【导读】 在介绍了产品生命周期管(PLM)的基本原理和主要内容的基础上，针对项目管理的特点和在PLM系统中的特殊地位，对项目管理模型的重要组成部分进行了具体的研究，并对典型企业的PLM系统 制造业是经济建设和社会发展的动力，我国越来越多的制造企业采用CAD／CAE／CAPP/PLM等技术来提高产品的研发管理能力和技术创新能力。本文所提到的企业是一家以生产发动机为主的企业，其实施的CIMS(现代集成制造系统)应用工程，被列为国家“863／CIMS应用示范工程”。由于发动机是中问产品：其下游有零件供应商；上游有作为客户的汽车企业，因而企业必然要采取多个项目同时进行的方式，同时由于企业的资源有限，企业必须考虑以下两个问题：(1)如何合理利用有限的资源，以使得多个项目顺利进行?(2)如何对产品开发生产全过程进行统一管理? 项目管理 1 产品生命周期管理(PLM) 随着知识经济的不断发展，企业面临越来越多的挑战：用户的要求越来越多，产品层出不穷，生产周期越来越短等等，传统的企业运作模式已经无法满足企业的需求。企业开始寻求新的模式应对挑战，产品生命周期管理技术就是在这样的背景下应运而生的。 PLM是以信息技术为依托，以软件技术为平台，对与产品有关的信息和过程进行管理的技术。它主要管理从产品设计、工艺制造、生产、销售、使用维护到回收，即产品的整个生命周期中形成的所有数据和文件。它从根本上找到了增加企业收入和降低直接成本的源头，也就是要有效地搞好产品的研发与创新，以提高企业的核心竞争力。PLM的主要内容如图1所示。 产品生命周期管理的主要内容 图1 产品生命周期管理的主要内容 2 面向企业的PLM中项目管理模型 项目管理作为PLM的重要组成部分，覆盖了PLM的各个阶段，从需求分析开始，经过方案设计、评审、实施，到加工生产、验收和维护等。产品的整个生命周期或者某个可以独立出来的阶段都可以作为一个项目来管理。PLM中项目管理主要目标是为了让项目组各成员能够清楚地知道项目的进度，并以此为依据，做出调整，为客户与项目承办者提供交流互动的平台和一套时间计划、执行与控制的管理手段，从而保证企业生产经营活动按时完成。企业常用的PLM系统项目管理模块如图2所示。 2．1 项目计划 当企业上游的汽车厂家开发新车型时，需要新型号的发动机，企业就需要开发新的项目。企业首先对国内外同类型产品的性能指标、排放量等相关技术指标进行比较，研究所要生产产品的市场需求、技术发展、产业政策和法律法规等，提出主要的技术路线、技术方向以及所需资金的投入、设备和人员等，并做出计划进度安排。 项目管理子系统图 图2 项目管理子系统图   工作分解是把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素(工作)，直到具体明确为止。工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)则是反映项目工作分解的详细的分解示意图倒5。企业每开发一个新型发动机的过程就是从概念形成到生产、使用和报废的过程。企业把研制一种新型的发动机作为一个项目，在分析了项目的可行性之后，将项目分解为不同的子任务，也就是企业需要将研究新型发动机的项目分解为对缸盖、汽缸与曲轴箱等进行设计，其中企业已经将一些零部件的设计外包给下游供应商，再将各子任务分解成若干个相对独立的工作单元，即活动，同时每一个活动就是它所对应的子任务需要实现的功能。例如：连杆的主要功能就是在曲柄的控制下，使得活塞进行上下直线运动。 2．2 进度管理 根据项目工作内容间的依存关系、人员间的依存关系和项目内容之间的关系，以及项目的各种约束和假设条件来合理地安排和确定项目各工作内容的顺序，所用的方法主要有顺序图法、箭线图法和网络模板法，进而对项目的工期进行估算、编制和控制，做到随时更新项目进度，对进度中的错误及时纠正和总结经验教。 2．3 成本管理 发动机开发项目中的成本管理的重要意义在于保障项目实际成本不超过经费预算。根据项目工作分解结构的分布情况、各种资源的使用时间及各种历史信息等，估算项目所需成本。在项目进行过程中，对可能引起成本变化的因素进行控制分析，监视项目成本的变化情况，从而便于在项目成本变更时进行控制。 2．4 资源管理 企业资源除了资金外，还有设备、厂房及人力等。对于企业的多个项目间资源的优化整合则是决定多个项目能否顺利进行的关键。在项目管理实施中，由于项目各方未能很好地沟通，使得项目决策不当、工期拖延、质量达不到预期的要求等。PLM系统为项目各方提供了一个很好的沟通平台，使得多个项目能够顺利进行。企业对多个项目的管理框架如图3所示。 企业多个项目管理框架 图3 企业多个项目管理框架 如图3所示，企业利用项目之间存在紧密的资源、技术、预算等相关性，对多个项目进行合并处理，也就是对项目之间存在的任务紧密关系进行模块化处理，以便管理。 2．5 风险管理 企业发动机开发项目风险管理的目的是通过风险识别和风险度量，来避免产品开发的各种风险，并合理使用各种方法、技术和手段对风险进行有效控制，尽量避免损失并妥善处理风险事故造成的不利后果。 3 企业的PLM项目管理基本流程 企业在PLM技术平台上实施项目管理的基本流程如图4所示。 企业PLM项目管理流程图 图4 企业PLM项目管理流程图 3．1 项目前期准备 企业对国内外生产的同类型产品的性能指标、排放量等相关技术指标进行比较，根据产品的市场需求、技术发展、产业政策和法律法规等，制定项目建议书，并且该建议书需要包含针对本企业的条件的说明，做出计划进度安排。 3．2 项目进度安排及样件试制 通过销售部门、研究所和生产部门的评审来确定是否立项。确定立项后，撰写开发任务书，其主要内容是确定开发的发动机型号和相关技术指标等，并且将其整个过程的实施计划、流程控制(设计输入参数等)和设计计划均列入年度计划。在进计划完成后，对项目要进行每月3次检查，来控制进度：由计划调度科管理生产，资产办公室考核项目进行过程中费用的使用情况，如果没有完成进度计划所要求的进度，则要书面告知领导，并详细说明进度延误的主要原因。 3．3 样件评审 通过试验测试样机的设计指标是否达到要求，同时要求供应科与供应商保持联系，确保样件研发进度。样件通过测试后，进行小批量试制。在小批量试制前，需要考察外部零部件是否到位，同时要有相关的质量控制体系的文件。试制时要求发放图纸等相关文件。…

1.1 项目和项目管理 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置、设计、环境等，也都是独特的。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。一般来说，项目可以创造： · 一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；· 一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；· 一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。项目的例子包括（但不限于）：· 开发一种新产品或新服务；· 改变一个组织的结构、人员配备或风格；· 开发或购买一套新的或改良后的信息系统；· 建造一幢大楼或一项基础设施；· 实施一套新的业务流程或程序。我们很容易理解什么是项目管理。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组， 即 · 启动· 规划· 执行· 监控· 收尾 管理一个项目通常要：· 识别需求；· 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；· 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：[插图] 范围[插图] 质量[插图] 进度[插图] 预算[插图] 资源[插图] 风险具体的项目会有具体的制约因素，这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。