如何做实做细全过程工程咨询等高端咨询服务深入分析。   引言 2017年2月，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号文）首次提出培育全过程工程咨询模式。2017年11月，国家发改委发布《工程咨询行业管理办法》（2017年第9号令），明确工程咨询服务范围和具体要求。2019年3月，国家发改委和住建部发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（[2019]515号），提出以投资决策综合性咨询促进投资决策科学化，以全过程工程咨询完善工程建设组织模式，各省市也积极响应号召出台试点方案。从当前行业发展现状及政策演变趋势来看，建筑工程服务正在迅速朝全过程工程高端咨询方向发展。对所有咨询企业而言，如何从传统单项和割裂的基础管理服务模式快速成功转型为高端综合咨询服务模式，是亟待思考和落实的重要问题。而设计管理是全过程工程咨询的关键重要一环，基于此，本文以设计管理为切入点，重点针对公司如何做实做细全过程工程咨询等高端咨询服务的实践案例和经验进行深入分析。 设计管理是指在项目前期规划和设计阶段，项目管理单位为完成预定建设工程项目设计目标,应用项目管理理论与技术，对项目的性质、特点进行分析，在工期、投资、质量质检方面寻求最佳结合点，对设计任务和资源进行合理计划、组织、指挥、协调和控制的管理过程。 通过对设计进度的跟踪管理、对设计图纸的审查及严格的设计变更审核制度等举措，管理单位对项目设计进度、成果质量及投资进行管控，确保工程项目的标准和规模，实现项目全生命周期成本控制和有效管理。 图1：建设工程各阶段品质影响曲线图 建设工程主要包括咨询决策阶段、设计规划阶段、施工实施阶段以及运行四个主要关键阶段，不同建设阶段的管理内容不同且对项目的生态质量、功能质量和结构质量影响程度不同。根据国内外众多项目综合分析得出项目的生态、功能和结构三大关键质量的主要转折点都在设计和规划阶段。 无论是目前行业主推的全过程工程咨询、工程总承包还是建筑师负责制，设计管理始终在项目全生命周期占据龙头地位和核心作用。 图2：建设工程管理重点图 设计管理在以设计为主导工程全过程工程咨询管理方面具有举足轻重的地位。建筑设计将确定建筑的功能、形象、用材、结构类型、设备设施等信息，决定了项目约80%的影响因素，直接影响项目的功能定位、智慧程度、绿色节能及建设投资，决定了项目最终能实现的品质上限。设计进度直接影响和制约着采购、施工的进度，对建设进度、周期起决定性作用。设计质量直接影响采购、施工质量，决定项目完工后的质量水平。在设计优化、限额设计等方面，设计管理的作用同样不可忽视：在项目决策阶段，技术方案选择直接影响约65%的项目总投资额；项目实施阶段，初步设计和施工图设计阶段影响约15%的项目总投资额，而项目施工阶段通过加强管理、技术进步只能影响到约10%的项目总投资额。在项目实施阶段，施工作业决定了项目质量实体化的水平，但能够实现的质量上限已在设计阶段锁定。 尽管设计管理在项目管理全生命周期中如此重要，但就当前行业形势来看普遍存在缺位。我国传统建设工程监管单位存在受限于体制制度和自身资质能力的约束，将大量的人力、物力和精力置于施工阶段，而导致相对更为重要的前期设计阶段管理缺位，设计监理缺失、项目管理重心偏向相对存在上限的实施阶段。受五方责任主体相对“割裂”情况，以及缺乏建筑设计资质和专业能力等因素影响，传统项目管理单位对设计阶段以及项目决策阶段方面缺少了有效的控制与协调，如何管理好项目的设计质量和设计进度，把控项目整体的品质是建设工程面对的普遍性难题。与之对应的，设计单位通常注重完成方案设计、初步设计和施工图设计等“理论上”的设计任务，而相对忽略设计成果的可实施性和正确性，且建筑设计师全程进场对接服务受各方面因素影响通常难以实现。 