从2019年加入SAP开始研究数字化转型之后，发现在SAP的理念当中，创新是数字化的核心。在离开SAP之后，曾经希望以创新作为未来介绍数字化的重点，但讲过两次课之后，发现很多企业对数字化理解的重点还是供应链管理的数字化转型。对供应链管理的研究，源自2003年i2的工作经历。以i2的解决方案做基础，逐渐学习了APICS的管理体系，从而建立了供应链管理的知识体系。在几次数字化创新课程的培训中，真正解决了学员痛点的，还是供应链的知识。期间还参加了一次企业数字化转型方案的评审会，这个评审会的核心方案，也是供应链管理的核心方案APS。 因此帮助企业建立对数字化供应链的正确认识，能够在现阶段有效促进企业数字化转型。计划写一些文章，介绍我对数字化供应链的理解。 供应链的定义 不同的人对供应链有不同的理解，而我的知识体系是依托于APICS的定义和SCOR的。 对于供应链的定义，接受度比较高的是国际供应链协会（Supply Chain Council, SCC）早期的供应链参考架构SCOR图。 这个图，包括了供应链管理最初的五大功能模块：计划Plan、采购Source、制造Make、交付Deliver、退返Return；以及后续增加了使能功能Enable。 但是在讨论供应链管理时，很多讨论范围还是以五大功能为主讨论的：计划、采购、制造、交付、退返。 而SCC后来被APICS合并，APICS的供应链管理的定义也是重要的参考。 根据APICS对Supply chain management的定义(APICS Dictionary 第16版）：The design, planning, exectuion, control, and monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value, building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics synchronizing supply with demand, and measureing performance globally. 在APICS中对供应链的管理中，从另外一个维度提供了框架，包括设计（Design），计划（Planning），执行（Execution）,控制（Control)和监控（Monitoring）。 SCOR与APICS是从不同维度介绍了供应链的功能。 数字化对供应链的影响 信息技术对供应链的发展产生了巨大的影响。供应链是制造业在标准化、规模化、实现了进一步分工之后的新形态，标准化、规模化、专业化之后供应链在多层级、多累供应商之间的平衡成为制约供应链效率的瓶颈，信息技术通过信息的实施共享，促进了供应链的平衡。 而随着数字化时代，产品差异化需求的不断扩大，标准化、规模化、专业的供应链管理需要能够规模化解决个性定制产品的需求，因而在传统的计划、采购、制造、交付主要功能之外，设计的重要性更加重要。 因而数字化技术进一步解决了供应链在制造环节之外，因为个性化产品而带来新的瓶颈，比如产品设计、产品服务等方面的挑战。比如工业4.0的典型场景：个性化定制、预测性维护等方面功能成为供应链的新挑战。 所以未来计划以供应链管理和数字化技术两个维度，介绍我对数字化供应链的理解。

在定义产品之后，需要考虑产品组合的构建。产品组合是由多个产品组成的有机整体，通过不同的维度来进行定义，包括价格带、产品定位、价格锚、产品系列化、产品线长宽； 1、价格带 对于2C的硬件产品来说，价格通常是首要考虑的维度，其次是性能、外观等。价格作为主导维度可以与外部行业分析和产品研究相契合，同时反映市场上的竞争环境和格局，并指导市场营销部门应对外部竞争。不同价格带内的产品对外观和性能要求不同，竞争对手也会有所差异。 2、产品定位 产品定位包括名、量、利、周转四种类型。在产品组合中，需要合理安排核心产品、引流产品和利润产品。核心产品塑造餐厅口碑和用户心智模型，引流产品吸引顾客上门，利润产品具有高毛利率，适合与其他产品搭配销售。通过合理的产品定位，可以提高整体产品销量和利润。 3、价格锚 价格锚是消费者在对产品价格不确定时候的参照标准，用于判断产品价格是否合适。某些产品可能销量不高，但作为价格锚起到辅助作用。例如酒店提供付费上网服务，设置两种选择：30元/小时和35元/天，实际上30元/小时的产品只是作为价格锚加上去的，35元/天的产品是主推产品。价格锚可以通过与其他产品进行横向对比，提升产品的性价比，吸引消费者的注意力。 4、产品系列化 通过将产品细分成不同系列，可以更好地满足不同用户群体的需求。每个系列通常面向特定的用户群体，这些用户有共同的需求特点。通过在配置、材质、工艺等方面进行区分，可以形成不同的价格体系。例如，苹果笔记本产品主要分为”Macbook Air”和”Macbook Pro”两个系列，”Air系列”主要面向普通消费者，”Pro系列”主要面向专业消费者。产品系列化还可以通过类似的外观设计来给用户形成明显的系列感，同时在生产上共用模具，节约成本。不同系列的产品还可以在价格带上有所区分，以满足不同用户对性价比的追求。 5、产品线长宽 产品线的长度和宽度是指产品线所覆盖的价格区间和不同价位产品的数量。产品线长度应该适中，既不过长也不过短。过短的产品线可能不利于市场竞争，而过长的产品线则会增加研发、生产和用户认知的复杂度。产品线的长度取决于企业的情况，不同企业可能有不同的策略。 传统企业如美的、格兰仕通常拥有非常长的产品线，而互联网企业如苹果、小米更倾向于推出少量爆品产品，产品线长度较短。产品线宽度则应该与市场份额成正比，即在不同价位段投入适当的产品数量。这样的投入分配是比较合理的，但也可以根据具体情况进行调整。

