摘要 为懑足现代医院发展的震求:充分发挥医疗建筑的保障作思:文竟介绍了运用ERP系统管理工具建立医院的信息化平台，系统的反馈及效用，为实现医院全面信息化管理提供可借鉴依据。 关键词 ERP 医疗建筑信息化管理 信息化是现代医院运行的基本保障条件，是现代化医院发展的基础，而ERP系统又是信息化管理的工具之一。 一、ERP系统的特点 ERP (Enterprise Resources Planning企业资源计划）系统的拓展应用于医疗建设项目管理中，可将有限的资源进行合理规划，通过管理理论和方法的紧密结合，拟实现管理运行集成化、业务流程合理化、管理效率高效化、管理改善持续化，并通过ERP信息平台整合医院内外部资源，创新医院管理组织流程，使得医疗建设项目管理水平适应于现代化医院管理的需要。 二、ERP系统的应用 目前，多数医院对基建项目的管理仍以分散、粗放、人工管理为主，存在着建设流程不规范、决策定案不科学、信息反馈不及时、维修回访界定不清晰等问题，严重影响着医院整体的管理效率。借鉴ERP系统在医院管理系统中拓展的基础业务模块，实现基建管理与医院管理的对接，以此提升医院管理整体水平和管理效率，一并解决医院在基建项目建设过程中管理的难点。借用先进的信息管理技术，实现对基建项目的信息化管理，以此弥补医院在传统管理中的缺陷。 (一）ERP与项目管理业务流程的集成 可加快信息交流，实现项目论证、可研、初设、前期审批、施工蓝图设计、招标、施工直至验收等相关手续的办理，实现信息资源的统一规划、管理、配置和协调，实现数据的收集、分析和共享，从而加快项目管理过程中的信息反馈速度和管理体系的反应速度，使得项目进展变得有序、可控。 (二）ERP与项目管理决策力度的集成 针对医院的建设项目，通过平台可对项目运行的各阶段进行有效决策，从而使得项目决策变得可交叉、可控，特别是重大决策，更加民主化、公开化、科学 (一）ERP与项目管理业务流程的集成 可加快信息交流，实现项目论证、可研、初设、前期审批、施工蓝图设计、招标、施工直至验收等相关手续的办理，实现信息资源的统一规划、管理、配置和协调，实现数据的收集、分析和共享，从而加快项目管理过程中的信息反馈速度和管理体系的反应速度，使得项目进展变得有序、可控。 (二）ERP与项目管理决策力度的集成 针对医院的建设项目，通过平台可对项目运行的各阶段进行有效决策，从而使得项目决策变得可交叉、可控，特别是重大决策，更加民主化、公开化、科学 (二）缺少整体规划和统一标准 未能长远考虑建筑寿命周期内的信息化建设系统需求，短期行为明显，重视度不够,同时信息化建设缺少评价体系和权威性指导意见,以致部门间各自为政，无法形成有效的信息沟通。 (三）对人才梯队的培养重视程度不够 技术和管理脱节，造成信息化与医院发展不对称，甚至出现闭门造车现象。信息专业人才和经济管理复合型人才的缺失，严重影响着信息化的发展。 四、应对ERP信息化发展现状的策略 (一）完善ERP系统的功能模块，开发其可扩展性 生产性和支持性系统相结合，实现招标管理、决策管理、过程管理、财务管理、供应管理、分包管理、办公自动化管理子系统的有机结合。ERP在今后的发展方向就是和其他软件及信息工具的集成，即与数据库、互联网等进行集成。 (二）数据要同步更新与共享，支持二次开发 系统之间前端数据库必须要与后台数据库中的数据保持一致，一旦前端的数据发生了变化，后台ERP的数据也应进行同步更新。系统结构应该是核心逻辑和客户界面逻辑相分离，为今后ERP软件的升级换代提供广阔的发展空间。 (三）项目管理和 ERP集成的接口设计上统一标准 实现信息资源的积累和共享。将医疗建设项目管理与ERP功能中完全重合的部分实现共享，在项目管理信息化程度较低，相关建筑管理人员计算机水平相对较低的情况下，系统要具有良好的可操作性。 (四）ERP与项目管理中的数据编码完备并保持全局一致 形成项目计划管理、数据分析、资源分配和造价控制的集中管理平台。建立便于各部门进行有关数据保存和快速查询的自动化信息管理系统,实现资源的共亨享。 (五）相互协作，设定流程 建立各部门间标准化工作流程，保证系统集成的规范性、统一性，培训懂业务流程、技术全面的信息管理员，营造良好的相互合作的氛围。 五、结束语 追求医疗建筑的高情感，引入生活气息来满足患者的精神需求，贯彻“以患者为中心”的基本原则，是现代医院设计和管理的主导思想。因此，高效率的管理、低成本的运营，必须从人工向数字化转变，信息化管理基建项目显得尤为重要。现代化的建筑应用现代化的管理手段，使建筑真正地服务于生命。

2019年末，国家发改委印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号，以下简称《工程总承包管理办法》）对工程总承包单位应具备的“双资质”主体要求进行了明确，为兼顾我国现阶段工程总承包项目的发展程度，《工程总承包管理办法》同时明确了“由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体”的承包方式。联合体承包方式的明确，有效保证了我国工程总承包项目的稳步推进，也进一步增添了我国工程总承包市场的活力。 但是，在部分工程总承包项目的实施过程中，联合体的承建方式也面临着一些现实困境，诸如在某些设计单位作为牵头人的工程总承包项目中，就可能存在设计单位缺乏项目管理经验、内部运行机制不完善以及权责不匹配的缺陷。甚至在一些重大投资项目中，由于联合体内部责任划分的不明确，发生问题后，常出现设计单位与施工单位互相推诿、甚至互相追责的情形。另一方面，工程总承包项目的投资金额一般较大，利害关系较为复杂，而“各自为战”的联合体各成员之间可能因缺乏信任而产生矛盾，进而影响工程总承包项目的实施，也有违联合体成员共同建设、共同获益的初衷。本文拟结合上述现实困境，提出“联营型”工程总承包联合体组成方式，并结合实践，对该联合体组成方式的法律基础、实施优势以及操作风险进行分析并提出实务建议。 “联营型”工程总承包联合体及其法律概念界定 本文所提到的“联营型”工程总承包联合体，是指在工程总承包项目中，联合体成员之间组成命运共同体，共同投入资金、共同经营管理、共享项目收益，并共担项目风险的承包方式，也可称之为“工程总承包联营体”。 共同投入资金、共享项目收益，是指设计单位和施工单位通过协议方式约定各自的出资金额或出资比例，在项目完成后，根据协议约定的出资金额或出资比例分享项目收益。具体出资金额或出资比例，可以按照项目整体设计费与施工费的相互比例进行约定，也可以结合项目具体情况由设计单位和施工单位自行约定。简单来说，就是设计单位和施工单位共用“一本项目账”，从项目前期投标阶段到项目实施阶段再到项目试运行阶段，所有需由承包商支出的费用，包括投标保证金、履约保证金、建设垫资成本、前期材料采购费用等，均由设计单位和施工单位按照协议约定的出资金额或出资比例共同支出。在项目结算完成并收回各自成本后，再将项目所得总利润按照协议约定的出资金额或出资比例进行分配。 共担项目风险则是指在项目实施过程中、项目竣工结算后乃至项目投标时，承包商所承担的各类风险均由设计单位和施工单位按出资比例承担，而不再区分造成责任的原因是设计单位所致还是施工单位所致。比如，在项目投标时因某些原因导致项目流标并被没收投标保证金，此时的投标保证金亏损则需由设计单位和施工单位按照各自出资比例进行承担；或者在项目实施过程中，因某些原因导致项目工期延误并产生了工期违约金，此时的工期违约金需由设计单位和施工单位按照各自的出资比例进行承担。具体延误原因系由哪方所致，则在所不问。 相较于常规的工程总承包联合体，“联营型”工程总承包联合体最大的特征在于内部责任、收益分配的划分不同。常规工程总承包联合体的内部责任、收益分配划分一般是根据各自的工作范围进行，而在“联营型”工程总承包联合体模式下，其内部责任、收益分配的划分则是根据各自的出资金额或出资比例进行。“联营体”的承包方式此前常用于“走出去”以及“一带一路”时代背景下的国际工程项目，从而有效实现国内大型建筑企业的资源整合，达到强强联合的效果。 “联营型”工程总承包联合体的法律概念，可参照原《民法通则》第51条至第53条的规定进行界定。根据该规定，联营又可分为法人型联营、合伙型联营、合同型联营三种方式。法人型联营是指“企业之间或者企业、事业单位之间组成新的经济实体，独立承担民事责任，取得法人资格”。合伙型联营是指“企业之间或者企业、事业单位之间共同经营、由联营各方按照出资比例或者协议的约定，以各自所有的或者经营管理的财产承担民事责任”。合同型联营是指“企业之间或者企业、事业单位之间按照合同的约定各自独立经营的，它的权利和义务由合同约定，各自承担民事责任”。结合“联营型”工程总承包联合体的特征和运作方式，笔者认为，其法律性质更倾向于合伙型联营，即无需组成新的经济实体，但需共同经营。 同时，结合《工程总承包管理办法》第10条的规定：“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体”，此处的合伙型联营应限制在具有相应资质的设计企业和施工企业或勘察企业（如有）之间组成，而非任何企业之间组成。 “联营型”工程总承包联合体的主要优势 切实实现联合体各方的共同利益 工程总承包模式的核心在于设计、采购、施工的一体化，通过设计与施工的高度融合，提高建设效率及投资收益。在常规的工程总承包联合体中，设计单位与施工单位各自在其分工范围内进行工作，往往是设计单位根据发包人要求作出施工图纸后，施工单位再按照设计单位作出的施工图纸进行施工，与DBB模式没有太多实质性区别。在该类项目中，设计单位一般都是收取一笔固定的设计费用和相对固定的项目管理费，多数项目实施风险甚至建设成本超合同固定价的风险仍然由施工单位自行承担，联合体双方的利益关联度较小，使得常规联合体的承包模式仍停留在形式联合层面，进而产生了“一个主体两张皮”的尴尬境地。 而在“联营型”工程总承包联合体模式下，各方利益的紧密关联性可以有效反推设计单位和施工单位在项目实施过程中进行充分融合，即在该模式下，施工单位可以充分参与到设计阶段，促使设计单位在满足发包人要求的基础上，制定出更为合理优化的施工图纸，减轻施工难度，从而达到降低建设成本、提高共同利润的目的。