一、项目背景通威股份有限公司由通威集团控股，是绿色农业和绿色能源高效协同发展的大型民营科技型上市公司。公司现拥有遍布全国及海外的200余家分、子公司，员工5万余人，年饲料生产能力超过1000万吨；高纯晶硅年产能42万吨；太阳能电池年产能超90GW；组件产能63GW；以“渔光一体”为主的光伏电站累计装机并网规模达到3.8GW。公司规划 2024—2026年高纯晶硅、太阳能电池累计产能规模分别达到 80—100 万吨、130—150GW。 二、项目简介2023年12月8日上午9时于成都，华腾软件与通威农发顺利签约，双方将通力协作共同完成“通威农发科研项目管理平台”的建设。 通威股份有限公司由通威集团控股，是绿色农业和绿色能源高效协同发展的大型民营科技型上市公司。公司现拥有遍布全国及海外的200余家分、子公司，员工5万余人，年饲料生产能力超过1000万吨；高纯晶硅年产能42万吨；太阳能电池年产能超90GW；组件产能63GW；以“渔光一体”为主的光伏电站累计装机并网规模达到3.8GW。公司规划 2024—2026年高纯晶硅、太阳能电池累计产能规模分别达到 80—100 万吨、130—150GW。 2021年通威股份实现营收634.91亿元，同比增长43.64%；归母净利润82.08亿元，同比增长127.50%。2022年通威股份实现营收1424.23亿元，同比增长119.69%；实现归属于上市公司股东的净利润257.26亿元，同比增长217.25%。2022年7月， 通威股份市值最高突破3000亿元，成为四川省市值最高的上市民营企业。 水产养殖业发展近年来经历了从数量扩张到质量提升的转型阶段，行业整合、规范化和特色化成为推动水产养殖行业持续发展的主要趋势。在这样的大背景下，通威也面临着一系列的管理挑战和发展需求。随着科技的进步，行业的技术含量不断增加，对研发团队的能力和创新能力提出了更高的要求，通威需要不断充实自身的研发团队和技术优势，才能保持行业竞争力。 为了更好地满足对科研项目的管理需求，提高研发效率，北京华胜龙腾软件技术有限公司助力通威农发建设科研项目管理软件。利用现代化的信息技术工具将各业务环节的数据打通，实现“计划、立项、执行、变更、验收、成果产出、成果管理”的全生命周期管控优化，提高项目管理效率的同时降低了研发成本。 现场照片（1）

一、项目简介2023年11月，华腾软件与山东天浩设计工程项目设计有限公司共同打造的工程设计项目管理平台顺利上线运行。 山东天浩工程设计有限公司成立于2007年，注册资金2亿元。公司目前具有化工石化医药行业（化工工程）甲级，建筑行业（建筑工程）乙级设计资质，同时还具有固定式压力容器规则设计资质和压力管道（GC1、GC2）设计资质。公司主要承担化工和建筑行业的工程设计、工程咨询、HAZOP分析、LOPA定级、SIL验算等技术服务工作。公司建立有ISO质量管理体系和HSE管理体系，已通过ISO9001:2015质量管理体系、ISO14001:2015环境管理体系、ISO45001:2018职业健康安全管理体系、以及HSE管理体系的认证。公司里有一批在工程设计行业工作了二、三十多年的技术带头人，具有丰富的工程设计经验，拥有发明专利数十项，公司设计的项目多次获得国家石化行业及省级优秀勘察设计奖项。 山东天浩工程项目管理系统项目自2023年9月12日启动调研工作，历经业务需求梳理、系统功能开发、用户使用培训等两个月的项目实施工作，于11月完成系统部署交付并进入运行阶段。 系统涵盖客户管理、立项管理、进度管理、设计质量管理、设计现场管理、项目报告、知识库、项目档案管理、收入合同管理、支出合同管理、财务管理等基础功能，为化工项目的进度组织、收支管控、图纸文档、现场质量等提供线上化管理手段，有效提高资源协作效率，降低人为工作量，提升管控水平。 现场照片（1） 现场照片（2）