要做好一份产品定义，并定义出一款有竞争力的产品，可以从两种思路出发：以正合和以奇胜。 以正合指的是在产品定义上与竞争对手旗鼓相当，通过改进性能、指标和体验来提升产品的竞争力。这种思路适用于大企业之间的正面竞争，侧重于品牌和效率优势。 大企业通常具备品牌优势，通过长期积累的无形资产，品牌溢价可以吸引消费者为知名品牌的产品支付额外价格。此外，好的品牌也带来更多的曝光机会和销售机会。 大企业还具备效率优势，可以在同等时间内开发出更优秀的产品，或者以更短的时间推出同等水平的产品，抢占市场的时间窗口。效率优势还带来规模化的优势，降低产品成本，提高性能和降低成本，增强产品的竞争力。 然而，对于中小企业而言，如果在品牌和效率上没有明显优势，选择以奇胜的侧翼出击打法更为合理。以奇胜指的是在同质化竞争中寻找侧面战场，通过在某些方面改变产品，形成独特的价值。这种差异化的思路可以有效避免正面竞争，削弱用户对比价格的权利和意愿，阻挡后续竞争者的跟进，并赢得时间窗口，收割市场利润。满足用户的差异化需求还可以培养用户的品牌忠诚度。 然而，差异化也存在风险，因为有效的差异化必然会被竞争对手模仿，带来时间窗口的消失。此外，制造差异化的利润是否能覆盖成本也需要仔细考量。 在产品定义中，最重要的因素是时机的把握。好的时机可以让产品迅速占领市场，而选择好的时机比完美地产品更为重要。如果感受到了风口和好的时机，宁愿先推出一个过得去的产品，抢占市场，而不是等待一段时间再推出更完美的产品。因为好时机下的过得去的产品的价值要高于坏时机下的优秀产品的价值。 总之，在激烈竞争的市场中，寻找差异化来获得竞争优势是常态。以正合和以奇胜的思路可以帮助企业在产品定义中制定出有竞争力的产品策略。 华为的故事 华为手机的成功故事是一个从B2B到B2C转型的典范。在初期，华为面临着“B2B公司转型做B2C是不可能成功的”这样的魔咒。然而，华为通过多年的努力，成功地打破了这个魔咒，将自己建立为了手机行业的巨头。 华为最初是一家主要从事运营商业务和企业业务的公司，对于消费者业务并没有太多经验和意识。在最初尝试进入手机市场时，华为采取了一种“跟随策略”，试图在技术参数上超越竞争对手，认为只要在各方面做得更好一点，就能够获得竞争优势。然而，这条道路被证明是错误的，华为的第一款手机P1成本远超预期，销量也仅为50万台，相比之下，苹果当年的销量达到了1.5亿台。 在面对这样的困境时，华为意识到需要从消费者的视角来看待产品，而不仅仅是工程师的视角。他们加强了设计和用户体验部门的话语权，构建了更加多元化的团队，并让工程师团队与消费者近距离接触。通过与消费者的互动，华为发现消费者更加注重手机的外观和用户体验，而不仅仅是技术参数。华为开始进行“手机时装化”的转变，将手机设计和外观打造得更加吸引人。 华为的设计团队花费了两年时间研发了“变色极光镀膜”的工艺，推出了炫彩手机壳，使得华为手机在纯色手机壳中脱颖而出。他们也在大屏手机和情感化操作系统方面下了很大的功夫，满足了消费者的需求。此外，与摄影界的顶级品牌徕卡合作，使得华为手机在摄影领域取得了突破，将手机摄影提升为手机摄影。 这些举措让华为手机的销量迅速增长，P9手机一上市就突破了一千万台的销量，确立了华为作为手机行业巨头的地位。 华为手机的成功故事告诉我们，即使在竞争激烈的市场中，通过差异化和从消费者视角出发，也可以获得竞争优势。华为的转型过程中，他们从“以正合”转向“以奇胜”，将手机打造成时尚化的产品，满足消费者的需求，最终取得了成功。这个故事也向我们展示了红海中的机会，只要我们能够找准时机，准确把握消费者的需求，就能够在激烈竞争中脱颖而出。 极飞无人机的故事 极飞无人机的故事是一段寻找市场机会并成功切入的典范。面对竞争对手大疆在无人机消费市场的垄断地位，极飞采取了以奇胜的思路，通过细分化定位来找到新的市场机会。 极飞分析了当时存在的无人机应用场景，如科考工作、搜救工作和物流运输，但发现市场容量有限或经济上不可行。然而，他们在新疆的考察中发现了农业领域的需求痛点。农民在广阔的棉花地里艰难地行走、喷洒农药，效率低且对健康有害。极飞团队看到了用无人机喷洒农药的潜力，并认为这是一个可行的市场机会。 通过细致的分析和测算，极飞确定了用无人机喷洒农药的优势，包括提高效率、减轻农民负担、保护健康以及低成本等。更重要的是，农业领域没有竞争对手存在，提供了一个全新的蓝海市场。极飞果断地砍掉其他业务，全力投入农业无人机领域。 到2021年年底，极飞的农业无人机业务已经拓展到42个国家和地区，服务超过900万农户，覆盖7亿亩农田。通过以奇胜的思路，极飞成功地找到了业务上的关键破局点，并在农业领域取得了巨大的成功。 极飞无人机的故事告诉我们，在面对强大竞争对手时，寻找新的细分市场和独特的需求痛点是一种有效的策略。通过深入洞察市场，并迅速抓住机会，企业可以在竞争激烈的行业中找到自己的位置，并取得成功。

最近看到两个有意思的罚单，一个是深交所对黄山芯微电子股份有限公司的监管函：“该公司被抽取为现场检查对象以后，删除了2022年5月以前的ERP信息系统上机日志，且因信息系统未进行备份，现场检查组无法恢复并查询相关上机日志记录。”一个是证监会对宜通世纪下发的《行政处罚决定书》：“2017 年 5 月 1 日至 12 月 31 日，在方炎林、李询（均另案处理）的组织下，倍泰健康采取在内部指使员工以虚假合同在 ERP 系统中虚构订单，在 ERP 系统中虚拟采购收货、生产、发货等全套资料的方式，在外部与客户策划签订虚假合同或未履行合同，利用控制的个人及企业账户资金转款，提供资金供交易对方支付货款等手段进行财务舞弊。” 上述两个罚单都是和ERP系统相关的事项，在当下IPO审核尺度下，拟IPO企业都会通过ERP系统来提升自身的财务内控水平。但ERP系统上线不仅仅只是一个工具，更多的是需要企业全员具有数字化转型的思维、了解数据流转的逻辑。从业务端保障数据输入的准确性和规范性，才能在财务端形成有效的分析结果展示。