图3：五洲管理“设计管理”工作表 建筑管理行业统称的设计管理通常以设计咨询、设计监理、设计优化、全过程设计管理、以设计为主导的全过程工程咨询、以设计牵头的工程总承包、建筑师负责制、“BIM+”等形式出现，不同模式下的设计管理工作内容和侧重点各不相同。 将设计管理工作从阶段和内容两大维度进行划分，可以从策划阶段、设计阶段、招标采购、施工阶段、收尾和运维，以三甲医院项目的设计管理服务为例，整个生命周期的设计管理服务内容更是达到近百项具体的管理工作。 图4：五洲管理“设计管理”部分成果清单 设计管理策划是指导项目管理单位实施工作的重要方阵和策略，通常包含决策策划和实施策划。其中，决策策划偏向项目宏观的管理，包含定位策划、功能策划、经济策划和技术策划等。管理单位进场后首先应对项目的产业定位、开发目标、总体规模、投资分析等进行了解，把控项目总体指标和宏观目标；实施策划偏向于项目管理和实施层面的微观内容，包含目标控制、合同结构策划、重难点分析、风险点分析、信息流程策划、组织策划和制度策划等，管理单位进场后通过调查、分析、论证并进行充分策划，得出定量定性结果，把业主价值传递到设计价值及其他价值链。项目策划是贯穿项目建设全过程的指导方针，包含项目建设全生命周期中设计管理等各方面专业内容，是推动项目“从如何建成到如何建好”成果升级的重要理论基础，更是通过专业的咨询、审查、优化和建议，能保障项目设计的美观、实用、合理、经济，以及质量、进度、安全、美学、节能等目标的实现。 以五洲管理某医院服务项目为例，在项目各时间节点内分别落实了设计信息对接表、需求调研表、建筑策划、方案设计任务书、方案征集书、设计进度计划表、设计进度动态监控表、设计规划、初步设计任务书、设计成果审查表、机电系统选型报告、医疗专项系统选型报告、机电专业招标技术需求书、专项设计任务书、施工图设计任务书、医疗设备及专业系统进场计划表、图纸管理台账、设计变更台账、专业技术总结、设计管理案例等二十余项管理咨询工作。 图5：设计输入资料清单图 项目的设计阶段决定其质量实体化的水平，也影响着项目安全性和经济性水平，设计的质量把控在当前大体量、大投资、新技术等“高大难尖新”工程中显得尤为重要。设计管理的品质管控五要素包括设计管理如何提升功能质量、设计管理如何确保安全质量、设计管理如何让建筑更智慧、设计管理如何提升建筑美学、设计管理如何让建筑绿色。 设计品质管理直观成效体现于管理咨询单位对方案设计、初步设计、施工图设计、设计界面、功能合理化建议、专项设计、各类专项报告、周边环境报告、招投标资料等设计输入资料的管控。以品质管理五要素中的如何提升功能质量为例，五洲管理通过梳理总结项目需求和征集业主方或使用方的具体需求，编制设计要求文件，并在项目推进中以此管理约束设计单位的成果资料，实现对项目设计质量的把控目标。通过划清设计界面防止各专业图纸出现混淆；通过提前交底专项要求防止出现设计错项；通过强化设计调整过程跟踪防止修正不到位等。 在提升建筑美学方面，可将艺术性、景观性等新需求、新定位整合到建筑表现中，提升建筑美学。如在在设计管理的介入下，通过艺术品展示、艺术软装等方式，打造城市公共艺术展示空间，拓展医院传统功能，缓解病患焦虑情绪。 在让建筑绿色，可从建筑物本身要求考虑，有效利用资源，使用环境友好的建筑材料；考虑建筑与周边环境的适应性，加强整体环境的布局设计，让建筑物适应当地的气候、自然地理条件。从安全、合理、节约、适用、高效等方面进行分析，最大程度地优化节地、节能、节水、节材与环境保护能达到的标准。 图片 设计进度管理主要体现于管理单位对设计单位工作进度的管理和推进，且是项目管理的核心内容和目标管理的最直观体现。设计进度管理通常包括设计计划制定和计划跟踪与控制。 