全过程工程咨询单位在项目的施工阶段，对建设工程的投资管理活动中，主要工作涉及到招标工程量清单的编制以及施工过程中工程款的支付、工程变更现场签证及索赔管理等几个方面的工作。本文我们主要探讨第一个问题，招标工程量清单的编制及工程款的支付 一、工程招标工程量清单的编制 当全过程工程咨询单位在编制建设工程量清单时，应着重注意以下编制原则： 1、编制依据 （1）施工图预算； （2）施工图； （3）材料、设备信息价以及市场价 2、编制招标工程量清单时须注意的两个问题 （1）在施工图纸出来后，计算工程量清单前，全过程工程咨询单位应复核施工图纸的完整性和准确性，对于图纸绘制不清晰、显明错误的地方，统一做好标注，及时向全过程咨询单位设计负责人反馈，以确保招标工程量计算的准确性，极大可能地避免在施工阶段出现大量的返工、设计变更和签证； （2）在对建设工程材料、设备询价时，各专业造价咨询师尽量采用市场寻价的方式，当市场寻不到价时，再考虑寻信息价，如投资单位有长期合作的材料设备供应商，可以直接利用对方所提供的价格作为招标控制价，其目的在于使得材料、设备价更加贴近于市场、获得的工程更加具有性价比； （3）各专业造价咨询师所编制的工程量清单定额套用的适合性以及项目特征值的描述是否准确。 3、成果文件 《工程招标工程量清单》 二、工程计量及工程价款的支付管理 1、依据 全过程工程咨询单位在施工阶段，对建设工程的计量以及工程价款的支付管理中，其具体工作主要体现在对于工程计量与工程进度款的审核。主要依据有： （1）承发包双方签订的施工合同； （2）工程施工图纸； （3）施工过程中的签证、设计变更及索赔报告； （4）单价洽谈会议记录 （5）总监理咨询师签署的《工程形象进度确认单》； （6）已审核的工程变更及新修订的工程量清单等； （7）总监理咨询师核准的签认付款证书。 2、工程计量的方法 工程计量与进度款的支付是工程投资管理的重要环节。为了更好地控制工程的建设投资，全过程工程咨询单位各监理咨询师均须保证工程计量工作的质量。 工程计量以及工程进度款的支付审核，是对施工单位所呈报的工程计量及工程进度款支付申请的审核。全过程工程咨询单位在审核时应重点对以下内容进行审核： （1）审核计量项目 审核计量项目是否属于该计量项目的范围，以避免重复计量。如投标报价按招标工程量清单漏项的项目或其特征描述已包含在其他报价中的项目，则均不属于工程计量项目的范围； （2）审核计量计算规则 由各专业造价咨询师负责审核是否按工程量清单计量规则或定额计量规则计算的工程量 （3）审核已完合格工程量 只对已完合格工程量的净量以及应予计量的单价措施项目进行计量，未完工的或经检验为不合格的工程量均不在工程量计量范围。 （4）全过程工程咨询单位总咨询师应对监理咨询师审核后的计量资料进行全面检查和复审。其内容包括质量检测、试验结果、中间交验证书以及各类计量资料及其结果。重点审查计量项目是符合计量条件。经审核后签认工程计量。 3、工程进度款支付申请的审核方法 全过程工程咨询单位在审核施工单位所提交的进度款支付申请是进度款支付程序中的重点工作，审核的内容主要包括以下几点： （1）审核各分部分项工程综合单价 审核各分部分项工程综合单价的正确性。对于在施工过程当中未发生变化的分部分项工程，其综合单价应按照投标报价中的综合单价计取； 在施工过程当中因政策、物价波动、工程量清单内容错计或漏计、设计变更、工程量增减等原因引起的综合单价变化的分部分项工程，其综合单价要严格按照施工合同中关于调整方法的约定条款进行调整，并且需经过发、承包双方的确认，避免施工单位出现高报、重报现象。 （2）审核工程形象进度工程量 如果所签订的施工合同采用的是总价合同时，在施工合同子目支付的单项工程中，应重点审核每一次支付周期内施工单位实际完成的合格工程量，对照在施工合同专用条款中约定的合同总价支付分解表所表示的阶段性或分项计量支持性资料，以及所达到工程形象目标或分阶段需完成的工程量和有关资料进行审核，达到支付分解表所要求的支付进度款，未达到要求的不应支付进度款。 如果所签订的施工合同采用的是单价合同时，则直接根据每一次计量周期已完合格工程量进行计量，需要注意的是，每次计量周期结束后，应与下一个计量周期之间做一个计量标识，避免重复计量。 （3）审核进度款的支付比例 应严格按照施工合同中关于支付比例的条款约定来支付，既不能多付进度款，又要保证施工单位的资金周转，避免因资金不到位而影响工程进度。 （4）审核计日工金额 在审核计日工时，须注意审核计日工的数量，依据现场签证上双方确认的计日工的数量，按投标文件中计日工的综合单价计算来本支付周期内应支付的计日工金额。 对投标文件中没有计日工综合单价的，施工单位应提前向全过程工程咨询单位提交报价单，经双方确认后，以确认后的计日工综合单价来计算本支付周期内应支付的计日工金额。 （5）审核应抵扣的预付款 在支付工程进度款时，注意执行合同中关于抵扣预付款的相应条款。 （6）审核工程变更 对于已确认的工程变更，凡涉及到工程造价变化的，在监理咨询师与造价咨询师审核的基础上由全过程工程咨询单位总咨询师审核工程变更的程序是否符合要求，变更的理由是否充分，变更的金额是否准确。 （7）审核工程索赔 对于施工单位所提交的工程索赔报告真实性进行审核，重点审核索赔的程序和相关辅助资料的合理性；对费用索赔的计算过程、计算方法及计算结果的准确性进行审核，注重审核索赔费用构成的合理性。 4、注意事宜 （1）总价措施项目费无须计算工程量，根据合同约定直接按进度分摊支付或根据本期实际完成产值占总产值的比例分摊计算本期总价措施项目费的支付；而单价措施项目费则是按实际完成工程量以及合同单价进行计算； （2）如果在工程施工过程当中，发生了索赔事件，索赔成立后则根据合同相关条款约定可在进度款中同期支付；…

众所周知，在我国，几乎所有的房建项目都需要经过：方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段。而我们通常习惯于把这三个阶段统称为建设项目的“设计阶段” 每个阶段成本控制的工作程序和方法虽不尽相同，但主要环节和步骤在时间上和管理职能上的逻辑关系却是不变的，即从粗放到精细的过程。有人说：这是成本控制工作的共性，对此我深以为然。 设计阶段的成本控制是一种事先控制的方法，同时也是一种动态控制的过程。之所以这样说，是因为在设计阶段发生在施工阶段之前就要完成，但成本控制工作却做着与施工阶段相同的事，即：需要在目标值确定的前提下，定期地把实际值与计划值相比较，由此判断其行为是否偏离目标，以及偏离目标的程度，进而分析原因，采取相应的举措把实际值控制在计划值范围之内。从这个意义来说，成本控制的过程应贯穿于项目整个建设期。 全过程工程咨询单位在总咨询师的组织下，定期进行技术经济分析、造价成本分析是非常有必要的。其目的在于实际成本不要超出建设方给出的投资限额。 另外，我们也不能简单地认为在设计阶段，成本控制行为是被动的。在每个设计阶段，无论是事前、还是事中都应积极邀请建设单位参加到你的设计任务中来。否则的话，你幸苦得来的设计成果很可能会被建设方全盘否定。