如果各业务部门只是因为管理压力，把系统操作当做一个完成任务式的动作，实际上确线上一套数据、线下一套数据，对于企业而言并没有提升企业内控，反而增加了企业运营的成本和负担，在IPO审核层面，亦会带来一些不必要的麻烦。本文主要分享三个因为ERP系统使用问题而被监管关注的案例。 众智科技——因对ERP系统不熟悉导致存货账实不相符 1、2018 年及 2019 年存货账实不符的主要原因 公司存货相关 ERP 系统可分为进销存系统和总账系统，对于进销存系统，报告期内公司按照相关内控制度的规定，根据实物流转情况生成单据进行存货核算，确保进销存数据与实物流转相符。 而在 2018 年新老 ERP 系统衔接及成本模板引入过程中，因使用时间较短，相关人员对新系统的运行及数据勾稽关系认识不充分， 对于各类非常见实物流转情况，为确保进销存数据与实物流转相符，操作人员以其他出入库单据进行存货核算，而相关非常规单据未流转至总账系统记账，致使进销存系统数据与总账系统数据不一致，财务数据和业务数据脱节，产生了账实不符的情况。 1、事项一 该事项涉及的均为进销存系统生成了出入库单据，而总账系统未生成财务记账凭证，导致的业务与财务记账的金额差异，该事项不涉及数量调整，主要发生在 2018 年， 2019 年的存货调整主要为 2018 年相同事项的滚调。 相关事项的具体情况如下： （1）出入库审核时间差错导致的计价错误 ①事项描述 公司的进销存系统分为库存管理模块和存货核算模块，库存管理模块根据实物流转情况同步生成单据，相关单据经存货核算模块审核后进行计价核算。 该事项主要为公司业务人员因系统操作不熟练，在存货核算模块中审核生产入库单和销售出库单时，曾发生入库审核时间晚于出库审核时间情况，导致计价异常。以后的销售出库即会因此计价错误，发生成本结转金额错误，导致总账系统根据错误的销售出库单金额记账，产生账实不符的情况，此事项不影响存货数量。 ②举例说明 期初结存控制器100个，金额100元，单价1元/个。本月1日，生产入库100个，金额120元，单价1.2元/个。本月2日，销售出库199个。正常情况下，出库单价需根据期初结存和本期入库金额和数量计算，即出库前的在库产品数量200个，金额220元，单价1.1元/个，本次销售出库需结转成本=199个*1.1元=218.9元。 然而由于系统操作不熟练，操作人员对出库单的审核日期早于入库单审核日期，即在本月2日审核销售出库单，本月3日审核完工入库单，此时销售出库计价依据为期初结存的数量和金额，即出库前的在库数量100个，金额100元，单价1元/个，本次销售出库结转成本=199*1=199元，出库计价错误。此处计价错误影响较小，此事项对以后的计价存在较大影响。 接上述操作，本月2日审核出库后，存货核算模块出现短暂的负结存（库存管理模块结存情况正常）。存货核算模块数量-99个，金额-99元，单价1元/个，此时结存数量为负，而各部门人员未做处理。本月3日完成审核完工入库单，入库数量100个，金额120元，导致的结果为，结存数量1个，金额21元，单价21元/个，结存计价出现重大错误。若之后再次发生销售出库单审核时间早于完工入库单的情况，则会导致系统按结存单价（21元/个）先行结转成本，使得成本出现重大异常。 2018年和2019年，公司的处理方式为，对于出现负结存导致存货计价异常的，在销售出库时生成出入库调整单，而出入库调整单仅调节存货核算模块金额及单价，相关单据并未流转至总账系统，财务对出入库调整单的数据不做处理。 ③调整依据及整改措施 针对上述事项，调整方式为根据出入库调整单同时调整存货和成本。 目前公司的整改措施为， 产成品入库单和销售出库单必须当天审核， 进销存系统中的存货金额及数量不允许负结存，个别特殊情况下的负结存需生成成本调整单，由财务部门审核通过后记账，从源头杜绝该情况再次发生。同时，对系统进行升级，将库存管理模块中的存货数量变更时点，由制单变更，改为审核变更，使得库存管理模块和存货核算模块存货数量保持一致，使得存货核算模块中无法超量发货，避免负结存。 经整改，公司未再发生上述计价错误的现象。 （2） 未完工成品被强制关闭生产订单…

  01 为什么不建议简单向大公司（例如华为）学管理？ 很多人认为，大公司的管理经验是值得学习和借鉴的，因为它们有成熟的体系、规范的流程和优秀的人才。然而，这种想法可能是有误的，因为大公司的管理模式并不一定适合中小企业或创业团队。本文将从以下几个方面分析为什么不建议向大公司学管理：  大公司的管理目标和中小企业的管理目标不同。大公司通常追求稳定的增长、降低风险和提高效率，而中小企业或创业团队更需要快速的创新、适应变化和抓住机会。因此，大公司的管理方法可能会限制中小企业的灵活性和创造力，导致机会丧失或竞争力下降。 大公司的管理环境和中小企业的管理环境不同。大公司通常有完善的组织结构、明确的职责分工和严格的考核制度，而中小企业或创业团队往往缺乏资源、人员和经验，需要更多的协作、沟通和自我驱动。因此，大公司的管理方式可能会造成中小企业的冗余、低效和消极，导致资源浪费或士气下降。 大公司的管理文化和中小企业的管理文化不同。大公司通常有深厚的历史底蕴、强烈的价值观和统一的行为准则，而中小企业或创业团队往往需要根据市场、客户和竞争对手不断调整自己的理念、策略和行动。因此，大公司的管理思维可能会影响中小企业的敏捷、开放和进取，导致思维僵化或落后于时代。 大公司的职能分化更完善，各职能纵深专业能力更强。例如战略有专职的市场洞察、细分市场管理、战略规划、PMO、组织绩效等职能。但是面临最难形成服务于决策层的整合视角，效率最低和管理成本最高的困难。例如下图战略管理职能的演变，在公司内部孵化战略管理能力时市场、战略、运营、组织绩效等功能模块集中在一个人或一个部门内部，随着组织规模的扩大，风险日益提升，专业性要求提升，战略管理的职能才开始逐步分化。 大公司在孵化能力时能够投入从组织到人员的各类资源。