如图1.1所示，项目组组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。编制组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类（如基础设施项目和内部流程改进项目）来决定对各个项目的资金投入和支持力度。 [插图] 1.2 项目经理和生命周期项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。基于组织结构，项目经理可能要向职能经理报告。在其他情况下，项目经理可能要与其他项目经理一起向项目组合经理或项目集经理报告，而这些项目组合经理或项目集经理则要对全部项目负最终责任。在这类组织结构中，项目经理与项目组合经理或项目集经理密切合作，以实现项目目标，并确保项目计划符合所在项目集的整体计划。管理项目所需的很多工具和技术都是项目管理特有的。然而，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备： · 知识。对项目管理，项目经理知道什么。· 实践能力。项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。· 个人素质。在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。个人素质包括态度、主要人格特征和领导力——指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。对于项目经理来说，他最关注的问题应该是项目生命周期，这也是我们这本书描述的重点。这是指通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构（见图1.2）： · 启动项目；· 组织与准备；· 执行项目工作；· 结束项目。这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。通用的生命周期结构通常具有以下特征：· 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图1.2中的虚线所示。· 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图1.3）。 · 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图1.3表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。· 在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。要注意区分项目生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。如果项目产出的是一种产品，那产品与项目之间就有许多种可能的关系。例如，新产品的开发，其本身就可以是一个项目；或者，现有的产品可能得益于某个为之增添新功能或新特性的项目，或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施，例如，进行可行性研究，开展市场调研，开展广告宣传，安装产品，召集焦点小组会议，试销产品，等等。在这些例子中，项目生命周期都不同于产品生命周期。由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一管理，来提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独的项目。虽然每个项目都是不同的，但最终都是为了将这款新车推向市场。由一位高级负责人监管所有项目，能显著提高成功的可能性。为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。但不论项目被划分成几个阶段，所有的项目阶段都具有以下共同特征。当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部5大过程组中的过程，就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。尽管很多项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但很少有完全相同的阶段划分。有些项目仅有一个阶段（见图1.4），有些项目则有多个阶段。不同的阶段通常有不同的持续时间或长度。[插图]图1.4 只有一个阶段的项目示意图尚没有统一的方法来定义项目的最佳结构。尽管行业惯例常常引导项目优先采用某种结构，但同一个行业内甚至同一个组织中的项目仍然可能大不相同。有些组织已经为所有项目制定了标准化的结构，而有些组织则允许项目管理团队自行选择最适合其项目的结构。例如，某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作，某个组织将其作为项目的第一个阶段，而另一个组织则可能视其为一个独立的项目。同样地，某个项目团队可能把一个项目划分成两个阶段，而另一个项目团队则可能把所有工作作为一个阶段进行管理。这些都在很大程度上取决于具体项目的特性以及项目团队或组织的风格。 项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上，确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要哪些资源，以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是，是否要把项目划分成一个以上的阶段。如果是，则还应决定具体的阶段结构。阶段结构为项目控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什么。经常需要由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未完成（例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行）的情况下，这种审查就更为必要。每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。例如，如果某个阶段不需要采购任何新材料或新设备，那么该阶段就无须开展与采购有关的任何活动或过程。项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上，确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要哪些资源，以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是，是否要把项目划分成一个以上的阶段。如果是，则还应决定具体的阶段结构。阶段结构为项目控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什么。经常需要由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未完成（例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行）的情况下，这种审查就更为必要。每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。