同时，该模式也可以充分发挥施工单位在材料选择及采购方面的优势，将材料选择前置至设计阶段，促使设计单位在满足发包人质量要求和功能需求的基础上，采用更具性价比的施工原材料，从而真正实现成本管控，切实保障联合体各方的共同利益。 充分保障项目的建设工期 实践中，工程总承包项目常会出现多版图纸，在笔者处理过的一些项目中，从项目投标到项目竣工，有时甚至会出现4至5版差异巨大的图纸。这些差异巨大的图纸，除了因发包人需求变更所导致的外，多数原因是投标过程中设计单位与施工单位对发包人要求理解不一，以及施工过程中设计单位与施工单位沟通不充分所致，而图纸的反复变更会导致施工暂缓甚至重复施工，既增加工程造价，又对合同工期造成影响。 而在“联营型”工程总承包联合体模式下，由于“联营体”各方均应对工期延误承担责任，而不再区分系哪方原因所致，也就可以促使设计单位与施工单位积极配合，在投标时对发包人要求进行共同研究，在实施时对可能出现的施工问题或可能存在的功能瑕疵进行提前预警，避免设计图纸的反复变更，真正实现1+1＞2的联合效果，保障项目联合体内部工程建造成本和工程工期。 有效提升企业的管理能力 如本文开篇所述，设计单位和施工单位组成联合体的承建方式系过渡性政策要求，其核心目的仍是培养具有相应项目管理体系和项目管理能力的工程总承包企业。而在常规的联合体模式下，多数企业仍是按照常规DBB模式的管理思路进行，不利于设计企业或施工企业的转型。 而在“联营型”工程总承包联合体模式下，由设计单位和施工单位共同组成项目牵头指挥部，其内部运营体系与转型后的企业项目管理体系更为接近，可以加快项目管理人员的成长并促进企业的快速转型。同时，“联营体”承包方式的熟练运用也可以有效助推企业走向国际市场，诸如在泰国、巴基斯坦等海外地区，因当地有市场准入、资格预审等政策限制，国内企业无法直接参与，但可通过与当地设计或施工单位组成“联营体”的方式参与到当地的基础设施建设中，增强企业商业布局的多元性。 “联营型”工程总承包联合体组成方式的法律风险 “联营体”的资质及转包风险 资质风险 《建筑法》第26条第1款规定：“承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。”《建筑法》第27条第2款规定：“两个以上不同资质等级的单位实行联合共同承包的，应当按照资质等级低的单位的业务许可范围承揽工程。”《工程总承包管理办法》第10条规定：“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体……”这里需提醒承建单位注意的是，与国际工程中的“联营体”组成方式不同，在国内的工程总承包项目操作过程中，“联营体”仍需遵守我国关于“双资质”的主体资格要求。对于两家同时拥有设计、施工资质的企业拟组成“联营体”的，还需注意《建筑法》中“以较低等级资质认定承揽工程范围”的规定，避免“联营体”资质不符合要求而导致无法中标或合同无效的风险。 转包风险 《建筑工程施工发包与承包违法行为认定查处管理办法》第8条规定：“存在下列情形之一的，应当认定为转包，但有证据证明属于挂靠或者其他违法行为的除外：……两个以上的单位组成联合体承包工程，在联合体分工协议中约定或者在项目实际实施过程中，联合体一方不进行施工也未对施工活动进行组织管理的，并且向联合体其他方收取管理费或者其他类似费用的，视为联合体一方将承包的工程转包给联合体其他方。”需要特别注意的是，对于拟采用“联营体”方式承建的工程总承包项目，应避免出现投资一方仅出资而不实际实施设计工作或者施工工作的情形发生，避免被认定为存在转包行为的违法风险。 “联营体”的实施及管理风险 实施风险 实施风险主要是指在选择“联营体”合作方时尽职调查不充分的风险，以及在项目实施过程中与“联营体”合作方沟通不顺畅的风险。 与常规联合体不同，在“联营体”模式下，选择合作方，一方面需考虑其项目实施能力；另一方面还需考虑其投资能力以及风险承担能力。但在实践中，对于某些重投资的项目来说，在选择合作方时可能会忽视或者放松对合作方实施能力的尽职调查，而在某些重技术能力的项目中，则可能会忽视对合作方投资能力以及风险承担能力的考察，上述因素都可能会导致项目实施出现问题。比如在某些芯片项目中，因设计合作方的类似经验较少，就极易导致设计方案难以达到发包人的产能要求，从而造成项目亏损并面临业主的巨额反索赔。 另一方面，因多数“联营体”都是临时组建的，项目成员之间彼此不熟悉，各企业之间的工作方式和工作习惯也各不相同，这就会导致“联营体”各方难以形成通畅且有效的沟通，进而导致项目执行过程中无法及时发现问题、反馈问题，产生后果之后也难免会出现相互推诿、相互埋怨的情况，从而难以实现设计与施工的高度融合。 管理风险 管理风险主要是指项目实施过程中“联营体”管理思维的滞后风险，以及“联合体”内部决策无法统一的风险。 由于长期实施DBB模式的历史原因，设计单位、施工单位的管理思维往往存在滞后性，这也是现行工程总承包项目亏损的主要因素，而在“联营体”模式中，又引入了共同收益、共担风险的合作理念，此时的管理思维又须进一步转变，否则便会导致项目管理流于形式。 另一方面，实践中有些项目虽然设计单位和施工单位共同成立了项目牵头指挥部，但各部门之间的岗位职责、流程都还不够完善，并且在项目需要重大决策时，都是层层上报各自所属企业进行决策，而当所需决策内容涉及经济利益时，决策意见往往无法统一，但项目的推进刻不容缓，否则可能导致项目工期延误并引发违约责任，对项目实施产生重大影响。 “联营型”工程总承包联合体组成方式的实施建议 慎重选择“联营体”伙伴，重视对合作伙伴的尽职调查 “联营体”合作方的选择是项目实施的关键因素，在选择“联营体”合作方时，应注意平衡对其项目实施能力及投资、风险承担能力的考量，在遇到合作方某项能力存在短板时，则需要进一步分析其所拥有的优势是否能弥补自身的不足，根据分析结果理性确定合作方，并在拟确定前通过尽职调查等方式摸清合作伙伴的行业背景、信誉度及抗风险能力，从而保障项目的顺利启动。 重视“联营体”协议的制定，合理分配权利义务并明确议事规则 “联营体”协议是合作方的履约基础，也是项目实施过程中的决策依据以及项目实施完成后承担民事责任的法律依据。常规项目的联合体协议其重要性贯穿于项目的投标阶段和实施阶段，对于共同投资、共担风险的“联营体”协议，其重要性更是不言而喻。 与常规项目的联合体协议不同的是，“联营体”协议除了合理分配各方权利义务外，还需对项目实施过程中的管理制度和议事规则进行明确。类似于《公司法》中的章程制定原则，“联营体”协议还应包括参与方的出资方式、出资额和出资时间，项目的牵头部门及其职权、表决程序和议事规则等。当然，在项目初始投标阶段，“联营体”协议中可以仅对各方的投标权利义务进行约定，满足发包人招标要求即可，但在项目中标后，则应尽快签署更为充分的“联营体”协议。 此外，为避免项目实施过程中“联营体”内部决策不统一的问题，并有效处理项目实施过程中可能产生的其他内部争议，在制定“联营体”协议时，可约定一种快速的第三方争议评审机制，同时明确约定“联营体”各方均认可争议评审结果，从而确保“联营体”的高效运转。 组建具有特别授权的项目指挥部，全面负责对外沟通事宜 常规联合体项目中，一般都是由牵头单位方作为单一窗口与业主或政府相关部门接洽，并承担整个项目的工程总承包管理和协调工作。而在“联营体”项目中，需由各方通过组成联合项目指挥部的方式替代牵头单位作为项目的组织实施机构，负责项目管理以及与业主或政府部门的沟通事宜，以保障“联营体”各方的知情权、议事权以及决策权。此外，结合《工程总承包管理办法》规定，参建各方组成的项目指挥部还应具有与工程总承包项目相适应的管理制度，以及从设计、采购、施工、试运行管理等全过程，质量、安全、工期、造价、节约能源和生态环境保护等全方面的综合管理能力，进而有效实现对项目的管理控制。 更为重要的是，联营方的所属企业还需做好“联营体”利益和联营方企业利益的平衡，避免对“联营体”的内部管理进行过多干涉。此外，还应对“联营体”的项目领导成员予以充分授权，除涉及重大资金使用等重大问题外，其余问题均应由项目指挥部自主决策，即“让听得见炮声的人指挥战斗”，以提升项目现场工作效率[1]。 建立有效的内部沟通机制，保障项目顺利推进 有效的“联营体”内部沟通机制是项目顺利实施的核心因素。建立有效的内部沟通机制，可以方便设计单位和施工单位人员有效跟进项目进展，及时发现实施问题并在沟通后予以解决。“联营体”项目指挥部可以通过建立合作办公室、每周召开碰头会的方式，满足实现上述沟通需求。“联营体”成员还应充分认识到：“联营体”内部成员之间的利益分歧，不会减轻“联营体”的对外责任，反而可能导致“联营体”承担更多的违约责任；“联营体”内部的团结一致，才是实现项目共赢的核心基础。

