华润三九蝶变平台项目上线验收了，再项目实施过程中，时间紧，任务重。蝶变平台上线运行至今，系统运行稳定，项目团队敬业不辞辛苦的态度，得到了华润三九各级领导的一致认可，并给予书面表扬。

一、DCP评审时IPMT团队和PDT团队互动的关键点  DCP（Decision Check Point）:业务决策评审点，在IPD流程体系中，是由IPMT来评审PDT团队的业务计划书，并对PDT团队的给予指导，并且评审通过的话，IPMT要承诺提供资金和资源给PDT，PDT团队则向IPMT汇报业务计划、方案并执行业务计划。IPMT和PDT在DCP的互动可以用下图表示： 其中IPMT的职责简单介绍如下： 由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任 明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序 选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进 四个决策评审点（DCP） 二、各DCP评审的内容： 1．概念决策评审(CDCP)： 在概念阶段结束时召开概念决策评审 PDT向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止 若初始的业务计划得到批准，IPMT会做出下一阶段开始所需的承诺，项目进入计划阶段 关注：该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？ 对市场的了解 产品 业务潜力（相对其他产品而言） 开发计划 分销渠 计划决策评审(PDCP)： PDT向IPMT提交最终的业务计划和产品开发合同书，由IPMT做出继续/终止的决策 若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段 合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标 关注：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？ 具有竞争力的产品（分销渠道和客户） 业务潜力 开发计划 分销渠道 风险管理 可获得性决策评审(ADCP) ADCP在任何主要的发布费用（Launch expenses）投入之前进行，是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审 ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况 与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议，需要IPMT明确做出继续/终止决策 若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段 关注：该产品是否已准备好发布和发货？ 业务展望 发货质量 发布和宣传推广计划 渠道搭建 服务架构 风险 生命周期终止决策评审(LDCP) 在产品生命周期结束时，生命周期管理团体（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策 IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致，以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题 关注：该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？…

IPD，集成产品开发流程管理体系思想 虽然任正非从来不认为华为已经成功了（他认为华为只是暂时没有失败）。 管理体系是否有效，要和企业所处行业、历史、规模、人员结构、外部环境等相吻合， 黑格尔说，人类最大的教训就是人类从来没有从历史上吸取教训。 IPD（integrated product development，集成产品开发） 我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。” 说：“创造力就是连接……连接生命中的各种体验，然后把把它们组合成一种新的东西。” 向榜样和标杆学习，采用业界成熟的管理体系，是企业提高创新和研发管理水平的重要方法，但在如何学习上不少企业走了弯路，其中的一个原因就是引入过多的管理体系让管理者和员工无所适从。华为过去10多年的实践为我们指明了一条如何学习榜样的有效路径。