施工企业应如何有效地推进智能建造 马智亮 清华大学土木工程系教授 中国施工企业管理协会 信息化专家委员会主任委员 马智亮教授专访Q&A： Q：纵观行业，智能建造现状如何？ A：总体上，智能建造应用目前处于低水平。表现在，智能设计方面，设计人员还在大量进行绘图等重复性工作；智能制造方面，建筑工厂的自动化水平与制造业相差甚远；智能施工方面，施工现场仍然是劳动密集型场所。 Q：企业开展智能建造工作，应以什么为导向？现阶段取得了哪些成果？ A：企业应结合自身实际情况，以应用为导向，有条件的，主动出击进行研究开发，勇于突破；没有条件的，积极采用市场中的先进适用智能建造技术，早应用早收获，不甘落后。目前，少数企业敢为人先，已经取得一些显著成绩。 Q：展望未来，智能建造将会如何发展？ A：企业的实际情况千差万别，智能建造的发展一定会多姿多彩。关键是，充分利用信息技术及智能技术带来的可能性，边探索，边应用，持续改进，让智能建造成为企业解决自身问题的利器，并为企业带来显著经济和社会效益。 智能建造具有涉及面宽、技术性强、不可一蹴而就的特点。 施工企业为有效地推进智能建造，在提高对其重要性认识的前提下，需要将其作为一项系统工程去做，关键需要抓好如下三方面的工作。 01 制度建设 制度建设在智能建造工作中起保障作用。有关制度建设，最重要的是以下3点。 （1）将智能建造作为实现企业战略目标的重要手段，并写入企业战略文件中，为智能建造工作的开展提供依据。 （2）建立智能建造发展规划。结合企业的特点，确定企业的智能建造架构、发展目标、阶段性目标，以及对应的重点任务，并将其纳入到已有的相关技术发展规划。 （3）建立有关智能建造的投入机制。将在智能建造方面的投入纳入高新技术企业研发投入；同时，设置一定的考核指标，保证研发工作不断进步，并适时调整研发方向。 02 队伍建设 智能建造需要由专业队伍去实现。有必要从以下3个角度对其进行考虑。 （1）从专业角度讲，智能建造队伍需要多专业人才。包括：传统的建筑、结构、水、暖、电、项目管理等；智能方面的计算机、自动控制、软件工程、人工智能、信息与计算科学等专业。近年出现的智能建造专业培养复合型人才。智能建造工作的开展，既需要复合型人才引路，也需要专业化人才协同配合，提高工作水平和质量。 （2）从人才层次角度讲，智能建造的队伍建设需要合适的人才级配。高水平人才在企业智能建造工作中起到领军作用，中水平人才是工作主力，而初级水平人才配合高水平人才和中水平人才开展工作。因为高水平人才意味着高成本，在进行队伍建设时，需要适当考虑人才级配。 （3）从人员培训角度讲，坚持按需培训的原则，使人员与智能化系统实现高效的结合。 03 智能化系统建设 没有智能化系统，就没有智能建造。围绕系统建设，最重要的是处理好以下3个关系。 （1）必要性和可行性的关系。在技术和经济上可行的前提下，优先建设哪些能显著提升企业竞争力，能解决企业主要痛点和难点问题的系统。如果相应的技术并不成熟，则需要权衡利弊后决策。 （2）单机系统和集成化系统的关系。施工企业应该采取现实的态度，即，能得到到集成化系统当然更好；否则，能将得到的系统都集成在一起也很好；如果存在较大困难，只将容易集成的实现集成也可以接受。 （3）购入和自主研发的关系。如果市场上有合适的智能化系统，购入是最合适的。否则，则只能自主研发，其优势在于，紧密结合企业需求，且有领先竞争对手一步形成竞争力。   施工企业若能在上述三个方面布好局，并扎扎实实地做好工作，就能在智能建造实现过程中抓住主动权，占领制高点，最终赢得成功。