深刻理解开展全过程工程咨询的价值作用 培育和开展全过程工程咨询，是《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》明确完善工程建设组织模式的要求，不是对现有工程咨询“碎片化”服务的简单组合，而是在整合中提升工程咨询质量水平、满足业主对工程建设一体化服务的需求，并强化咨询企业核心竞争力。我们注意到，国家并未对既有的工程建设组织模式予以完全否定，而是强调改革与完善。建筑市场是多元化的，工程建设组织模式也不是单一的，但打破企业业务界限障碍，促进一批企业转型升级、高质量发展，形成一批国际型的工程总承包“工程公司”和全过程工程咨询“顾问公司”的要求是明显的。根据建筑市场规模层级和建筑业企业发展规律，让所有的中小型企业都往“大而全”的方面发展既不客观，也不现实，中小型企业应以专业、特长和优势作为发展之路，而不是滞留不动、止步不前。然而，我们一些企业家和专业人士却对此认识不足，对整合咨询的价值作用还缺乏深入理解，特别是对于联合体咨询项目，要不仍按平行服务各司其职，要不就为投资咨询、勘察设计、监理、造价、招标代理等谁更适合做牵头单位而喋喋不休。能否做好全过程工程咨询，关键在于专业能力与组织能力、在于咨询团队的高水平服务与高效组织。咨询团队如果没有相应的理论基础、专业能力和管理技能，咨询项目的组织实施是难以达到满意效果的。目前，勘察设计单位具有较强的规划与设计团队、拥有项目方案与工程设计实力，却缺少项目过程管理的技能与实践经验，而较多的工程监理单位项目业务能力却恰恰相反，这更加说明了组建高效、精炼的全过程咨询团队的重要性。 全过程工程咨询应是以提交成果为主的服务 在管理学上，咨询与决策是两个相对应的职能。内部的咨询部门行使的是“参谋部”功能，对外的咨询就是“理由和建议、方案和做法”，拿出来的是“5W1H”，而不是对“做与不做”作出决定。全过程工程咨询单位不但要履行合同约定义务并承担相应责任，更要对咨询成果的真实性、有效性和科学性负责。无论是投资决策综合性咨询的可行性研究报告或专项咨询报告，还是工程建设全过程工程咨询的勘察报告、设计成果文件、造价咨询文件等，在项目管理上都被称之为“可交付成果”文件，这些才是咨询服务的核心要务。成果文件完成单位及完成人应终身对其负责，体现了“可交付成果”文件的重要性与责任性要求。 基于我国工程建设领域机制与制度特色，把招标代理、工程监理、项目管理服务纳入全过程工程咨询的范畴是适合的，但由此而引发一些业界人士只关注全过程工程咨询服务的过程与行为，而忽视了项目管理更强调“PDCA闭环模式”下的“可交付成果”。招标代理和项目管理服务的“可交付成果”是工作结果和过程文件，工程监理的“可交付成果”是监督和管理施工企业所完成的工程实体和监理文件。成果文件反映了过程行为，其真实性、有效性和科学性与过程行为不一致时，往往会导致问题的存在与发生。工作过程文件本是指导行为与验收行为结果的载体，因此，管理上更应重视“可交付成果”的成果文件。众所周知，分析工程监理在施工事故中的责任，就是从“可交付成果”特别是其项目监理机构成果文件开始的。因此，对于招标代理、工程监理、项目管理服务，衡量与检验其咨询“好坏”（全面提升项目投资效益、工程建设质量和管理及运营效率）的载体是工作结果和“可交付成果”，而不是简单地视其是否履行了程序和环节的行为。 业主方的项目管理不可被完全替代 我国《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2001）由仅适用于施工的项目管理，在2006年的修改版《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）中拓展为适用于建设工程各方的项目管理，以及《建设工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2017）对设计施工总承包模式的项目管理提出要求，这些规范标准的出台标志着我国项目管理在理论和运用上的成熟[1]。但是，《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）体现的是项目管理的基本原理，而从项目管理主体角度出发，因主体的差异及其利益关系的边界约束，在执行中应注意管理内容与责权利的不同，内容不能混淆与责任界限不清，这也是《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）所提醒的。 作为业主方的建设项目管理，其中项目建设的组织管理职能是不可能完全交予他方完成的。例如，国际上“交钥匙”的工程总承包建设组织模式，由工程总承包单位依据业主的意愿负责设计和建造，建成后按总承包协议进行验收与交付。就是这种“交钥匙”模式，在整个实施过程中业主方对项目的建设并不是置之不理，而是会先组织进行“项目策划”与“项目建设管理策划”。按照业主意愿的这两个“策划”，业主可自行编制或委托编制，但“策划”的执行仍是由业主负责，虽然项目为“交钥匙”，但需要交给业主的是预先订制与过程跟踪满意的产品，是符合这两个“策划”的可交付成果，业主必须亲自履行过程验收和成果交接的合规性管理。 在我国，工程建设实行项目法人责任制，作为项目法人的业主不但要履行项目投资管理责任，还要履行建设单位工程质量管理首要责任。因此，一些咨询单位期望把建设单位对项目的管理全部交由自己来履行的想法既不现实，也不科学。特别是在房屋建筑和市政基础设施方面，随着我国近几十年来的社会经济管理与科学技术发展，政府投资工程、国有企事业单位项目建设以及大型地产公司楼盘建设，一般都有相应成熟的建设工程管理制度体系、运行机制和项目管理队伍，已不是“只有一次教训，没有多次积累”的过往做法，这样的业主是不会对建设项目管理进行委托的。但同时也要看到，有些民间投资项目，业主以前没有专班，现今也没有成熟的建设管理内部机制和项目管理人才，这样的项目业主则需要工程项目管理服务。所以，培育全过程工程咨询的主要任务，不是一些业界人士和企业为开拓市场，片面追求取代业主责权的做法，而是从客观需求出发，厘清面向建设单位咨询的范围、内容与界面，从专业角度提供业主认可的有价值的服务。 服务于业主的项目管理应是可考核的成果 为贯彻2004年国务院发布的《关于投资体制改革的决定》精神，我国非经营性政府投资项目已逐步形成了“政府专业机构代建、政府专业代建公司代建和社会代建单位代建”三种主要模式。2007年，湖南省对社会代建项目作出明确规定，代建服务的业主包含政府职能部门和项目使用方，体现了政府职能部门（发改和财政等部门）对非经营性政府投资项目的监管，而且是可考核的工作。2007年住建部发布的《建设工程项目管理试行办法》明确了为业主服务的项目管理内容（表1），是以“协助”为主的服务，这在当时为推进我国项目管理发展是必要的。目前，从效果考核的角度看，除了有部分是代理业主履行并可考核的工作外，大多的“协助”工作涉及到与业主的相互配合，服务效果难以考核。不能考核的工作要想得到业主和社会的认可是困难的，这也是截至目前无法出台全国性的工程项目管理服务酬金标准的原因之一。 无论是政府投资或国有资金投资项目，还是民间投资项目，笔者认为，全过程工程咨询提供的“协助”管理应体现为以“谋划”为主，即开展“项目策划”与“项目建设管理策划”服务。同时，为建设单位服务的项目管理职能应是可考核的，包括责任、权利与义务。 整合服务，统筹推进全过程工程咨询 在推行房屋建筑和市政基础设施项目全过程工程咨询中，应以政府投资工程先行。目前的政府投资工程主要是非经营性项目，且大都已实行代建制。因此，从资源节约与效率提升的角度出发，实施社会代建的项目有必要将代建与项目管理服务相整合。目前，提供社会代建服务的主要单位是具备相应资信与能力的工程咨询、工程设计、工程监理等企业，而这些企业正是开展全过程工程咨询的单位。因此，修改完善代建制相关规定，融合社会代建与全过程工程咨询的功能、内容和责任，在非经营性政府投资工程全过程工程咨询招标中，把社会代建作为项目管理服务的内容很有必要。 在房屋建筑和市政基础设施领域，政府投资工程应带头推行工程总承包。由于政府投资管理部门对政府投资工程的投资管控以批准的初步设计总概算为目标和依据，因此，政府投资工程的工程总承包一般要求在初步设计完成后进行。这样，政府投资工程的全过程工程咨询项目的施工图设计被割离到工程总承包，就会出现施工图设计与初步设计不是由同一单位完成的情况。由此，项目设计就有可能出现因设计意图交流不畅而不能保持设计的连贯性的情况，特别是在民用建筑工程中推行建筑师负责制，赋予建筑师代表建设单位签发指令和认可工程的权利，就难以在政府投资工程中开展。能否根据项目特征，明确一定建设规模（如建安工程投资5000万元）下的政府投资工程，特别是民用建筑工程，实行全过程工程咨询和施工总承包建设组织模式，发挥工程勘察设计一体化或建筑师负责制的优势与特长，笔者认为有必要进行项目试点的探讨。当然，相对政府投资工程而言，民间投资工程不受投资管控制度的制约，建设组织模式的组合较为灵活。然而在建设领域，政府投资工程的建设组织与管理往往是民间投资工程的典范与榜样，具有行业拉动效应。例如，湖南省试点地区招标管理文件规定，应当采用全过程工程咨询模式的政府投资、国有资金投资新建项目，原则上包含工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询、项目管理五项咨询服务。据此，该地区的全过程工程咨询项目都要求有这五项服务，这就是拉动效应。所以，推行工程总承包和全过程工程咨询应综合考虑政府投资工程的拉动效应作用，统筹各个政策要素，平衡发展。 国家鼓励多种形式的全过程工程咨询服务模式，服务内容可以是跨阶段组合或同一阶段内不同类型的组合。据笔者调查，目前业界认可度较高的全过程工程咨询内容主要包括勘察设计、招标采购、监理与施工项目管理服务以及工程专项咨询。其中，工程勘察设计咨询分为工程勘察设计和勘察设计管理服务两种类型；工程专项咨询包括项目融资、工程造价、信息技术等业主所需求的咨询服务。基于这一认识，笔者梳理了建设、勘察设计、监理、施工等单位在工程建设中的关系组合，并列出工程建设全过程主要的建设组织模式，如表2所示。 由表2可知，全过程工程咨询服务的内涵丰富，咨询单位在咨询实践中的角色是“多元”的，有多种方式；除政府投资工程有基本规定外，咨询服务范围和内容非常有“弹性”。例如，工程造价咨询这一专项咨询，既可涵盖投资决策和工程建设全过程，也可开展分阶段的咨询。由表2的工作任务组合可知，不同工程咨询单位都可从中找到适合自身发展的工程咨询工作组合，并发挥各自特长和优势。 强化意识，提供增值的全过程工程咨询服务 在项目建设过程中，为实现投资建设意图，业主首先需要获得有价值的“项目策划”。项目可行性研究报告、项目方案设计和初步设计等都是项目策划，每项工作成果必须是多个方案的论证，从而选出相对较优的方案，这就是“项目策划”价值的具体体现。如果一个项目已在投资决策阶段完成了经评估的可行性研究报告，在后期全过程工程咨询的方案设计或初步设计应用时，由于时间效应、政策效应、市场效应等因素发生改变，导致项目不可行性的风险增大，就必须要对可行性研究报告再论证，提出可行的方案解决风险问题增大，从“项目策划”的角度确保项目落地后的价值。同样，项目可行性研究报告虽然对业主的“项目建设管理策划”有所涉足，但我们经常看到的是格式化的表象，没有体现项目特点与建设单位体制特色，可操作性不强。特别是对新的建设组织模式下的工程建设管理的职能分工、内容界面、协调配合机制这些业主关注的事项不具体，没有针对性，这些问题更有待于咨询单位出谋划策。