而这起决于你与建设单位的沟通是否通畅、是否明确了建设方真正的需要，是否及时把中间成果向建设方作为汇报…… 不要自以为是，也不要闭门造车，更不要不好意思骚扰建设方，因为建设方配合设计工作本来就是他的责任之一，尽管设计工作本来就是全过程工程咨询单位的份内工作。 那么，在设计阶段，哪些成本控制工作是全过程工程咨询单位份内的呢？ 如果不明确这点，很多人、很多事将陷入到迷茫。故而，有必要在设计工作的每一阶段，在正式开展之前就要赋予它一个清晰且准确的使命。工作任务的不清晰将会是后续一切混乱的开始，低效或无效。 项目的每个设计阶段，成本控制的主要任务其实是不同的。比如： 方案设计阶段，成本控制的任务主要是：编制项目的总造价估算，达到建设方的投资要求并得到建设方的初步认可； 初步设计阶段，成本控制的任务主要是：明确概算指标、编制项目的总概算，得到建设方的最终认可，确定建设方的投资目标。对设计的深化严格控制在估算计划值内。 施工图设计阶段，成本控制的任务主要是：完成施工图预算的编制，在充分考虑满足项目使用功能的前提下，尽量挖掘节约投资的可能性、确定项目在施工阶段的建管模式、编制招标文件，在项目的施工阶段定期进行投资计划值与实际值的比较。 有效的结果输出必然是由全过程工程咨询单位在总咨询师的组织下以及无数次建设方对中间设计成果的认可下完成的。这里涉及到建设单位和全过程工程咨询单位二方责任主体。 需要注意的是：在某项设计任务上建设方管理人员与设计人员的职能分工，特别是对于某些需要建设方参与的设计任务，责任一定要分清。 比如，建设方要求项目的整体造价控制在1个亿，在实施过程中，建设方总认为使用功能无法达到预期，于是通知你增加设备、增加室内房间数量，结果实施下来，却发现项目实际总造价为1.2个亿，于是你被建设方一顿狂喷。 再比如，建设方临时要求增加几部电梯或者某项建筑使用功能，这时你几乎已经完成了建筑专业和结构专业的大部分设计工作，为了响应建设方的要求，在有限的时间内，只能在原有的图纸上进行局部修改。但在施工过程中，却发现很多问题，最终的整体效果显得是那么地格格不入。结果你被建设方说得一无是处。 ……等等，诸如上述问题还会有很多，这里只呈现了冰山一角。而这一系列的问题，请问是谁的责任？你能分得清吗？ 有人会说，那肯定是建设方的责任呀，临时增加那么多东西，造价不偏离目标才怪！那么，建设方也会说：是全过程工程咨询的设计团队不行，就因为没有考虑到我才要求增加的，要是我全都能考虑到，要你设计干嘛？要你全过程工程咨询干嘛？ 公说公有理，婆说婆有理！幸运的是很少会有因为设计与建设单位的责任不清晰，导致的诉讼官司发生。但对于管理而言，则应是极力避免发生的，因为这会带来很多后续问题的纠缠，这无论是对于建设方还是全过程工程咨询方，其实都是一种潜在的风险。 规避或减轻此类风险最好的办法莫过于，请求建设方在每个设计阶段工作开展之前书面给予一个正式的《设计任务书》，并在全过程工程咨询合同中明确把它分阶段地作为双方履行全过程工程咨询设计任务的依据。这在我本系列文章的第21节到23节也多次谈到过这个问题。对此有兴趣的朋友不妨到我的个人主页去回看一下。 除此之外，全过程工程咨询单位在设计阶段还需要时刻关注于自己的设计成果是否超出了投资限额。这个很容易理解，但在具体工作实施过程中却很容易因赶进度而被忽视，或者是直接把投资目标和投资限额的概念搞混淆了。 投资目标并不等同于投资限额。可以把投资目标理解成项目的估算，而投资限额则可看成是项目的概算，估算是方案设计及可研的成果，而概算是初步设计的成果。估算要大于概算（一般为投资目标的80%左右）。 之所以要在初步设计进行限额设计，来源于《政府投资条例》（国务院令第712号），其中就规定：“初步设计提出的投资概算超过经批准的可行性研究报告提出的投资估算10%的，项目单位应当向投资主管部门或其他有关部门报告，投资主管部门或者其他部门可以要求项目单位重新报送可行性研究报告。” 当然了，大量的实践和经验也在告诉我们在初步设计阶段进行限额设计才是最好时间点！ 由此可见，限额设计这个概念是从初步设计开始的。是在建设方确定投资限额以后的深化设计。此时的总咨询师在初步设计阶段就要时刻提醒各位设计师们要有控制成本的意识，超出投资限额的设计，无论你设计得有多好，都要被认为是不合理的存在，也是建设方不可接受的。设计人员也应当自觉遵守，在成本控制人员的配合下主动复核设计成果，直到满足投资限额为止。

2011年6月份，昆明市启动了云南省第一个执行《国有土地地上房屋征收与补偿条例》（国务院第590号）的旧城更新改建项目，该项目在土地二级开发阶段共拟建11栋安置房，建筑面积约75万平方米，根据房屋征收的情况，把整个项目分为了5个地块分阶段实施。 当项目的二地块进入到安置房基础施工时，发现由于设计钢含量过高，几乎导致了混凝土根本无法浇灌到底，在总包单位及本地几位专家的建议下，不得不把工程暂停下来，请设计单位把钢含量降低及采用钢筋代换的方法才使得工程得以持续。为此，建设单位为施工单位办理了工期延期及约30万元的费用签证。 这项费用由谁来买单呢？从责任认定来看似乎应该追究设计单位的责任，但设计单位则声称是按照规范进行设计验算的，符合合同约定及国家强制性规定。此时的建设单位又找不到更多的理由对其反驳，就只能自行消化了…… 这其实是一个由于施工图设计冗余过高所带来的施工降效问题。设计单位为考虑建筑的安全性，规避自身风险，往往会在某些重要的结构部位有意选择规范上限值（或接近上限值）所允许的最高含钢量。 这样做建筑倒是安全了，但却给施工带来了不小的麻烦。建设单位和施工单位为了解决这个问题，将不得不花费更大的成本代价，才能确保工程的质量和进度目标。 即使总包单位能够想办法克服施工困难，建设单位也要为过高的设计冗余来进行买单。 当然了，以上案例只是基础分部工程，如果加上其他水、电、上部主体工程等等其他分部工程设计冗余，这会给项目总造价带来多大的浪费呢？有人曾经统计过一个没有经过验证的数据，建设单位将要为此多承担不必要的投资，约占工程实际价值的10%-20%的费用，也就是说1个亿的工程，建设单位将要为不必要的设计冗余买单1000-2000万元。 我们无法验证这个数据的准确性到底有多少，但至少可以说明过高的冗余设计将会给项目的投资带来极大的浪费。 除非你并不在乎钱，但我相信，“钱“作为稀缺资源，大多数建设单位在看到以上这个数据的时候还是比较心痛的。 以上这一切，似乎都在证明着这样一个观点：投资控制的主要阶段是设计阶段，而非施工阶段。在设计阶段就对投资进行控制，所起到的作用和效果将远大于在施工阶段的那几份签证和设计变更。而控制过高的设计冗余就是全过程工程咨询单位在设计阶段投资控制的主要职责之一。 对于全过程工程咨询单位而言，过高的设计冗余问题能否可以在设计工作开展前就规避掉呢？我们先看一个在传统建管模式下值得推荐的做法： 倘若在设计合同中有如下约定条款，兴许就可以做到：若设计单位所提交的住宅设计成果含钢量小于45kg/m2，则向设计单位奖励2元/m2，若设计单位所提交的住宅设计成果含钢量大于50kg/ m2，则向设计单位减付3元/ m2。