设计计划制定指对设计管理工作内容逐级细分，五洲管理实施的设计计划包括四个层级，一级进度管理是对项目里程碑节点的管控，二级进度管理是对项目整体设计进度的管控，三级进度管理是对各专业专项设计进度的管控，四级进度管理则是对所有子目节点的管控。 项目设计进度管控的通过对设计工作逐级分解和落实，首要工作是编制科学合理的设计进度计划，在进度计划中体现各项设计任务和工序的开展顺序，而后通过计划对设计单位进行综合管理。 为保障项目的投资目标，通常项目管理单位需在设计阶段落实限额设计管理，主要包括限额设计分解及交底、设计经济性审查、设计变更管理等工作。实施限额设计管理对管理单位的标准化建设、数据库积淀以及设计管理负责人能力水平都有着较高的要求。 限额设计是按照批准的可行性研究和投资估算额进行初步设计，按照初步设计的概算额进行施工图设计，根据施工图预算额对各专业设计进行限额分配，使各专业在分配的投资限额内进行设计并保证各专业满足使用功能的要求，最终保证总的投资额不被突破。 项目的限额主要包括限额设计和主要指标的限量设计。项目管理单位应在设计任务书中明确限额指标，要求设计单位在初步设计和施工图设计阶段根据指标执行落地；在方案设计阶段，根据功能、价值分析结果和造价限额要求选定建筑和结构等方案并进行设计优化，对各可行设计方案进行比选、优化，直至其匡算、概算能满足限额设计要求；在初步设计阶段，对部分选材和单项选型等进行比对，细分并分配各设计专业成本控制子目标，以经过批准的概算额为控制目标，作为造价控制依据，计算各可行技术方案的相应工程量及匡算成本，如发生设计突破控制额，则修改设计；在施工图阶段，进行各参数复核和总额比对。 为强化项目设计管理，咨询单位还应定期定量组织召开设计管理例会、设计沟通会议、课题研究约谈会、工艺流程汇报会、资金使用计划协调会、施工图交底会议等各类设计管理例会，全过程协调、分享和处理设计管理工作过程中产生的各类信息流，实现设计管理可控。 近年来，全过程工程咨询、工程总承包和建筑师负责制等新模式的出台和普及，随着社会经济发展和建设进度推进，各类体量大、投资高、难度大、要求高、技术新等“高大难尖新”工程的大批量出现，建设单位对项目管理咨询的要求也愈发提高。设计管理对于工程整体的品质把控重要性更易体现，逐步成为高质量发展的重要管理内容。 本文叙述的设计管理并非最基础的设计图纸修改管理，其中涉及的管理阶段、管理内容以及管理成果更为细致全面，在项目建设过程中体现的重要意义更是非同寻常。

  数字化转型中少不了ERP系统的存在，CRM/MRP/PLM/APS/MES/WMS/SRM这些都需要一起上吗？ 今天就先了解一下ERP是做什么的，ERP就是企业资源管理系统，从企业的价值链分析，企业的业务分有：财务、人力、研发、生产制造、供应链、采购、销售、服务、资产管理9大模块。随着企业规模的发展，由企业由传统向数字化转型，需要打通数据孤岛，把各部门数据互通相互协作办公和统一数据分析做决策。 ERP：企业资源管理，把企业的所有都做为资源在ERP上进行管理，是站在全局观上来对企业分析的。随着公司规模扩大，数据化转型，模块使用率会更高，更规范。 CRM:客户管理系统，是最简单也是最复杂的系统，从框架上分为针对项目型、针对终端销售、还有与电商集成的销售，最难的就是需要跟据销售模式来配制系统，个性化较强，随着行业的白热化，现在CRM做的越来越垂直细分。 SCRM:跟CRM有一定的血缘关系，都是服务于客户管理的，只是SCRM增加了社交属性，更偏向于C端客户，因为对于群体比较大的c端客户，就需要精细化的社群运营，主要也是新零售的需求衍生出来的产品。公域转私域，更多是配合企微业态来布局。 ERP与CRM的关系：ERP是为了提高企业内部的资源的计划和管控能力的，怎样满足客户需求、及时交货、帐期风控等，通过内部数据来提高运转效率，提高客户服务质量，讲究的是提效。