当前，对于整合勘察设计、监理、造价和招标代理等服务后的工程咨询，业主期待的是项目价值的最大化，在保证工程质量安全前提下，最大限度地满足建设意图、提升设计品质、提高建设效率就是咨询的增值服务。 目前，业界很多人士比较崇尚“1+X+N”（1，即项目管理；X，即需要资质的咨询；N，即不需要资质的咨询）的全过程工程咨询模式，认为“1”贯穿工程项目全过程，是核心，业主应予委托。但却忽视了如果把全过程工程咨询服务作为一个项目看待，“1”更需要做好的是项目咨询集成后的组织管理和提供高质量、高水平的咨询成果，特别是如何发挥肩负着体现建设意图和实现项目品质打头阵的工程设计的统领作用，而不是贪大求全，把一些技术与管理智力含量不高、效果难以考核的“跑腿办事”以及业主项目建设本身不需求的服务组装进来，从而淡化了咨询的价值。现在，一些咨询企业采取并购重组等方式开拓全过程工程咨询服务的资质条件与业务范围，也有一些咨询企业运用BIM、互联网等现代信息技术开发咨询服务管理平台，提高项目咨询工作效率，这是一个非常好的开端。但要看到，提升现有勘察、设计、监理、造价等咨询人员对全过程工程咨询理念的理解更至关重要，需要从专业的技术思维上升到项目的品质与效益、项目全生命系统性的思维。具有这样的认识，才能主动介入整合服务能力的培育，才能加强技术、经济、管理及法律等方面的理论知识学习与经验积累，才能形成咨询单位的综合型人才支撑。只有经历一段时期的项目历炼，才能锻炼出一批业主满意的咨询团队；只有通过与国际工程顾问公司合作交流，才能培育出一批具有国际水平的咨询企业和国际视野的咨询人才。这是我们致力发展全过程工程咨询急需解决的问题。

  一、PMO是什么？ ▍1.PMO的定义 《项目管理知识体系指南》中对PMO的定义如下∶ “PMO是一个组织单元，负责对管辖领域内的项目进行集中协调。PMO的职责涵盖从提供项目管理支持到直接为项目结果负责。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。” ▍2.项目经理与PMO的角色差异 ▍3.项目管理办公室的定位 PMO是持续提升组织项目管理水平，实现组织所有项目成功的重要推手，在企业组织内，一般包括三种基本定位类型∶ ▍4.PMO治理结构 ▍5.PMO职能设置及增加流程图 二、PMO在项目选择阶段的职责 ▍1.项目选择的责任人 ▍2.PMO组织项目选择评审会 ▍3.项目前期评审内容 ▍4.风险评估模型 ▍5.项目前期评审内容 ▍6.单项目评审归档 ▍7.多项目评审归档 ▍8.资源有限，选择是必然的 每个项目都起源于一份项目建议书，但并不是每一份项目建议书都会变成一个项目。在资源稀缺的世界中，选择是必然的。盲目的把有限的资源（人、时间、钱、设备）投入到末经选择的项目中很可能会出现如下的结果︰ 资源用在这个项目中没有带来多大价值，简直是一种浪费； 项目还没有完成，资源先用完了； 项目失败，声誉扫地。 为了避免上述情况，为了让组织有限的资源发挥最大价值，必须关注3个主要因素︰ 价值：项目完成后到底能给组织带来什么价值？ 战略一致性：项目是否支持组织的战略目标? 成功的可能性：组织是否有能力成功实施和交付这个项目? 三、PMO在项目启动和计划阶段的职责 ▍1.项目启动和计划阶段PMO职责 ▍2.项目优先级评估 ▍3.项目管理计划基本构成 四、PMO在项目实施阶段的职责 ▍1.项目实施阶段PMO职责 ▍2.衡量项目绩效的原则 管理项目绩效的方法很多，但是在组织中，至少在同类项目中，绩效管理的方法应该统一。这样，项目之间才具有可比性和参考性。一般而言，项目绩效管理方法应由PMO制定和发布，PMO还需对绩效管理办法的落实情况进行监控。在确定绩效管理方法时，有以下两个原则： ●充分考虑组织环境因素 不同的组织对项目经理的授权不同。 有的组织要求项目经理对项目预算负责，包括预算的分配，分包的选择，成本的收集和控制等，这种情况下，项目绩效报告中需要包括关于项目成本绩效方面的信息； 而在另一些组织中，项目经理只负责协调项目的进度，对项目成本不负直接责任，那么，就不需要提供成本绩效方面的信息。 ●考虑各方面对项目绩效的期望 PMO在确定项目绩效管理方法时应充分考虑组织决策层和管理层对项目绩效的期望，项目绩效指标和报告必须反映重要干系人的期望，如项目的进度、成本、质量等指标。 ▍3.衡量项目绩效的几种常用方法 01里程碑图方法 02电子表格方法 03信号灯方法 04挣值分析方法 挣值管理(EVM)： 源自美国国防部60年代的C/SCSC(成本/进度控制系统准则），并成功应用于民兵导弹项目。 后由PMI对其进行改造，使EVM原理原则上适用于所有行业的所有项目。 EVM是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的系统方法。 它把范围基准、成本基准和进度基准三者整合起来，形成绩效测量基准(PMB ) ，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。 挣值管理计算公式： ▍4.项目绩效报告…

    项目是为向客户提供独特的产品或服务而进行的临时性任务，项目有两个重要的特点： 一个是一次性的活动：项目有明确的开始和结束日期； 另一个显著的特点是独特性的活动：交付的结果是独特的，所以其过程中需要创新性的活动来保证交付这个独特性的结果。 因此： 修建一栋楼房是项目； 开发一个新产品是项目； 植树也是一个项目。 通过有效的项目管理，你将获得更多的时间和更少的花费。 团队在微观层面做出的决策，在一天中的每个小时，都可能与预期产生差异： 与时间排期和预算之间产生差异； 在最佳的或仅仅足够的功能集之间产生差异； 在拥有让客户满意的产品或只是一个新产品样品之间产生差异。 在企业中，项目和操作是相对而言的，操作是周而复始、循环往复的活动，这种活动不需要创新。 举个例子，鞋厂工人按照 SOP 标准作业指导书制造产品： 工人需要把鞋帮和鞋底粘在一起，用多少胶、施加多少压力，操作指导书已经规定，日复一日、循环往复按照规定生产。 对于研发项目来讲，通常可分为 4 种类型： 产品预研项目； 产品开发项目； 技术预研项目； 技术开发项目。 一、什么是项目管理？ 产品开发项目不能孤立地优化，这些项目在资源方面存在依赖关系，也可能共享可以降低成本的协同效应。 项目管理是指在企业有限的资源下，通过项目经理和项目团队的共同努力，运用系统的理论和方法，对项目所涉及的全部工作进行有效的管理。 项目管理是一项技能，用于管理项目以及项目之间的联系，以优化整个项目。 也即，在整个项目生命周期内进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理活动，以实现项目的目标。 1. 单项目管理 使用跨职能团队模型，通过定义项目经理和团队成员的角色，在项目中建立团队以取得成功。 成功的公司还会控制一个项目与另一个项目之间复杂的依赖关系，从而节省资源，同时帮助防止项目相互妨碍。 而单个项目管理的有效性一般通过三个方面来保证。 1）核心小组（Core Team）： 一般是指跨职能团队。 核心小组是指有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组： 一个典型的核心小组有 5-8 个成员； 有权也有责任管理所有与开发该产品相关的任务。 这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。 2）阶段性审核过程。 3）结构化的管理方法：端到端的管理。 在项目管理上，如果一个项目的成功单纯依靠人的自觉性来保证，是很难取得持久性的成功。 因为人是复杂性的，必须建立一套管理机制，用管理的确定性来应对人性的不确定性，才能带来持续的成功。 下面是一个经典的项目管理案例。 有一个植树搞绿化的企业，在公司内部设置有五个部门，分别是： 在植树节前，公司总经理把各部门负责人召集在一起，召开了植树项目动员大会，要求各部门紧密配合把这个项目高质量完成。 各部门经理回到部门后，又分别把任务分配给了部门中的小赵、小钱、小孙、小李、小周，也就是说在植树项目中： 小赵的职责是负责运输； 小钱的职责是负责挖坑；…

工程管理通常存在晚交和质量投诉爆棚的问题，对于工程管理这类老生常谈的问题，其核心是基本理念以及解决的思路和方法不当。头疼医头，脚疼医脚的短期行为，也许可以解决某一个工程管理的集中问题，但肯定不会系统解决一家公司所有项目的工程管理问题。 房地产开发项目建设周期长、投资数额大，管理及组织协调复杂，对市场反映敏感，在各个阶段的不可预见因素较多，因此各个环节的把控都不能疏忽。站在地产公司的独特视角，针对地产工程管理者的独特需求，结合国内行业管理现状，重点从房地产管理系统、工程计划、成本、质量及现场管理几个方面进行，并通过标杆地产企业的经验介绍和案例剖析地产工程管理行之有效的新思维、新方法。   一、房地产企业管理系统概述 1、组织管控系统的构成 2、项目运营系统的构成 3、供应链外包管理系统的构成 4、影响工程管理目标的环节及要素分析 二、房企组织架构VS工程管理 1、工程管理的任务和工作内容及分工演变 案例：不同规模房企组织架构(工程系统)解析 2、架构管理的核心要素与关键点 案例：某房企工程系统各部门职责分工及审批流 三、房企计划运营管理系统 1、计划管理普遍存在的问题 2、计划管理对项目开发管理的意义 3、计划管理系统解析 项目开发经营计划体系(7个控制计划) 房企四级计划系统 4、计划管理的关键点 四、房企三全成本管理系统 1、成本管理现状分析 2、如何建立全员全过程全成本管理系统 全成本指标(9大类，三级科目)详解 全过程成本管理三大阶段 全员成本管理 3、目标成本如何确立 估测概预4算版目标成本计划 4、建设过程中如何做动态成本控制 五、甲方工程管理人员四大的角色 1、工程管理普遍存在的问题 (1)甲方角色辨识 (2)甲方工程管理1个关键 (3)工程管理3个矛盾协调 2、甲方工程管理人员的四大角色 (1)是项目管理者而非单纯工程管理者 (2)现场工程管理标准的制定者与检查者 (3)客户的工程质量代表 (4)供方(特别是监理公司)的管理者 3、工程管理中各部门职责 六、从工程管理者到项目管理者 1、项目开发经营计划目标 (1)界定项目范围和内容 (2)项目开发进度计划(房地产项目的全生命周期) (3)项目目标成本计划 (4)项目投入资金计划 (5)项目销售收入计划 (6)项目销售回款计划 (7)项目经营收益计划 (8)项目现金流平衡计划 (9)项目开发计划目标(7个关键计划)的编制、监控、调整、考核 (10)公司管理(行政人事)计划 2、项目经理的计划管理责任 七、客户视角的项目全过程品质管理 1、房地产企业品质管控辨识…