一、项目背景宜昌人福药业有限责任公司成立于2001年8月，是国家麻醉药品定点研发生产企业、国家重点高新技术企业。上市公司人福医药集团股份公司和国药集团药业股份公司为公司第一、二大股东。公司现有总资产101亿元，员工6700余人，2021年公司销售收入60亿元，利税超20亿元。在“中国化学制药行业工业企业综合实力百强”中排名第26位。 公司坚持“专、精、特、新”创新发展道路，在中国、美国、欧洲等地建有五个研发基地，本部研发中心先后被国家发改委、人社部认定为“麻醉药创新国家地方联合工程实验室”“博士后科研工作站”。公司目前在研产品近220余项，共拥有专利100余项，拥有全球同步上市的一类新药苯磺酸瑞马唑仑、磷丙泊酚二钠，二类新药盐酸瑞芬太尼，三类新药枸橼酸舒芬太尼、盐酸阿芬太尼等麻精类系列产品，并占据国内60%以上市场份额。同时公司积极开拓海外市场，产品已在45个国家和地区进行注册和销售，17个高端缓控释药品获得美国FDA批文。 公司秉承“人人健康、家家幸福”的企业理念，以“提升生命质量，创造幸福生活”为使命，实施国际化和创新引领双轮驱动战略，努力实现“做麻醉镇痛领域领跑者、创建国际一流制药企业”的宏伟愿景，为人类健康事业作出新贡献！ 二、项目简介——验收上线宜昌人福药业有限责任公司宣布，由华腾为其研发的医药研发项目管理软件已于2023年12月成功验收上线。该系统包括需求及调研项目、项目进度、项目预算成本、项目质量/风险、可量化绩效考核、专利及成果、研发知识、研发人才、统计分析看板等管理体系，实现了完整生命周期管控。系统涵盖17个功能模块，100多项标准作业流程表单，为实现研发项目管理一体化提供了强有力的支持。 该系统的成功上线真正实现了人福药业内部研发业务环节数据打通，共享完整的研发信息，减少了衔接难度，提高了项目执行效率。同时，该系统也实现了数据可视化，提供了数据看板和领导视图，支持决策、沉淀数据、为数字化转型积累数据基础。该系统打通了各业务系统壁垒，保证了信息一致性和完整性，实现了跨部门的业务协作，提高了人员工作效率。此外，该系统还打造了研发项目管理一体化平台，规范了管理流程，实现了跨专业资源的有效协同，对不同类型项目的全生命周期进行全面的管控，包括项目成本、质量、进度和知识产权成果等环节。 在本次实施过程中，华腾软件基于成熟的软件产品及丰富的行业经验，结合客户特点，为人福药业量身定制了医药研发项目管理软件，实现了客户的业务目标。本医药研发项目管理软件是华腾软件的重大成果之一，展现出华腾软件研发实力和技术优势。 华腾软件将一如既往地持续关注行业动向及客户需求变化，不断更新优化产品，致力于为客户提供更为出色的产品和服务，为推动数字化转型、提升企业竞争力、促进社会进步贡献力量。 现场照片（1）

重构就是解构和重组，打破一个旧世界建立一个新世界，今天对于一个信息系统来说，我们就面临着这样一个挑战。那么我们要回答三个基本问题，第一什么是重构？第二为何重构？第三我们如何去重构？                                                                                                            …

工业软件是一个国家工业基础能力的重要组成部分，在国家工业发展中起到关键作用。美国、德国、法国等发达国家的工业软件产业起步较早，拥有一批国际领先的工业软件企业，总体上形成了纵向一体化发展模式、横向贯通发展模式、软硬结合发展模式三类典型的商业模式。                                                                                                            …