这条路就是持之以恒地模仿、跟随、固化、优化一套经过验证的管理体系，结合企业特点不断向深度发展，然后超越，最终形成自己的管理体系。 这家企业出身卑微，没有显赫背景，在老套的价值观（以客户为中心+艰苦奋斗+自我批判）的带领下从2万元起家，在竞争异常激烈的通信市场用20年时间进入世界500强。 在歌功颂德的同时，也以寻找华为公司和任正非的破绽为己任，当任正非说要追求利润的时候，他们说这个和互联网精神不符合，互联网精神要的是烧钱买流量，小米、京东、BAT一开始都不追求利润，最终才有利润；当华为任正非说要科学管理，管理要规范化，化，向“蓝血十杰”和西方管理持续学习的时候，他们说任正非老了，跟不上时代的发展，华为因为管理太僵化已经遭遇“创新者的窘境”，快要步诺基亚、摩托罗拉、北电网络等的后尘了;当任正非说要艰苦奋斗、加班加点奉献（尤其是管理层）的时候，他们说这不符合80、90后的需求；当任正非说要坚持自我批判的时候，他们说这是什么年代了，现在年轻人要的是个性、自我，这样才能创新；当任正非说要以客户需求为中心、围绕客户需求创新的时候，他们说客户不知道客户需求是什么，乔布斯从来不做市场调研…… 任正非曾多次强调，华为没有什么秘密，取得一些成绩在于20多年持续坚守一些常识，那就是：以客户为中心，坚持自我批判和艰苦奋斗，长期坚持压强原则，只做一件事（通信设备）。轮值CEO徐直军强调，华为的成功，一是利益分享机制，通过股权稀释让大部分员工成为华为股东，分享经营利润；二是持续坚持自我批判和艰苦奋斗的企业文化。最高层强调的这些要素，华为在2009年以核心价值观的形式进行了固化，在6大核心价值观中，成就客户、艰苦奋斗、自我批判位列前三。 总结下来，除了上面提到的“官方”认可的全员持股、以客户为中心、艰苦奋斗、自我批判以外，主要集中在几个方面：（1）压强原则。（2）创新与研发。（3）市场营销能力。（4）低成本优势，尤其是研发低成本。（5）管理体系和IT。另外，还有作者总结为外部市场环境，比如中国通信市场高速发展、固定汇率带来的海外市场低成本优势等。 华为CEO用这个比喻来强调跨部门流程的重要性。 华为有多少个跨部门流程？从满足客户需求角度，华为只有3个流程 （1）IPD流程（Leads To Cash）：各层级和各领域战略规划、需求管理、产品规划、项目任务书开发、产品开发、上市、生命周期管理。 （3）ITR（issue to resolution，从问题到解决）流程：包括从客户问题产生到最终得到解决的流程。 LTC即L2C,Leads To Cash,从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流[4]程也深入的应用了这一思想[5]，L2Cplat是这一思想的践行者。是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统. （3）ITR（issue to resolution，从问题到解决）流程：包括从客户问题产生到最终得到解决的流程。   华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即“流程的核心是要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。” 然后，针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。这样就可以避免“前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语”、“各段都是李云龙”的问题。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。 最后，在“以客户为中心”的理论指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式等。保证瞎子能共同拼出一头真正的大象。 一个公司就三件大事： ●第一件把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市； ●第二件是把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款； ●只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！ 这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。 日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。 