自2017年2月《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号，以下简称“国办19号文”）提出培育全过程工程咨询（以下简称“全咨”）模式后，行业对其给予广泛关注。2017年5月，住建部发布了《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》，同时公布了首批40家试点企业名单，试点工作为期2年。2019年3月，国家发改委和住建部联合印发《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》，各地发改委和住建部门也陆续对该文件进行了转发。近两年来，部分地方还相继发布了与全咨相关的意见办法、合同示范文本、服务管理标准、服务规程、服务技术标准等，为全咨模式的快速推进起到了助力作用。 从国办19号文提出完善工程建设组织模式，培育全过程工程咨询，至今已有5年时间，总体来看，经历了培育期，正进入发展期。未来，全咨模式将如何发展？本文，笔者结合行业情况、模式推进和项目实践，其总体趋势是：市场化、集成化、数智化、价值化、国际化。 主要现状 接受度在提升。我们可以欣喜地看到，越来越多的业主有意愿选择全咨模式。分析报告显示，2021年招标的全咨项目数量，近一半在长三角、大湾区和成渝地区，以上三个区域2021年的全咨招标项目数总和比2020年大约增长110%以上。其中，大湾区（深圳市占大湾区的30%左右）和成渝地区都增长80%以上；长三角的增长在130%以上（浙江省的增速尤其明显）。当然，我们也要看到，对于一些政府的传统代建平台公司，由于存在多年，已经有了成建制的建设管理团队，因此对全咨模式的接受度总体比较低。但是，我们也发现少数一些有高质量建设想法的政府平台公司正在利用全咨模式，倒逼企业改革发展，加速推进市场化转型。另外，全咨模式在建筑和市政领域应用较多，在铁路、公路、轨道、水利等领域应用少、推进慢，目前正处于培育期。 系统性有不足。无论是政策层面还是操作层面，实践中存在的一些普遍问题还没有得到有效解决，如合同示范文本、执行和交付标准、收费标准的具体落地、数智化融合应用、全咨企业综合能力等。当前还是基于市场需求和部分创新业主的主动选择，总体上看，没有形成系统性的有效协同推进。 效果评价不一。采用全咨模式的项目，业主对全咨企业综合能力和执行效果的评价也参差不齐，主要体现在全咨方全过程统筹能力不足、全过程综合能力不足、全过程融合效果不好、项目全咨负责人和团队成员综合素质不高、服务价值体现不够等方面。这在某种程度上也影响了全咨模式的顺利推进，目前很多全咨服务项目都反映出类似问题。 数智融合初显。全咨企业的融合统筹能力和综合服务效果对于全咨模式的价值体现至关重要。现在，越来越多的业主和全咨企业已认识到数智化技术手段的重要性，数智化对于项目协同管理效率的提升作用越来越明显。无论是业主方还是全咨服务方，数智融合发展趋势已成为共识。 国际化程度低。国办19号文在“培育全过程工程咨询”一节中提出，要“培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”。虽然很多企业都在承揽和实践全咨项目，但在综合能力方面，离走出国门拓展国际工程咨询市场还相差甚远，这实际上也是一个循序渐进的长期能力培育和迭代过程。我们相信，既然全咨模式是想与国际工程咨询接轨，那今后一定会有一批率先走出国门拓展全球工程咨询业务的优秀企业出现，这符合行业惯例和发展趋势。 可持续挑战大。全咨模式能否从发展期更快进入全面成熟期，甚至帮助一批优秀工程咨询企业走向海外，很大程度上取决于后续能够有多少真正具备为业主和项目创造价值的优秀工程咨询企业出现。我们在现实中常常看到，由于全咨企业的能力素质和服务成效各不一样，有的业主第一次尝试完后，感觉效果不错，就把全咨模式坚定地推向了更多项目；有的业主第一次尝试完后，效果感受不好，就失去了对该模式的信心，不会在后续项目中继续推进全咨模式。另外，全咨模式在推进过程中，还有一个现象值得引起关注，那就是市场竞争越来越激烈，带来的全咨项目取费费率呈现下降的趋势。这对于优秀的全咨服务企业来说是一个挑战，这个市场识别的胶着和筛选期将在一定时期内存在，就看谁能在帮助业主和项目创造价值的过程中，控制好成本投入，实现全咨业务的增量增值，坚持到差异化竞争优势的最终形成。   推进建议 政策层面。对于政府来说，与全咨有关的主要文件陆续已经出台，后续需要做的是继续完善与全咨模式想适应的建设管理体系，调整不相适应的部分，以有利于全咨模式在实践中的落地执行。同时，建议在收费标准方面（包括数智化服务收费等）多做一些研究和指导工作，为全咨企业提供高质量的工程咨询服务奠定基础，吸引更多优秀人才加入全咨服务队伍，为项目高品质建设提供保障，真正实现国办19号文推进全咨模式的初衷，实现行业变革、企业转型和项目价值，实现高质量发展。 行业层面。一方面，建议逐步建立诚信评价体系，真正把优秀的全咨企业展现出来，向社会、行业和业主进行推荐和宣传；对于那些不具备能力，服务又差的全咨企业，要由业主进行评价打分，予以曝光。另一方面，是否需要制定和发布详细的服务技术标准，这是一个值得斟酌的问题。笔者建议是不宜进行统一，因为全咨服务企业能力各不相同，要鼓励全咨企业敢于创新、大胆实践，真正形成企业自身独有的技术标准和服务优势，由市场进行选择和淘汰。 业主层面。建议鼓励更多的业主选择全咨服务模式，真正将专业的事情交给专业机构，实现社会总体效率和效益的最大化。当前，很多业主在项目全过程管理水平、专业技术管理能力、数智化技术集成应用能力等方面较为欠缺，大多数政府平台公司业主由于岗位编制和工资总额的限制，不同程度面临基本建设管理力量总体不足的问题。全咨服务是一项系统综合的智力服务，只有改变传统思维和组织模式，才能实现效果。目前，很多全咨企业都在进行内部组织机构的调整，尽力去适应这种新模式的要求，但我们在实践中大量发现，业主的组织架构仍旧是传统形式，分别设有工程造价部、招标部、前期规划部、设计管理部、工程管理部等，还没有实现管理融合，这种传统的业务分割管理也给推进全咨模式带来挑战。不过，我们也欣喜地看到，有的业主已经发现这个问题，并且开始进行组织架构的重新梳理调整。 体会与分享 项目价值交付的效果，很大程度上取决于全咨企业的综合能力，这就需要全咨企业统筹、持续、有效地推进自身的服务能力建设。 战略选择。对全咨业务的重视程度，反映了工程咨询企业不同的战略选择。从市场实际情况看，无论是从业务规模和人均产值，还是项目利润，全咨业务在设计企业特别是大型设计企业看来，都不是一个非常值得全力投入的现实业务。可是对于大量的工程监理企业来说，全咨却是实现企业发展转型的一个重要业务。因此，工程监理企业的积极性明显高于设计企业。不过，项目全过程的综合服务能力是任何一个工程咨询企业都要关注的，全咨项目包含设计咨询或设计的组合趋势越来越明显，值得大家关注。 能力建设。工程监理企业虽然普遍对全咨业务的重视程度高，但是一般工程监理企业的专业技术能力和人员综合素质，与做好项目的全咨服务能力要求还相差较远。前些年，全咨项目主要是由工程监理企业牵头实施，随着很多项目逐渐开展和交付完成，业主也意识到，对于一些大型复杂的项目，其实大多数工程监理企业是不具备这样能力的，特别是前期策划、产业分析、投资控制、技术管理、数智化集成应用等方面，事实上很多老牌大型工程监理企业都感觉到履行起来较为吃力，甚至有的工程监理企业还直接被业主投诉到建设主管部门或将合同服务内容又从全咨模式改成了传统的工程监理服务。很多设计企业牵头的全咨又碰到另外的问题，在前期策划、投资控制和后期现场落地实施等方面难以达到应有的效果。无论是全咨还是工程总承包，其实争论谁牵头意义不大，应该更加关注牵头企业的统筹整合能力和项目价值创造能力，这才是最重要的。 组织重构。全咨业务，无论对于哪个工程咨询企业来说，都是实现企业转型的一个业务载体，如果企业内部的服务系统体系、组织架构模式、人才能力模型、数智融合能力等没有进行整合调整，那一定是很难实现项目的成功价值交付。我们给业主和项目提供的是集成咨询服务，这需要跨越传统的业务和专业界限，实现效率更高和效益更好。但是，我们看到很多工程咨询企业内部，还是原来的监理部、设计部、项目管理部、造价部、BIM中心等架构，有时甚至还需要业主来帮着协调企业内部的“扯皮”现象。如果只是把全咨看成一个机会业务，临时应对，那一定很难实现企业的转型发展和全咨业务的可持续。 数智融合。数智化是实现项目协同管理和提高协同效率的一个重要且有效的手段，其最终目标是帮助业主实现数据治理。如何实现数智化融合，又是一个更高层面的能力塑造。其中的服务数智化和数智化服务，是两个层次的事情，如何从服务数智化真正迈向数智化服务，是企业数智化转型成效的重要衡量标准。但是，我们也一定要清楚，数智化技术只是手段，全咨的服务核心还是在于业务实现能力和价值创造能力。只有数智化与全咨融合应用，才能真正实现数智化的技术价值和全咨模式的数智价值。   未来发展趋势 市场化。未来，全咨模式会被越来越多的业主所接受，随着市场竞争和淘汰过程的继续，越来越多优秀的全咨企业会被市场看到。那种“完全等着靠政府发文强制推广”的想法是不现实的，由于我们的业主是多种多样的，全咨服务企业也是各式各样的，因此很难做到完全统一。我们从招标信息的分析中也看到，全咨模式快速推进的趋势较为明显，只是已经进入了一个优胜劣汰的市场选择期。为此，建议企业发展全咨模式应该是按照“做强、做优、做大”的顺序推进，而不是一味讲求“规模大”。