例如笔者之前任职的某家电集团，为了统一从集团到各分子管理的战略管理能力，在实施变革初期，即从集团到分子公司建立了战略管理团队，大约有接近100人左右。100人的人力投入并不小额。该集团建立流程及变革机制也是，在几个月内建立了一只几百人的覆盖流程规划、项目管理、体系管理和变革管理的庞大队伍。 02 应该如何学习管理 分析自己的企业定位、目标、文化、优势和劣势，明确自己想要实现什么样的管理效果。 参考一些通用的管理理论和模型，如SWOT分析、SMART原则、PDCA循环以及今天提到的门径管理等，结合自己的实际情况进行选择和应用。 借鉴一些其他企业（不一定是大公司）的成功案例和经验教训，分析其中的原因和适用性，取其精华去其糟粕。 实施一些试验性的管理措施和项目，收集反馈和数据，评估效果和问题，进行修正和优化。 建立一个持续学习和改进的管理文化，鼓励员工参与和贡献，培养管理能力和意识。 孵化能力时尽量从相近或相邻的职能中分化，例如组织绩效管理从人力资源部的个人绩效中孵化。 03 门径管理是什么 产品，是组织实现战略目标的核心内容之一。如何打造出具有竞争力的产品，是组织需要不断探索和实践的关键问题。而在这一漫长的过程中，一些杰出的产品开发方法被创造、总结并沉淀下来。任何一种特定的方法都不能包治百病，只有深刻理解各种方法背后的逻辑，才能选择甚至创造出适合自己业务需要的方法。而即使是这样的方法，也依然需要随着环境和技术的发展不断更新。为了说明学习通用模型的重要性，今天选择“门径管理”这一模型进行说明， 门径管理 20世纪80年代，来自加拿大的创新管理专家罗伯特·G.库珀对大量的企业创新和产品开发实践进行了研究，参考了大量来自一线管理人员的经验和建议，吸收了此前新产品开发流程的优点，提出了门径管理流程。门径管理流程主要由阶段（Stage）和关口（Gate）组成，Product Development Institute Inc提供的典型门径管理模型如下： 门径管理中的阶段和关口 阶段划分 这一门径管理流程模型包含6个阶段和5个关口，阶段说明如下： 发现（Discovery)阶段：寻找新的机会和新产品创意。 筛选（Scoping)阶段：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。  立项分析（Business Case)阶段：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。 开发（Development)阶段：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。 测试与确认（Testing and Validation)阶段：测试产品及其商业化计划的所有方面，以确认所有假设和结论。 上市（Launch)阶段：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。 阶段（Stage）是整个开发流程中的一个确定区域，包括： 活动（Activities）：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。 综合分析（Integrated Analysis）：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。 可交付成果（Deliverables）：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容 关口（Gate）是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展到此处时，需要做出有关项目未来的关键决策，包括： 可交付成果（Deliverables）：关口评审点的输入内容。可交付成果是前一阶段行为的结果，是实现确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。 标准（Criteria）：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的清单。 输出（Outputs）：关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容，包括决策（通过/取消/搁置/重做）及下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一关口的日期和可交付成果）。 阶段（Stage）和关口（Gate）的组合使用： 门径管理中的阶段与一般的流程阶段划分并无二致，但通过关口的设置体现了门径管理的特点，关口设置在阶段之后，对阶段进行审核和决策，从而实现风险控制、资源审批、科学决策等目的。关口的工作标准设置及管理方法是组织应该重点关注的内容。 在门径管理中，阶段和关口的划分方式可以根据实际情况进行调整，这体现了门径管理的灵活性，从而可以适应不同规模及业务特征的组织。 门径管理的特点 特点： 通过阶段和关口的组合运用，为每一阶段设置了评审和决策关口。在关口处进行严格评价和科学决策，能够有效控制开发风险，保证开发的质量。 优点： 1）设定工作标准和约束，开发质量得到保障，分阶段设置流程，能较好地控制风险。 2）门径管理内容经过不断扩充，已经成为了要素相对完整的开发体系。…