例如，如果某个阶段不需要采购任何新材料或新设备，那么该阶段就无须开展与采购有关的任何活动或过程。 项目阶段终止或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。同时对关键可交付成果和累计项目绩效进行评审，是一种良好的做法，可据此：（a）决定项目能否进入下一个阶段；（b）经济有效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一阶段。例如，如果项目继续下去的风险太大，或项目目标已变得毫无意义，那么就可以只结束当前阶段，而不启动任何其他阶段。当项目被划分为多个阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产出所需的产品、服务或成果。然而在某些情况下，项目也能从交叠或并行的阶段中受益。阶段与阶段的关系有3种基本类型： 顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图1.5就是一个所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。 交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始，如图1.6所示。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。[插图]图1.6 交叠关系的项目示意图迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。在管理这类项目的范围时，必须通过不断实现产品增量以及排列需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。这种模式还要求所有项目团队成员（如设计者、开发者等）在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中使用。对多阶段项目而言，整个项目生命周期中可能发生不止一种阶段与阶段的关系。所需达到的控制水平和效果，以及所存在的不确定性程度，决定着应该采用何种阶段与阶段的关系。基于这些因素，上述3种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。组织通过开展工作来实现各种目标。很多组织所开展的工作都可分成“项目”和“运营”两大类。这两类工作具有以下共同特征： · 由人来做；· 受制约因素（包括资源制约因素）的限制；·…

  “创新是企业之魂”，对于医药企业来说药品创新研发能力很大程度上决定了公司核心竞争力和可持续发展能力。新药研发具有高投入、高成本、高风险、高收益、长周期等特点，从实验室研究到新药上市是一个漫长的历程，平均耗时长达十余年，投入数以亿计，以美国为例业界过去一直流传着“双十”说法，意思是一款新药研发需要耗时十年耗资十亿美金。一个新药的诞生十分不易，用艰苦卓绝来形容一点不为过，对新药研发项目团队尤其项目负责人要求更高，面对的风险挑战更大，如何在工作实践中灵活应用好现代项目管理思想方法这把利器，减少失败风险降低成本，提高项目成功率和效益效率是面临的现实而重要课题。新药研发技术水平在很大程度上决定了药业公司的核心竞争优势和可持续性发展水平。在经济全球化市场中，药业公司应采用先进的措施和方法开展新药研发的项目管理，促进研发技术水平的提高。新药研发的发展对于医药诊治技术水平的提高及医药行业的发展趋势都具有无法替代的作用。伴随着在我国医药生产制造逐步与国际接轨，面对激烈的市场竞争，在我国医药行业除了汲取先进的技术、提升研发投入外，还应提升项目管理，以提高新药研发的技术水平。 医药研发项目管理是一种并行处理信息系统工程，是一种企业组织、管控和运行的现行标准设计构思、生产制造模式。项目管理从新药研发工程项目的总体任务分解和进展状况来操纵药品研发生命期整个过程，提供工程项目的情况信息内容便于整体规划工程项目的提升方法。根据项目管理可以寻找影响工程项目的障碍阶段，进而开展相应的调节，以确保工程项目的进度，减少新药研发周期、提高产品品质、减少研发成本费用。 新药研发具备开发周期长、高投入、风险等级高等特性，还需要多学科互相结合、渗透，需要诸多部门参加，实际情况整个过程中面临的问题也非常复杂，这种对新药研发技术团队明确提出了很高的规定。研发者需要防范风险、提高开发设计工作效率、提升新药开发整个过程中的管控，便于灵活运用有限的资源，在尽量短的时间内，开发设计出高品质商品。因而，要顺利实现这种，项目管理的运用是不可或缺的。 在我国医药研发项目管理层面的科学研究关键集中化在风险管控上，但相关医药研发项目管理的别的专业知识行业科学研究偏少，比如范围管理、时间规划、成本控制、沟通交流管控等。另外，在我国科技创新转化率较低，造成在我国药品研发整个过程中的资源沒有获得有效的分配，最直接性的原因那就是欠缺有效的的项目管理。因而，从系统软件的视角科学研究、应用项目管理基础理论和措施搭建知识结构，以具体指导医药研发项目管理非常重要。 我国药企项目管理面临的痛点： ——研发过程周期长，进度、质量、成本的监管难； ——普遍缺乏完备的项目管理体系制度； ——部门墙、跨部门、跨学科的协调比较困难 ——知识积累、沉淀少、人员流动导致知识的流失 ——领导决策缺乏数据支撑，还停留在经验管理层面 ——项目管理团队人员少，经验缺乏 ——信息化系统缺失或已过时，无法支撑业务发展。 根据新药研发的特点，结合新药研发项目生命周期中的关键环节和现状，提出以下关键点，为制药企业提供解决方案。 药企项目管理信息化系统在药企项目管理方法上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。基于web的企业级项目全生命周期的项目管理平台，支撑医药研发、医疗器械研发、基因研发的项目管理平台，全面提升研发项目管理的工作效率。 一、项目立项 系统拥有强大的文档管理功能，同时支持项目文档和其他文档资料。支持批量上传和下载；支持文档的版本管理，完整的权限控制，在线阅读和下载；支持文档的快速检索。 二、立项申请 三、项目审批 四、项目管理 1.任务内容 2.验收标准 3.提交成果 4.完成时间：总体时间、周计划时间、月计划时间 五、组织管理 公司领导层—部门管理—项目组管理 1.按照组织角色实现全面规范高效管理： 1.1项目A 项目经理 项目副经理 项目组长 项目副组长 项目组员 项目责任人 项目安全员 项目B …… 2.核心价值： 2.1单位各级领导 实现对单位或部门的项目执行状态有全局的掌握 对项目的细节可以第一时间了解，避免太过繁冗的工作对接流程，如大量的会议、邮件、电话进行沟通了解项目情况； 对项目中存在的问题或风险可以及时进行协助解决，有助于项目目标的达成 2. 2PMO 对项目全生命周期的过程规范进行有效落地，更高效地推行项目管理各项规范的执行； 对项目的过程执行监控更直观，更及时，更准确； 对持续改进提供了第一手资料，为完善项目管理过程提供知识积累 2.3 项目经理 提高项目计划编制的效率和准确性，问题跟踪的及时性，文档交付的一致性等 有助于打破部门壁垒和制度阻力，提升项目的执行效率，为项目经理沟通减负 有助于项目经理的知识积累，能力提升 2.4项目成员 对自己被分配工作有完整的了解，有助于及时完成任务、反馈问题、提交成果 对项目的整体有一个全面的了解，对上下游的工作有一个完整的认识，加强了工作的协同效率 有助于项目成员自身技术的能力，工作素养的提升…