做好一个全咨项目是比较难的，主要是行业普遍缺乏优秀的全咨负责人，特别是对于一个大型复杂项目的全咨服务就更难，市场化的持续深入和竞争加剧，也给全咨企业带来了挑战，那就是取费费率的降低。如何培养更多复合型的员工，既达成服务目标和效果，又能减少人力的综合投入，这是一个普遍面临的现实问题，否则全咨业务就会很快成为一个红海市场。 集成化。全咨业务组合，已经从传统的“项目管理+工程监理+造价咨询”，逐渐拓展到增加设计咨询（或设计）、BIM集成应用、招标代理等，业务组合集成化成为明显趋势。但是我们要看到，以上情况仅适用于那些优秀的全咨服务商，对于那些已经把项目做砸的全咨企业而言，行业口碑将不再，也很难再获得全咨业务。同样，对于全咨企业来说，企业的集成服务能力与员工的专业复合能力，都是适应业务集成趋势所必须具备的要素，这需要在全咨业务推进过程中不断地调整和培育。 数智化。目前，国家发改委和住建部正在研究全咨数字化工作的持续推进。但是，如何实现数智化与全咨的有效融合，又是工程咨询企业遇到的当下难题。数智化强调融合应用和场景价值，很多企业在执行中很容易出现“两张皮”现象，“开始很热闹，慢慢没兴趣，最后就放弃”。实际上，一个企业的数智化转型，在某种程度上就是实现业务的转型，它的关键在于员工的入脑入心入手和企业的持之以恒。 价值化。衡量一个全咨项目成功与否，价值交付将是一个重要标准。业主对全咨模式的感受，不再是期初那种宣传认知的粗浅感受，而是随着项目推进的真实感受，尤其是全咨方为项目创造的可感知和可计算的价值，这将是判断一个全咨服务团队是否优秀的首要标准。能基本履行全咨项目服务将不太重要，能够为业主和项目创造价值的全咨服务才更为重要。 国际化。习近平总书记在2020年4月10日的中央财经委员会第七次会议上强调，“要构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。”2022年1月1日，区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）生效实施，标志着全球人口最多、经贸规模最大、最具发展潜力的自由贸易区正式落地。按照《意见》精神，“培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”，抓住机遇“走出去”拓展海外市场，需要未来一批优秀工程咨询企业提早谋划和精心准备。 在当前数字经济迅猛发展的时代，数字化也正在重新定义勘察设计行业，势必带来行业效率革命。如果说过去的设计只是建筑产业链的一个“节段”，设计的引领性作用不够，那数字时代，以“数字设计+”为引领，整合建设方、施工企业、材料商、运维商等上下游产业生态，将实现从设计育成到工程建设育成，改变生产模式、重构生产关系、促进商业模式变革，构建平台+产业新生态。 搭建云端协同工作平台，构建全过程数字咨询生态。基于BIM、云、大数据集成的平台，将业主、设计团队、总包、分包、监理、设材厂商、生产厂商等各参与方乃至最终建筑使用者连接在一起，以BIM、VR、移动等技术为手段，以集成了消费者个性定制信息、不同专业设计信息、深化设计信息、施工建造信息、运维信息的虚拟化模型作为统一载体，实现单个专业内、多个专业间以及多参与方的异地协同设计与互动，并基于全生命周期的数字化设计、建造和运维模拟运行，形成建筑产品物理参数模型、项目管理过程模型、虚拟施工模型、虚拟运维模型等的“全过程数字化样品”模拟，提前预见并解决设计、施工、运维中出现的问题，以很小的代价和最快的速度实现建筑全过程的PDCA虚拟执行和优化调整，将后期生产、施工、运维产生的风险与问题前置。 打造建筑产业育成平台，形成设计工程总承包生态。从数字设计院“一键导出”数字化图纸、建材信息、虚拟施工模型、工序模型和项目横道图，通过建筑产业育成平台和工程物联网系统建立起工程项目全参与方的泛在连接，各方通过可视化的模型，协作协同完成建筑工程的采购、施工、运维，更高效地实现全产业链的整合。平台提供生产协同、项目管理、知识管理、人才共享、财务共享、合约法务、供应链金融、技术集成等综合服务，并围绕建筑工程项目的全生命周期，整合中小建筑企业的设计方、施工方、材料供应商、智能家居企业等生态链企业，实现新要素整合、生产线数字化整合、供应链整合，实现数字化转型的系统集成。通过“项目大脑”，将生产对象、生产要素、管理要素等通过各类终端进行链接和实时在线，并对施工生产、商务、技术等管理过程加以优化，实现“设计造价一体化、设计采购一体化、设计施工一体化”，精准控制建筑项目成本，实现建造的全过程、全参与、全专业的协同建造，大幅提升行业生产力水平，提高数据资源的利用效率，加速产业的数字化转型步伐。 总之，全咨推进，事在人为。对于工程勘察设计咨询企业来说，做好自己的事情，建立好数字化平台，练好服务本领，形成差异优势，专注价值创造，未来发展一定可期。 全过程工程咨询服务费计费方法与取费标准 – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。 全过程工程咨询服务内容清单 – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。 数字化全过程工程咨询管理系统 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  大力推进工程项目管理 专业化、规范化、国际化 近年来，随着工程市场竞争的日益激烈以及国家产业结构的调整变革，政府大力推进建设项目工程总承包和全过程工程咨询。面对新形势、新要求，大多数勘察设计企业的工程项目管理能力亟待提高。本文基于笔者对工程项目管理的学习和理解，围绕推进工程项目管理专业化、规范化、国际化，谈几点认识和思考。 从基建大国谈起 我国是世界公认的基建大国，近年来，凭借一系列大规模基础设施建设和重点工程，被冠以“基建狂魔”的称号。其主要体现在以下四个方面。 一是投资规模大。据国家统计局资料，从2009年至2020年，我国连续14年固定资产投资的GDP占比超过50%，连续7年超过70%，连续2年超过80%，每年固定资产投资达几十万亿元。数额最高的是2018年，固定资产投资达到63.56万亿元，之后虽然有所下降，但2020年仍然有51.89万亿元。据互联网资料显示，2018年，美国基建投资规模为5484亿美元，按当年汇率（约为1：6.4）计算，约合3.5万亿元人民币，中国年投资规模是美国的18.16倍。 二是建设速度快。上世纪80年代，中建总公司在深圳国贸创造了“三天一层楼”的“深圳速度”；2019年建成的北京大兴国际机场，是世界上建设规模最大的机场，耗时仅4年半，创造出了令人惊叹的“中国速度”和“中国奇迹”；2020年初武汉新冠肺炎疫情暴发，3.39万平方米的火神山医院，按照常规建设周期至少需要2年，而实际仅用时10天完成；雷神山医院总建筑面积约6万平方米，也仅用时18天建成。类似的项目案例还有很多。 三是从业人员多。2020年，建筑业从业人员5366.94万人，勘察设计从业人员超过460万人，工程监理从业人员129万人，工程造价从业人员58万多人，以上共计超过6000万人，比澳大利亚与加拿大两国的人口总和还要多。 四是硕果累累。改革开放40多年来，中华大地发生了翻天覆地的变化。交通方面，我国有最长的高铁、桥梁；水利方面，我国有装机容量达到世界级水平的葛洲坝、溪洛渡、白鹤滩、乌东德、白家坝等大型水电站；工业领域，我国自主设计和建造的一座座大型钢铁、石化、化工、轻工、纺织、电子、机械等现代化工厂，正在让中国从“制造大国”走向“制造强国”；城市建设方面，我国加快转变城市发展方式，城市承载力、宜居性和包容度不断增强，城市面貌日新月异。 面对取得的如此巨大的建设成就，有人也许会问：现在我们还来讲工程项目管理的专业化、规范化、国际化，难道我们不懂工程项目管理吗？当然不是。但我们还需要思考的是，我们是否已真正做到了工程项目管理的专业化、规范化、国际化，水平还有大多的差距？这也是笔者撰写此文的初衷和目的所在。 正确认识工程项目管理 项目管理是一门科学。1969年，美国项目管理协会成立，由该协会编写发布的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）2000年后传入我国。实际上，化工行业在上世纪90年代在与国际工程公司合作中，就了解到工程项目管理的相关方法，如工作分解、矩阵式项目组织、网络图、赢得值等。 工程项目管理是一般项目管理知识在工程领域的具体应用，是项目管理理论与工程建设实践的结合，不可能千篇一律，但每个项目的管理都有共同点。汇集这些共同点，总结出工程项目管理的最佳实践，大家一起分享并加以推广，达到共同提高的目的，这才是我们行业应该做的事。下面，笔者谈一下对工程项目管理的一些认识。 工程项目管理的三个层级 笔者认为，工程项目管理主要包括三个层级。 第一个层级是宏观管理层，或叫政府管理层。政府对工程项目的管理主要集中在控制红线上，比如用地、安全、质量、环保、维护市场秩序和市场公平等，不能越过国家规定的界限，具体通过相关政策，对项目进行管控。 第二个层级是中观管理层，或叫业主管理层。业主对工程项目的管理贯穿于项目的整个建设过程，一般包括项目决策和项目建设与交付。工程建设项目都是一次性的，业主一般不会长期拥有项目管理队伍，无论是技术和项目管理，都会委托第三方负责，这就产生了内容丰富的工程咨询业，对建设项目的实施主要采用工程总承包或者建筑施工承包。换句话说，业主的项目管理是对工程咨询服务商和工程承包商的管理，不同的组织实施方式带来不同的项目管理内容和规则。 第三个层级是微观管理层，或叫项目服务商的项目管理，也就是为业主提供专业化、规范化的项目管理咨询服务或工程总承包。 通常，关注的主要是微观管理层方面的内容。 两种服务的相互关系 工程总承包和项目管理虽然是两种不同的服务模式，但又存在相互统一。 工程项目管理的特点主要包括以下几个方面：只为业主提建议、提方案，没有决策权，除非业主授权；不承担目标责任，或者有责任但不是主要责任，有奖惩但力度不大；没有物理交付物，因为施工企业直接与业主签订合同；工作比较透明，通常与业主共同建立项目管理团队，职责分工必须明确；服务的范围、内容弹性很大，取决于业主想要什么服务，有时候不仅是项目管理，还包括工程设计等其他服务，所以必须在合同中给出范围和结果的定义，否则工作量、人工时没法计算，无法报价。 