业务就上面的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。 产品是满足需求的交付物的总和，包括有形部分和无形部分。为了强化这点，IPD体系用offerings来替代产品这个概念，中文翻译为“产品包”，是对客户和下游环节所有交付的统称。 产品包需求（offerings requirement，OR）就是对原始需求进行分析、判断和加工后，最终向客户（包括外部客户和内部客户）交付的需求，是对产品包的正式描述，完整且准确，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。 （1） 开发（development）：开发是创新性活动，目的是在企业有盈余的前提下满足市场和客户需求。 （2） 产品（product）：产品是满足客户所有需求（$APPEALS）的提供物的总和，也就是前面定义的产品包（offerings），包括有形部分和无形部分。 （3） 集成（integrated）：IPD的威力体现在“集成”上。首先，IPD集成了若干中有效的工具、方法和流程。其次，IPD把企业内各资源部门通过跨部门团队的方式集成在一起，共同完成规划和研发工作，满足客户需求。最后，也是最重要的一点是：IPD集成了若干重要的思想，这些思想是IPD的核心。 所以，IPD是基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系。其核心是由来自市场、研发、制造、服务、采购等方面的人员组成的跨部门团队共同管理整个规划和开发过程，即从客户需求、产品规划、任务书开发、概念形成、产品开发、上市，直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少报废项目，降低开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。 可以从3个不同视角来定义IPD： （1） 狭义IPD：也叫“小IPD”，指的就是新产品开发。 （2） 中观IPD：包括产品开发（狭义IPD）、市场管理及产品规划（market management，MM）和需求管理（requirement…

  RDM：研发管理系统。范围为：研发流程、项目管理、需求管理、测试管理、知识管理、项目文档管理 PLM：产品生命周期管理系统。范围为：研发流程、项目管理、需求管理、测试管理、知识管理、质量管理、产品数据管理（文档与BOM数据）、ERP集成、微咨询服务 PLM+：产品生命周期管理系统。范围为：研发流程、项目管理、需求管理、测试管理、知识管理、质量管理、产品数据管理（文档与BOM数据）、系统集成、咨询服务   模块 模块编号 模块说明 子模块 范围说明 系统基础 APP0 系统核心 IPD管理体系 C1 研发管理咨询 IPD研发管理咨询服务 IPD研发管理咨询服务，为企业建立研发管理体系 C0 各行业标准化的研发管理参考流程体系及相关文档模板 购买时选择一种流程体系 1、机械行业 精密机械与模具、机械设备 2、电子行业 通讯、电力电子、家用电器、仪器仪表 3、军工行业 通讯、电力电子、仪器仪表 4、软件与芯片行业 软件研发、软件外包、芯片设计 5、食品、生物与制药、医疗仪器 生物制药与制剂、化学制药、医疗仪器、食品与饮料 6、化工与材料 金属材料、化学材料、高分子材料、农药 7、汽车 汽车及零部件 　 研发管理流程 CP0 IPD核心流程 IPD产品开发流程 管理产品开发过程，管理产品从概念到产品上市全过程。 CP1 技术开发流程、技术规划、产品规划 管理技术开发过程（预研），管理从立项到项目交付转移全过程。管理技术规划，产品规划全过程。制定产品与技术路标 市场管理（MM） 市场管理过程 PM0 评审与决策 决策评审流程 决策评审点时的一个项目走向，确定项目“继续”，“终止”或者“重定向”。所有问题自动纳入到问题跟踪模块，保证闭环。 技术评审流程 评估设计成熟度，项目关键点上产品包开发的状况；同时，对需求规格说明书、总体设计、详细设计等进行评审。所有问题自动纳入到问题跟踪模块，保证闭环。 独立活动或任务评审流程（微评审） 在项目任务中，对项目工作、交付件进行审核。评审过文档自动进入文档系统。所有问题自动纳入到问题跟踪模块，保证闭环。 ●…