正如产品开发项目的成败很大程度上取决于项目管理的能力一样，而IPD变革项目成功与否很大程度取决于对IPD变革项目的管理，以下十点供相关组织参考。 1、IPD咨询项目是公司级的变革项目，不是研发部门的流程项目，企业老板是IPD咨询项目的直接客户。 理解老板的真实需求是IPD变革项目取得成功的关键，顾问需要深度理解老板的战略意图、痛点和烦恼，帮助老板解决问题是IPD咨询顾问存在的唯一理由。 2、IPD咨询项目的成败和企业老板在变革项目中的价值观、态度和行为息息相关，更与咨询顾问如何引导并推动变革项目脱不了干系，IPD变革成功的思想基础是企业的文化与价值观，而往往是由企业领导人的价值观决定的。 3、企业某种意义上就是一条大船，老板在船头站着指导航向，众人在船边齐心协力用力划着浆。要想变革取得成功，光靠老板是不行的，一定要让众船夫有使命感、责任感，深度卷入变革。正式任命变革项目的领导组和核心团队，明确项目目标和职责，赋予团队使命感和紧迫感，将变革愿景和目标传递到每个成员，并以实际行动全身心地投入到变革项目中去。 4、IPD变革方案是否能解决企业的业务问题，往往来源于咨询顾问对企业的组织文化、业务模式、战略愿景与研发管理现状的调研和深度理解。问题的识别和精准把握决定了方案的有效性，而是否认同和达成共识决定了方案的可执行性。 5、咨询方和企业方在变革过程中是荣辱与共的战略合作关系，而不是甲乙双方的供应商/客户关系。变革团队唯一的目标就是共同解决阻碍企业战略目标达成的问题，实现企业的战略目标。变革的主体在于企业方，顾问是推动变革的主体。 6、变革项目团队是跨部门、跨公司的项目团队，如产品开发项目团队一样，取得高绩效团队必须是基于信任的团队，这种信任是建立在共同的价值观和文化，相互了解和信赖基础上的。作为变革团队也一样，团队必须树立共同的目标和愿景、相互信任、经常沟通，才能把工作做好。有些企业，核心团队成员很多都很陌生，发表观点和意见都遮遮掩掩，无法表达真实想法，这样的研讨输出的成果就很难真正达成共识，也无法有效落地。而有些企业就将可以将优秀的项目文化带入到变革项目中来，为了一些业务流程设计问题深入探讨，直到理解并解决之。咨询顾问作为变革团队中的教练、引导者和方法论贡献者和变革推动者，更需要熟悉团队成员的个人经历、性格特征、专业背景等，这样才有利于建立基于信任的合作伙伴关系，也利于推动变革方案的执行与落地。 7、领导层和执行层都需要建立正式和非正式的沟通机制，做到变革项目过程主动听取不同利益相关人的意见，将变革打成在战略和方法论引导下的“人民战争”。 8、项目阶段成果汇报会是展现变革进展与成果的关键里程碑节点，也是检验知识和技能、思维方式实现顾问和客户转移的重要方式。这个汇报项目团队成员要敢于“亮剑”，既锻炼了能力，又展现了风采，也是高层管理团队发现重点培养对象的舞台。 9、变革进展汇报材料可要围绕项目目标取得的进展和存在问题以及下一阶段的计划编写。汇报人可结合自身谈谈在变革项目中的成长、对IPD的理解以及对以后工作中如何采用变革思想开展工作。 10、贯彻“不惊讶原则”，项目开展过程中形成的决策结论应提前和利益相关人沟通听取意见，并经过开诚布公的讨论，最后形成结论。

​ 一、    理念篇 •      理念1：以客户为中心—以满足客户需求为目标，在需求管理、产品规划、产品开发业务上，以客户需求、为客户创造价值为纲，在流程体系、组织结构、绩效激励上全面适配。 •      理念2：基于数据和事实的决策、系统的方法—以系统工程的方法来构建产品开发流程体系，基于假设并有逻辑的信息和数据形成业务计划，基于业务计划书来开展决策，杜绝“假大空”，并进行闭环管理，持续改进。 •      理念3：基于过程的改进—过程决定结果，将规划、开发等业务活动流程化，基于结构化的流程来开展业务活动。将最佳实践的集成于业务流程中，通过过程质量的有效管理来保障最终的结果质量。 •      理念4：持续改进—标准化不是文件化，流程的改进也是遵循PDCA的过程。一次性把事情做对，每一次都比上一次做的更好。 •      理念5：二八原则—业务和资源平衡，两手都要抓，两手到要硬。集中优势兵力，一次解决一个关键矛盾，而不是全面开花。集中炮火打歼战。 •      理念6：质量方法—要应用于实践中，5WHY法，追根问底，找到症结才是解决问题的关键，找不到症结只能是头痛医头脚痛医脚，事倍功半。 •      理念7：有果必有因——凡是损失巨大的质量成本都是由前期的某个因素造成的，要树立预防的思维和建立预防的体系，通过预防的犯错，来避免大的损失。IPD体系在某种程度上还是一种预防的体系，预防商业风险，预防技术风险。 •      理念8：产品质量出问题，到底是谁的责任？问题出在前三排，根子还在主席台。 •      理念9：质量管理工作者首要任务在于指导高级管理者做好质量管理工作，协助管理者将质量管理工作做好。 •      理念10：  质量管理首要任务是建立预防的体系，而不是到处“救火”。 二、    实践篇 •      改变高层管理者对待质量工作的心智是质量管理者面临最大的挑战，领导的心智改变了，员工的行为也就改变了，质量工作也就好做了。 •      能引起高层管理者转变质量思维的唯一方式就是让管理者感到“肉痛”，也就是因质量原因导致的利润损失。 •      改进质量不是“头痛医头脚痛医脚”，而是要树立质量管理的“系统观”，将质量理念、方法、工具贯穿于整个企业的管理体系中，产品质量最终是管理质量的体现。 •     和咨询顾问一样，质量管理者的工作方式是“授之以渔，而不是授之以鱼”。 •      产品的最终质量是由产品开发过程来决定的，过程质量策划是保障产品质量的关键活动。 •      无论To B还是To C，唯有通过α测试、β验证的产品才能批量发货或正式交付，严格控制风险就是对产品营销最大的支持。 •      β测试的目的是为了验证客户的需求是否满足，并在客户的商用环境下暴露产品的问题，正确输入β测试和正式产品的发布意义和区别。 •      产品爬坡应在β验证阶段、小批量验证阶段和正式发布阶段，逐步放量，在放量过程中快速收敛“问题密度”。 •      产品刚上市时一定要控制用户数量，要充分暴露问题并解决问题。 •      PDT团队应跟踪产品的市场反馈，有责任和义务把问题消灭在萌芽状态，不能等待问题大面积爆发再去解决，这会给公司带来售后成本、品牌的损失，更不应该掩盖问题、回避问题。