CRM是对外管理，专注于支持/销售和潜在客户建立客户关系，维持长期发展。CRM的使用环节主要是客户能接解到的部门，销售部、市场部、售后部等。可以理解为CRM是ERP的最前端，CRM与ERP无缝衔接（部分数据共享）完成系统集成，能使员工实时访问重要信息，库存水平、发化、客户财务、订单历史记录、退货、付款、定价等信息，数据的打通，提高内部工作效率和客户服务质量。 PLM:生命周期管理，不仅只有软件会有生命周期管理，主要在研发部门使用，从产品的（市场分析产品规化-产品设计-工艺工程-采购/外协-生产制造-销售/分销-支持服务-退市）。主要设计工具（CAD、CAE、CAM、CAPP等）流程型和离散型在研发部门是不太一样的，所在一般流程型制造业不太用到该系统，更多是离散制造业在使用 ERP与PLM的关系：PLM主要是管理生产周期内与产品相关的信息，如（项目文档、流程管理、体系架构、权限管理）所以用产品相关的技术与信息。由PLM对产品进行设计再进行配置管理，把数据同时传给MES和ERP，再由ERP进行后期分配流程。 MRP:物质需求计划，主要包括产品生产计划（主生产计划）MPS,产品结构、库存状态,BOM清单，生产前都需要对材料数量进行统计，通过APS高级计划排产系统进行计划安排，将生产订单下达到生产制造，采购订单下达到采购执行，以指导生产、采购业务开展。MRP作为生产的核心，贯穿整个供应链，上接销售需求，下达生产采购，纵贯公司的人、财、物、供、产、销六大领域。 ERP与MRP的关系：ERP主要侧重对客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合，和对供应链上的所有环节进行有效管理。而MRP主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP是在MRP的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。 APS:生产智能排程，可以为企业合理按排生产排期，同时如果多个订单需要进行生产，那么会跟进生产期限、生产供货量、分批供货，生产时间合理安排，增加生产的效率 ERP与APS的关系：APS的需求计划模块从ERP的订单输入中获得客户的实际需求，然后需求计划模块再结合外部数据中预测需求通过APS算法计算得出预测生产计划；同时再通过APS中的供应链计划模块中的约束条件，得到指导MRP的约束生产计划，传回ERP的主生产计划模块。APS的制造计划模块与ERP的MRP通过制造订单，结合BOM、库存信息及采购信息等数据综合考虑，反复交互论证，得出将要生产排产的生产任务单。 MES:制造执行系统，是智能制造的IT系统最重要的IT系统，MES集成包括硬件和软件的集成，通过人机交互、机机交互、从脑到芯在智能硬件上采集数据到终端，实现数据可视化、操作无人化、生产智能化、这个需要与硬件设备搭配使用（AGV小车、标准化容器、自动化轨道、智能化物流等）这里还可以和数字孪生进行数字和物理世界共同管理。 ERP与MES的关系：mes系统比erp系统更细致，能更细致到每个制造工序，对每个工序进行任务的下达、执行的控制和数据采集、现场调度；erp系统管理的范围比mes系统大，主要是以工作中心为单位。mes系统是执行层，特别是对于工厂制造业，数据采集通过其核心功能，起到质量、过程控制和追溯的作用，是智能制造的基础；erp系统是指挥层，更多的是为企业管理服务，可以涉及人力、金融等各个领域，主要具有文档录入、确认、信息通知、审批等功能，使信息跨部门流动。 