随着经济的发展，商业社会经历了从“质量第一”到“价格第一”再到“渠道第一”和“品牌第一”的几个发展阶段。 而在今天的互联网时代，信息充分对称、人人都是自媒体，没有一个企业可以再凭忽悠式的宣传获得竞争优势，产品和服务是真正的流量入口。 （一）企业在产品力上面临的常见问题 越来越多的企业期望成为产品驱动的企业，以产品力作为企业竞争力的核心因素。但这些企业都或多或少地在一些问题上有困扰，我们总结了常见的问题主要有三类： 第一类 产品开发问题 包括我们常见的TQC问题——质量、进度/时间、目标成本。低质量的产品上市，不仅不能给企业带来商业成功，反而会给企业的品牌甚至商业上本身造成巨大的损失。除了追求质量，也有很多企业产品的进度总出问题，产品上市频频延迟等很多情况发生，从而让很多好的商机没有办法抓住。另外也有很多企业在成本控制上存在很多问题。在过程中缺乏对目标成本的管控能力，往往导致成本大大超标，并且后续因为降成本发生一系列不可预估的影响。另外还有一个研发效率也非常重要。 第二类 商业成功问题 解决了前面的产品开发问题，是不是就一定能商业成功呢？答案是不一定。 有很多企业不能发现新机会，或者准确地说，是不能尽早地发现新的机会。跟在行业领先者的背后进行产品开发，虽然说少了很多风险，但同时也丧失了很多机会。毕竟最好的盈利时机，都已经被头部的企业给抢占了。 也有些企业因为缺乏对客户需求的有效把握，会使我们造出来的产品和别人同质化特别严重，产品缺乏竞争力，从而导致价格上不去，市场打不开。另外也有直接的因为缺乏投资回报的意识，导致投资回报低，发现没有给公司赚来多少钱。没有收益带来的结果很直接，企业的后续发展缺乏资源的支撑。由于资金的缺乏，我们在研发、技术创新方面无法多做投入，导致没有办法形成一个有效的正循环。 第三类 战略发展问题 企业要持续地发展现有的产品，它总是有它的生命周期的。企业不可避免地要考虑新产品扩展的问题。毕竟所以多元化不只是一个追求增长，同时也是来抵抗产品生命周期的一个重要手段。 而多元化注定要面临一系列问题：新业务拓展问题、产业布局问题、以及如何提升技术创新能力等问题。 这些都是企业在发展过程中常见的问题，当然还有很多问题，这里就不一一展开介绍了。 （二）IPD给华为带来哪些转变 解决问题的方式有很多，但是可能都离不开一个优秀的管理体系。 可以说IPD对企业最大的价值就在于它构建起一套先进的完整的体系。那么不仅能够保证产品能够开发的好，而且能保证产品能够持续的商业成功。 在这里，不得不提及华为。华为通过了20多年的实践，从分布式基站，到SingleRan，再到手机Mate&P系列，一款又一款旗舰产品的成功，证明了“用IPD持续打造爆品”这条路是可以走通的，也因此实现了从落后到世界领先。 作为一个业界的最佳实践，IPD给华为带来了三大转变： 从偶然成功转变为可持续成功的管理体系； 从技术驱动转变为客户需求导向的投资行为； 从纯研发部门负责产品开发，转变为跨部门团队协同开发、共同负责的模式。 行稳致远，相信有很多企业都希望依靠产品力像华为一样持续打造爆品，走向行业领先，构筑企业核心竞争力！ 因此，中天华夏开展《IPD集成产品研发体系全景实战 —— 学习标杆，面向实施，突破产品力的瓶颈》公开课，由亲身经历华为变革的专家，助力企业成功推进IPD体系进程，打造产品竞争力，突围大市场。 课程特色 全产品研发管理领域权威专家授课，原华为IPD变革首批践行者，已成功帮助多个行业龙头企业实施IPD体系 全面深入讲解与研讨IPD，找出企业管理的优势、差距与目标 紧密结合企业优秀实践讲解、演练与辅导 提供体系诊断和建设的相关工具和手段，讲师现场指导和点评，探讨如何结合企业实际情况，帮助学员相关工作落地 课程收益 专家介绍 祝勇顾问在华为公司工作逾10年，历任战略规划主任工程师产品线经理、产品线联合系统部经理、预研部经理、开发部经理等重要职位，深度参与了华为IPD体系建设及推行的主要过程。其间作为项目经理领导了华为智能业务部IPD试点项目的开发，并作为首批建设者，参与了华为预研体系、Marketing体系、战略规划体系等重要变革，对IPD的理论和实践有深刻的理解和丰富的经验。 在华为工作期间，祝勇顾问带领团队主导设计并开发了TELLIN智能网产品，在市场和技术上都获得了巨大的成功;该产品市场占有率长期全球领先，并获得国家科技进步一等奖和多项发明专利。 祝勇顾问在产品创新与研发管理咨询领域工作近15年，在多年的咨询与培训工作中，积累了大量理论知识和实践经验。对IPD体系的底层逻辑和管理思想有深入的理解，善于根据企业行业特点、能力现状，针对性地应用相关管理理论和工具方法，以解决问题和目标达成为导向实施管理变革，规避落入生搬模仿华为的陷阱。祝勇顾问曾主导的多家企业的IPD体系建设咨询项目，均成功落地，取得了良好的效果。