医院基建工程管理系统研究 摘要： 医院基建工程管理信息系统是一个以科学管理制度为保障，涵盖医院各部门，涉及监理、设计、土建、设备等施工单位的工程项目管理信息系统。因此，深入分析与研究大型医院基建工程管理信息系统对提高基建工程的质量与安全具有实际意义。 关键词： 医院；大型基建工程；管理信息系统；研究；应用 引言 随着现代医疗体系的高速发展，医院传统的工程管理模式和管理方法己不能满足复杂多样的业务需求。因此，研发符合当前医疗卫生行业基建工程需要的管理信息系统，充分发挥现有各种信息资源的作用，是医院基建工作面临的首要任务。本文将对大型医院基建工程管理信息系统的研究与应用进行具体的分析与探讨，以供参考和借鉴。 1基建工程管理信息系统概述 1.1系统的基本内涵 基建工程管理系统是一个能够实现工程资料归集、工程物资使用、工程金额核算、工程项目计划监管一体的，能够准确地反映项目运行状态的管理系统。系统涉及多个单位，多个工程，包括合同管理、招投标管理、供应商管理、工程设备管理、资料管理、质量管理、计划管理等多个管理模块。通过单位各部门抽取相关合同、材料、质检、计划统计、图纸等数据信息形成单位的基建工程管理信息系统的基本框架。医院基建工程制约条件多、难度大、标准高、要求严，在工程质量、进度和安全等各个方面和一般的工程项目建设相比要求更高。因此对医院的基建工程管理需要做到以下几点：确保总体规划的科学性；超前筹划，确保工程进度；加强过程控制，确保工程质量；确保所有招标工作规范、健康、快速进行；有效控制投资，确保工程投资效益 1.2系统的架构 基建工程项目管理信息系统一般包括项目进度控制管理系统、项目安全控制管理系统、项目质量控制管理系统、项目投资控制管理系统等四大功能，其架构如图1所示。在整个系统中的各个子系统与公用数据库相联系，与公用数据库进行数据传递和交换，使项目管理的各种职能任务共享相同的数据，减少数据的冗余，保证数据的兼容性和一致性。 基建工程项目管理信息系统是一个由几个功能子系统精简整合成的信息系统，它的特点是:统一信息格式，用以简化数据的统计和收集，降低信息成本；及时提供不同需求，不同浓缩度的项目信息，以便进行快速分析，正确的控制工程；在项目管理决策时方便、迅速地提供完整详实的项目信息；根据已有信息建立数学模型，使决策更加科学。 2项目管理信息系统在大型医院基建工程中的应用 2.1业务监管功能 医院监管部门的主要业务包括以下几点:①工程相关的材料、财务申报的审核及监管。②监察整个招投标过程及结果。③对相关数据信息分析、汇总，对工程进度实时监测。④创建相关工程项目的档案资料。另外，主要监管的范围有以下几部分:①基建工程质量达标情况。②跟踪监管基建工程材料采购、运营情况。③医院基建营房工程的预算、招标、合同、付款、变更、结算。④工程预算或未纳入预算经费，以及设备修理费、信息费等经费开支。在项目管理信息系统的基础上构建全方位、立体式的医院基建工程监管网络，通过“跟踪财务资金流向+联网实时监管督查+及时在线监控”的管理办法，实现事中监管与事后监管、静态监管与动态监管相结合的全面监管模式。 2.2系统监管平台各个子模块的功能 大型医院基建工程管理系统的监管平台分为四个子模块:质量控制模块、进度控制模块、投资控制模块和安全控制模块。 2.2.1质量控制管理模块的功能 ①质量管理，即以质量管理的制度、目标为出发点建立全面的监管网络，通过工程作业的任务分解和编码系统的分析初步的建立，进而完善质量监督、检验、验收计划及质量活动策划。及时汇总、分析、整理工程质量信息，通过灵活的设置条件和多种统计方法实现质量报表的生成，为工程项目的相关领导及各级的管理工作人员提供全面、直观、实时的基础数据。②材料管理，把项目相关物资设备管理作为管理的核心业务，对材料的采购、到货、检验、跟踪、维护、出入库等进行全方位、多角度的实时实地的管理。③达标管理，根据工程进度的情况对成品、半成品的工程项目的达标情况进行检测、认证管理，最终生成工程达标合同文档。 2.2.2进度控制管理模块的功能 ①供应商管理，以供应商的信息为管理核心，采用标准化的采购流程和先进的管理思想，从基本信息、组织信息、社会信息、法务信息、财务信息以及资金信息等多方面考察供应商的实力，再考察供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息，达到降低成本的目的。②施工管理，制定施工计划，监管施工过程中进度、质量，解决施工现场突发事件，维护竣工后的质量等工作。③招投标管理，与供应商管理模块相结合，实现完成工程项目招投标过程中信息的及时更新和维护。 2.2.3投资控制管理模块的功能 ①财务管理，工程预算、决算及各种财务信息的及时更新，实时维护，财务报表的生成，项目合同的财务管理等任务。②设备管理是对设备寿命周期全过程的管理，包括选择设备、正确使用设备、维护修理设备以及更新改造设备全过程的管理工作。③计划管理，主要负责与工程相关的信息、财务、合同等方面的计划制定和实施管理。 2.2.4安全控制管理模块的功能 ①安全管理，以安全管理制度为基础，建立和完善监督计划检验计划、和安全活动策划等功能流程。