（注：含钢量数字仅仅只是举例，具体以规范下限值稍微偏上及与设计单位协商确定）。其他分部工程亦可做类似的约定，只不过确定限额所采用的方法稍微有些不一样罢了。 请注意，这里引入了“限额”一词，这样做的好处在于以下两个方面： 1、设计单位与建设单位就形成了一个相互的利益共同体，设计单位在对项目的设计过程中就会精心验算，使得设计成果最大限度地优化，从而在源头节约了成本，也使得施工更加便利。为整个项目的成本、质量、安全、进度等目标的实现都提供了保障。 2、可以充分利用价值工程原理，合理控制建设投资。使得价值工程中两条提高价值的途径在得到充分的应用和发挥。即成本不变，效用提高，若是商品住房还可以提高销售价格；成本增加，效用有更大程度的提高，其边际利润将更大。 但价值工程从某种意义上说，也限制了设计人员的创造性发挥，使一些新颖别致、颇具创意的设计理念由于这种限额，将得不到体现。但如果能够为项目在运营阶段得到更好的经济效益或者对于商品房而言可以提高房价，局部超出限额也是可行的，这往往取决于建设单位的取舍决策，需要专题论证。（“价值工程”原理不在本文所探讨的范畴，故不再累赘） 对于全过程工程咨询单位，假设施工图设计工作包含在咨询合同实施范围内，限额设计的应用原理同样适用，只不过由原先与外部的合约条款变成了咨询单位内部对各专业设计师的目标责任。 值得一提的是，当设计成果完成后，别忘了把你为投资单位所节约下来的冗余成果转换成投资单位看得懂的经济效益，并展示出来，否则怎能体现出采用全过程工程咨询模式的价值呢？我一直认为，埋头苦干不一定就是好事，不能得到客户的认可，做得再好也是一种合约内的理所应当。让别人充分认可，才是你价值的最大体现，这是一种聪明的干法。 综上，限额设计对于设计阶段投资控制所起到的作用是显而易见的。也是大多数有成本意识的建设单位或投资单位常用的一种投资控制策略。从本系列文章的第62节文章中我们知道限额设计是从初步设计阶段就要开展的一项重要工作，而我在本文开头引用的则是一个在施工阶段减轻施工图冗余设计风险的例子，其目的只不过是为了再次引入“限额设计”这个概念，并且较直观地强调了它确实能够为建设或投资单位带来一定的经济效益。 限额设计所带来的好处并不仅仅只体现在施工图设计阶段，事实上，它在每个设计阶段的作用不一样，其限额值的确定依据也不一样。

导读：在产品全生命周期中，存在各种面对企业不同部门和用途BOM视图，为有效地保证BOM 视图之间的数据完整性、正确性和一致性，提出了BOM 视图之间的转换方法。通过定义虚设部件、中间部件和外协部件及其处理方法，实现了设计BOM、工艺BOM 和制造BOM 之间的转换。本文研究了产品开发阶段三种主要物料清单（Bill of Materials，BOM）视图间的演绎关系及不同BOM的定义，通过在PLM系统中的应用实现，验证了在产品开发阶段BOM视图演绎方法的可行性。 0．前言 　　在制造型企业中，物料清单(Bill of Material，BOM)是企业产品数据管理的核心，它贯穿于概念设计、计算分析、详细设计、工艺规划、样机试制、加工制造、销售维护，直至产品消亡的各个阶段，是产品数据在整个生命周期中传递和共享的载体，也是各应用系统之间进行信息集成的桥梁和纽带。产品生命周期管理(Product Lifecycle Management，PLM)作为一个贯穿产品全生命周期的、开放的、互操作的、完整的解决方案，强调对产品全生命周期内的数据和相关过程进行有效地管理和控制，其系统的构建离不开BOM的支持。在产品生命周期的不同阶段。由于产品结构关系的不同，存在着各种不同的BOM。如设计BOM(Engineering BOM，EBOM)、工艺BOM(Process Planning BOM，PBOM)和制造BOM(ManufacturingBOM，MBOM)等。目前对这些BOM之间的联系与变化，及其与其他产品数据和过程的联系，尚缺乏深入的研究。本文针对产品开发过程中的三种主要BOM视图：设计BOM、工艺BOM和制造BOM，在阐明各视图间关系的基础上提出了不同BOM视图间的转换方法，研究在PLM平台上实现EBOM结构树到PBOM结构树最后到MBOM结构树的重构过程，并将其应用于产品结构管理中，解决产品开发过程中BOM视图自动生成及数据集成等问题，保证BOM数据的正确性和一致性。 1.BOM定义及产品开发阶段几种主要BOM 　　产品开发过程按照实现功能划分，包括工程设计、工艺设计、生产制造等重要阶段。在PLM系统应用中，根据不同阶段产品结构管理的要求，将产生多种类型的BOM，从不同侧面表示产品的组成形式以及相关属性项的值，实现对产品数据的管理和使用。根据不同部门对BOM的不同需求，主要存在以下几种BOM：设计BOM、工艺BOM和制造BOM等。主要BOM表现形式有如下几种： 1)设计BOM (Engineering BOM，EBOM) 设计EBOM是企业产品设计部门用来组织和管理生产某种产品所需的零部件物料清单，是产品设计工程在完成产品设计后获得的。工程设计部门应用CAD系统产生的设计数据，是产品工程设计及管理中使用的数据结构，产品设计人员根据订单或设计要求进行产品设计，生成产品名称、产品结构、明细表等信息。它通常精确地描述了产品的设计指标、零部件之间的逻辑装配关系、零部件总体信息(名称、代号、类型、数量、材料)、零部件形状信息(尺寸信息)、零部件制造信息(表面粗糙度、尺寸公差、精度等级、材料特性)、零部件关联信息(位置关系尺寸与公差)等。EBOM是设计部门向工艺、生产、采购等部门传递产品数据的主要形式和手段，是产品数据的源头。 2)工艺BOM (Process planning BOM，PBOM) 工艺数据作为制造企业中设计数据、生产数据和采购数据间的纽带，是实现企业各部门之间信息集成与共享的关键。工艺BOM是企业的工艺设计部门用来组织和管理生产某种产品及其相关零部件的工艺文件。工艺设计部门以EBOM中的数据为依据，依据工艺路线分工计划、实际制造中的加工与装配过程以及装配部门对装配件和加工件的交付状态的要求，通过调整EBOM中的零部件的装配关系、设置零部件的不同状态，形成工艺设计过程中的虚拟件，对EBOM再设计出来的用于指导工艺工作的产品数据清单。它用于工艺设计和生产制造管理，使用它可以明确地了解零件与零件之间的制造与装配关系，跟踪零件制造方法、地点、人员、物料和过程信息。PBOM是产品工艺计划阶段的BOM，建立产品的工艺计划对组织产品的生产极其重要。对于组织工艺设计、安排生产计划、制定采购计划都具有重要的作用。 3)制造BOM (Manufacturing BOM，MBOM) 制造BOM是企业生产制造部门用来组织和管理在实际制造和生产管理过程中生产某种产品所需的零部件BOM。制造BOM是根据产品的设计BOM和工艺BOM制定的，它在MES和ERP中起着相当重要的作用。MBOM是在PBOM的基础上，增加详细的工艺、材料、制造资源(工装、刀具、量具、设备等)、工时定额、材料定额信息，同时生产制造管理部门可以根据工艺部门生产的PBOM，参考工艺设计中的零件的加工步骤与装配件的装配步骤，更改零部件的装配顺序，是详细描述产品制造过程和制造数据的基础性数据。