     ISO9001-2015标准中，实施质量管理需要遵循七项质量原则，分别是 1.以顾客为关注焦点 整个运营的过程作为一个整体系统，应以满足顾客要求为导向，始于顾客要求终于顾客满意。 2.领导作用 各级领导者应以身作则，为员工提供资源权限，鼓励先进。创建积极向上的企业文化。 3.全员参与 作为以全面质量管理为思想的组织性管理方法，质量依赖所有员工共同努力，存在于市场调研、产品过程设计、采购、生产、储存搬走等整个过程。 4.过程方法 端到端的流程方法，考虑过程的增值。有利于实现管理的精细化，精益化。 5.改进 成功的组织持续关注改进，改进的思想应贯穿整个过程。改进的目标是提供更好的产品服务，打造卓越的运营。 6.循证决策 决策是一个复杂的过程包含了某些的不确定性，通过基于信息和数据的分析评价能够使决策更加客观可信。通俗来讲就是做事有理有据而不是“拍脑门”的做决定。 7.关系管理 为获得持续成功组织需要管理与相关方（员工、供应商、投资者、顾客、合作伙伴等）的关系。 无论是医院、企业、事业单位，小到街边店铺都可以通过这几个纬度来考虑提高组织的竞争力，以获取持续的成功。和IPD产品管理体系相结合，则可实现客户满意，商业成功。 ​

  1.什么是 APQP及其重要性 2.工厂使用APQP工具时经常出现的问题 3.IATF16949:2016IATF16949:2016及其OEM顾客对APQP的要求 4.APQP和项目管理 5.APQP工具的多样性  6.和APQP有关的“分析技术” 7.APQP实施手册中的有关“术语” 8.理解AIAG APQP实施手册     案例 9.VDA VDA-RGA工具手册简述   一、什么是 APQP及其重要性 《IATF16949:2016 汽车质量管理体系标准 汽车生产件及相关服 务件组织的质量管理体系要求》：3.1汽车行业的术语和定义： 对开发某一满足顾客要求的产品或服务提供支持的产品质量策划过程；APQP对开发过程具有指导 意义，并且是组织与其顾客之间共享结果的标准方式；APQP涵盖的项目包括设计稳健性，设计实验和规范 符合性，生产过程设计，质量检验标准，过程能力， 生产能力，产品包装，产品实验和操作员培训计划。 – 是量产/服务阶段 “品质、增值/效率”-S(安全)Q(质量)C(成本)D(交期)的根本保证； – 引导资源优化配置，保证项目目标的实现； – 提升竞争力、培育品牌的系统化方法之一； – 在APQP阶段更多去考虑“减少变差”“预防”“六西格工程”“精益生产”等； – 早期识别和控制问题，避免后期，尤其是量产或交付时，发生问题和变更。 二、工厂使用APQP工具时经常出现的问题 1.  没有将APQP和项目管理很好的结合；如：只有APQP结构和流程，缺少成本管理、采购管理、变更管理、风险控制和升级等关键工作事项考虑 2.  没有根据自己的产业特点和规模建立适用的项目管理和APQP的结构方法； 3.  APQP的拥有者缺少项目管理技能，无法很好的对APQP做引领和带动； 4.  没有建立可靠的成熟度保证方法，缺少沟通，缺少节点评价和控制工具； 5.  没有对新产品项目做分类，把简单工作复杂化； 6.  当需要时，没有很好的使用“分析技术”，如：QFD，DOE，防错/防误等； 7.  各项设计开发中的问题，如：设计评审/验证，PPAP/MSA/SPC工具使用, …… 三、IATF16949:2016及其OEM顾客对APQP的要求 8.1.1 运行策划控制—补充…