​   产品包需求也就是offering  Requirement，也就是OR，是产品开发、测试、验证、交付的需求依据，只有高质量的产品包需求，才能一次性地开发出高质量的产品。其中OR主要包括三个方面的需求，一个是市场/客户需求，也就是外部客户需求，二个环境需求，如各个行业的和地域的法律法规要求、显性或隐性的风俗等等，三是产品的非功能性质量属性需求，如质量要求、DFX需求。其中DFX需求的内涵非常广泛，主要来自于内部客户的需求（包括兄弟部门和公司高层）。那么，这DFX需求的通常来源于哪里呢？怎么提出呢？DFX需求也称为诸可性需求，如DFT需求，也就是可测试性需求。 1、来源于各个职能组织的基线，这些基线都是各个职能部门在业务开展实践中整理形成的。 2、来源于产品开发团队在分析和评估该产品的产品概念时，对于该产品概念在制造、采购、服务、测试、维护、回收处置等产品全生命周期的各场景需求和现有能力之间差距的评估。这些需求需要相关领域和产品设计团队进行充分沟通，确保产品在质量、成本、进度、投资、市场方面拥有端到端竞争力。如: 服务场景，包括售前、交付过程、客户拿到产品的使用过程中的各种需要服务的场景、工程服务人员进行服务（安装、调试、维护、维修）等场景 3，这些DFX需求的提出要SMART化，能够被验证，在产品开发过程中的TR点能够被跟踪。 4，这些DFX需求的实现能够支撑相关领域的业务计划，最终能够支撑产品包的业务策略。各个领域的业务策略的制定首先要形成业务目标。业务目标是通过客户、竞争对手、自身进行竞争比较，识别短板，进而制定相应的业务目标，要可量化。如客户服务满意度、客户需求响应速度、平均维修时间、平均故障定位时间。那么相应的策略，就是达成这些目标的策略。有些是通过产品落实的可服务性需求来满足的，有的则是通过备件准备、400电话、就近设置服务中心等措施完成的。通过这些策略的设置，也可以进一步提出相应的计划、资源需求，同时开发相应的服务产品包，包括故障定位指导书、安装维护手册、软件升级指南、备件定价策略等等。

         研发型企业通常有三大主业务流程: 研发业务（创造价值）、营销及交付业务（交付价值）、服务业务（维护价值）。为了围绕客户需求创造价值，通常有四种类型的研发业务: 产品预研、产品开发、技术预研、技术开发。企业要针对不同项目选择不同开发模式:IPD模式、敏捷模式、IPD+敏捷模式。       由于敏捷开发模式而产生，解决快速交付，特别是软件开发的瓶颈从开发阶段转移到测试，然而由于测试能力的提升、自动化测试工具和方法的引入、测试能力提升后，产品的运营和维护成为了快速满足客户需求的瓶颈，于是DevOps模式就诞生了，形成了开发、测试、运维一体化的模式。将来的不仅在互联网行业、软件开发行业、智能硬件、数字化硬件产品方面将逐步成为趋势。这种趋势下，传统产品开发模式下的需求收集方法将更加多样化、将更加和客户产生更紧密的链接。很多行业特别是ToB企业，直接将客户加入到产品开发项目团队已经是再正常不过的事了。 无论IPD管理模式还是敏捷开发模式，或者IPD管理模式+敏捷模式，这些管理体系的落地，需要遵循“总体规划、分步实施，循序渐进”的原则。否则很难“一口气吃个胖子”，因为组织还一下子消化不了。比如，对于IPD管理模式落地而言，需要根据不同的企业实际情况来定制落地方案。不同规模、不同行业、不同研发管理成熟度的企业，需要有不同的落地路径。通常情况下，需要遵循微观IPD、中观IPD、宏观IPD这样的开展顺序来推进。为什么是这个顺序呢？这是因为“业务与能力的平衡”这条落地原则在起作用。