种类 1、国际合作课题； 2、国家、省、市、区科技部门立项及中标课题； 3、上级下达的科研项目和研究任务； 4、学院立项、研究所自选的课题； 5、合作课题（有经费支持）； 6、其他项目或课题（相关学会、机构等）。 立题程序 1、申报者撰写项目申报书并经所在部门审核同意； 2、所有待申报项目的开题报告，提交研究所办公室初审； 3、由研究所办公室组织学术委员会召开项目评审会，就该课题的立题意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、课题组成员及经费预算等进行论证，提出评审意见，并上报有关部门审批； 4、研究所提供的课题，经研究所学术委员会评审后，报研究所领导审批； 5、得到经费的合作课题，应将课题相关资料及合同复印件报研究所办公室登记、备案； 6、上报科研项目应列入研究所年度工作计划。 项目管理 课题管理 1、科研项目实行课题项目组长（主持人）负责制。各课题组成员可以交叉。跨项目组的科研课题，采取双向选择，自由组合的方式进行。 2、课题负责人对课题全面负责，具有管理权。全面负责课题的进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金和绩效奖励分配等项工作，按课题进度完成各项任务并接受研究所办公室的检查考核。结合学院工作开展的课题，课题负责人的工作应取得学院领导同意。 3、研究所办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。课题组应按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报研究所办公室，每两个月（双月月底）至少有一小结。 4、科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需上报研究所领导审批，并交研究所办公室备案。 5、研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。未经许可，不得随意摘抄和发表。 6、实验记录应及时、准确、真实、完整。科研记录内容主要包括实验名称、方案、人员、时间、材料、环境、方法、具体的实验步骤、过程、结果等，并应准确记录观察指标的数据变化。每项实验结束后，应进行数据处理和分析，并有文字小结。 7、实验研究人员调离工作，应将全部实验记录资料、归档材料、文献卡片等全部上项目组，项目组组长签字后，方可办理调离手续。 8、记录实验设计、操作过程、研究内容、实验结果和数据的记录本、其它记录资料以及相关材料，属于研究所所有，各课题组使用。研究人员在离开研究所时，为方便今后的研究工作，经研究所同意可以复印这些资料。 9、 研究工作全部结束后，由负责人撰写总结报告及有关论文，并将结题报告上报研究所办公室。负责人负责将所有项目相关资料整理上交研究所办公室归档。 1、因客观原因，不能完成科研课题者，课题负责人要写出拖延理由，上交研究所办公室，论证后做如下处理： 1) 有继续研究价值的项目，在下一年度必须完成。 2) 无继续研究价值的项目，由负责人写出终止原因报告，经批准后，负责人应做好技术资料的清理、归档和仪器试剂的清点移交工作，剩余经费收回。未做好善后工作的不能接受研究所的新课题。 3)对无正当理由不按计划完成课题者，课题负责人将没有资格再承担研究所任何课题。 经费管理 （一）研究所内课题经费管理 1、自选或研究所下达的课题，经学术委员会讨论，研究所领导批准后，课题负责人应将开题报告书或协议书、合同书及批准经费的详细预算交研究所办公室办理立项拨款手续。 2、研究所按总经费的1%预拨项目启动费，余额根据项目组预算申请统一管理。 （二）以上经费的处理均由研究所办公室按照规定办理，财务审核,上报研究所领导批准后，方可使用。 （三）课题经费的使用范围及权限 1、课题负责人应按预算计划严格执行审批手续，并有详细的经费使用记录。 2、所有与项目相关的支出均由课题负责人签字研究所办公室审核及研究所所长批准后方可报销。 3、所购物资需到研究所办公室办理登记入库手续，方可报销。 4、凡属研究所内可以协调解决的事宜，应在研究所解决，并计入课题经费支出，例如制作幻灯片、交通工具、打印、复印等； 5、所有支出报销时，由研究所办公室审核，如有变动可报请研究所所长复审。 成果管理 1、科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。 2、凡在科技工作中取得的具备新颖性、先进性和实用性，符合科技成果范围，均应按国家、省、市成果登记办法进行登记，否则不允许申报成果奖。 3、申报前应将相关资料报研究所办公室，并通过研究所学术委员会初审。 4、凡申报国家科技成果奖或省、市科技成果奖的成果，按国家、省、市有关条例准备相关资料、填写各种申报表、鉴定书，并提前查新检索。 5、参加鉴定的课题，由课题负责人向鉴定委员会做成果报告，备齐申报材料。 6、通过鉴定的课题，按规定上报、登记并存档。 档案归档 1. 科技档案由课题负责人按时立卷归档，与外单位协作的，由主办单位保存。 2. 获奖的科研课题，公布获奖等级后三个月内，整理立卷后移交研究所办公室,获奖证书复印件提交备案。…

  “双高计划”建设任务繁多，指标体系复杂。有没有一个工具既能覆盖双高建设的全过程、全任务、全指标、全资金、全人员，又能在“双高计划”建设过程中，实时监测建设成果、任务质量、资金使用与预设目标的发展差距，快速定位亮点与问题，一揽子解决建设过程管控重难点问题? 高职发展智库“双高项目管理与监测平台”(以下简称双高平台)给出了自己的答案： Q：项目管理平台太多了，大多数都不符合学校的特点和管理要求呀？ A：我们的双高平台，是联合高职发展智库的高教咨询专家团队，整合十余年的重大专项辅导经验，专门针对双高等重大项目建设过程要素管控开发，打破一般工程管理系统和项目信息管理系统的管理局限，首先从设计上就绝对高职化、过程化、实时化：平台基于双高管理人员日常操作的主要场景——“项目管理”、“角色管理”、“用户管理”、“数据管理”、“过程管理”和“日常管理”进行平台模块及功能设计，具象化操作流程环节和主要动作，充分保证平台的适用性和可操作性。 其次，我们的平台内含高职智库多年来“以任务为核心管理载体”的项目管控实践路径，将实施部门/人员责任，资金预算及使用、绩效指标和标志性成果目标值达成、以及项目建设佐证材料等全部与任务相关联，融合管理，避免出现“任务执行和指标达成两张皮”、“任务资金使用对不上”等项目管理常见问题。 Q：高职智库这个平台能帮我们双高办管理人员解决什么问题？ A：一是最核心的进度管理问题。高职智库双高平台将所有管理要素数据化、可视化，任务、资金、绩效指标和标志性成果均实时进行数据采集、统计和展示，项目信息一手掌握。 二是任务责任人责任落实问题。高职智库双高平台分角色、分权限进行管理，将任务责任落实到人，定期跟踪和督促责任人执行任务情况，并可根据工作需要更换责任人，灵活配置和调整责任权限。 三是建设过程佐证材料收集管理问题。责任人完成任务的同时需同步提供相关有效佐证材料，平台设置文档库，实时归档各任务佐证材料，帮助双高办尽快脱离建设期末到处打电话催促项目组提交材料和数据的困境。 四是建设工作绩效考核和质量改进问题。平台支持年度任务的拆解和工作计划制定，支撑双高办跟踪督促各项目组及任务归口部门工作计划按期完成，统计逾期任务。同时，平台可配置绩效评定模块，支持学校组织校内外专家对建设成果成效进行评定。 五是双高建设工作的年度总结、上报问题。平台基于教育部要求对任务和指标完成情况进行统计，高职智库咨询专家团队也可为学校提供双高建设年度总结服务。 Q：高职智库双高平台可以实现项目建设实时数据的监测和预警吗？ A：当然可以。高职智库双高平台支持对建设任务的拆解细分，将资金、绩效指标等嵌入日常工作计划，并同步开展各类数据统计，对完成不达预期的情况进行预警。双高办管理人员和任务负责人均可通过数据看板查看各项数据实时进度，跟踪完成率较低的指标。 另外，高职智库双高平台支持移动端数据信息推送和及时处理，让工作更加高效便捷哦。 Q：从各个项目负责人角度，高职智库双高平台可以帮他们解决什么问题呢？ A：首先是所辖任务的处理和实施监督。