工程总承包的特点主要包括以下几个方面：在承包范围内，依照合同规定拥有某些决策权；承担合同规定的全部目标责任；服务范围明确，造价固定，费用节约归承包人，对项目管理有激励作用；工作有限透明，根据合同约定沟通范围；有物理交付物，保证工程项目按期建成并交付业主使用。 对于工程公司来说，工程项目管理和工程总承包是企业的两种不同服务形式，是面对同一项目的两种市场选择。有把握、风险小的项目就做工程总承包；没把握、风险大的项目就做工程项目管理。由此可见，项目管理公司和工程总承包公司是工程公司的不同角色，一个合格的工程总承包公司，必定是一个合格的工程项目管理公司。当然，也有专做工程项目管理的咨询公司，但成熟的项目管理公司一定有工程公司背景。 对于工程项目来说，工程项目管理公司是为业主说话的，是代表业主监督和管理承包商的。为了防止出现利益勾连，原建设部在《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）中明确，一家企业不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务，承担工程总承包的企业和承担工程项目管理业务的企业不能有隶属关系或者其他利害关系。因此，企业可以是全能的，但对同一项目的项目管理咨询和工程总承包只能选其一。 工程项目管理的痛点 勘察设计行业推行工程总承包模式已几十年，由设计单位转为以设计为基础的工程公司（或叫工程技术公司），在化工、石化、建材、电力、冶金、机械等行业已经取得成功，工程项目管理和工程总承包能力显著提升，打开了工程总承包和工程项目管理市场。但是，对于整个勘察设计行业而言，工程项目管理仍存在一些亟须消除的痛点。 一是法律之痛。建筑工程监理已写入《建筑法》，关于工程监理的配套政策已相对较为完善。而工程总承包和工程项目管理没有法律地位，虽然已发布了不少文件，但法律支持力不够，工程监理又无法代替项目管理。 二是市场之痛。其主要表现在：建设单位不愿放弃项目管理权力；对项目管理的专业化缺乏认识；项目管理是和业主共同管理，沟通复杂，责任不宜划分。一般情况下，建设单位宁愿选择工程总承包，也不愿选择工程项目管理模式。当前，在政府部门的推动下，对项目管理的认识正在发生变化。 三是价值之痛。工程项目管理的价值是隐形的，如何将其货币化，没有统一的算法。建设单位习惯于传统的费率计算法，在国家取消一系列收费标准之后，费率的权威性受到严重挑战。国际上一般采用人工工时计价，我国人工时计费价格体系尚未建立，一时间，收费成为一个说不清的“坎”。在市场竞争和招标制度下，工程项目管理模式缺少价值驱动力。 四是能力之痛。工程设计是拼技术，工程项目管理是拼综合服务能力。目前，除少数工业设计企业外，绝大多数勘察设计企业工程项目管理能力普遍较弱，在工程总承包和工程项目管理市场面前缺乏竞争力。刚进入工程总承包市场的设计企业，已经感觉到项目管理风险带来的压力。 之所以存在这些痛点，有历史的原因、有管理制度体系的原因，也有企业发展定位和发展战略的原因。而其根本问题在于：推动勘察设计单位创建国际型工程公司的功能性改革没有到位，所以缺少专业化、规范化、国际化、设计采购施工管理一体化的工程公司和工程咨询公司。诸多工程项目管理之“痛”，需要上下共同发力予以解决。法律地位问题，需要共同呼吁；市场、价值和能力问题，要靠企业努力，狠抓工程项目管理能力建设，将工程项目管理和工程总承包的价值显现出来，尽早得到市场认可。 坚持勘察设计企业改革方向 勘察设计单位改革发展的历程，是由单一工程设计向全过程工程咨询发展（其中包括发展工程总承包和工程项目管理）的过程，也是不断强化工程项目管理咨询能力的过程。 近20年来，国务院和有关部门大力推动建设项目组织实施方式的变革，以推动企业实现转型升级。 1999年8月，原建设部印发《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》的通知（建设[1999]218号）；同年12月，《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》（国办发[1999]101号）。这两个文件都明确将勘察设计单位改革目标指向国际型工程公司，即与国际接轨的、具有工程项目管理和工程总承包能力的工程公司。 2003年2月，原建设部印发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），明确了工程总承包和工程项目管理的基本概念、主要方式，提出了进一步推行工程总承包和工程项目管理的措施，还明确了工程项目管理与工程总承包的关系、工程项目管理与工程监理的关系，对培育发展工程总承包和工程项目管理企业起到了很好的推动作用。 2016年5月，《住房和城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号）提出，“政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式”。 2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号）发布，提出“加快推行工程总承包”和“培育全过程工程咨询”。 2019年3月，《国家发展改革委 住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》发布，同年《住房和城乡建设部 国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规[2019]12号）发布。 当前，政府大力推进工程总承包和全过程工程咨询，事实上是与1999年《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》提出的勘察设计企业改革方向一脉相承。该通知提出，勘察设计企业的发展方向是为固定资产投资活动全过程提供智力服务，包括可行性研究、规划选址、招标代理、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务。从这一点看，工业领域的勘察设计单位已经实现了功能性改革和业务转型，实践证明，勘察设计改革方向是正确的，应该加大力度给予支持。 推进工程项目管理专业化、规范化、国际化的主要原因 提高企业工程项目管理能力的需要 第一，工程项目管理的专业化，或者叫职业化，就是让专业的组织、专业的人做专业的事。这样才有利于积累经验，不断完善管理标准，减少工作失误，提高工程项目管理质量。 第二，工程项目管理的规范化，就是建立和完善工程项目管理各类标准。工程项目管理有国际通行的理论方法，有国际工程公司的实践积累，完全具备规范化发展的条件。有了标准，项目管理软件、信息化平台、各作业之间的协作等才能得到很好的应用，项目管理效率才能大大提高。 第三，工程项目管理的国际化，就是要学习借鉴国际工程公司的发展模式和工程项目管理经验，对企业进行组织再造和功能完善，实施由设计院向国际工程公司、工程咨询公司转型。推行工程项目管理的国际化，有利于勘察设计企业“走出去”，逐步适应国际工程市场，不断提高国际市场竞争力。 我国参与工程建设的市场主体是分散的，规划、咨询、勘察、设计、造价、监理、施工企业都想发展全过程工程咨询，都想开展工程总承包，但全生命周期的、集成化的工程项目管理能力又十分薄弱。相比之下，勘察设计企业更具有技术优势、人才优势。目前，住建部提倡建筑师负责制，实际上应该提倡设计负责制，鼓励设计向项目管理咨询和工程总承包延伸，责任压给设计，设计才能负责，要负责首先要提高工程项目管理能力。推进工程项目管理的专业化、规范化、国际化，是勘察设计企业提高项目管理能力的有效途径。 发达国家为我们树立了工程项目管理典范 从对国外发达国家工程公司的考察和国内勘察设计企业改革的实践来看，有能力承担工程总承包和工程项目管理的工程公司都是工程项目管理专业化、规范化、国际化的典范，一般具有以下特点： 一是业务覆盖全过程。一般以工程建设项目的规划、策划、设计、实施为主要经营业务。 二是组织机构全方位。公司拥有专门从事工程项目管理的组织机构，如项目经理部、控制部、设计部、采购部、施工部、开车（试运行）部等。 三是项目管理人才职业化。项目经理和各岗位项目管理人才实行专岗、专职，相对稳定，注重人才培养。…

  项目管理成熟度模型为有效评价和提高企业项目管理水平提供了指导框架，目前普遍将其等级划分为五个层级，分析影响项目管理水平的因素及对应的指标体系，并通过关键实践与指标体系的结合，从而判断项目管理水平，对企业项目管理水平的提升具有参考和指导意义。 项目管理 成熟度模型 成熟度管理水平 绪论 随着项目管理的发展，对项目管理的要求越来越高。企业需要取得一定的进步，并且组织管理的能力需要进一步提高，因而，项目管理成熟度模型应运而生。 项目管理成熟度是一个组织（通常是企业）根据预定目标和条件为了实现自己的战略目标而选择和管理项目的总体能力，是企业整体能力的体现。严格说来，项目管理的成熟度应指项目管理过程的成熟程度。项目管理成熟度模型（PMMM）作为一个新的理念，是为评价和提高企业项目管理水平提供了一个系统框架，以项目管理过程为依托，将企业整个项目管理从进行层级划分（一般分为五个有序层级），构成了一个逐步升级的平台。 通过项目管理成熟度模型，企业可以清楚的发现项目管理过程中存在的一些缺陷，从而找到项目管理的薄弱环节。同时，通过理性分析提高项目管理水平至关重要的相关问题，从而形成项目管理的完善进步策略，从而更加稳步提高企业的项目管理水平，从而不断提高组织的项目管理能力。 项目管理成熟度模型是实现项目管理成熟度发展的方法和工具。用于帮助项目管理机构评估和提高自身的项目管理水平，对我国企业进行项目管理实践应用具有很好的指导意义。项目管理成熟度模型一般有以下三个基本组成部分构成： （1）组织项目管理能力和相应的结果。 （2）提升能力的顺序。 （3）评估能力的方法。 基于项目过程的项目管理成熟度模型构建 （l）项目管理过程控制 对于一个组织来说，要想提高项目管理水平，使其项目管理成熟，就必须注重项目管理的过程。