WMS:仓储管理，企业规模的插大，产品结构超来超复杂，就需要用专业的WMS对产品进行合理的库存配置（最低库存、安全库存）来满足市场需求，怎么更快的找到他们，怎么用最小的面积存更多的产品，如何安排装卸作业等等 ERP与WMS的关系：ERP注重财务管理，WMS的重点是仓库，仓库作业流程、库存管理、业务报表、准时准确出入库、先进先出、过程管控等作为管理目标。ERP系统管理范围大于WMS管理范围。WMS属于ERP管理的范畴，有采购管理、库存管理、出入库管理等功能模块，所以两个很难区别开来。ERP系统面向的结果管理，功能不够深入，很难满足企业当前的的仓库管理需求。而仓储管理系统是面向过程控制的，可以实现现场管控、自动采集数据，环节追溯等，提升仓库信息化水平。WMS可以独立运行，如果与ERP集成，数据互通，更利于企业管理，同时也能提高效率。 SRM:供应商管理，商、物合一的采购架构，采购部也是企业的挣钱部门，能过节流来为企业获取利润，好的采购可以为企业降成本、提效率、保质量、控风险，一般分为供应商管理、供应商绩效评估、多渠道管理、寻源管理、采购合同管理、采购到付款管理、在线对帐、质量协同、供应链金融等 ERP与SRM的关系：SRM是用来管理上游供应链关系的，类似于CRM是来管理客户关系。ERP和SRM系统做集成，可以实现采购寻源、订单协同、物流协同、财务协同。SRM就相当于ERP管理资源板块的扩展。 ERP和其他系统的关系在整个业务链中都是相互关联的，ERP就像是大脑，他操纵着全局，但又不过分干预。 企业在做数字化转型需要那些系统，那么就需要看企业的核心业务是什么了，围绕着核心业务来做扩展，系统大可不必的全做集成。如果公司是以销售为核心，那么就是怎么去管理客户和企业内部的协作，数字营销这一块才是重点。如果你是生产型的企业，那还要区分你是流程型生产制造还是离散型生产制造，还是你们本身是服务型企业等。数字化转型难道就是使用这些软件吗？这些软件是你信息化的开始，数字化是需要在信息化的基础上进行的，只有把企业的所有信息都变为数据，通过把各业务上的数据利用起来，才实现的是数字化。

01 EPC项目到底是指什么呀？与传统项目相比，有哪些新的内容呢？ A: EPC就是Engineering（工程）Procurement（采购）Construction（施工）的缩写啦，是国际通用的工程总承包的简称。 它是指对工程建设项目的设计、报批报建、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的总承包。 在EPC模式中，项目内容不仅包括传统项目中的建设施工、安装、测试、试运行等工作（Construction），还包括整个建设工程内容的总体策划以及全过程的设计工作（Engineering）、各类专业设备及材料的采购工作（Procurement）。 02 EPC项目在管理内容上与传统项目有什么区别呢？ A: EPC项目和传统模式的项目有很大区别的哦！首要表现在合同基本约定的不同，而合同上的显著差异，带来的是管理模式的变化。 首先，EPC项目的管理模式是设计、采购、施工的一体化管理，需要三者之间深度交叉，甚至有时候还需要加入财务融资管理等方面的管理内容，如F+EPC； 其次，项目的管理过程由单一的建造阶段向上向下延伸至全生命周期的管理； 最后，工程总承包管理核心能力的需求，应该是构成企业项目管理功能的各要素集成，包括组织架构设置、资源保障、考核评价、人才培养等。 由此可知，工程总承包企业的战略定位就应该是智力密集型和技术密集型公司，构建出与其发展战略相匹配的组织结构和人资体系，极大地支撑项目单元的集成化管理。 03 那么对于EPC项目，总包方一般在什么时间介入？这样的介入时间对项目管理带来了哪些优势与挑战？ A: 一般来说，EPC项目应包含设计、采购、施工的全过程，从项目的方案设计开始，工程总承包方就应参与其中。 