原创 FateZeroFrank 邹欣宇 2023-10-24 23:05 发表于广东 昨天，语雀崩了整整7小时，正在用语雀办公的同事，没法按时完成规定的任务，心态有崩，但是好在还好，有些事情可以往后拖一段时间，所以问题不是很大。 但是这次宕机事件引发了对SaaS（软件即服务）模式的信任危机。这次事件不仅让客户对语雀产生了质疑，也加深了对整个中国SaaS行业的不信任感。 语雀的突发宕机事件引起了广泛关注。据报道，语雀宕机时间超过了原先预计的恢复时间，让用户们对该平台的可靠性产生了质疑。这次事件不仅仅是一次技术故障，更引发了人们对整个SaaS模式的信任危机。从语雀事件以及过去发生的类似事件来看，SaaS行业面临着客户信任的严重挑战。 首先，语雀事件对语雀自身的影响不容忽视。语雀作为一家知识管理平台，其用户主要是依赖它来存储和共享重要的研发材料。然而，此次宕机事件让客户对语雀的可靠性产生了怀疑。客户们担心如果语雀无法保证平台的稳定性和安全性，他们的核心研发数据可能会受到泄露或丢失的风险。这种对用户数据安全的担忧会直接影响到客户对语雀的信任，进而可能导致客户流失和口碑恶化。 其次，语雀事件对整个中国SaaS行业造成了一定的冲击。在过去的几年中，中国的SaaS行业发展迅猛，但客户对于SaaS模式的信任却一直薄弱。这主要是因为SaaS模式要求客户将数据和业务交给第三方平台，放弃一部分自主权。然而，频繁发生的宕机事件、数据泄露等问题使得客户对SaaS模式的可靠性产生了怀疑。语雀事件的发生无疑进一步加深了客户对整个中国SaaS行业的不信任感，使得他们更加倾向于本地化部署或自研软件的选择。 对于SaaS行业而言，客户信任是其生存和发展的关键。如果SaaS公司无法赢得客户的信任，即使产品功能再强大、价格再便宜，也将难以吸引用户。因此，语雀和整个SaaS行业都需要认真应对这次事件引发的信任危机。 首先，作为受影响最为严重的语雀，应该采取积极的措施恢复客户的信任。除了解决宕机事件本身的问题外，语雀还应该加强透明度和沟通，向用户详细说明事件的原因和解决方案，并承诺加强平台的稳定性和数据安全性。此外，语雀还可以考虑给予客户一定的赔偿或优惠政策，以缓解客户的不满情绪。 其次，整个SaaS行业需要共同努力，加强对客户信任的建立。SaaS提供商应该加强技术能力和安全防护措施，确保平台的稳定性和数据安全。同时，行业内的企业可以加强互相之间的合作和信息共享，共同提高整个行业的信誉和可信度。此外，政府和监管机构也应该积极介入，制定相关规范和标准，加强对SaaS行业的监管，以保障客户的权益和数据安全。 最后，SaaS提供商还可以通过其他方式来增强客户的信任感。例如，提供更加灵活的合同和付款方式，为客户提供更好的售后服务和支持。此外，SaaS公司可以加强与客户的沟通和合作，了解客户的需求和痛点，并及时作出调整和改进。 语雀宕机事件引发了对中国SaaS行业的信任危机，客户对SaaS模式的可靠性产生了质疑。这次事件不仅对语雀自身造成了影响，也加深了对整个SaaS行业的不信任感。客户信任是SaaS行业的命脉，SaaS提供商需要认真应对这次事件的影响，加强平台的稳定性和数据安全性，并通过其他措施来增强客户的信任感。同时，政府和监管机构也应积极介入，加强对SaaS行业的监管，以提升整个行业的信誉和可信度。只有建立起客户的信任，SaaS行业才能持续健康发展。

  1前言 　　航空产品研制是一项复杂系统工程，涉及多专业、多学科领域之间的协同。尤其是随着机械、电子、电气、流体等多学科领域在航空产品开发过程中的深入应用及跨地域、多厂所联合协同模式的推广[1]，传统相对独立、封闭的设计模式已经不足以应对市场的快速发展和快速响应用户需求。尤其在飞机产品反复迭代，不断创新的研制过程中，各个专业使用的设计、仿真分析工具种类繁多，这些工具软件产生的多源异构数据给专业之间带来了数据传递、共享困难。 另外飞机产品设计过程中由于专业设计知识、经验、流程、方法未固化，易随人员流动流失，不利于经验传承；尤其是飞机方案设计阶段由于仍采用传统的人工迭代计算和分析的方式，导致方案设计阶段飞机设计快速迭代效率低，给设计带来了极大的不便利。亟需要信息化手段实现这些成熟技术的集成化管理，通过固化重用的方式发挥其更大的价值。 本文提出的基于模型的协同设计技术，就是从系统工程正向设计角度出发，以固化知识、重用设计成熟技术为目标，剖析产品研发数据、流程以及与之相关的活动要素，梳理研发数据，提炼知识资源，以活动要素为核心，将影响活动的输入、输出数据、使能数据以及控制数据构建统一模型，通过集成研发平台完成这些模型的集成封装，来实现对模型的集成管理，实现设计知识和成熟技术的复用，完成飞机研发资源的重用和共享以及专业协同设计过程。 2现状分析 　　自2013年，国内外已经陆续开展类似基于模型的协同设计环境建设及技术研究工作，欧洲的空客公司以AIMS综合管理系统为基础，通过对全公司业务部门内部、跨部门、跨专业、跨国家、跨项目的流程重新定义和设计，形成了262个职能部门项目和8个跨部门合作项目，覆盖了空客公司的全部流程，实现了公司的整体协同。国内以航空工业为代表的中航商发，结合研发体系流程和研发集成平台，实现对发动机研制过程的任务、流程、软件工具、数据和相关联的工程数据库建设，实现发动机研发流程向数字化流程体系的升级以及发动机研制过程可控、可追溯以及研发方法可重用。航空工业一飞院在自主平台框架的基础上提出数据架构，通过大量二次开发，形成了目前以数据为主的总体协同设计系统。同时开发了大量的专业模块，实现了设计知识的有效积累。重用率达到了60%以上。该系统软件目前在一飞院已经经过了多型号、多机种的验证和应用。 总体来看，国内外企业基本上实现了对设计经验、规则、软件工具等研发数据资源的统一管理和重用，但是这些资源仍处在由不同系统分类管理阶段，设计文档、产品模型、参数数据、知识以及软件工具等仍分散在不同的系统中管理，尚未建立统一的研发数据模型，缺乏对研发数据资源的集成化管理。