任务负责人登录平台后根据其负责任务的等级，可直接查看其现有的待办任务，及时处理即将逾期任务，按权限审核任务完成情况。各级任务负责人均可查看他所负责和管理的任务下辖工作计划、资金预算、绩效指标等的达成情况，更便于对任务执行进度进行督促。 其次是数据、资料的归档整理。平台文档库的功能对任务负责人也同样适用哦。 最后，平台固化了任务执行各维度成果数据，写总结的时候也不愁没数据和材料了。 Q：这个平台可以与我们学校的系统对接吗？ A：当然可以。在学校许可的条件下，高职智库双高平台可对接学校数据中台或其他系统，老师们可以直接同步信息数据，避免材料多处重复上传，提升工作效率。 Q：建设一个平台只管一个双高项目太浪费了，其他项目也可以通过这个平台管理吗？ A：当然可以。作为学校重大项目管理平台，系统构架开放性高，扩展性强，可增设其他建设项目，直接切换界面，多项目并行、分项目管理，支持单点登录、跨系统数据贯穿。易于升级，后续可以持续建设与发展。 同时，高职发展智库专家团队可以围绕双高建设，为学校提供以下第三方质量评价特色服务，以绩效结果推动项目质量不断提升： 双高建设年度绩效评价服务：基于双高建设持续质量提升的需求，运用绎达咨询高职建设卓越绩效评价体系，协助学校适应双高建设相关文件要求，规划和建设当年重大建设项目，并识别建设任务优劣势指标，设计改进措施，持续提升双高建设质量。 双高年度建设全过程质量监测与阶段性评价服务：基于绎达咨询自主知识产权的过程核心材料“五性”评估工具，每年协助学校对任务建设进展及建设质量进行2-3次定期逐项跟踪评价并形成阶段性评价意见和纠偏建议，为学校进行阶段性绩效自评提供参考。 双高年度建设绩效报告和优秀案例撰写服务：协助学校提炼事实、阐述经验，总结双高建设特色亮点，呈现建设成效，打造标志性成果及优秀案例，完成年度绩效相关总结报告。

今年以来，为深化巩固制度创新和管理提升年活动，地矿五院开展制度落实年活动，通过加强制度落实，推进流程再造，强化管理提升，全面提高工作质效。为落实制度执行年活动，院管理部门持续聚焦项目管理系统建设，以信息化助推制度落实。通过大力推进OA办公、合同管理、项目管理、资产管理、质量管理、安全管理等信息化系统建设，加强系统协同，打通关键节点，以信息化固化管理流程，杜绝管理上的随意和变通，提高管理效能。 活动开展以来，地矿五院通过工作流程标准化、信息化，将各类工作流程通过OA系统线上办理，提高各类流程的工作效率。 一是打造项目管理信息一张表，通过将各类项目信息进行分类汇总，将项目信息集中到一张表上展示，消除了各个部门之间存在信息孤岛，将项目信息进行有效整合，切实解决各部门项目信息查询不便的问题。 二是新上线项目收付款计划、项目月报等信息填报模块，将部分工作流程从线下移到线上，切实减轻了业务处室手工填写报表的工作负担，同时工作流程管控机制进一步完善，流程进一步优化，信息报送的准确性、及时性明显提升。 三是持续优化管理工作流程，及时调整基层反映不便的工作流程并加以固化。固化的工作流程减少了人为干预的可能性，通过明确岗位责任和岗位目标承诺制，传导工作压力，层层抓落实，切实改变了以往工作中存在的执行不力的问题，确保各项管理制度落到实处、发挥实效。 四是加强对工作流程的监督，在部分关键工作流程添加院纪检办公室审核环节。通过明确关键节点的审批责任，使成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制，有效解决了监管缺位错位、审核审而不核等问题,风险防范能力得到有效增强。 通过持续加强项目管理系统建设，大力提高项目管理信息化水平，五院各项管理水平和管理效率有了进一步提高。一方面，实现了工作运行的制度化、标准化，解决“不知流程盲目干、规范不清干不好”问题；另一方面，进一步完善健全了协调配合机制，最大限度减少环节、精简手续、压缩时限，提高了办事效率。

  导读： 本文结合我国国情，提出强化科学仪器领域项目顶层设计、增强经费投入、推动关键核心技术的研发等建议，助力我国在先进科学仪器领域的高质量发展。 摘要：日本政府以“科技创造立国”为出发点，制定实施的“先进测量分析技术与仪器开发计划”为其摆脱对国外先进科学仪器的依赖奠定了坚实的研发基础。本文利用案例分析法、文献计量法、社交网络分析法等对该计划的出台背景、管理架构、领域分布、经费投入和实施成效等进行了深入分析，同时通过对比我国国家自然科学基金的管理流程发现，我国科研项目在顶层策划和部门间科研项目的贯通上与日本有较大差距，设立的项目平均经费额度较日本高且数量较少，在产学研结合和科研成果商业化上的力度较日本弱。结合我国国情，提出强化科学仪器领域项目顶层设计、增强经费投入、推动关键核心技术的研发、优化项目评价体系、促进产学研合作和科技成果转化落地等建议，助力我国在先进科学仪器领域的高质量发展。 关键词：日本；先进测量分析；科学仪器；项目管理 科学仪器是指一系列用于包括研究自然想象和理论研究的科学目的的装置或工具，如用于实验、计量、观测、检验、绘图等设备装置或工具。先进科学仪器则指具有先进原理、创新技术的中型科学仪器设备，其作为科学研究活动中的主要组成部分，在国际前沿科学问题研究中具有举足轻重的地位。先进科学仪器是科学仪器行业发展的重点，其在世界各国的科技及经济发展中具有重要的战略性地位美国、欧盟、韩国等发达国家和地区对先进科学仪器的自主研发、创新性研发非常重视，并制定了具有战略性的重大科技计划，通过支持发展先进科学仪器来推动一流的科研工作，以保持其在科技前沿领域的竞争优势。 日本在1995年就制定了《科学技术基本法》，并强调了“技术创造立国”的目标，明确了技术发展战略的具体目的。日本的先进科学仪器资助计划分为仪器共享平台建设型、科学仪器研发型、仪器研发与共享平台建设型三类项目，其中“先进测量分析技术与仪器开发计划”（Development of Advanced Measurement and Analysis Systems，简称“先端计划”）属于科学仪器研发型计划，由隶属于日本文部科学省的日本科学技术振兴机构（Japan Science and Technology Agency，JST）主管。日本为我国邻国，传统文化背景较为相近，其“先端计划”的实施对该国的相关产业技术发展起到了较为深远的影响，因此本文以为“先端计划”为研究对象，对其出台背景、经费投入和实施成效等进行了系统分析研究，挖掘项目承担机构间的研发网络关系，总结其先进经验，为我国科学仪器领域的高质量发展提供参考。 1 出台背景 日本资助科学仪器的计划最早可追溯至1965年，当时以其科学研究经费资助业务中所实施的“试验研究”项目支持测量分析技术和先进科学仪器开发，该项目在2001年停止公开招募。同年，日本制定的第2期科学技术基本计划中提出了“推进测量、分析、测试、评价方法和与之相关的尖端设备等战略体系整备”的科技战略。2002年，日本科学家田中耕一与美国科学家约翰·芬恩共同发明的“对生物大分子的质谱分析法”获得了该年度的诺贝尔化学奖，促使日本对先进科学仪器领域的科技发展更为重视。在21世纪初，日本认为，最先进的研究数据和原始研究数据只能从先进的测量分析技术及机器上获取，而这些技术及仪器绝大多数仍掌握在美、德等发达国家手中。为摆脱对国外先进技术与仪器高依赖的局面，培养国内优秀科研人才、厚植原创研发的土壤，从而提升其在先进科学仪器领域的全球影响力，2003年6月，日本文部科学省制订了先进测量分析技术和设备自主研发项目的支持措施，选定对尖端分析计算测量仪器要求高、有望产出重大科研成果的研究领域进行重点支持，并于2004年由JST启动了“先端计划”（图1）。 2 主要任务与目标 2.1 主要任务 日本“先端计划”的主要任务是开发“世界独一无二”“世界第一”的测量分析技术和仪器设备，减少日本先进科学仪器领域的科研活动对国外先进科学技术或科学仪器设备的依赖程度，推动相关企业的发展。 