从设计阶段开始项目管理工作，带来了以下三个方面基本优势： ①强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，从设计阶段开始项目管理，有利于项目整体把控。 ②招采工作的合理提前，能为设计提供设备及材料的基本参数，能够节本增效，避免或减少建设过程中的返工及浪费。 ③有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效控制项目的进度、成本和质量。 但同时，由于管理工作的延伸，也带来了不少新的挑战，主要包括以下三个方面： ①EPC项目的总承包方是项目的第一责任人，应对项目的全过程、全专业的质量及进度负总责。责任变化导致进度与成本管控成为EPC项目管理的首要挑战。 ②因我国长期以来的国情影响，通常设计与施工阶段存在不少的重合，如何平衡项目各阶段与各专业的进度，保证项目的设计质量与施工进度，成为了EPC项目的一项最重要的挑战。 ③由于招采工作的前置，通常需要在无图、无收入、无成本价、无控制价等情况下进行招采工作，如何适应这种招采模式并建立相应的招采制度也是EPC项目的一项关键性的挑战。 04 EPC项目策划是否与传统项目有所不同？ A: 一般传统模式的项目，主要是由于施工图设计及现场实际情况的不可预见性，会导致一定的设计变更，但由于设计图纸已完成，这种变更的范围与幅度往往都非常有限。 而设计方案往往直接决定了一个项目的大部分价值因素。因此，在施工图纸正式出图之前，对设计阶段的方案优化与技术策划，以及设计与商务和招采的融合，才是EPC项目化解项目风险、实现真正的控本创效的重点工作。 05 EPC项目是否会承担更大的风险？我们应该如何进行全过程的设计风险防控呢？ A: 由于EPC项目管理内容的延伸，总承包方作为EPC项目的第一责任人，项目的风险主要集中在设计风险上，包括设计合规性、设计合理性、设计工期、项目定义文件、设计管理等多方面的风险。 所以在EPC项目的整体实施过程中，我们应当进行全专业、全过程的设计风险防控，具体措施应包含以下四点： ①设计风险识别是对项目设计风险进行判断、分类整理和确定风险性质的工程，是风险管理的最基础环节，识别风险的过程包括对所有可能的风险来源和结果进行认真、科学的识别和充分的论证。 ②通过深化合同条款、识别业主需求、明晰定义文件等措施，为设计提供充分的边界条件及有效的设计依据，避免导致交付界面等问题的争议。 ③通过限额设计管理，对比类似项目指标，做好设计与商务、采购、建造等深度融合，优化投资、建筑功能、可建造性及可采购性，有效避免设计浪费，降低成本控制风险。 ④设计管理上多措并举，通过梳理报建流程、建立沟通机制、细化设计工期、严控设计变更、加强设计考核等措施，有效防控设计风险。 06 EPC项目EPC项目有哪些不同的管理模式？对于不同的EPC模式，项目设计管理的重点有什么不同呢？ A: EPC项目基本可分为三种不同的模式，除上面问题中谈到的标准EPC模式外，“非标准”EPC模式和衍生EPC模式目前也是国内市场中较为常见的EPC模式。 “非标准”EPC模式是一种以“规避风险和责任转移”为特点的工程建设模式，目前在各大建设项目中均比较常见，最显著的特点在于勘察、设计成果由建设单位把控，且勘察费、设计费由建设单位直接支付，但勘察、设计过程中出现的错误导致的损失却由总承包方承担。 此类模式的EPC项目应做好施工前的设计策划，通过设计策划从源头上止损增效，减少实施过程中的策划风险，并通过设计与商务、招采、施工的三大融合，实现风险化解前移、控本创效的目的。 衍生EPC项目主要指除前面提到的EPC业务之外，还包括一些其他的合作内容的EPC模式，如F（融资）+EPC，EPC+O（运营）等。这类模式的EPC项目应以投资方和运营方的视角，通过配合融资计划或运营方案，合理、有效的进行设计策划和设计融合，在投资把控、界面管理、成本控制等过程中深度介入，一方面提升项目整体品质，另一方面尽可能的控本创效、均质履约，达到使用方与承建方双赢的局面。 