“如何分析企业CBB在产品开发中的使用率，建立对CBB应用的绩效分析，提升大家建立CBB的积极性”，这个问题也是共性的，尤其是针对已经建立起模块库，或者CBB库的企业，若缺少对应的量化指标，就很难定义管控和激励措施，影响最终的推广效果。 在给出针对CBB管理和重用分析的建议前，我们先看几个企业中常见的管理研发重用的指标： 1. 新物料申请数量的考核 企业很对人都意识到物料数量的增加，或者一个新物料的申请，对上下游部门带来的放大影响，因此当物料不受控的膨胀时，最容易想到的办法就是对物料数量的限制，减少新物料的申请，通过各种管理手段控制新物料申请；这种方法也可以起到立竿见影的效果，但是在企业中我们也发现工程师的抗议声音很大；这种方法的确可以引导工程师思考物料重用的问题，但物料重用不仅仅是工程师的问题，而是产品定义和产品策划的问题，若在源头就没有引导好重用，那设计过程中怎么会不增加新物料呢？治水仅靠堵是不行的，因此企业又提供了紧急申请流程，必须高级管理者批示，结果大量的申请流入到管理者，管理者不得不将流程委托代理处理 针对物料重用的分析，我们也做过一个分析，及时没有申请一个新物料，全靠现有物料的重构和组合，假设一个产品有100个物料，那么会有多少种组合呢？其实这种方式不是很好的控制物料提升重用的方法，但是可以作为启蒙重用的管理方式。 2. 基于模块和CBB的重用考核 当企业有了模块库或者CBB库时，就希望通过应用分析重用率，但此时还会有新的问题，一个模块仅被父项引用一次，但父项却在100个产品中被使用，那么这个模块的使用率是高还是低？与一个模块被10个父项引用，但父项都仅使用一次，我们如何评价重用率的指标？此外针对模块和CBB，有些是有实体的模型图纸和编码，但有些就是过程共性技术，会被融入到产品的结构、硬件、软件的设计过程中，那么这些CBB如何分析重用率，这时就出现了模糊和不确定性，不能采用统一的规则进行考核，或者考核规则根本执行不下去，因为会导致做技术研究的人员面向产品转换的人在评价中更不公平 针对模块的重用，我们从生命周期协同上，也帮助企业做过分析，仅考虑设计阶段的模块，还是考虑生命周期的模块，模块的层级等都会对产品开发造成一些影响，如下图所示。 因此，在企业咨询中，我不太建议从物料的维度进行重用分析的管控，更多建议企业按照产品工程，或者从模块化的管理流程和方法上进行控制。这里可以兼顾实体和非实体类CBB和模块的应用，其实也很简单： 在产品概念和计划阶段识别产品中的CBB和模块的计划应用 在产品概念和计划阶段，首先要定义产品架构(定义架构的目的是便于结构化的分析模块或CBB，承载模块或CBB的载体，关于平台架构的策划，参考《从单产品开发到平台产品开发的逐步推进路径》)，这样逐个系统、子系统或功能模块识别有无可用的模块或CBB；也就是说模块和CBB是在产品开发前期先识别和策划出来，然后在产品开发时融入到产品中，而不是产品设计完成后，才去评审确认是否存在CBB，或者CBB使用是否合理，若是后期再去识别，就有可能导致不必要的变更(这部分的管理理念同关重件的识别和管理一样，是先前期策划，再在产品开发过程中进行使用和控制) 通过前期的分析，构建结构化的关系，实际上已经知道了产品中使用模块或CBB的数量，以及在产品模块中的占比，是否合理，可参考类似产品历史开发同类产品的指标进行评价。对于模块或CBB的结构策划，也要求企业使用的PLM等管理平台具备这样的能力。 在产品设计完成阶段再次确认和分析CBB和模块的真实应用 产品开发过程中存在很多不确定性，因此可能会识别出新的可用的CBB，或者前期识别的CBB无法满足要求，因此在产品完成后，需要对使用的模块或CBB再次分析确认，确保最终系统记录的数据是准确的；因为在管理平台中使用专门的界面进行记录，所以实体的模块和CBB根据标识和自动识别，非实体的CBB也可以人工维护，这样避免了遗漏； 考核产品中重用模块占比总模块的数量 此外，比较合理的分析模块或CBB的重用信息是从产品维度而不是从模块本身，这样即使模块仅有一个父项引用，但使用产品多，也能提供比较合理的数据；当然这种分析方式对数据分析量比较大，因此在企业实施时，我们就会监控变化的产品，并通过专门的数据库表记录，这样每次分析时仅更新最近一段时间变化的数据，对于非变化的产品暂不更新，此外，这种方式没办法识别产品顶层不变而仅底层变化的场景，所以每半个月再执行一次全量产品数据分析的程序，确保数据的更新；那么如何评价模块或CBB重用度呢？这就简单了，从产品层级，查看标准模块或CBB占全部模块的数量比，从模块视角，查看模块被使用产品的数量 在分析时，企业需要关注针对标准模块和CBB衍生的设计是否计算在内，因为有些企业允许统计这种应用，鼓励有差异时基于标准模块或CBB衍生，而不是全新设计。