同时MBOM作为制造部门主要数据，可用于工艺设计、工艺分工、工艺管理及工艺文件的跟踪，是MES，ERP系统运行所需的基础数据。MBOM的完整性和准确性对于缩短生产准备周期，协调各部门的工作具有举足轻重的作用。 2. EBOM→PBOM→MBOM演变与重构过程 　　设计BOM和工艺BOM在各式各样的BOM中，属于最原始的BOM，它凝结了产品设计工程师和工艺工程师的创造性，其他各种BOM都是在设计BOM和工艺BOM的基础上结合其应用领域的信息转换而来的。航空产品BOM重构过程中最终目的是生成MBOM以指导产品的生产。由于EBOM是源头，PBOM、MBOM需在EBOM产品结构的基础上进行结构调整、信息的补充和完善，即BOM重构。具体过程如下： 　　1)EBOM形成：搭建产品结构EBOM，搭建自制件、标准件、外购件等，添加物料主文件（图号、名称、材质、数量、单位、类别、是否关键件等），完善产品结构（层级关系、时效断、替代件、可选件等）； 2)PBOM形成：继承EBOM信息，完善工艺信息（如加工工序、材料定额、工作重心、加工时间、准备时间等）调整BOM结构, 除继承EBOM物料主文件、产品结构外，还需在物料主文件中添加检验方式等；由于EBOM是按照功能对零部件关系进行划分的，而PBOM和MBOM需要按照工作和装配顺序进行划分，因此从EBOM到PBOM和MBOM的转换需要按工艺过程进行调整，如将相关的原来处于同一级的零部件调整到一起，并按装配关系形成父子关系，其中，EBOM到PBOM转换主要是处理外协件、关键件；PBOM到MBOM的转换主要是处理虚设件和工艺件； 3)MBOM的形成：继承PBOM信息，增加详细的工艺、材料、制造资源(工装、刀具、量具、设备等)、工时定额、材料定额信息等，建立相应的对象，使之成为BOM中的一个元素，并建立与父物料的隶属关系，调整BOM结构，按照装配先后关系定义层次，即上层的父件必须要其下层的子件装配完成后才能进行； 4)数据一致性检查 。 具体过程如 图1：《EBOM→PBOM→MBOM演变与重构过程》所示: 图1：EBOM→PBOM→MBOM演变与重构过程   3.BOM多视图 在PLM系统中的演变与重构方案实现 　　3.1方案概述 　　BOM多视图在PLM系统中的演变与重构方案的理论基础是单一数据源，是基于PLM 系统在产品数据统一管理的基础上，以零部件为核心，以产品结构树为主线组织多种产品结构视图，将产品全生命周期的各种业务相关的产品数据与零部件关联起来，形成对产品结构的完整描述。即基于BOM的方式将相关的产品数据逻辑地组织在一起,为相关应用提供一致的、最新的、完整的、无冗余的和可靠的产品数据，并通过预先设定的筛选条件，从PLM系统的众多配置选项（参数）中进行选择，每种配置信息是与具体的零部件进行关联的，再将配置好的产品结构存于一个后台数据表中，最后按照不同的条件选择各自的数据，最终形成差异化的、不同的产品结构视角BOM 视图呈现给不同用户。PLM系统提供产品视图管理中心功能,不同视图之间的转换通过视图转换工具实现。PLM系统对BOM视图中的部件/零件间的联系的描述是通过父子层次关系表达的，即每一个零件都隶属于某一部件，属于该部件的子件。BOM视图的转换从数学模型上，就是对原有的父子层次关系进行重新分配和建立的结果。下游BOM的产生与上游BOM数据有关，是经过上游BOM施加一定的领域属性转换而来的。BOM的转换本质上也就是其视图的转换，是同一产品对象在不同阶段、对不同使用人员的视图关系。BOM视图可由BOM结构关系与BOM属性两部分组成，BOM视图的转换也就是结构和属性两方面转换作用的结果，在转换过程中，将设计BOM、工艺BOM、制造BOM作为产品结构在产品开发不同阶段的三个版本，BOM结构转换就是根据已有BOM视图版本生成新版本的过程。 3.2关键技术 1)BOM多视图技术：不同的BOM所组成的信息体共同构成产品全生命周期内完整的信息描述, 不同的BOM实际上是这个完整信息在不同职能面的投影, 这就是BOM 的多视图，也就是说BOM的多视图是不同的用户、部门对本体和从体的选择和定义，不管BOM…

近年来，一般装备制造业企业（包括工程机械行业、风机行业、储能设备行业、农用机械行业等）都比过去更重视正向研发。各企业纷纷以华为作为标杆学习集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）模式，期望通过IPD实现正向研发，提升企业竞争力。虽然IPD在业内普及程度很高，但真正能够深入应用并且从中获得效益的企业并不多。究其原因，除了企业文化、基础规范薄弱等方面之外，有一个非常重要的环节普遍处理不好，即IPD与项目/订单交付之间的关系。 IPD重点在新产品研发，但装备制造业针对客户的需求，往往基于IPD产品基础上通过一个较为复杂的项目实现，因此重点落在了项目/订单的交付。如何协调好IPD和项目/订单交付之间的关系，使得IPD的成果能够最大化应用到项目交付过程，对于IPD推广的意义十分重大。 IPD与项目交付过程中企业面临哪些问题？ 1、营销、交付与IPD的脱节 从IPD的概念、计划、开发、生命周期阶段到项目交付过程，没有全企业统一的配置信息将这些过程贯通起来。这导致了销售无法精确了解企业能卖给客户的商品以及可供客户选择的配置。 从IPD角度而言，产品配置代表了IPD过程在一定资源限制条件下企业产品对市场区间的覆盖以及工程开发范围的定义。IPD过程的产品配置确定了IPD平台产品所蕴含的产品组合多样性，推到销售端则反映了IPD开发的产品蕴含了多少有效的销售资源组合，起到了打通研发、销售、生产的信息索引作用。企业普遍不够重视，没有形成体系化的管理方式，甚至很多企业都没有沉淀配置资源，这必然导致IPD的成果不能直接被应用。 从项目过程来看，在装备制造行业，只要IPD产品配置资源管理到位，那么客户的绝大部分需求都会落在IPD产品配置范围之内，极少数客户需求会作为项目的特殊配置提出来。但绝大多数企业项目过程没有形成规范的对客户需求的配置化表达与管理，更不用说项目配置与IPD配置的关联，这必然导致项目洽谈、交付过程一系列工作与IPD脱节。 2、IPD产品数据对项目的支持不够 BOM数据需要覆盖IPD研发过程中对多样化需求的内容，最有效的方式是采取配置化超级BOM的方式，即将一系列产品的模块或者零部件组织在一起，通过配置关系表达模块/零部件与产品之间的关系，从而大大降低数据冗余度，有效解决产品组合多样化带来的BOM数量急剧膨胀的问题。以IPD过程的配置化超级BOM为基础，项目过程中所需要的BOM则根据项目配置，从IPD配置化超级BOM中动态获取项目BOM（特殊配置除外），这样可以降低每个项目的数据准备工作量，缩短客户响应时间。 企业现实的情况是，大多数企业在IPD过程中并没有形成BOM的配置化组织模式，不能形成针对具体配置的BOM自动解析，导致项目过程不能高效直接地应用IPD成果，每个项目都需要花费很长时间准备BOM数据，并且BOM质量低，造成生产、售后等一系列问题。