项目管理这些目标从最初的形成到后来的实施，最终实现这是一条发展的道路。。 （2）项目管理成熟度等级划分 Kerzner提出的项目成熟度模型、以及软件工程学会SEI的CMM模型如出一辙，目前国内外对项目管理成熟度的普遍认识是，项目管理成熟度从初级到高级分为五个层级结构，结构层级如下： 1.混乱的（初始的、通用术语）：企业项目管理基本处于无序状态，组织会使用共同的管理术语，管理过程是混乱的，定义的过程很少，成功往往是通过个人能力来实现的。 2.簡单的（可重复的、通用过程）：在项目上取得成功的管理过程或基本通用的管理过程和方法，应用于现在和今后相似的项目。 3.规范的（被定义的、单一方法）：企业项目管理形成了各种标准，并逐步实现了标准化，项目组织更加有效和成熟。 4.卓越的（被管理的、基准比较）：达到这一水平后，设立了项目办事处，且为生产过程和产品制定的详细措施，实现了项目的精益管理。 5.持续优化的（持续改进）：最高级别成熟度，会经验学习，组织交流，并发展战略的高度规划项目，活动和业务中以项目管理的理念为行动指南，企业的项目管理水平一直处于不断优化和提高的良性循环之中。 项目管理成熟度评价指标体系 （1）影响因素 项目管理成熟度的影响因素很多。可以通过分析比较，从项目管理实施过程的水平、领导对管理的重视程度、企业文化和组织构架等三个方面进行分析。 1.项目管理实施过程的水平：可以从项目管理过程的能力和项目管理过程的可持续性两个层面来体现。通过对项目管理一般过程的发展、经验档案的建立、项目管理工具和方法的开发三个指标的研究，可以确立这一可持续发展过程的实现。 2.领导对管理的重视程度：受CMM模型中关键过程领域和CMM模型与成熟度等级关系的启发，要达到一定的项目管理成熟度等级，就要依靠在一定的项目管理综合质量基础上完成一些关键的、最具代表性的环节和步骤。这些关键环节和步骤导致每个成熟度级别的关键实践。 3.企业文化组织结构：可从企业培训体系的建立情况和企业文化的形成两个方面来体现。 （2）与指标体系结合 关键实践：要达到一定的项目管理成熟度水平，在一定的项目管理综合质量的基础上，就要依靠一些关键的、最具代表性的环节和步骤一一关键实践来判断，这是一个定性的判断标准。 1.能否有效实施这些关键做法 2.这些关键实践在多大程度上是否真正实现了，要判断这两点，有必要为关键实践制定一系列标准作为参考。 指标体系与重点实践相结合指标体系与重点实践的关系是相辅相成的。一是，指标体系体现了项目管理的综合素质和能力，是一个量化的原则。关键实践体现了项目管理的综合素质，是质量原则。二是，指标体系的检查角度是项目管理的宏观层面，关键实践的检查角度是项目管理的微观层面。定性与定量相结合，宏观与微观相结合，使成熟度评价更加科学准确，也更加全面。 项目管理成熟度模型的应用 项目管理成熟度模型为企业项目管理水平的不断提高提供了指导框架。它可以帮助企业评价项目管理水平的现状，找出项目管理中存在的不足，从而让企业针对自身项目管理上的不足应该如何改进，从而稳步提高项目管理水平和项目管理能力。项目管理成熟度模型一般适用于项目导向型企业，具有不同的企业优势和不同的评估： （1）大型项目型企业只需依靠自身实力来评估项目管理成熟度模型。 （2）中型企业可以结合外部力量对项目管理成熟度水平进行评估。例如请分析师、专业项目管理咨询公司或项目管理专家分析。 （3）较小的企业完全则几乎只依靠外部力量来评价项目管理的成熟度模型。 结束语 总之，通过建立项目管理成熟度模型和划分项目管理成熟度，通过两大指标成熟度指标评价体系和关键实践，全面合理地评价一个企业项目管理的成熟度。

      客户细分及需求个性的驱动，产品的定制化或迭代升级，促使了研发模式、研发组织的变革，目的是便于更好的承接公司的业务模式，从而提升毛利的掌控能力，提升市场占有率。      研发管理分多个层级，今天就研发的周期缩短，专题剖析及分解下，目的是让大家能从系统及更高的角度思考，从底层逻辑知道降低研制周期提高交付的路径设计原理。 周期的定义，企业可以结合自有产品的特点，自行定义，建议将产品需求开发不要纳入，因为这部分多半是ID，后面还是转化阶段。项目的周期影响，荣钥通过IPD的升级及增量绩效的实操，演变出荣钥415迭代法。 一、需求引导规范、价值分层呈现 1、主动规划。围绕企业的盈利及发展特点，将产品线展开梳理，产品线的贡献量展开深入分析，客户定制比例与公司主动推广的比例是多少？公司今年的技术平台规划是怎样？技术的运用能力及价值管控层级是怎么样？需要在每年年底认真思考，这是一项战略事项。规划不到位，项目里程碑复杂，项目周期整体混乱。 2、研发的人员需要参与需求评审。很多时候，产品在EVT、DVT阶段的问题全暴露出来，测试不知道客户需求、UI交互原型不得当、PCBA的嵌入式开发不协调、结构的模具管控问题居多。其实这些都是需求评审不严谨。因为你永远要明白，市场的交换是价值的交换，在功能需求明确的情况下，你才去思考成本的构造，才是最大价值，这个时候，当需求评审展开时候，对应的结构、硬件、软件工程师、UI工程师或APP工程师，在了解定位及需求后，需要结构化的评审，评审的清晰化，是动作有效的指引。需求漏洞大，导致后面来回做无用功，造成极大的搬运浪费、等待浪费和不良品浪费。 3、需求分类、拦截。我经常会去一家公司，看立项终止的占比，因需求不明确，反复修改的占比，我其实就是看第2项漏洞后，第3项PM是如何管理的。项目立项后，结合产品的研发类型，可以分不同的层级，不同企业划分标准不一样，宗旨就是价值。针对没有销量、技术不成熟的，或者供应链资源难以满足的，建议不要太急，适当的拦截下，目的是让有效的资源干价值最大的事项。避免资源投放失误，造成捡芝麻丢了西瓜。 二、落实项目管理，攻关瓶颈难题 1、关键资源到位。研发组织的设计，多半是以客户为中心，采取矩阵式运作，在矩阵式运作里面，一定要定调强弱矩阵，明确之后，结合开发的关键流程，梳理节点，结合组织及节点，有序的配置人员。关键动作的岗位，都是关键资源，关键资源的协同才是组织的活力，大于一切组织架构的设计。关键资源决定到项目柔性程度。 2、项目监督预警。项目立项后，会明确干系人，对项目的里程碑及关键节点都分工，无论项目周期的变化是怎样，节点管控及关键事项的盘点，是项目监督的重点，其监督的方式有项目早会、周会及项目节点达成盘点会，会议坚持承诺的事，一定要做到位。否则无节点达成可言。 3、项目绩效考核。项目的考核遵守是用未来的收益来激励现在的工作。研发是一种投资行为，投资行为的动力在于项目参与人员的强烈获胜的自尊感。其基础考核有关键过程中的KPI考核、OKR方式居多，BSC的考核相对研发体系比较成熟而言。从能力到愿力的展开，是人性和节点的较量。是节点的突破。 4、项目经理能力提升。项目经理就是PM经理，是穿珠引线的功能，PM需要对项目的层级、进度、难点、核心资源、过程中的风险及实施的难度，时刻要思考到位，同时对过程中的技术要了解，是项目QCD的主推手，项目经理要善于总结、勤于学习，同时有良好的心态。提升的最有效的方式，就是带着问题快速找答案。是整个项目管控的关键。 三、规划方案设计、难点管控预防 1、CBB共享。研发是源头，太多的个性及非标，对整体的运作非常不利。需要从框架、主件或系列上标准化建设。这一个动作，开发的成本至少减少30%，同时研发周期可以缩短30%，此项工作是艰巨的，也是持久的，首先关键资源要有这个概念和想法。让成功沉淀成为一种习惯，减少摸索，是效率提升的关键。 2、核心技术预研。在研发系统里面，是业务流和产品流双交叉。技术开发和产品开发是同步开发模式，技术的预研，需要结合商业模式的规划展开，分为种子技术、核心技术及成熟技术，有效的展开产品的组合。技术的预研，要关注内部的技术培育速度，同时要关注外部的竞争技术，避免被迭代。千万不要等到什么都可以了，技术不稳定，这就是周期的悲哀。 3、技术攻关。很多时候，遇到问题，内部就是推诿，或找借口，但是面对不足，找内在的问题的态度不足。技术攻关，是自有分析问题的能力要提升，同时针对同类问题持续发生，需要深入研究，找出适合企业独特的攻关有效方式。让有效的时间做出有价值的事，是项目价值的突破点。 4、选用优质的元器件。产品的成本是多重组合，老师在讲《供应商的过程管理》中明确提到，产品的成本是获取成本、采购成本、处理成本。生意不是一锤子买卖，是长久的合作，选型决定到结构，选型决定到测试的稳定性，选型决定到产品的综合性能，要慎重。少为节点的异常操心，就是周期的缩短。 四、质量为王道，问题关闭是基础 1、评审。评审就是为关键阶段风险的管控，将不可控降低到最低，或者将风险降低到最低，其原理的展开就是质量的先期策划，一般在项目立项的需求评审的时候就明确。评审的组织、时间及方式，到最后的评审结果管控，要形成闭环。评审的及时性及有效性，是推动项目进展的加速器。 2、测试。很多公司测试有定论，测试PCBA、测试数据等，测试的项目也需要结合不同需求的标准，同时结合产品的定位，罗列出测试的项目、标准、测试的参考及测试异常的处理路径等，也要形成闭环，更好地为评审服务。控制该控制的，就是节点质量的保证，减少不良，就是效率的提升。 3、验证。验证就是客户及市场定位的性价比评估，很多企业的验证是冗余的。验证更多的解决质量稳定性及BUG的修复稳定性问题。 4、缺陷管理归零。无论是EVT、DVT还是PVT阶段，在量产前，问题尽量归零，因为这样做，产成品的速度才最快，否则就是半成品。在这个过程中，研发的节点流程、标准、表单及信息均逐一构建，让问题归零，让风险规避。让优秀成为一种习惯，是研发周期持续加速的最佳良药。 五、配套的工具包 客户细分，渠道下沉，也是未来商业升级及新模式崛起的基点。因为因为有价值，才有盈利的想法。最后，针对项目管理的工具包及方法，分下如下： 8个步骤 8个模板 8个工具 目标确定 目标任务书 SMART 成立团队 干系人分析表 权利方格 获取授权 项目任务书 开工会 工作分解 任务分解表 WBS 计划制定 进度计划表 关键路径CPM 风险管理 风险管理表 概率影响矩阵 项目状态报告 项目状态报告 偏差控制、变更 总结评价 项目总结报告…