随着市场经济的不断发展和建筑行业的日益繁荣，EPC总承包模式在我国工程建设领域得到了广泛应用。EPC总承包模式是指设计、采购、施工等工程建设阶段的总承包方式，是一种集成了设计、采购、施工等多个专业技术的综合性服务模式。在EPC总承包模式下，项目结算审计成为了工程建设过程中的重要环节，对于确保工程建设项目的顺利实施具有重要意义。然而，在EPC总承包模式下，项目结算审计也存在一些问题，本文将对此进行分析，并提出相应的对策。 一、EPC总承包模式下项目结算审计存在的问题 1. 审计范围不全面 在EPC总承包模式下，项目结算审计的范围往往仅限于设计、采购和施工三个阶段，而对于项目管理、设备采购、合同管理等阶段的审计相对薄弱。这导致审计工作难以全面覆盖项目建设的各个方面，影响了审计工作的深度和效果。 2. 审计时间紧张 EPC总承包模式下，项目建设周期通常较长，工程建设过程中可能涉及多个专业和技术领域。这使得审计人员在项目建设过程中需要不断地跟进和核实各项工作，审计时间紧张的问题较为突出。 3. 审计难度较大 EPC总承包模式下，项目参与方较多，各方之间的利益关系复杂，容易出现利益冲突。此外，工程建设过程中可能出现许多不确定因素，对审计工作带来较大的难度。 4. 审计质量不高 部分EPC总承包企业的内部管理水平和审计人员的业务能力不足，导致审计工作质量不高。此外，一些企业为了追求业绩和利润，容易出现审计过程中的舞弊行为。 二、EPC总承包模式下项目结算审计存在问题的原因分析 1. 企业内部管理制度不完善 部分EPC总承包企业缺乏完善的内部管理制度，导致项目结算审计工作难以开展。此外，企业对于项目结算审计的重视程度不够，没有专门的审计部门和人员，使得审计工作难以落到实处。 2. 审计人员业务能力不足 EPC总承包企业的审计人员数量较多，但业务能力参差不齐。部分审计人员缺乏相关的专业知识和实践经验，难以胜任项目结算审计工作。 3. 审计市场不规范 EPC项目的风险主要来源于合同风险、质量风险、进度风险、成本风险等方面。由于这些风险的不可预测性，使得审计工作面临较大的风险和不确定性，审计难度加大。 三、EPC项目审计难点的解决对策 1. 加强审计人员的专业素质和能力 提高审计人员的专业素质和能力是解决EPC项目审计难点的关键。审计人员应具备工程、财务、法律等多方面的知识和技能，同时具备良好的沟通能力和分析问题的能力。此外，审计人员还需要不断学习和更新相关知识，以适应不断变化的工程项目环境。 2. 完善EPC项目合同体系 政府部门和行业协会应加强对EPC项目合同的指导和规范，完善合同体系，明确合同各方的权利和义务，减少合同条款的歧义和不确定性。同时，审计人员需要充分理解合同条款，确保审计工作的顺利进行。 3. 提高审计资源的利用效率 政府部门和行业协会应加强对审计资源的管理和利用，提高审计资源的利用效率。例如，可以通过举办培训班、研讨会等方式，提高审计人员的业务水平和沟通能力；可以通过建立审计项目协作平台，实现审计资源的共享和优化利用。 4. 提高审计工作的质量和效率 审计人员应加强对EPC项目的审计质量和效率的控制，确保审计工作的客观公正和准确性。例如，可以通过实施审计程序、制定审计计划、开展风险评估等方式，提高审计工作的质量和效率。 总之，EPC项目审计难点的解决需要政府部门、行业协会、设备供应商和承包商等各方的共同努力和配合。只有在各方共同努力的基础上，才能够提高EPC项目审计的质量和效率，为工程项目的顺利实施提供保障。