先要通过微观IPD体系的建设形成最小可行研发管理体系（MVP），牵引组织能力的提升和打造适应IPD落地的组织文化，而微观IPD是最接近企业的组织能力的模块，通过微观IPD的建设形成有利于IPD体系落地的“土壤”和“肥力”，才有利于中观IPD、宏观IPD管理体系的建设。 ​       这个过程不是一朝一夕可以建成的，需要企业对IPD管理体系建设能够帮助企业实现战略目标、能够提升企业研发管理的成熟度、提升企业长期竞争力有“宗教般”的信仰，而不是“试试看”、“将信将疑”。只有这样，IPD变革才能持续下去，同时企业的组织创新能力才能持续增强。就如强悍如华为这样的企业，也是经过了20多年的坚持不懈的变革才取得了如今的成就。华为从2008年引入敏捷开发模式，也并不是否定IPD，而是对IPD的深化，是对企业适应VUCA时代的一种正常反应。也正是IPD核心思想“与时俱进、灵活发展”的体现。IPD在华为的发展史，也是华为成长史、实践史。正如任正非在2003年说： “很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。

​       IPD开发模式下，产品开发效率是如何提升的？其内在逻辑是什么？本文简单做个小结。 1、采用IPD创新方法重构产品开发流程，使其结构化和规范化。 IPD将产品开发业务中的各个参与角色，包括项目组成员、项目经理、部门经理、相关专家、决策层清晰识别出来，并对其在开发过程中应主导的活动和应承担的职责识别出来。对开发过程进行合理的阶段划分，明确每个阶段的目标，围绕阶段目标来开展工作。阶段点的设置，既不能多，也不能少，太多就会降低开发效率，太少则缺乏必要的过程管控，难以保障结果的质量。同时，对流程中的关键活动和交付件模板进行定义，既实现了经验的传承，又能够提高完成每个活动的质量和效率。理清主流程和支撑流程之间的相互关系，将各专业能力通过流程汇聚到主航道，让主航道爆发出蓬勃动力。同时，主流程IPD流程采用了基于IPD的创新方法论，遵守渐进明晰的客观规律来设计流程，想好了再做的设计流程设计理念，避免了匆匆忙忙开始进入开发阶段，然后不断修改，项目周期不断延期，这样大大缩短了产品上市时间。 2、将商业线和技术线集成在一起，同时满足客户需求和商业目标。 产品成功的标志只有两个：满足客户需求和企业的商业目标，两者缺一不可。为了满足客户需求和商业目标需要，IPD产品开发过程将产品实现线和商业计划线集成在一起，贯穿于产品开发的整个业务过程中，通过过程的管理，到达结果的满意。 3、 概念和计划阶段是IPD产品开发流程的核心，落实想好了再做。 概念阶段确定了产品开发的目标和依据，明确了产品开发的“靶心”，同时通过概念设计和策略制定给出了产品开发达到目标的路径。计划阶段将概念阶段的工作进一步做细、做扎实，具有可操作和落地性，形成计划和方案，为进入产品开发阶段的实施与验证提供了保障。 加强概念和计划阶段工作表面上相比以前直接开发的模式增加了时间和精力的投入，但磨刀不误砍柴工，实践证明，正式由于这两个阶段的重视，大大缩短了开发、验证和发布阶段的时间，从而整体上压缩了整个开发周期，不仅如此，还会因为减少返工而提高产品质量，降低产品开发费用。 4、 跨部门的并行开发和团队合作，加快了产品开发上市速度。 IPD模式下的产品开发流程是由各个领域共同协作的并行流程，每个领域的角色在产品开发过程中都在开发产品的“一部分”，他们在项目经理的带领下，各负其责、各司其职，“力出一孔、利出一孔”。通常把IPD 流程中的角色或领域分为九类。分别是高层决策、项目管理、财务、质量、研发、采购、制造、市场、技术支持。