2.2 顶层设计 为推动先进科学仪器领域的可持续性发展，2015年，日本政府开始系统梳理先进科学仪器领域在产业发展中的应用场景，积极推动“先端计划”融入先进科学仪器领域创新全链条（图2）。该计划的主要发展方向为：1）新原理、新发现、新方法广泛利用，创造出世界一流且全球最畅销的独创型测量分析系统；2）面向社会需求解决重要课题，支撑科学技术创新的创造；3）先进测量分析领域象征透射电子显微镜（Transmission Electron Microscope，TEM）、扫描透射式电子显微镜（Scanning Transmission Electron Microscope，STEM）、核磁共振（Nuclear Magnetic Resonance，NMR）、质谱（Mass Spectrum，MS）的品牌机重点开发；4）构建先进测量分析领域的需求调查功能和成效评价功能；5）推动与先进测量分析领域知识产权和标准化国家战略项目相衔接；6）发展核心基地，促进整体发展。该计划的具体目标是解决日本国家层面的科学问题和提升产业竞争力。 在基础科学技术方面，构建TEM、NMR、MS、X射线衍射仪（X-Ray Diffractometer，XRD）等子平台和世界标准级别的共享平台，开展世界前沿的科学发现和系统集成研究，其目标是获得诺贝尔奖级别的研究成果。在产业应用场景方面，该计划主要聚焦在绿色能源、生命科学、基础设施和装置认证等领域，不断推进科技成果产业化。该计划通过系统化、导向化的实施，逐渐引导、培养出良好的产业发展生态体系，最终实现创造高效、安全可靠且可持续性发展的社会（图2）。由于日本对TEM、STEM、NMR、MS等技术开发领域给予了重点支持与培育，日本这些方面的技术一直处于国际一流的地位，我国项目设计方面，如针对较有优势的、较为先进的技术进行重点攻关、重点培育，有望可进一步或快速提升相关的科学技术水平。 3 实施体系 3.1 管理架构与推进体制 “先端计划”在JST的运营成本补贴范围内实施，具体如何实施由JST决定，JST建立了以开发主管为中心的开发推进体系，管理整个业务和开发问题，以高效、有效地管理整个项目。“先端计划”的管理系统由开发顾问、项目推进委员会、综合评价会等构成。2002年诺贝尔化学奖获得者田中耕一研究员作为该计划的开发顾问，负责进行先进测量研发领域的技术指导与建议。项目推进委员会负责总结整个计划，并以综合方式募集、采纳和评估发展问题。综合评价会由项目总监管理项目主管，并由项目主管管理相关的项目职员（图3），负责对“先端计划”的一般项目进行筛选和评价，对重点开发领域进行事后评价等工作。“先端计划”的研发系统由具有创造能力的研究团队、多家拥有尖端技术的企业、大学、研究所等推动，同时需要有中小企业和研发企业的参与其中。 该计划的研发分为三个阶段进行推进：第一阶段是应用研发、核心技术开发（多方案竞争）；第二阶段是选择最优方案的原型制造阶段；第三阶段是通过原型进行演示、验证和数据采集（世界标准为目标，利用多台原型仪器验证并进行性能改善）。选题原则为竞争性资助，资助那些在研发期内可完成的、具有创新性\原创性、现实中科研活动中有强烈需求、预计可满足未来多样化需求、可大幅改良测量技术或仪器性能的项目，旨在开发可满足最新科研需求的创造性、原创性的先进测量分析技术和仪器系统。我国国家自然科学基金委员会负责我国国家自然科学基金项目的设置、评审、立项、资助、监督等工作，其设立的科学部专家咨询委员会，职能类似于“先端计划”开发顾问的职能，主要由相关领域的战略科学家组成，但“先端计划”是由诺贝尔化学奖获得者参与技术指导与建议，鉴于我国缺少先进科学仪器领域诺贝尔奖项获得者，且先进科学仪器领域该类级别奖项的获得者也难以被引入，因而我国推进体系在此方面难以达到日本或欧美的水平。 3.2 项目评价体系 日本科技评价体系通过具体的制度将科技评价融入到日常的科技管理中，从而提高了管理成效和科技创新力度。日本“先端计划”的评价流程主要有事前评价、中期评价和事后评价三个流程，先进科学仪器开发项目的事前评价根据项目是否具有新颖性/独创性，是否能应对先进科学技术的需求，是否有发展前景，是否已制定可实施的研发计划和实施体制，拟开发技术或设备是否能产生更大效应等方面进行综合评价。与我国国家自然科学基金重大科研仪器研发项目的事前评价的依据基本相同。中期评价的目的是促进研究人员加快研究进展，日本中期评价关注研发目标达成度、性能、市场性、技术成熟度和文献发布情况，我国项目的中期评价除这些方面外，更重视项目是否有真实开展，以及经费是否合理使用等，反映了我国先进科学仪器领域科研活动存在伪开展、经费使用不当等问题，而这些问题会影响了我国先进科学仪器领域科研成果的产出。该计划的后期评估是对取得成果的最终总结，一般在项目结束后一年之内进行，亮点是所开发的原型机是否能获得最先进的科技数据，是否形成了具有战略性布局的知识产权（表1），反映出日本对其开发的先进科学仪器的科技水平及开拓相关市场的战略要求。与之相比，我国项目后评估的依据评估依据较为笼统，对项目开发的先进水平要求并不高。   3.3 项目在线展示平台 为了更好地推广所资助项目研究成果的应用，“先端计划”构建一个项目在线展示平台，主要展示了该计划资助项目的成果开发成功的重要信息，和如获奖信息、权威论文、论著的发表等的一般信息，以及项目成果重要推广活动等的详细信息；其中成果开发成功的信息展示了共123条（图4），显示了所资助项目的研究进展及相关成果成效的追踪信息。 我国国家自然科学基金资助科研仪器展示传播平台的主要功能是推进研究成果的转移转化，平台里展示了2006-2020年的144项项目研发成果信息，且均涉及到研发机构寻求成果转化渠道或寻求资金投入继续研发的信息，但并未为这些研发成果提供成果转化的资金资助。这也反映出其中的短板：一是我国国家自然科学基金重点资助的是科研仪器的研发，而对于研发成果商业化的助力较少；二是主持或参与设备开发项目的企业或研究机构的自身，并没有足够的能力去实现其所开发设备的商业化。这些短板直接影响了我国研发的科研仪器成果的转化率。 3.4 项目投入 日本投入了大量经费以促进其先进测量分析技术与先进科学仪器开发的进度，据统计（图5），“先端计划”共投入的总经费约550亿日元（约28.6亿元人民币，以2022年4月份汇率计算），占同时期日本科研费总额近3%，至2016年资助项目数量共1165项，平均资助金额约0.47亿日元（约244万元人民币），并产生了许多较权威的论文、专利和商品化成果。而我国国家自然科学基金重大科研仪器研发项目（自由申请）在2004—2016年期间，共投入经费22亿元，占同时段国家自科基金资助总额的1.32%，资助项目数573项，平均资助金额约386万元。我国国家自然科学基金重大科研仪器研发项目（自由申请）与日本该计划相比，投入经费总金额为日本的76.9%，资助项目数量为日本的49.2%，项目平均资助金额为日本的158.2%，可见我国项目的平均资助额度虽远远大于日本，但在总投入和资助项目数量上均弱于日本。…