通过对组织、人员、机具等的资质管理，对各类安全记录、签证、检验报告的管理，对安全不符合项的管理，以及相关的监督和奖惩管理，实现安全管理的各类计划(策划)和目标。②合同管理，主要功能为建立合同信息、记录项目费用的分摊、付款计划、合同付款和概算项目分摊费用、变更记录、合同结算等信息，实现对合同的全面管理与控制。 2.3系统安全需求 基建工程管理信息系统保存及处理的相关数据均是医院业务管理和经营的重要数据，医院基建工程业务的决策和开展很大程度上依赖这些完整、正确的数据。如因为安全因素使系统数据丢失，数据泄漏、信息不正确，甚至使系统崩溃等情况的发生，这定会对医院基建工程各方面工作的顺利开展造成重大损失。信息管理系统是一个人机系统，系统安全不仅是技术问题，还包含管理问题。任何一个具体的小环节都有可能使系统的安全受到威胁，由人为因素造成的系统安全威胁，例如出入机房人员无身份验证等，纯技术手段无法彻底防治，这类情况的防治重点就应该侧重在管理上；并且需要完善系统硬件，软件加密，网络防火墙等技术。 3结束语 总之，大型医院基建工程管理信息系统涉及内容与范围广泛，是一个规模庞大的系统，需要综合考虑多方面因素。本文研究的基建工程项目管理信息系统涵盖了医院基建信息管理运作的主要业务环节，详细分析了基建工程项目管理信息系统的业务监管功能、系统各子模块的功能以及系统的安全需求，构建了相对全面与完善的管理信息系统，但还存在很多不足，需要日后的进一步完善。

世界500强公司——华为研发项目的管理精髓   在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。 华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。 华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。 1999年，华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。 IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、 基于流程的产品开发 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。 因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。 2、 对产品开发项目实施端到端的管理 有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。 在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。 为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)，等等，只有各个部门参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。 为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。 3、 建立跨部门的项目管理模式 在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。 在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。 现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。 在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。 4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理 华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。 很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。 华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类： 产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。 