其次项目过程会持续受到IPD变更的影响，项目变更管理往往与IPD变更管理脱节， IPD发生变更时，项目不能及时高效获取IPD变更内容，导致项目需要重新组织、维护、校验项目BOM，耗时耗力且质量难以满足生产、交付、售后服务要求。 3、其他相关问题 🔺当前装备制造业在IPD概念、计划阶段比较普遍缺乏目标成本的精细化管理手段，IPD过程缺乏有效的成本管理手段，导致产品成本竞争力不强。销售阶段、项目交付过程报价、预算、成本核算偏差大。 🔺企业普遍缺乏零部件预测手段，特别是长周期零部件预测的手段，导致项目交付延迟。 🔺一品多点：企业出于供货安全或者其它方面的考虑，大量采用多供应商策略，且多供应商场景复杂，大多数企业缺乏有效的管理模式。 其实以上问题都跟BOM密切相关。对于成本问题，主要矛盾在IPD过程构建BOM的时点普遍比较晚，难以满足IPD概念、计划阶段前期成本分析工作；IPD过程和项目过程缺乏高质量的成本BOM来支持不同阶段的成本分析。同时IPD过程构建BOM时点普遍较晚，导致零部件预测工作难以今早开展。由于受业务或者系统的限制，一品多点供应商零件替换关系与成套关系都不能体现在BOM上，导致生产在处理一品多点场景时低效且容易出错。 企业该如何解决IPD模式下的种种问题？   IPD与项目交付过程的贯通决定了企业的运营效率。上述问题分析、业务痛点无一不指向一份重要的数据：产品配置和BOM。IPD和项目交付过程的错综复杂的交互、融合、衔接几乎都跟产品配置和BOM相关，因为IPD过程、项目交付过程的工作基本围绕产品定义展开；产品配置、BOM以及BOM所涉及的模块跟零部件则是随着产品开发、项目交付过程的演进而不断演进的产品定义形式。所以在装备制造业非常有必要从一个崭新的高度来看待产品配置和BOM。企业级BOM解决方案为上述问题的解决带来了一种崭新的思路和实践。 所谓企业级BOM解决方案，就是将BOM管理提升到企业层面而不是局限在某个业务领域或者某个业务部门的业务，通过将贯通全价值链的产品配置管理和BOM管理以及端到端的变更管理高度集成在一起，形成一条精益化的、高可信度、高可用性的信息索引，将各业务领域业务高效协同、集成起来。 装备制造业的一个典型特点是：企业的业务往往是以配置组合满足客户订单（CTO,Configuration To Order）模式和定制化开发满足客户订单（ETO,Engineering To Order）模式混合。但即便是ETO模式订单，绝大部分是通过IPD中定义的常规配置来满足，只有极少数需求通过特殊配置实现。所以ETO模式交付的核心还是以CTO为基础的。项目交付过程中所涉及到的客户特殊需求可以通过一定的评审机制，纳入IPD常规配置，从而形成一个客户项目不断丰富IPD产品/配置组合的良性互动。如下图所示： 在企业级BOM解决方案的实施中，BOM架构是决定很多BOM问题的根源所在，装备制造企业在BOM架构的问题以及解决方法

随着设计院依据自身固有属性来分行业开展勘察设计业务的默认规则的逐渐瓦解，设计院面临着日益激烈的市场竞争。为实现自身发展，强化自身生存能力，不少设计院的业务模式已发生了明显的变化。本文拟围绕全过程咨询这一业务模式，探讨设计院的组织结构需要“变”和“不变”的点。 全过程咨询对设计院能力的要求 设计院业务模式的多样性很明显，有通过夯实自身所在行业细分领域中的特定业务产品，或强化某一业务链条上的特定环节，来实现差异化竞争的企业；有拓展自身所在行业的整体服务能力，打造优势领域的工程总承包业务能力来实现发展的企业；更有一些体量较大的设计院，业务跳脱出原有的市场桎梏，在布局多个行业进行发展的同时，围绕选取所布局行业内的某些细分产品，打造以总承包为主、全过程咨询服务能力为重要发展方向的业务模式，同时以投资为牵引，通过多元化业务带动整体业务规模的增长。 全过程咨询业务模式目前还处于发展的起步期，在实际操作中，全过程咨询的三个重要特点比较明显： 一是项目全生命周期负责，即围绕项目全生命周期持续提供工程咨询服务，这要求企业对项目的整体发展脉络有清晰的认识，能做到通过自身能力或整合资源，实现项目的建设管理和后期运维，无明显的业务短板。 二是工程集成化管理能力，即整合业务资源和专业能力，实现项目组织、管理、经济、技术等全方位一体化，这要求拟开展全过程咨询的设计院至少具备上述的综合业务资源的整合和引领能力。 三是问题多方案解决能力，通过多种方式，实现为客户需求提供局部或整体的多种解决方案的能力。 结合以上三个特点，可以看出全过程咨询模式在业务开展之初就对牵头企业提出了综合统筹管理的要求，在项目推进的过程中不断考验牵头企业的项目管理能力和资源整合能力；作为工程项目开展过程的上游和业务价值链的优势环节，设计院开展全过程咨询业务具备天然优势，但受限于原有业务对应的组织结构和管理层级，其组织管理能力相对于部分施工企业还有进一步提升的空间。 从业务进程来看，受限于多数设计院自身的规模，全过程咨询业务的开展，在初期更多的是围绕特定业务产品的整个链条展开，通过特定产品的堆叠最终实现对应业务模块的综合服务能力，从而实现相应行业全过程咨询服务能力的基本覆盖。 为了方便讨论，笔者从一个特定行业、特定产品的全过程咨询服务开始讨论。业务模式的变化是企业战略意志的重要体现，全过程咨询服务的发展过程必然对应着企业组织结构的变动和战略发展思路的改变。受限于篇幅，本文只讨论组织结构的“变”与“不变”。 设计院组织结构的“变” “变”的因素，可以从三个维度来看： 第一个“变”的因素是开展全过程咨询对应的业务单元增加，要对项目的全环节要素进行考量。全环节要素一般包括设计咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等实际要素，结合设计院的当前业务条线，进行要素在全过程链条上的查漏补缺，实现业务要素的整合补全。除了业务链条要素的整体梳理，还需要强化业务整合能力的抓手建设，完善业务引领单元搭建，确立引领单元在全过程咨询中综合管理的业务统领地位。 第二个“变”的要素是在完成全过程咨询业务机构搭建的基础上，完成整体组织结构的对应变动。在当前黑天鹅频发的市场环境下，设计院组织形式伴随业务专业化与多元化进程越发多元，小型设计院以直线型组织为主，大中型设计院在形式上以职能型组织和事业部型组织形式为主，少数设计院在尝试矩阵型组织和多维立体型组织。作为新推出的全过程咨询业务模式，企业需要考虑新设立的业务单元如何与组织实现适应性发展，可以借此机会再次推动组织变革，通过建立客户平台结构、内部任务市场、网状评价关系的形式，形成客户导向的设计院组织形式。 第三个“变”的因素是在完成组织变革的基础上，进一步细化职权以及对应人员再培训。在职权划分上以标准化项目推进流程为重要指引，明确各组织单元的定位，强化部门之间的协作以及对于业务的支撑力度，大中型设计院应该在明确各组织单元前、中、后台定位的前提下，细化权责内容。同时，还要清醒地认识到企业的执行动能是人力资源这一核心要素。人力资源是一项重要的竞争资源，设计院要强化人才培训机制，从业务人员、技术人员、运营人员三大维度对组织调整、权责变化实施强化培训。 