编辑导语：IPD是指集成产品开发，在智能硬件新产品开发中占有重要的地位。为什么需要IPD？IPD的流程和核心思想是什么？本文作者将从五个维度对智能硬件新产品项目的IPD流程展开分析，希望对你有帮助。 一、为什么需要IPD？ 智能硬件新产品开发存在的问题： 缺乏正确的、系统地配合 缺乏前瞻性、有效的产品规划 周期长、质量低、浪费大 流程发展历程：由部门职能驱动 演变成 以流程驱动运营。 二、IPD定义&核心思想 1. IPD定义 IPD即 集成产品开发（Integrated Product Development）； 2. IPD核心思想 图：IPD核心思想 提倡要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品。采用跨部门的团队方法，共同开发新的产品包。 IPD使用$APPEALS进行需求分析，从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。 $APPEALS的8大要素： $Price：价格。 Availability：可获得性。 Packaging：包装。 Performance：性能。 Easeofuse：易用性。 Assurances：保用性。 Lifecyclecost：生命周期成本。 Socialinfluences：社会影响。 全要素、“端到端”跨部门协同： “端到端”新产品开发项目计划是从客户需求端出发到满足客户需求端，提供“端到端”服务。“端到端”的输入端是市场，输出端也是市场。 异步开发，CBB公共基础模块重用。共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。 技术开发与产品开发分离 产品力、营销力、销售力 三力齐聚，实现“产品直达客户”核心能力 职业化人才梯队建设 绩效与激励管理 三、IPD流程范围 任务书作为IPD流程输入。 图：IPD流程项目范围 1. 新产品包 开发任务书内容 从业务策略和市场管理的角度，本产品目标定位：是否第一个发布抢占市场先机；是否取代将被淘汰的产品族；是否用本产品进入新市场。 若抢占市场先机，则项目时间、成本、质量策略上，选择进度优先。 若为了取代上一代产品，则收集上一代缺陷，改进，保证质量优于上一代，增加新功能。 若为了进入新市场，则洞察新市场需求，一般来说，新产品进入新的市场，在安索夫矩阵（AnsoffMatrix）中，这类业务风险是最大的，新产品开发团队更要认真分析和控制技术风险和市场风险。 图：安索夫矩阵 产品包价值描述： 产品为客户创造什么价值，正如德鲁克在《管理的实践》一书中举例：客户不是为了购买1厘米的钻孔机，而是需要一个1厘米的钻孔。 产品包所在市场容量：…

摘要 工程变更管理是企业实现管理信息化过程中必须解决的问题，工程变更管理的有效实施可以确保产品开发过程的高效率和经济性。本文讨论了企业信息化中工程变更管理的存在的主要问题：如：上下游更改数据缺少一体化管理，以及变更的流程无法闭环等，基于CMII理论基础，提出了基于WINDCHILL的PLM工程变更管理模型，并结合实例介绍了企业信息化系统中工程变更的实现模型和处理流程。最后以Windchill为基础，结合航宇救生装备有限公司的实际运转情况，构筑一个基于Windchill的PLM工程变更管理平台。 　　引言：工程变更是制造企业生产经营活动中贯穿产品整个生命周期的一项重要活动，航空救生产品结构复杂，组成零部件多，产品开发和制造流程复杂，当客户需求更改、供应商发生变化、设计错误、产品开发流程和开发计划调整、产品出现质量问题、产品生产制造过程中发现问题和产品版本升级或新产品的引入等，都可能提出工程更改的需求。如何有效管理航空救生产品研制过程中的变更管理，追溯变更影响范围，高效地实现变更管理，是航空机载行业企业实施PLM系统的重点和难点。本文针对航宇救生装备有限公司（以下简称“航宇公司”）产品开发过程中的工程变更管理业务、工程更改管理的实施和应用进行了深入分析，以航空机载机械产品为流程载体，基于CMII理论规范，在Windchill PLM系统上进行了工程实践，构筑了一个基于Windchill的PLM工程变更管理平台，运用PLM系统对航空机械产品的工程变更进行一体化闭环管理，实现对产品的上下游（研发、工艺、制造等）更改数据的完整性、一致性的整体控制，同时实现变更流程的闭环、可追溯，为航宇公司产品实施PLM更改管理和建立可行的变更管理机制提供了一个切实可行的解决方案。 