高层决策团队负责产品开发过程中的商业决策，项目经理负责整个项目的项目管理工作，对产品的最终成功负责，其他各个领域分别设立领域核心组代表和相应的扩展组成员，对应完成相应领域流程规定的活动，对领域的交付质量、进度、成本负责，这样整个团队在项目经理的带领下各司其职、并行工作，打破了各个职能部门的部门墙，在产品开发过程中拧成一股绳，共同为产品开发的成功负责。 5、DCP决策评审点和与TR技术评审点，确保技术风险和商业风险可控。 在产品开发流程中设置合理的决策评审点DCP，方便高层决策团队在规定的节点上对产品开发的商业风险进行把关，做出合适的决策，承诺合适的资源，确保资金和资源的投入受控。产品开发过程中的决策评审点包括概念决策评审（CDCP）、计划决策评审（PDCP）和可获得性 / 上市决策评审（ADCP）。 决策评审必须做出明确的结论，且只有三个结论： （1） 继续（Go）：同意，可以继续开展项目，承诺提供下一阶段资源。 （2） 重视项目（No Go）：不同意，项目终止，释放资源。 （3） 重新定向（Redirect）：重新定向，要求项目组根据高层评审意见对业务计划进行调整优化，重新进行决策评审。 在IPD的产品开发过程中，设置了若干产品级的技术评审点（TR），通过这些技术评审点来把控产品的开发的技术风险，识别潜在问题和并进行需求的跟踪，确保产品开发过程围绕既定的产品需求目标。 IPD流程为了保障这些评审的效率和质量，通常都会对这些评审会的运作提出严谨的要求，只有落实了这些要求才能发挥这些评审点的作用。 6、分层分级的IPD流程文件体系，让项目成员在流程底座上跳舞。 IPD流程文件体系通常分为六级，包括创新管理流程、IPD流程、阶段流程、活动、步骤、模板表单。每个层级的流程解决每个层级的问题，包括规划层、管理层和操作层。通过这些流程之间的相互支撑和承接管理，企业各层级员工，包括管理层，在流程的底座上发挥各自的功能，共同支撑企业战略目标的达成。 7、通过IPD流程体系统一了企业的创新语言，大大提升了沟通效率，减少了管理成本。 IPD产品开发流程的构建，统一企业各个业务单元的产品开发语言，降低了沟通和管理成本。让整个公司上下左右对产品开发过程的方法论、开发过程、管理名词、术语都统一的语言，如IPD方法论、DCP、TR、PDT等，这样在沟通上很容易达成理解上的共识。 8，基于平台化的开发模式，让研发工作不再重复发明轮子。 在产品开发中也一样，模块化、平台化、标准化才能加快产品开发的速度，缩短上市时间、提升产品质量、节约开发成本，这是多少企业梦寐以求的研发愿景。在实践中，不注重平台化建设、标准化建设、模块化开发的研发实践比比兼是，既不重视纵向的继承，也不重视横向的共享，盲目创新的情况不在少数。这样的企业研发效率就很难提升上去。其实，在持续推出新产品，特别是系列化产品的背景下，模块化、平台化、标准化可以说是企业研发策略的必由之路，也是项目型公司和产品型公司的重要区别。通过模块化，便于异步开发和同步开发。通过平台化，基于系列产品的共性需求，迭代推出不用版本的平台，在不同平台上开发系列化的产品。通过标准化，最大化地减少变异，减少新开发工作量。这种标准化可以是设计规则的标准化、系统、子系统、部件、模块的标准化。如CBB的规划、开发和应用。不仅产品本身可以标准化、模块化和平台化，其实是物料选型、制造流程都可以通过标准化来提高可制造性、提高制造效率，降低制造成本和物料成本。如物料归一化、制造流程标准化、组装流程标准化、降低标准化作业的工时。采用数量有限的产品架构和平台，避免零部件序列的增加，必要时需要收编。如汽车企业那样。通过“平台化+差异化”策略既满足客户个性化需求，同时降低产品的成本，提升产品质量。 9，IPD是与时俱进灵活发展的，传统的IPD已越来越敏捷化、定制化。这也为IPD适应VUCA时代的发展要求加快企业响应客户需求的反应速度，进而提升研发效率。 以上只是IPD管理模式提升产品开发效率内在逻辑的简单总结，IPD变革的目标是让产品研发“多、快、好、省、准”，从而有力支撑企业的营销活动，创造并留住更多的客户。