组织结构的变动是一个复杂的过程，在推进全过程咨询业务对应的组织结构的构建过程中，要考虑外部环境的易变性、不确定性、复杂性和模糊性，又要充分结合内部的资金、物料和人力等资源，实现设计院全过程咨询的业务能力匹配。 推行全过程咨询业务模式的过程也是设计院面对不确定性的过程，在此过程中，设计院要在具体层面对组织结构进行微调，以变化应对变化，提高对变化的适应性，实现在变化中积极发展。 设计院组织结构的“不变” 推进全过程咨询，在对应的组织结构变动中有三个点是“不变”的： 第一个“不变”的点是围绕业务战略为核心组织设计思路。全过程咨询业务作为一项较新的业务模式，制定好发展战略对于业务的发展而言具有重要的指导意义，作为战略意志的执行保障，公司的组织结构要围绕战略意图进行深化，从而实现战略、组织与业务模式的有机统一。 第二个“不变”的点是清晰的组织结构。清晰的组织结构源于组织单元的明确定位，定位清晰要求对组织单元进行有逻辑的归口，比如从快速响应和满足客户个性需求的角度来划分组织前台，从快速组件化和模块化解决共性需求、完成信息提炼的角度来划分组织中台，从内部基础建设和支撑服务的角度来划分组织后台。划分的角度可以明显不同，但要实现逻辑的闭环且能辅助战略和业务实现落地发展。 三个“不变”的点是需要考虑组织结构实现的现实条件。企业可以从三个维度进行分析，考虑当前的财务资源、生产资源、人力资源是否能够支撑组织的有效运作。第一，从财务资源来看，为实现全产业链的业务咨询能力，企业所需的资金来源是否能够通过自我造血之外的方式实现？面对不确定的业务发展进程，企业从外部获得资金支持的能力至关重要；第二，企业为达到全过程咨询的业务能力，所需业务资源的产能或供给能力将成为发展优势或是抑制发展的限制性因素，因此设计院在搭建组织结构时，需明确自身对资源的获取能力，在有明显短缺的地方，通过积极构建高效的集采体系来解决重要业务资源短缺的问题；第三，企业还需考虑能让组织有效运作的人力资源的需求情况，多数企业的战略规划和组织结构本身并无问题，但在执行层面的结果却相差甚远，一个重要的原因就是在战略和执行两个层面都忽视了人力资源管理。 设计院在开展全过程咨询业务时，需对组织结构进行调整，应以“不变”的因素为前提，以“变”的因素为指引，以此来搭建适合企业自身发展的组织结构。

《建设项目工程总承包计价规范》于2022年12月26日发布，2023年3月1日起实行。该规范的发布，对我国目前建设工程总承包管理的乱象进行了规范，对工程总承包的健康发展起到了促进作用。 规范明确了工程总承包合同宜采用的合同模式为总价合同，包括固定总价合同和可调总价合同。同时强调了工程总承包的结算不得以施工图为基础对合同价款进行重新计量或调整，激励了承包方进行方案优化的动力。针对合同价款的调整，规范约定了可以调整的几个方面，按固定总价合同和可调总价合同略有不同，具体如下： 1、对施工条件易变难以把握的情况，可在专用合同条款中约定按应予计量的实际工程量和单价进行结算支付，形成总价项目+单价项目组合的可调总价合同。合同价款随着单价项目的合价变化而变化。 2、6项常规可调整合同价款事项发生时，合同总价进行相应调整， 具体包括：“法律法规变化”、“市场价格变化”、“不可抗力”、“计日工”、“工程签证”、“索赔”等。 3、发包人变更发包人要求或初步设计文件，导致施工图设计变更，应按额合同约定调整合同价款。 4、承包人对发包人要求或初步设计文件提出优化建议并获得采纳，合理化建议形成的利益双方共享，调整额合同价款。 5、可调总价合同模式下，已签约合同价中预备费归发包人使用，如由余额归发包人。因此，可调总价合同价款=签约合同总价-预备费+合同价款调整。 6、固定总价合同模式下，预备费归承包方所有，按风险包干费处理。因此，固定总价合同价款=签约合同总价+合同价款调整。 需要说明的是，第2条中6项常规可调整合同价款事项，在固定总价合同模式下，往往有可能只剩下索赔一项可进行调整，其他的均可通过合同约定为不调整，具体根据项目实施技术难度、工程量大小、工期长短，以双方约定为准。所以，也可以将索赔与其他5项调整合同价款事项分开，单独计列，这样合同价款公式就变为： 可调总价合同价款=签约合同总价-预备费+合同价款调整+索赔 固定总价合同价款=签约合同总价+合同价款调整（可能无）+索赔 固定总价合同需要图纸完善，没有设计缺陷，没有相互矛盾，而且要有足够的时间计算工程量。我接触的工程，设计图纸一般都有很多问题，大问题，小问题都有，相互矛盾或者不清楚，然后就是时间不够。总价包干合同，到结算时都有很多争议，很多都是设计图造成的 欢迎交流！楼主这是施工总承包的思路，工程总承包投标时不需要图纸完善，也不可能有完整图纸，设计缺陷、图纸问题都是承包人自己的问题，是需要通过方案优化和限额设计解决的，不会引起结算争议。楼主提到的问题，恰好是工程总承包较施工总承包的优势所在。 签约合同总价一般怎么形成的？ 按投标报价形成签约合同价，投标报价由工程费用+工程总承包其他费+预备费构成，除预备费按招标文件发包人给定的金额直接填写外，其他两项均根据投标人自身实力自主填报。 需要说明的是，在按招标文件工程费用项目清单填写数量、单价、合价时，其单价的构成明细也需要提供。这点就涉及到项目清单的细化，这是考验投标人专业技术水平、施工组织能力的评判点，也为中标后合同履行中工程变更价款调整建立依据。 “其单价的构成明细也需要提供”能举几个例子看下吗？//：按投标报价形成签约合同价，投标报价由工程费用+工程总承包其他费+预备费构成，除预备费按招标文件发包人给定的金额直接填写外，其他两项均根据投标人自身实力自主填报。 需要说明的是，在按招标文件工程费用项目清单填写数量、单价、合价时，其单价的构成明细也需要提供。这点就涉及到项目清单的细化，这是考验投标人专业技术水平、施工组织能力的评判点，也为中标后合同履行中工程变更价款调整建立依据。 固定总价合同模式下，预备费归承包方所有，按风险包干费处理。这个说法有误吧 虽然规范没有明确这么说，但规范的主编宣贯时提到了这个说法，具体实践时，可以在合同里约定。