在研发数据资源共享与知识再利用方面，由于缺乏统一管理平台，使得这些知识、经验和方法的共享和重用受到极大的限制。 因而，目前飞机设计、分析、优化工作方式很难与当前的“设计问题越来越深入复杂、设计要求越来越高而设计周期越来越短”的新形势相适应。如何将孤立的专业软件工具集中管理，实现数据源的统一管理和专业间的数据共享；如何有效实现飞机产品研制过程中多专业数据源的流通和传递；如何实现飞机产品研制过程中总体、结构、强度等多专业的协同设计，成为企业信息化发展中亟待解决的首要问题。 3关键技术研究 　　基于模型的协同设计技术主要是将产品研制过程中各专业用到的知识（包括流程、方法、经验等）、模型、工具（CAD、CAE、EDA等）以及数据通过统一的表达方式集中管理起来，将其有机的进行集成封装，形成自包含的、可测试、可管理、可重用的软件体即知识组件，并将这些知识组件与产品研发流程构建关联模型，以此关联模型为核心，通过流程驱动，实现专业设计过程中基于统一数据模型的多专业间的数据传递和有效共享，从而实现专业之间并行协同设计。 3.1多源异构数据的统一建模技术研究 模型是对实际数据对象（如参数数据、文档、报告等）的一种描述，通过对数据结构的属性特征、动态定义，数据对象父子关系约束、数据映射以及数据展示形式的自定义等方式构建统一数据模型。通过数据模型实现对数据对象的数据组成、数据展现、数据之间的关系、数据的操作规则等的统一管理，如图1所示。 　　图1统一数据模型 3.2基于统一模型的研发流程建模技术研究 以统一数据模型为基础，研究基于统一数据模型的研发流程建模工具和方法，首先分析飞机产品研制各阶段飞机设计和分析流程和特点，梳理型号研制中工作单元对数据模型的需求，并将飞机设计过程中的最小工作单元作为一个工作项，构建统一研发活动模型（如图2所示），确定研发活动与经验、方法以及约束规则等研发知识资源、研发活动相关的输入、输出数据模型等的关联关系。 　　图2研发活动模型 以飞机产品研发活动模型为最小组件单元，构建统一流程模型，明确研发活动串、并行顺序，活动间执行的前提条件以及前后置关系等等，并将高内聚、标准化、能力集中的子流程或过程定义为模块化流程，实现研制流程的快速调用、变更和替换等等。流程实例模型,见图3。 　　图3统一流程模型 3.3基于模型的组件封装技术研究 组件封装是将产品研制过程中各专业用到的知识（包括流程、方法、规则、手册、经验等）、模型、工具（CAD、CAE、EDA等）以及研发数据通过接口有机的进行集成封装，形成知识组件模型（如图4所示），并将这些知识组件与产品研发流程构建关联模型。 　　图4知识组件封装 3.3.1不同专业软件工具集成接口开发技术研究 软件工具集成接口开发（如图5所示），一方面是将研发设计知识经验方法程序化的过程，把公式算法和约束规则通过各种程序代码（如Python语言、VBA等）打包成不同程序的接口组件，把工具软件封装成计算流程节点，通过输入、输出数据、接口组件以及流程节点有机的关联，形成可执行、可重用的知识组件模型。运行知识组件模型时，通过接口调用工具软件从系统中获得输入数据，通过流程节点进行计算后，把输出数据返回到系统中。整个运行过程对用户来讲工具软件也就是一个“黑盒”。 　　图5组件接口封装原理图 另一方面也是不同类型工具软件输出数据融合的过程，在飞机产品设计、分析过程中往往涉及到多个类别的数字化工具，工具间存在着数据传递，尤其是现有大量的设计分析工作过程中CAD和CAE产生的数据衔接很不通畅，CAD模型导入CAE软件后需要进行大量修补和整合操作，导致CAD—>CAE设计循环的效率十分低下。通过对程序接口组件的封装，实现CAD向CAE模型的自动化生成。一方面使平台的设计模板和分析模板规范化，另一方面增加了工具之间接口的匹配和相容性，以更好地实现设计分析一体化衔接，其融合过程如图6所示。 　　图6异构多源数据融合过程 3.3.2基于工具适配器的工具与流程模型关联技术研究 飞机设计过程中各个专业用到不同的软件工具，不同软件工具接口的二次开发语言也不尽相同，为了实现不同工具在设计流程中的传递，结合不同工具的二次开发接口使用不同语言的特点，引入了工具适配器。通过工具适配器将不同的工具与流程模板关联，实现流程在执行过程中对工具及工具中的数据进行自动调用和迭代（如图7所示），一方面避免了设计分析人员的大量重复工作，另一方面也是对知识的沉淀和积累，能够避免企业知识的流失。 另外通过工具适配器将不同工具中的接口调用语言和数据传递格式进行统一，并与流程中的数据传递进行配置和绑定，从而实现各工具之间的数据交互，打通不同工具中的数据在流程中传递的壁垒。 　　图7工具适配器 4技术应用案例 　　运用多源异构数据统一建模技术构建数据模型，运用研发流程构建技术构建活动模型及流程模型，运用组件封装技术集成封装知识组件模型，以这些模型为核心，将流程实例化任务，通过流程模型驱动，实现专业内以及专业间设计定义过程的自动化，实现专业间的数据传递、知识共享以及协同设计，具体详情见图8所示： 　　图8技术应用思路 4.1应用场景 集成总体、结构、强度专业设计组件，构建统一的专业集成研发平台，以某型机机翼方案设计为例针对总体结构强度专业（业务流程如下图），开展专业协同设计场景应用验证。 依托专业集成研发平台构建机翼方案设计研发流程模型，通过流程驱动，验证三个专业间任务的并行协同，同时以专业组件为牵引验证总体结构强度在数据传递的并行协同。具体应用场景如图9所示： 　　图9专业集成研发平台功能应用场景 4.2构建数据模型库 基于企业统一业务模型构建机翼外形参数库，见图10： 　　图10机翼外形参数模型库 界面设计主要是对输入、输出参数的前端展示，建立与参数模型库的关联关系，如图11所示。 　　