导读：本文主要介绍了某制造业的企业级BOM系统和PDM 系统的集成方式，利用中间库原理实现了BOM系统和PDM 系统的集成方案，完成了企业级BOM 产品资料和PDM 系统文档资料的有机集合。   1 现状 　　目前，随着企业业务发展需求，PDM系统出现了一些制约企业快速反应市场需求的瓶颈：产品资料是单车型管理，缺乏平台化、系列化概念，产品变更复杂且效率低，已经不能满足某企业业务发展需求。企业级BOM系统，不仅能满足企业业务发展需求，且给产品规划、设计、工艺、制造、物资采购、备件和售后服务各业务领域提供产品定义数据需求，并以BOM数据作为驱动器来触发产品设计的全过程中各领域的业务活动。由于BOM系统和PDM系统分工不同，BOM系统负责各业务产品数据管理及变更流程，PDM系统负责产品数据资料对应的图文档管理，做好BOM系统和PDM系统的有机结合，才能实现两系统的业务分工和数据一致，选择集成方式尤为关键。 2 系统集成概述 　　BOM系统和PDM系统采用中间库表的方式实现系统集成，中间库表创建在BOM系统数据库中，通过数据库用户权限设置允许PDM系统修改指定的中间库表数据。BOM系统和PDM系统集成实现了产品零部件二维图纸的变更控制，包括变更流程发起和图纸发布。总体变更流程如下图所示： 图1 BOM-PDM系统集成接口总体流程   总体流程采用串行，BOM系统发起产品零部件变更流程后，PDM系统定期扫描中间库表相应的接口字段，当PDM扫描并接受到BOM发起的图纸修改变更申请流程后才可以发起审批流程并开始审批，待PDM审批流程批准后，回传到中间库表中，BOM系统接收到中间库表的信息，才可以开始BOM变更流程审批，待BOM系统流程发布后PDM系统才可以发布审批流程。由人工保证BOM系统变更流程发布，同时PDM系统审批流程接收到中间库表的信息自动发布并下发完成。 BOM-PDM系统集成接口涉及以下三个接口：①BOM系统变更流程发起；②PDM系统变更流程批准；③BOM系统变更流程发布。 3 中间库表定义 　　3.1 变更主信息表 SCHEMA：INTF4PDM 表名：BOM_CHANGE_MAIN_INFO 表字段属性定义： 表1 变更主信息表 　　3.2 变更零件信息表 SCHEMA：INTF4PDM 表名：BOM_CHANGE_PART_INFO 表字段属性定义： 表2 变更零件信息表   4 接口定义 　　4.1 BOM系统变更流程发起 接口描述： BOM系统发起流程变更时，当变更内容涉及零部件二维图纸变更，则将变更信息发送到中间库表。PDM定时从中间库表获取变更信息发起PDM图纸变更流程。 接口场景： 1）用户在BOM系统发起工程变更，该变更涉及零部件二维图纸变更； 2）BOM系统将变更主信息和涉及二维图纸变更的零件信息发送到中间库表；变更主信息表中更新状态置为BOM新增变更；变更主信息表中流程状态置为流程已提交； 3）PDM系统定时从中间库表获取变更主信息和二维图纸变更零件信息；变更主信息表中更新状态置为PDM读取变更； 4）PDM系统依据获取的变更信息创建变更单和变更审批流程。 图2 PDM系统接收BOM变更申请并开始PDM审批流程 4.2 PDM系统变更流程批准 接口描述： PDM系统变更审批流程批准后，系统将批准信息更新到中间库表。BOM系统定时从中间库表获取批准信息开始BOM系统流程审批。 图3 BOM系统接收PDM批准状态并更新接口审批状态   接口场景：…