全过程工程咨询是指在工程项目的整个生命周期中为客户提供专业支持和建议的服务。咨询服务涵盖了从设计、采购到施工和运营的各个阶段，旨在确保工程项目按照规范要求、高质量和可持续发展的原则进行，可以为EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目提供专业的技术咨询和支持。具体来说，可以在以下方面为EPC提供帮助： 1、工程设计咨询：在工程项目的设计阶段，可以参与并提供专业意见和技术支持。这包括评估项目需求和目标，制定适当的设计策略，优化设计方案以及参与系统模拟和仿真等。您还可以协助EPC公司与相关利益相关者（如客户、监管机构和设计师）进行沟通和协调，确保设计方案符合预期要求。 2、采购管理咨询：在工程项目的采购阶段，可以为EPC公司提供采购管理咨询服务。这包括协助制定采购策略、参与供应商选择和评估、协商合同条款和条件、监督供货进度和质量，以及进行采购成本控制等。专业知识和经验可以帮助EPC公司确保采购过程高效、透明且具有竞争力。 3、施工监理咨询：在工程项目的施工阶段，可以提供施工监理咨询服务，以确保工程按照设计规范和标准进行施工。可以进行现场巡查和检查，监督施工进度和质量，协调各方资源，处理技术问题和变更，以及确保施工安全和环境保护等。的专业知识和经验可以帮助EPC公司实现工程质量、安全和进度的目标。 4、项目运营和维护咨询：在工程项目的运营和维护阶段，可以为EPC公司提供咨询服务，以确保工程设施的可持续运营和维护。这包括制定运营计划和维护策略，建立设备管理体系，培训运维人员，监督设备性能和维修工作，以及进行设备改进和更新等。专业知识和经验可以帮助EPC公司实现工程设施的长期价值和可持续发展。 接下来，我们来分析EPC和工程总承包的差别： 责任范围：EPC模式是一种全过程工程模式，承包商负责整个工程项目的设计、采购和施工，并对工程的最终结果负责。EPC承包商不仅要负责设计和施工，还需要考虑到工程项目的成本、进度和风险等方面。而工程总承包模式主要负责工程项目的设计和施工，不涉及设备和材料的采购和供应。总承包商通常将采购任务委托给客户或其他专门的采购机构。 合同形式：EPC模式通常采用固定总价合同形式，即承包商与客户签订固定价格的合同，不会因为工程过程中的变化而调整费用。这种合同形式可以使客户在预算内完成整个工程，并减少不确定性。而工程总承包模式通常有固定总价合同和成本加酬金合同两种形式。在固定总价合同中，总承包商与客户签订一个固定价格的合同；而在成本加酬金合同中，总承包商按照实际成本加上一定的利润进行计费。 管理方式：EPC模式下，承包商需要对整个工程项目进行综合管理，包括设计、采购和施工等各个方面。因此，EPC公司通常会有自己的专业团队，以满足项目的需求。而工程总承包模式更注重设计和施工的一体化管理，主承包商负责整体项目的管理和协调，需要与客户、设计师、供应商和施工队等多方进行沟通和协作。 风险分担：由于EPC模式下承包商负责整个工程项目的全过程，其风险相对较大。承包商需要承担设计、采购和施工等各个阶段的风险，包括技术风险、供应链风险和施工风险等。而工程总承包模式中，总承包商通常只负责设计和施工阶段的风险，采购和供应的风险主要由客户或专门的采购机构承担。 总结起来，EPC模式是一种全过程工程模式，承包商负责整个工程项目的设计、采购和施工，并对工程的最终结果负责。而工程总承包模式更注重设计和施工的一体化管理，主承包商负责整体项目的管理和协调，不涉及设备和材料的采购。无论是EPC还是工程总承包，全过程工程咨询服务都可以为项目提供专业支持和建议，确保工程项目按照规范要求、高质量和可持续发展的原则进行。

随着工业4.0和中国制造2025的提出，越来多的国内企业开始追求智能制造（由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统来完成产品制造整个过程）、服务制造（服务型制造向客户提供的不仅仅是产品，还包括依托产品的服务，或整体解决方案，也包括围绕产品生产的各类服务）。为了实现这一目标很多企业开始引进plm系统。 那什么是PLM呢？PLM英文全称Product Lifecycle Management-产品生命周期管理，是一个集成的、信息驱动的方法，它涵盖了从设计、制造、配置、维护、服务到最终报废的产品生命周期的所有方面。目前，国际主流的PLM系统分别是西门子的Teamcenter、达索的ENOVIA以及PTC的Windchill；国产PLM系统主要是思普、金蝶、用友。以国内企业那种追求高大上的个性，通常都会选择三大主流PLM系统，这些三大主流PLM系统相比国产PLM系统无论是理念、功能方面强大很多，但是价格也是非常昂贵，以西门子的Teamcenter为例，一个基础模块的许可证就要1万人民币。可是花了这么大的代价建立的PLM系统，很多企业都只是简单管理图文档和零部件，活生生用成了OA系统。 为什么会出现这种情况，让我简单地分析一下。 1、不理解PLM的意义 l 管理跨产品整个生命周期的产品定义，从产品初期的概念到生命周期的结束 l 包含整个企业的扩展部分，供应商，合作伙伴，子包商，客户 l 包括产品设计工具，MCAD, ECAD, CASE l 管理全部的产品定义–所有的组件和过程：机械，电子，软件， 和文件；制造工艺 (如：工艺规划);管理流程(如：项目管理，更改管理) l 集成的产品生命周期管理成为企业产品信息的支柱 所以，不能简单地把plm系统简单当初管理研发资料的一个系统，而是要发挥PLM流程化、协同化的优势。 2、很多企业不具备使用PLM系统的条件 PLM系统的强大之处就是集成化，要发挥这一优势，必须就必须和ERP、EMS等系统集成起来，把PLM作为产品研发的源头，井形成产品生命周期内上下游充分利用产品知识的、自循环的体系结构。在这个系统里，有其自身的良性结构，有不同系统的相互作用，有信息的加工与流动，有自学习的功能，有知识的提炼等，所有这些构成了一个稳定的PLM生态系统。可是很多企业根本没有信息化基础，应该先要把ERP系统等信息系统建立起来后，引进PLM才有意义。 3、企业业务梳理不到位 很多企业在引进PLM系统时，并没有根据PLM的理念去梳理自己的业务流程。而是简单地把自己原有业务从线下搬到线上，这个时候一个新的问题就出现了，线上工作需要进行流程审批，而且数据的权限定义得很细，发现工作效率非凡没有提升，反而是下降了。这个时候，企业很少会考虑自己的业务是否合理，毕竟人有惯性思维，企业已经按照这个套路经营了很久了怎么会有问题，一定是PLM系统不好；但目前企业引进PLM又是大势所趋。怎么办？换个PLM系统，例如从Teamcenter换成了Windchill，大把的钱又投进去了，继续重复同一个错误。 4、PLM系统实施商良莠不齐 plm系统和实施商的关系，就像是药品和医生。很多研发PLM的厂商本身并没有足够的实施人员，而且原厂实施非常的贵。国内企业基于成本考虑往往使用外部供应商，在项目招标的时候，往往选择了低价中标。外部实施商为了自身的利益，往往不会详细的去制定实施方案。这个也是导致企业实施PLM系统的效果不佳。在我看来，PLM建设是影响公司未来的重大项目，企业应该认真的审查实施商的资质，选择真正有能力的实施商，不要贪小便宜吃大亏。 PLM系统是企业的重点战略，希望国内企业可以真正发挥PLM的作用和优势。也希望国产PLM能够赶超世界，成为国际的主流。