07 作为EPC项目的总承包方，在EPC项目的管理上有哪些方面是需要重点关注的呢？ A: 第一是必须理解好EPC管理的深刻内涵。对于一个传统的施工总承包企业而言，虽然已对EPC管理的基本原理和原则初步达成了共识，但是仍然难以脱离现有传统施工管理习惯的框架。 而真正的EPC管理，是一种新的管理模式，推动EPC管理，是一场深刻的管理变革，必然涉及到从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，所以，深刻理解EPC管理的内涵是推动EPC管理落地的前提。 第二是必须处理好EPC管理的两层机制。在企业层面，需要建立起传统土建板块与总承包业务的联动机制，以最大限度地发挥企业各层级的积极性；而在项目层面，需要成体系地理清项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。因此，科学地建立企业和项目两层机制，构建合理的管理模式，是推动EPC管理的基础。 第三是必须打造好EPC管理的核心能力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求，一些原本不具备的能力（如设计管理能力），需要从零孵化；一些原本具备但内涵发生了根本变化的资源提质能力（如招采管理能力），需要快速的熟悉和培养；一些已有较强基础的能力（如项目策划能力），则需要持续提升。夯实EPC管理的核心能力，是推动EPC管理的关键。 08…

1 熟悉招标文件的图纸 这个时候要注意的就是有没有比较少见的材料及工艺，如果有，应该尽快准备好其材料价格或分包价格。 2 搜集材料价格 主要是大宗材料。如商品砼及钢筋、水泥的价格（注意考虑税的因素），砖块的价格，这里要注意就是要看招标合同的要求，如果是总价合同，那么我们不仅仅是看到眼前的价格，还要关注材料的走势，这个时候要多问问长期合作的一些材料商，他们的材料价格信息比较灵通。 多年的从商经验造就他们对材料市场的敏感。另外也要多关注国家相关政策，也就是大环境的走向。很多城市的工程材料商都是当地的黑道垄断的，这样价格要高出市场平均价格的。总之：这一关要多花点心思。要不然要出大错的啊，另外注意留点余量啊。 3 确定人工价格 其实大家都知道，土建、安装定额里的人工费给那些清包工老板人家都不愿意做的，因为太低了，按照现在比较普通的都是由包工队清包劳务，按混凝土工，粉刷工，钢筋工，木工几大工种分包。如果有长期合作的队伍，可以让他们看了图纸后给一个报价，一般来说他们都是报得很准的，按照经验。混凝土工主体阶段普通的框架结构一般是35元/㎡左右，包括基础主体混凝土，填充墙（一般基础按一层建筑面积计算），钢筋工280一吨含扎丝，粉刷一般是30元/㎡左右，木工30元/平方。 注意：各个工程的特点不同，质量要求，工期要求不一样，这个价格波动较大，如要创杯的工程，泥工木工价格较高，高层剪力墙结构木工价格和钢筋工价格要加高，隔墙较少的厂房，泥工价格可以减少。商品砼的工程泥工减少价格。工期加快的工程，木工的价格变动较大。现场经验较少或刚毕业的同行不要乱来，多问问现场一线的施工员（尤其是那种包清工出身的施工员）或者是施工项目经理，他们比较在行。 4 算工程量 这个工作很简单没什么好说的，就是一点：统筹计算，事半功倍！ 5 组综合单价 这关也是影响中标与否的关键一步，特别是很多的工程已经开始清单报价了，价格的风险对施工单位来说更加重要。这个东西一定要根据材料价格信息和已调查到的人工价格（分摊到里面）。 6 测算综合单价 工程子项很多，但是占造价大部分的就那几个项目，一般对这几个项目进行测算：混凝土、钢筋、外架、模板（措施费）、地砖、外墙高级装修如干挂。 