关于成本管理 建设工程成本管理是建设工程管理的一个重要方面，是一个涉及工程各个阶段（决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工结算阶段）的系统管理工程。只有在建设工程各个阶段做好造价管理工作，才能最终控制建设工程的造价，实现建设工程的成本目标，进而实现建设工程的整体效益。 一、决策阶段 工程项目决策阶段是成本计划和成本控制的关键阶段。在项目决策阶段需要确定项目的建设标准，在此基础上对不同的建设方案进行技术经济比较选择，做出判断和决定，在对建设方案进行技术经济分析的基础上，编制并审查决策方案的投资估算，确定项目的成本控制目标。 针对城镇化项目，还应做好对各项目场地条件的勘察调研工作，必要时进行物探，在此基础上对项目的强弱电搬迁、地下管线搬迁、场地内障碍物的拆除清理等前期费用进行征询、预估，列入投资估算中，避免投资估算金额不足情况的发生。 二、设计阶段 设计阶段的成本控制是实现工程项目“事前控制”的关键，特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%-95%，在该环节进行成本控制可以最大程度的避免事后变动带来的超概的风险。 当前有些设计单位、设计人员经济观念淡薄，“重技术、轻经济”，对经济上的合理性考虑得较少。建设单位的设计管理部门、成本管理部门等应在各设计阶段与设计单位积极配合，加强对设计阶段的成本管控工作，严格要求按照决策阶段确定的建造标准、投资估算限额进行设计。   三、招投标阶段 批复的设计概算作为建设项目的成本目标，相关的概算指标即为各项招投标项目的预算价格，不得突破，尽量在概算指标的基础上留有余量，避免后期由于工程变更、物价波动等原因导致工程超概情况的发生。 招投标阶段，应尽量采用公开招标、多家竞投的方式，邀请组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的合作单位。   四、施工阶段、结算阶段 针对城镇化项目，项目实施阶段，需加强对设计变更、工程签证的管理工作。对于拟发出的设计变更、工程签证，需进行必要的经济技术合理性分析，经审核批复之后方可实施，从而避免项目超概的风险。 另外，项目人员应重视并认真做好与政府、财务监理单位的每一次会议纪要、往来文件，及时做好资料的签章、整理、分类与保管，努力为结算工作提供有力的依据、凭证。造价管理前几阶段的工作若能够顺利完成，则结算阶段的造价管理也将会落实的更加顺利。   总结 总而言之，对于工程造价的控制与管理，是工程项目施工建设过程当中最为关键的一部分内容，借助对工程项目造价成本的合理控制和经验总结，建设单位便可实现对成本费用的合理控制，避免超概风险。   设计与造价深度融合，提升产品最优综合价值。 致力于造价与设计的技术融合，打造一体化造价服务体系，真正从客户角度系统性解决成本控制需求，提升产品最优综合价值。 在设计阶段考虑项目的经济性，形成技术和经济双体系，为开发单位做更专业的服务。为此，我们探索了“设计+造价”的系列服务产品，例如：图价一体、设计优化、一体化设计等服务，将设计理念与造价概念在项目设计过程中以团队配合方式进行融合，解决市场上设计与造价团队分段服务、各自负责的不良服务方式，力求从根本上杜绝因责任推卸而造成的项目成本难以控制的状况。 01. 图价一体 图片 图价一体，出图即有价。 设计阶段，造价师深度介入设计，应用BIM建模、造价大数据等造价管理理论和方法，集成设计理念、设计流程、设计成果，使项目在设计阶段就有成本数据体现，在提高图纸质量的同时，提高业主对项目的整体把控力，是造价数字化影响设计质量的有效途径。 图价一体的特点除了技术与经济结合，客户目标更可控外，“周期短、节省时间”也是其一大亮点，颠覆了设计与造价的传统配合流程，为项目前期节省时间。 02. 设计优化 工作原则：在不降低设计标准的前提下，探究设计依据成果的可靠性、设计参数和选型的合理性、建筑功能实施对相关专业的适宜性对设计成果造价的影响； 工作策略：建安成本构成中针对隐形成本占比过高内容做指标性比对分析； 重点关注：地基基础、地下（人防）工程、结构选型及计算参数选取、大荷载空间功能布局、二次结构复杂性、机电设备合理选型、外网道路简化等方面。 03. 一站式造价服务 我们可能高估了单项技术带来的价值，但更可能低估了多项技术融合的价值。 全过程技术咨询服务团队是有项目管理、成本管理、数智化服务、咨询策划、规划设计、一体化设计、市政工程设计、施工总承包、项目监理等建筑全产业链的服务内容及团队。成本管理造价团队熟知且负责整个建筑全产业链的经济服务，是一个真正服务建筑全过程的综合性服务团队，致力于提供一站式的造价服务

SCM、APS和ERP   本文简要介绍与供应链管理相关的重要概念和国外在供应链管理领域的主流思想和做法。供应链管理SCM和其它单项管理软件如CRM等的发展对传统ERP系统提出了严重的挑战，本文试图说明它们之间既有功能重叠、又集成应用的关系。目前企业应用软件的发展出现了百家争鸣的局面，处在“春秋战国”时期，无论是应用企业还是软件供应商，都应谨慎地面对这种变化。 ERP的功能和缺陷 60年代开始，制造业企业逐步地广泛采用制造资源计划软件进行库存、采购和财务的管理，编制和控制生产进度计划等繁重工作都依赖于MRP—MRPII—ERP的集成和精确的处理能力。ERP软件与管理人员的丰富经验相结合，至90年代中后期创造了ERP实践的辉煌时期。 在1998年以前，企业资源计划ERP被看作是采用数据库技术和专门的用户界面控制业务信息的企业系统，是面向整个企业的、统一的事物处理系统。ERP软件支持和加快定单的整个执行过程，使业务和生产过程管理实现数据共享和集成，实现事物处理自动化和对财务、制造和分销资源进行跟踪。企业实施ERP还意味着业务流程再造、改进企业的灵活性和提高应变的响应能力。 ERP无力承担企业之间的集成和协同 但是从80年代开始，一些重要的化学工业企业如BASF, DOW, Du Pont发现，单靠企业自身生产过程的优化、改进企业内部的管理所获得的收效变得越来越有限，开始分析为他们供应物料的上下游企业的活动。90年代，随着商品市场国际化和竞争加剧，形成了产品用户化和交付期多变的环境，某些大型制造企业改进管理的焦点转移到相关的独立企业之间的协调和企业外部的物流和信息流的集成和优化。 但ERP仅仅是当时多数企业应用的制造资源计划MRPII而已，推出ERP的术语是为了反映当时的系统比原来有所进步，如加强了按行业的解决方案和扩展了需求管理、产品构型、电子数据交换、现场服务等功能；以及它采用的是client/server结构、关系数据库和开放平台等新的计算机技术等。90年代中期，ERP虽然增强了与客户和供应商业务的交互和Internet能力，但无论在计划技术基础或功能方面都不具备协调多个企业间资源的观念和能力，ERP仍旧是面向企业内部的事物处理系统。 ERP计划模型落后 另一方面，众所周知，ERP的计划管理的模型仍然是MRPII，其编制计划的方法仍然采用MRP和MPS计算物料的需求、发布补充定单等。这种于60年代出现的用最朴素逻辑、在计算机帮助下按产品BOM和工艺流程逐级推演，得到了在一般平稳生产条件下可以应用的生产计划方法，流行了近40年。但是MRP方法存在着以下重要的弱点： －MRP算法假定提前期是已知的固定值； －系统要求固定的工艺路线； －仅仅根据交付周期或日期来安排生产的优先次序； －所有工作都是在假定无限能力的前提下进行； －重复计划过程要花费相当多的时间。而相关计划的更改十分困难。 另外，MRP极为贫乏的决策支持能力令制造企业的上层管理人员甚为不满。30多年来MRP的这些缺陷虽然不断有些技巧性的改进、虽然ERP系统在做生产计划时考虑了能力资源的约束，但仍旧是一种串行过程的校验处理，始终没有实质性的改变。 在国际化多变的市场面前，MRP的上述缺点显得愈加突出，传统ERP的计划模型越来越不能适应企业变化的需求。对于行业领先的大企业和重要的国际化制造商，替代MRP和扩展ERP是势在必行的。直至90年代中期，寻求克服ERP缺点的努力开始有了成果，这就是高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheduling，APS）的实用化和供应链管理（Supply Chain Management，SCM）。 供应链和供应链管理 早在1982年著名的管理大师Oliver 和Webber就应用了供应链管理Supply Chain Management这术语。其后，通过在销售渠道研究（Channel Research）、协调与合作、在生产与分销网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究给予扩大和完善，形成了供应链管理的理论和实践。 