与产品开发相比，产品预研有以下特点： (a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会; (b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售; (c)市场前景尚不明确;(d)存在较大的技术风险; (e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。 技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。 与技术开发相比，技术预研有以下特点： (a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备; (b)着眼公司未来发展和未来市场; (c)产品可能还没有明确的需求; (d)技术预研实现难度较大; (e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。 华为公司各类型研发项目的特点见下表： 产品开发产品预研技术开发技术预研 目的根据项目任务书中要求，保证产品包在财务和市场上取得成功验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标 验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备 市场 市场针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确满足公司当前产品对技术的需求着眼公司未来发展和未来市场，可能产品没有明确需求 技术难度和风险较小大较小较大 之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。 5、 依靠过程审计保证…

4月27日，北京大学第一医院城南院区工程顺利封顶。总建筑面积21.6万㎡，编制床位1200张。 封顶仪式现场（图片来源：北京大学第一医院） 项目信息 项目名称 北京大学第一医院城南院区 建设单位 北京大学第一医院 设计单位 中国中元国际工程有限公司 监理单位 北京双圆工程咨询监理有限公司 施工单位 中国建筑第八工程局有限公司 北京大学第一医院城南院区主要由医疗综合楼工程、教学行政楼工程、附属用房等组成。医疗综合楼地下2层、地上14层，建筑高度57.54m（部分区域地上5层，屋面高度21.3m）；教学行政楼地下2层、地上5层，建筑高度22.65m；附属用房包括垃圾站、液氧站、污水处理站等。城南院区工程毗邻五环主路，新建急诊楼楼顶设有救援直升机停机坪，建成后将成为能够胜任空中救援、地面抢救任务的医院，更好地满足在京人员的就诊需求。 在封顶仪式上，北京大学第一医院院长刘新民表示，希望全体参建人员进一步严把质量关，加强安全管理，保证施工进度，坚持按照“高起点规划、高标准建设、高质量施工”的设计要求，全力把北大医院城南院区打造成质量一流、设施一流、环境一流的精品工程、绿色工程、廉政工程，向党和人民交上一份满意的答卷。 北京大学第一医院党委书记潘义生在致辞中表示，定将城南院区建设成为具有“国际水准，北大模式”的北京大学第一医院医学中轴线的龙头起点，与中心院区“国家任务，学术引领”、密云院区“医疗先行，学科统筹”形成一体两翼、南北呼应的布局，共同为国家的健康事业发展贡献力量。 效果图（图片来源：北京大学第一医院） 据中建八局北大南院项目部经理吉柳彧介绍，项目团队通过沉浸式BIM-VR技术缩减方案确认周期，云筑智联技术提高管理效率、BIM放线机器人技术避免返工、透明模板技术提高混凝土浇筑质量、重晶石混凝土技术增加建筑功能空间、大跨度防尘天幕技术防尘降噪等一系列创新技术管理手段，力争打造成精品工程。 同时，该项目手术室等关键部位采用装配式建筑。“手术室对洁净度的要求非常高，装配式手术室在工厂就已经完成切割喷涂，到现场直接安装，一方面满足了现场洁净度的需求，另一方面也大大提高了施工效率。”同时，这种装配式建筑易拆易改，也能更好地满足国家对医疗建筑“平战结合”的要求。

南京鼓楼医院医院基建项目信息管理系统建设成果展示                                            