测算几个单项的过程 1）混凝土  单价不外乎人工材料机械三大块（管理费等等另外计算），人工不要照定额上的人工费，因为不准的，人工费按清工价格另行总计算。机械费按现场总配置的机械设备按总工期总费用（折旧或租费）统一计算，机械人工就不管了，因为一般都是由清工合同中包含的。仅仅算一个材料费就够了。以C25混凝土为例：通过当地的其他工程相同材料产地的同级配比看看水泥砂石水泥含量是多少，如果没有，可以到工程所在地的实验室找找，因为级配单的级别一般要高过实际设计等级的，还要看工程所在地附近的材料情况，这些要在投标的勘察摸清楚。如果是商品混凝土的话就更简单了。通过级配分析出整个工程的水泥砂石用量，注意：不要去分什么梁板柱什么的，只要是混凝土都放到这里分析！ 分析好了之后就是对混凝土的损耗进行分析了：大家都知道混凝土的损耗量一般是3%，但是大家有没有注意到：混凝土的工程量计算是不扣除钢筋体积的，而钢筋的比重是7.85t/立方米，也就是说一个10000㎡的工程，按含钢量50kg/㎡的话，就有500吨的钢筋，也就是说钢筋占了64立方米的混凝土，这64立方米的混凝土可以用来完成一个普通的300㎡的框架结构的一个标准层啊！施工损耗和钢筋的体积相抵消了，但是还有损耗的：你以为送料的车能给足你量吗？不可能的！顶多给你97%。不过不要紧，绕来绕去，就是为了让大家更加了解工程上的实际情况。一般都是混凝土取1%的损耗就够了。 2）钢筋 钢筋也是这样，如果不抽料的情况下，可以按定额含量暂估。竣工或进度款支付同期调整。同混凝土：人工费机械费暂时不管，只算材料费，关键是定损耗，实际中的损耗是1%而且建议在和钢筋班组定合同中就把这个1%损耗定。实际中，科学合理的下料和进料，1%的损耗控制不在话下。工程量出来了，结合你所了解的材料单价及其走势（总价合同时用）相乘就是了。  3）外架 外架的测算相对繁琐一点，因为这个涉及到施工组织设计和国家的搭设规范以及当地的安全监督站的要求。要知道，每一个地区的搭设要求不一样的，搭设规范也有不同之处，市区和郊区的搭设要求也不一样。不过大体上是一样的。对这个测算一般是按柱距1500mm，一道踢脚杆一道拦腰杆来算的。 根据建筑物外墙周长和工程总进度计划编制月需求钢管扣件量，这一步对熟悉施工的朋友来说不难的。钢管租金0.014元每米，扣件0.008元一个，每250米一吨48*3.5钢管，每吨钢管配180-200个扣件足够。有了这些数据，再加上一本《脚手架搭设规范》就足够了。 也许有朋友说这样测算一个外架有没有必要？告诉你：外架对于施工单位来说有很多的作用，作为定额上的按建筑面积上的计算方法不准的，而且这种东西其实是施工单λ的一件法宝：如果甲方拖欠工程款，谈判谈不下来，我就拆外架，这个对甲方来说具有重大的打击力度，因为这样无疑是告诉他我们要打持久战了，而拆与不拆，就要考虑外架的成本了。 4）地砖 这个其实比较简单一点，人工费机械费（其实也没什么机械）一般质量要求的13元/㎡，地砖价格相信你在成本测算之前已经了解到了。水泥砂的成本6-8元就足够足够了。 5）粉刷 这个也一样，人工费一般30元/建筑面积㎡。至于材料费4-5元做20-30mm的中级抹灰够了。人工费按粉刷面积4元一个平方了。 6）外墙干挂 这个和设计及甲方要求的材料有很大关系，这些明确的前提下找一个家专业做这个的施工队伍报个价就行了啊。 7）门窗工程 最好的办法是找门窗厂给你报价。 8）模板措施费 这项费用一般是按“包工包料”给施工班组价格减去“包工”的价格和钢管扣件支撑的租费得出来的。包工包料的框架结构一般是65元左右，反正基本上是清工价格*2。但是要考虑工期，如果工期紧或大跨度要多备一两层模板，价格相应提高。如果是剪力墙或者有结构转换层也要提高。另外的钢管扣件的租金结合常规支撑方案参照外架测算方法计算。