1 概述 面对愈演愈烈的市场竞争环境，制造型企业不仅要做对产品，而且要做好做精产品。然而， 供应环境越来越复杂，采购成本难以控制； 产品定价缺少成本分析依据； 企业缺少对成本构成明细的管理，成本一直变化，难以追踪； 研发阶段缺少采购介入，目标成本难以控制； 原材料价格波动、汇率波动、模具分摊对采购价格的影响难以量化； 产品设计、试制阶段，零部件的成本控制与定价阶段的目标脱节； 批产阶段，产品的BOM与物料价格都在变化，难以准确计算产品的实际成本。 以上这些情况的存在严重削减了企业产品的市场竞争力，而这些因素又无一例外的与企业的成本管理水平相关，因此，建立有效的成本管理体系已经成为当代企业管理中不可或缺的任务之一。它要求充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最小生产耗费取得最大的生产成果。 这里探讨的成本管理属于管理会计范畴，不同于财务会计，财务会计的重点在于向股东和税务部门报告企业的财务状况和营运状况，而管理会计则主要是对企业的管理层提供信息，作为企业内部各部门进行决策的依据，其没有标准的模式，也不受会计准则的约束。 一般情况下，成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析以及成本考核等职能。 2 成本管理存在的误区 成本管理的好坏对一家企业的运营影响非常大，一般来讲，我国的大多数制造型企业对成本管理都有着自己的理解，以及相应的管理模式，这些通常是企业在长期的管理实践中摸索出来的一套方法，在某些领域确实有着非常强的专业性和实用性，但同时由于这些方法产生于某些特定的时间和环境，对成本管理缺乏统一的宏观的考虑，或多或少存在着一些应用上的误区，而这些误区也成为企业发展壮大的绊脚石。 （1）一味以降低成本为目标，造成成本管理与企业战略脱节： 片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，即短时间来看企业成本确实降低了，利润提高了，但由于没有充分考虑产品的竞争能力，缺乏有效的成本效益分析，将会损害企业的长期发展，例如大幅度的降低成本通常会同时降低产品的质量，未来会出现大量的质量投诉，甚至会影响企业的信誉；一味的降低成本从一个侧面也体现出企业对产品的定位出现了问题，市场上产品的同质化现象严重，产品面临着即将被淘汰的境遇；而通过对供应商的简单压价来降低成本，也常常会破坏企业与供应商之间的合作关系。 （2）成本管理的基础工作不到位，给企业的成本分析、成本决策等带来困难： 成本分析与成本决策不是拍脑袋工程，它依赖于企业管理的历史数据和基础数据，例如零部件成本台账，这些数据是企业成本管理工作长期积累的结果。然而这些成本信息分散在不同的位置或者介质中，是多数企业管理的常态。由于缺乏一套能够反映采购模式和财务分析模式的组织方式，导致企业难以获得真实、可靠、充分的基础数据，最终做出一些不当甚至错误的决策。 （3）成本分析体系不完善，未能进行成本的全过程控制： 企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而忽视了其他方面的成本分析与研究，成本分析体系不完善，例如注重事后核算成本而忽视事前的成本计划，注重成本计划执行情况分析而忽视成本效益分析等。造成这一现象的原因，通常是由于缺少全过程的BOM来支持成本分析，特别是在研发阶段，使得成本分析成为一个粗放式的估算，缺乏实际的参考意义。片面的成本管理由于人为放大了局部管理可能产生的影响，往往会得到1+1<2的效果，甚至出现零和或是负效应。 （4）成本考核未完全落实到位，难以有效的提升企业效益： 成本考核未落实到位首先是因为没有进行成本责任中心管理，缺乏一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，容易造成成本管理大锅饭，出了问题无法追溯，企业效益更加无从谈起。 （5）企业不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石： 企业的成本管理工作的重点往往放在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低，企业则很少考虑。事实上，那些隐藏在背后不容易被我们发现的成本，在企业中是普遍存在的，由于大家习以为常，认为它们是“合理”的，就默认它们存在的地位。而这些“隐没成本”给企业带来的影响日积月累，是可怕的，甚至是致命的。 3 成本管理的核心要素 企业要避免陷入成本管理的误区，首先需要构建一套完整的成本管理体系，与企业战略目标相适应，从统一的全局的视角来看待成本全程管理的要求，然后再根据企业的组织结构和资源配置情况落实成本管理的各项细节工作。 按照成本全程管理的要求，以成本发生和应用的阶段进行分类，可将成本分为目标成本、产品定价和实际成本。 （1）目标成本： 对于产品成本来说，其主要部分在设计阶段就确定下来了，为了能够更好的控制成本，首先需要转变过去事后核算成本的模式为事前制定目标成本。 目标成本通常由成本控制人员基于设计、工艺等条件进行估算，它的制定不考虑销售策略，但是需要满足： 当原材料、设计和工艺条件发生变化时，可以调整目标成本； 目标价格在流转到下游部门前要经过相应的审批。 而目标成本加上目标利润，即形成目标价格。 （2）产品定价： 产品定价与目标成本是双向的影响关系：产品定价由销售在审核通过的目标价格基础上进行制作，同时由于销售策略的影响而发生的额外的降价有可能需要修改设计，以致影响目标成本。对产品定价的管理需要考虑以下一些内容： 可以调整产品定价结构，例如将全部或者部分投资分摊在产品的单价上； 默认情况下，报价在总价上要高于目标价格。如果在客户谈判过程中遇到需要报价低于目标价格，那么可以：调整目标价格，重新制定报价；以低于目标价格的金额报价，需要获得相应的审批。 （3）实际成本： 管理实际成本是成本管理的一项基础工作，它的管理颗粒度的粗细直接影响到企业成本管理的质量。企业需要根据自身的实际情况选择合适的成本管理粒度，再进行实际成本的核算。 在新产品的开发过程中，以最新版审核通过的目标成本作为标杆来跟踪和控制实际成本，以实现成本控制计划。 有了目标成本、产品定价以及实际成本，就可以计算项目绩效并进行盈利分析，即 项目绩效=目标成本—实际成本； 盈利=产品定价—实际成本。 然后再根据成本分析的结果，总结成本管理的得失，完善成本考核的机制，做出有效的成本决策。 无论是目标成本、实际成本，还是产品定价，将其落到实处，可以发现都是由投资成本和产品成本构成，这实际上是按照成本的性质进行的分类。 （1）投资成本： 传统项目管理中的成本管理指的是项目过程中的各项投资和花费，包含工装模具、设备、人力等，我们把这部分统称为“项目投资成本”。 （2）产品成本： 考虑到新产品开发项目过程对产品的售价、成本和预期利润起到决定性作用，因此产品成本管理也成为了项目管理过程中的重要部分，我们把这部分称为“产品成本”。 综上所述，完整的成本管理方案不但要考虑企业目标成本的制定、实际成本的核算、面向客户的报价以及这三者之间的相互关系，以满足成本全程管理的要求，而且还要能够落实成本的细项工作，按照某种合理的划分方式计算企业的投资成本和产品成本。 4 成本管理解决方案 针对制造型企业核心业务管理提出了一揽子信息化解决方案，构建了iP2企业级应用平台，旨在帮助企业应对在产品开发过程中存在的困惑，而成本管理解决方案则是其中一个非常重要的组成部分。 成本管理解决方案帮助企业构建精细化成本分析模型，为产品进行盈利分析以及产品面向成本的设计提供全面的数据支持。 在售前或规划期，基于成本要素，快速计算产品的预估成本；…