***院科技创新业务现状 机制：创新项⽬管理办法和机制不断完善，发布《科技创新⼯作管理办法》《技术创新项⽬管理办法》《项⽬ 管理实施细则》等制度，初步形成了以线下管理为⼿段的科研项⽬管理体系。 过程：当前⼀个项⽬需历经六⼤阶段，项⽬进度安排与管理要求根据项⽬类型各不相同，为项⽬管理者提出了 更⾼管理的要求。 ⼈员配备：当前院级科研项⽬管理⼈员**⼈，所属单位在项⽬管理⽅⾯配备⼈员多为兼职，⼒量及能⼒薄弱定期报告   由于管理⼿段落后（纯⼈⼯管理），在项⽬管控过程中显现出⼀些效率低、低级问题多频次发⽣的现象。 典型案例⼀ 典 型案例⼆   反映问题： 1.项⽬管理质量有待提升 2.过程审查有待加强 3.研发与需求结合不紧密 4.部分项⽬研发⼈员配备不⾜   典型案例三   项⽬⽂档版本管理不规范、不统⼀ 数据出⼝不统⼀，⼝径不统⼀ 信息渠道缺失、信息获取和公开困难   管理痛点⼀：项⽬过程管控困难 1 项⽬进度 A.⽬前依靠线下⼈⼯统计和更新项⽬进度，⽆法及时并准确获取项⽬现有进度； B.项⽬计划难以有效管控，存在项⽬变更较随意现象，缺乏合理授权和监管的有效⼯具。 2 项⽬费⽤ A.项⽬归⼝部⻔较难及时并准确获取项⽬经费使⽤进度； B.项⽬组⽆法直观获取项⽬阶段和任务经费使⽤情况，项⽬阶段 与经费使⽤存在管理脱节，存在费⽤归集出错、“ 专款专⽤” 监督不到位，为后评价、投⼊产出分析带来难度。 3 项⽬⼈员 A.项⽬⼈员分⼯与任务分配不直观，项⽬真实投⼊⼈员及⼯时难以统计； B.项⽬⼈员⼯作缺乏有效的记录、数据⽀撑，⽆法量化考核项⽬⼈员绩效。 管理痛点⼆：项⽬数据不穿透 1 数据采集 •时效性差：通常需要5 个⼯作⽇以上 •主动性不够：需多渠道通知和沟通，且联系⼈易变，沟通成本⾼，数据报送积极性不够 •质量低：报送材料格式不规范、不⼀致 •采集不全⾯：缺项少项，数据不全 2 数据维护 •在项⽬评估时，⼿⼯统计汇总，数据难以追溯，⼯作量⼤； •数据跨度周期⻓，难以核实真实性； •数据统计不全⾯，遗漏缺报。 3 数据分析…

年来，随着两化融合进程的进一步加快，信息技术已成为推动制造业快速发展的重要驱动因素。项目管理系统，对于企业提升产品研发效率，节约产品研发投入，推动产品品质提升，缩短市场反应周期，保持市场竞争力具有重要意义，其所表现的积极作用也得到了航空航天、汽车以及机械制造等行业的认可。 目前，国内外有许多研究学者以项目管理系统为研究对象展开探究，文献针对制造业项目管理的日益复杂性和数据存储处理挑战，提出面向云计算的项目管理模式；文献以产品创新和研发为主要出发点，对项目多供应商协同技术与项目管理系统整合匹配进行研究：文献基于项目管理新模式的演进方法，提出以“互联网+”相关技术为支撑的项目管理新模式：文献探究高维度场景下，利用大数据开展统计分析、预测、优化，从而实现数据驱动决策的新思路和新模式：文献以交付物管理为核心，提出以过程管理为基础的汽车研发项目管理思路和方法。然而，对于工程机械产品研发领域而言，如何应用项目管理系统有针对性地开展全生命周期管理的相关研究相对较少。为此，本文通过深入分析工程机械行业项目管理过程中普遍存在的不足，以项目管理理论为基础，研究若干关键技术，探索工程机械项目管理系统的实现。 1 行业现状分析 1.1 制造行业信息化分析 在信息化产业的快速推动下，很多制造企业都对信息化设施和技术开展了大量应用，以提升研发水平，增强研发效率，逐步建成了以PDM为基础的产品研发创新平台。对于制造企业而言，一个新型产品的研发是一项繁杂而又艰巨的工作，不仅包含对顾客的需求剖析，同时还包含研发设计、虚拟仿真以及物料准备等环节，详情见图1。 　　 　　图1 基于PDM的产品设计研发过程 1.2 项目管理系统发展分析 企业对项目管理系统的应用，主要分为独立型和集成型两个层面。独立型项目管理系统具有行业普适性，虽然通用项目管理功能模块得到众多行业认可，但其与特定领域技术融合还有待加强，与产品研发过程的匹配仍需改善。集成型项目管理系统常被定义为大型研发管理系统的子系统，例如，达索公司的Enterprise PDM等，其研究重点主要在数据收集管理层面，项目管理功能有待完善。 通过对企业项目管理流程进行分析，如图2所示，一个完整的产品研发流程将会产生大量的文献资料，这些资料既包括立项申请表、项目验收表等，还包括项目进度表以及规划表等，即不仅包含管理资料，还包含各类技术文档。 　　 　　图2 企业项目管理流程 对工程机械领域而言，其项目管理与航空航天、汽车行业有相似之处，但也具有工程机械领域的独特性，因此，工程机械项目管理系统，要同时具有规律性和交叉性。通过对工程机械行业调研发现，多数企业还不具备完善的项目管理系统，产品研发还没有相应的系统支持和流程规范，甚至有部分企业仍然采用手工方式进行项目管理。以某工程机械企业为例，其项目管理主要存在如下问题： (1)项目立项管理不严谨。在立项方面，对概念开发阶段重视不够，没有经过充分的市场调研和分析就确定项目，容易造成资源浪费。 (2)项目研发过程不规范。在产品研发过程中，由于缺乏有效的研发体系和流程规范，产品研发信息不能及时推送。忽视产品研发进程监控，容易导致存在的问题不能得到及时反馈和解决。尤其当企业并行多项目时，容易产生人力资源和设备资源冲突。 (3)交付物质量难以保障。