图11机翼外形设计交互界面 4.3构建研发流程模型库 根据图12所示的总体、结构、强度专业机翼方案设计的业务流程，应用多源异构数据的统一建模技术构建研发流程模型，如图13所示。 　　图12总体结构强度专业业务流程 　　图13研发流程模型库 4.4构建知识组件模型 将机翼外形设计过程中不同环节所运用到的知识、经验、方法、公式算法等封装为不同的知识组件，确定组件与组件之间的输入输出数据传递关系以及控制逻辑节点、流程执行的顺序以及迭代机制，如图14所示： 　　图14机翼外形知识组件 4.5基于研发流程模型分解任务 研发流程模型逐级实例化为所计划、部门计划以及室计划，每级研发流程对应一条相应级别的计划，实例化后的计划继承任务模型中的属性信息，研发流程模型及计划分解的映射图如下； 　　图15基于流程模型的任务分解 4.6专业设计组件的调用 总体结构强度专业在执行任务的过程中通过组件调用，并行开展协同工作，其过程如图16所示：…

BOM（物料清单）是数字工程的一个重要组成部分，它是一份制造产品所需的所有流程和材料的清单。BOM管理对有效的生产和供应链管理至关重要。 – 文章信息 – 本文作者：Zhang Nicole。由「博世制造及工程服务中心」原创首发，数字化企业经授权发布。 记得有位专家曾经提出过一个观点，说BOM是工厂混乱的根源，该专家认为，如今绝大数企业没有对BOM管理有足够的重视，这导致了规划及生产过程中的种种问题。笔者也深表赞同，因为BOM是构成一个产品的所有子项目的材料清单，它包含在研发、规划及制造等过程中出现的所有流程，工艺，物料，产线及相关实体。笔者从近几年的实践中总结了一下BOM在数字工程中的一些基本应用场景： 1.PLM（产品生命周期管理）系统可以利用BOM进行专业的流程管理，可以有效提高企业的生产规划和执行等过程中的管理水平。 2.BOM可以作为制造过程数据管理的核心，它可以帮助组织研发，规划、制造等流程，同时也可以是PDM/ERP/MRP等信息系统中最重要的基础数据。 3.BOM是一种结构化的数据格式，表达了产品的材料组成、加工顺序和其他信息，可根据不同的应用场景进行配置。 在此前的“数字工程”专栏系列中已经介绍了PLM的基本功能，今天笔者就围绕西门子Teamcenter的功能来看看行业内的领先解决方案是如何玩转BOM管理的。 在Teamcenter中，可以存放管理各种文件以及各类BOM，仅BOM文件从类别上大致分为： ● 设计BOM(Engineering BOM，EBOM) ● 工艺BOM(Process Planning BOM，PPBOM)， ● 制造BOM(Manufacturing BOM，MBOM)， ● 资源BOM（Resource BOM，BOR）， ● 质量BOM(Quality BOM，QBOM) ● 成本BOM(Cost BOM)等， 这么多类型的BOM都有其使用场景和应用领域。 那么问题来了，有了这些BOM以后我们能干什么呢？ 其实，它大有可为！ 首先，基于BOM管理实现从物料到产品的EBOM、PPBOM、MBOM的自动转换，因为现在很多BOM转换工作还是依赖工程师手动操作将物料发布到产品BOM。简单描述一下这个发布过程中：产品主数据在PLM组建并完成发布后（设计变更的流程），EBOM是由产品设计师根据他们的知识和专长手动完成的，它可以作为创建其他BOM的参考，如PPBOM和MBOM，制造和生产工程师可以用它来计划和执行生产过程。然而使用了基于BOM管理的系统后，一旦EBOM创建完成，后续的PPBOM、MBOM及生产过程等均可通过系统中的设定的转换规律实现自动转换。当然，如果担心自动转换存在风险，可在自动转换过程中添加必要的审核节点，通过在审核节点的双重确认完成BOM的转换。 另外，实现基于BOM管理的变更流程，可简化变更流程，降低变更风向，提升变更流程中的沟通效率。怎么理解呢？无产品不变更，变更是产品在生命周期过程中最为频繁且复杂的活动之一，因此，变更过程中往往出现各部门信息不对称，沟通不顺畅，执行不到位等问题，特别是跨部门业务衔接存在“灰色地带”，因此基于BOM的变更管理会显得尤为重要，通过先进的工作流程能力，设计变更可以追溯到产品生命周期中的所有相关的依赖关系和决定。在Teamcenter中，用户可以在一个预先配置好的工作流中发起、管理、审查、确认和执行产品变更。在产品的整个生命周期中，变更历史将保持与产品的关联，支持完全的可追溯性，就如下图中所示，不同工艺过程中的数据总能互相找到对应的链接。 最后，如果把产品的设计数据(包括EBOM，PPBOM，MBOM)视为单一的产品数据源，那么各种其它BOM文件（如资源BOM、质量BOM、成本BOM…）就可以看成这个单一数据源映射在生产规划，质量部门和财务部门成本管理等功能的视图，这句话看起来比较难懂，接下来我来举个例子：利用受管理制造物料清（MBOM）和工艺清单（BOP）来实现规划过程的线平衡概念–使用MPP提供时间管理和平衡工具，包括显示操作、工位和操作员的滚动时间，以及计划中的周期时间和等待时间，并通过对增值和非增值活动的可见性支持精益规划。 制造业公司往往容易忽略BOM管理对其制造过程的相关性，制造工程师对产品设计或者规划的影响也很有限，但是利用基于BOM管理为基础的数字工程解决方案，可以使你能够在一个集成的产品生命周期环境中管理研发，规划，制造，工艺，资源和工厂等信息，使各种BOM之间实现了无缝对接，快速响应。因此，研发工程师通过CAD工具完成的装配体，可以在制造过程正确地规划及执行，可以利用线平衡工具帮助你分析增值和非增值活动，还可以生成2D/3D工作指令，将装配步骤清晰地传达给车间，通过在一个工具中显示最相关的信息，能大大增强了你的生产力。 综上所述，如果你还没有使用这类基于BOM管理工具来实现工作流程，变更管理，规划及验证等方面的功能，那么正如开头说的“缺乏对BOM的管理可能工厂混乱的根源”。