供应链和供应链管理的定义 供应链Supply Chain是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个生产、销售过程是由若干“供”—“需”环节作有序链接的。供应链包括了在企业内、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。因此，供应链涉及两个以上通过物流、信息流和资金流关联在一起的法律上独立的组织。由于目前的企业往往是多产品的，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程（或活动）的网络。 供应链管理Supply Chain Management则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们之间的“流”； 应用的 方法是集成和协同；目标是满足用户需求最终是提高供应链的整体竞争能力。 供应链管理的理念 供应链是新的管理哲理的基础，认为从供应商到企业自身、到分销商、到最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、全程优化、相互利益的认同和共同赢利的。供应链的观点是对生产和销售活动的一种认识论，每个企业或组织的供应链或供应网络是客观存在的。应用供应链观点来分析生产—销售，就会发掘出企业过去不曾认识到的问题，应用供应链管理的方法和软件就是对企业现有的供应链进行改造，使企业的增值流更流畅和更有效。 供应链管理采用信息技术给包括交货运输、分销中心、工厂和原材料供应等各方面构成的日扩展的网络赋予自动的智能决策能力，引导供应和需求达到更加完美的平衡。按照这种模式，供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可能快地速度、最少的成本和更为完美的供需平衡流向客户的目标。 供应链管理软件 目前所说的供应链管理软件SCM则按照过程观进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。好的SCM软件的供应商提供的套件包括了从定单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。 一般SCM软件都由5个主要的模块组成：需求计划、生产计划和排序、分销计划、运输计划，和企业或供应链分析等。 1需求计划模块：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测。用包括Internet和协同引擎（collaboration engines）在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和实时的协作预测。 2生产计划和排序模块：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件 。 3分销计划模块：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。 4运输计划模块：帮助确定将产品送达客户的最好途径。运输计划模型的时标是短期的和战术的。运输计划模块对交付进行成组并充分利用运输能力。 5企业或供应链分析：一般是一个整个企业或供应链的图图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。 供应链管理的技术基础 实现SCM有两大技术支柱：集成（Integration）和协同（Coordination）。而供应链的协同功能则以3项技术为基础：1）现代的信息和通讯技术；2）过程标定（基准）—以行业的最佳实践（Best…

《建设项目全过程工程咨询标准》发布，2022年8月1日起施行 中国工程建设标准化协会 公 告 第1115号 关于发布《建设项目全过程工程咨询标准》的公告 根据中国工程建设标准化协会《关于印发<2018年第二批协会标准制订、修订计划>的通知》（建标协字〔2018〕030号）的要求，由中国中建设计集团有限公司、北京帕克国际工程咨询股份有限公司等单位编制的《建设项目全过程工程咨询标准》，经协会工程管理专业委员会组织审查，现批准发布，编号为T/CECS 1030-2022，自2022年8月1日起施行。   主要技术内容 本标准共分为13章和2个附录，主要技术内容包括：总则、术语、基本规定、全过程咨询组织机构、全过程咨询项目管理、项目投资决策咨询及管理、工程勘察设计咨询及管理、工程监理咨询及施工管理、工程招标采购咨询及管理、工程投资造价咨询及管理、工程专项专业咨询及管理、工程竣工验收咨询及管理、项目运营维护咨询及管理等。   主要内容 本标准共分为13章和2个附录，主要技术内容包括：总则、术语、基本规定、全过程咨询组织机构、全过程咨询项目管理、项目投资决策咨询及管理、工程勘察设计咨询及管理、工程监理咨询及施工管理、工程招标采购咨询及管理、工程投资造价咨询及管理、工程专项专业咨询及管理、工程竣工验收咨询及管理、项目运营维护咨询及管理等。 目前网上尚未有标准正式版（电子版）。只有《建设项目全过程工程咨询管理标准》（征求意见稿），分享给大家。 01 总 则 1.0.1 为规范建设项目全过程工程咨询的管理活动，界定建设项目全过程工程咨询的管理角色定位、管理层级、职能模块、内容界面、方法流程、成果文件、绩效评价等要素，保障建设项目全过程工程咨询服务质量，不断提高建设项目投资效益和项目管理水平，特制定本标准。 1.0.2 本标准适用于新建、改建和扩建等建设项目的全过程工程咨询服务的策划、实施和评价。 1.0.3 在实施建设项目全过程工程咨询过程中，除应遵守本标准外，尚应符合国家现行相关标准的规定。 02 术 语 2.0.1 全过程工程咨询 咨询人在建设项目投资决策阶段、工程建设准备阶段、工程建设阶段、项目运营维护阶段，为委托人提供涉及技术、经济、组织和管理在内的整体或局部的服务活动，包括全过程总控管理服务和单项咨询服务，其中单项咨询又包括基本咨询和专项咨询。简称“全咨管理(WMC)”。 2.0.2 全过程总控管理 是指为实现项目预期的进度、成本、质量、效益等总体目标，咨询人通过对项目进行策划、组织、协调和控制等全过程总体统筹，运用专门的知识、技能、工具和方法,对建设项目全过程进行管理的活动。简称“总控管理”。 2.0.3 基本咨询 对建设项目的投资决策、工程建设和维护运营等活动起到根本性影响作用的专业咨询服务，包括项目投资决策咨询、工程勘察设计、工程监理、工程招标采购、工程投资造价咨询、项目运营维护咨询等。 2.0.4 专项咨询 对建设项目的投资决策、工程建设和维护运营等活动起到一定影响作用的专业咨询服务，包括不限于项目政策法律、项目产业、项目融资、项目特许经营、项目财务、项目信息、项目风险、项目绿色建筑、项目工程保险、项目资产评估、项目后评价等。 2.0.5 委托人 建设项目权益所有者或其合法代表者，通过合同形式明确委托对象和委托事项及相关规则的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.6 咨询人 接受委托人的委托，承担被委托项目的全咨管理的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.7 单项咨询人 接受委托人的委托，承担被委托项目的某项单项咨询的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。单项咨询人包括基本咨询人和专项咨询人。 2.0.8 承包人 是指根据合同约定，承担建设项目工程施工建造承包业务的当事人及取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.9 相关人 能够影响建设项目全过程开发活动或受到其影响的当事人或组织。 2.0.10…