由于产品研发、制造过程需要不断尝试和修正，必然要对前期设计结果进行重复修改，从而生成大量的过程性文件。如果不能借助信息化手段对这些文件进行有效管理，便会造成交付文件质量参差不齐，交付的文件版本也会呈现多样性，增加工作差错和人为处理时间。 (4)项目考核机制有待健全。一个良好的项目考评机制对于调动员工积极性、激发团队的凝聚力具有重要作用。在绩效评价过程中，现有项目考评机制与客观情况不匹配，不能充分考虑各相关利益者诉求，不能客观分析项目大小和难易程度，这些都将对项目考评结果产生重要的影响。此外，员工绩效评价缺乏数据支撑，往往依赖于主观评价，积极性不能得到充分调动。 (5)项目数据流转效率较低。在产品研发过程中，有许多亟待审批的文件因沟通不及时而被搁置，从而延长项目周期。 (6)项目知识体系难以传承。项目研发过程会产生大量的文档和资料，但企业并未针对这类资料进行有效的管理，文档存放混乱，导致知识经验难以积累。 2 项目管理理论 2.1 产品全生命周期管理理论 项目的全生命周期一般被划分为4个阶段：项目立项阶段（筛选、评估、选择）、项目规划阶段（计划、评估、发布等）、项目实施阶段（技术开发、资源调整、试制验证等）、项目完成阶段（最终产品、文件、总结等），四者相辅相成。根据项目全生命周期的阶段划分，不同阶段的主要任务各不相同，具体如图3所示。 　　 　　图3 产品全生命周期管理阶段图 2.2 集成产品开发(IPD)模式 集成产品开发IPD是一种完善的产品研发体系，获得了国内外许多知名企业的认可。IPD框架集成了实践验证的诸多要素，是集成产品开发的精髓，其主要包括跨部门融合、结构化流程、项目和管道管理、异步开发与共用基础模块、客户需求分析、优化投资组合和衡量指标7个层次。IPD作为拥有先进创新理念的研发体系，其核心是准确定位研发需求，即将研发过程看作是一场投资活动，并注重各部门之间的联动性。 2.3 项目管理的知识体系 项目管理知识体系(PMBOK)是项目管理系统的理论源泉。美国项目管理协会提出PMBOK的9个不同知识体系，即包含范围管理、沟通管理、质量管理、整体管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理以及人力资源管理等。这些内容贯穿于项目的全生命周期，其评价指标包括时间、成本、范围、质量和资源5个维度。 3 项目管理系统关键技术研究 产品研发过程中，多数企业已经建成相对独立的研发生产管理系统，如PDM、ERP、MES和PM等，各系统之间相互独立，缺乏联系，并形成严重的信息孤岛。如何促进各系统间的协调工作，构建贯穿于产品研发全生命周期的集成框架，完成任务分配和各类分析，需要重点开展如下4项关键技术研究。 3.1 系统集成技术 项目管理系统的集成(见图4)，主要是将企业产品数据管理系统(PDM/CAD)和生产制造管理系统(MES/ERP)的数据打通，消除信息孤岛，使之变为项目管理体系过程中的有机组成部分。系统集成过程中，主要有两大技术难点，一是各种产品研发系统已经固化，如PDM和MES系统数据库呈现异构性，需要通过ODBC访问数据库实现共享；二是各类系统产生的数据格式呈现多样性，除结构化二维数据之外，还有大量的文件系统数据，如CAD文件等，需要通过定义Web service接口，屏蔽复杂的业务逻辑，从而实现信息共享。系统集成框架以数据库系统为技术支撑，由数据库层、网络层、外部应用层、专用接口层和项目管理信息系统层共同组成。 　　 　　图4 项目管理系统集成框架 3.2 基于BOM的项目管理技术 BOM（产品物料单）对于项目管理的成功实施具有关键作用。BOM在PDM构架体系中，不但有着联系产品数据系统的作用，而且还连接着工艺设计系统和制造执行系统，是大部分企业组织研发和生产的主线。首先，基于BOM可以实现任务分派，剖析、探索BOM在企业生产过程中的流转与状态改变，有利于完成新产品研发过程中的任务指派与管理。其次，基于BOM可以开展成本分析和控制，由于物料占据制造型企业产品大部分成本，BOM分析对于开展产品经费预估和成本控制起着很大作用。此外，基于BOM可以加强项目文档管理，在新产品研发的项目管理过程中，随着BOM的演化，将会产生多种不同文档，BOM对于高效管理文档起着举足轻重的作用。 3.3 用户访问权限控制技术 基于角色的访问控制，在过去传统的访问控制模型中加入角色要素，把用户与角色进行联系、角色与权限进行联系，这样能够制约客体对于主体的访问过程。 如图5所示，把用户与角色联系起来，通过用户角色来确认用户权限，通过角色的改变来获得不同的系统权限、使用界面和使用功能，从而完成相应的工作，这种方法能够最大程度地降低用户访问权限控制的管理复杂度。 　　 　　图5 用户访问控制模型 3.4…