1.工程变更的技术分析 　　1.1 CMII的基本理论 CMII（Configuration Management II）是国际技术状态管理协会(ICM)定义的关于配置管理的规范，目前工程变更流程控制方面存在多种标准规范，国内外公司普遍采用ICM提出的CMII标准。CMII提供了一整套产品定义以及在整个产品开发生命周期内工程变更管理的规范，规定了不同权限的变更管理职能设置，并可以根据变更的影响度，选择变更的快速路径或完全路径。CMII对企业变更管理的要求主要体现在以下几个方面：面向整个产品生命周期的数据对象，不断改进的变更过程，文档数据等更加清晰、简明、有效；采用闭环交流过程，有效的衡量监督。 基于CMII的闭环工程变更，将工程变更的“端到端”路径打通。从工程变更的问题报告的提出，到工程变更的任务执行、反馈，实现闭环控制。产品设计数据的变更将对下游的工艺数据（PBOM、工艺路线等）、服务资料数据（产品的手册、图册等）均产生相应的影响。只有将产品的工程变更形成一体化的闭环控制，才能对产品的上下游（研发设计、工艺、制造等）数据的完整性、一致性进行控制，同时实现变更的可追溯。 1.2工程变更分类 工程更改主要活动是产品的设计和制造，涉及领域包括企业的设计、工艺、制造、质量和售后等部门，根据GJB3206A规范，根据更改流程的复杂程度采用不同的变更流程，更改类型分为I类更改、II类更改、III类更改。 a)I类更改：影响装备战术技术性能、互换性、通用性、安全性的更改。 b)II类更改：不涉及装备战术技术性能、互换性、通用性、安全性的更改和其他一般性修改、补充。II类更改又分成IIa、IIb类两部分：涉及到技术方案更改、关键元器件停产禁运和国产化替代引起的更改等为IIa类；普通设计更改，即一般性的更改、补充为IIb类。 c)III类更改：勘误译印、修正描图等不影响装备质量的更改和补充。 1.3工程变更控制的框架模型 变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程，它对管好项目至关重要。变更控制流程主要包括四个关键控制点：申请、评估、执行、实施。 其中工程更改申请是表示对更改前的申请，主要是对更改的类型，更改的主要原因及相关信息进行汇总，是工程更改控制的对象之一。工程更改控制的申请提交后，启动工程更改评估环节,审批人员对更改进行审批，并进行变更影响分析,衡量更改是否对整个流程有影响，以及给出后续变更建议等等。变更评估核心是变更的影响分析，将更改前的状态和更改后的状态作一个判断和对比，包含:技术状态审核,变更范围确定,影响范围评估等;变更执行则是对更改的落实，当变更评估审核通过批准之后，明确实施更改时，需要立即组织更改的策略，然后对现有项目的产品数据和工作流实施更改;变更实施则是对变更实物、外协数据等的处理。整个变更过程中要求流程封闭，过程中信息流连贯，各个环节节点都能得到变更反馈，跟踪和验证，确保变更被正确执行。具体工程变更控制框架模型如图1所示：   　　图1工程变更控制框架模型 2.航宇公司变更主要存在的问题 　　航空救生产品开发和制造过程中的更改是一个不断重复的过程，更改涉及到了设计、工艺、采购、制造、工装和销售等多个部门，变更实施周期长，跨部门业务活动多。因此，工程变更管理是航宇公司PLM技术管理信息化建设实施的重点工作。以往手工变更的方式设计变更切换点确定难度大，信息共享与传递不及时，业务执行与管控的联动性差，很难有效控制数据的变更和变更追溯，信息不能及时发布，造成生产数据前后不一致，从而影响企业产品质量。具体如下： 1）缺少变更的分类机制，“简单变更”和“复杂变更”没有严格的界定，I类更改、II类更改、III类更改，没有严格参照“技术状态管理程序”执行，全凭设计师主观判断，由于考虑不周全，容易反复，导致工程变更的实施效率低，更改时间较长。 2)变更的来源缺乏管控，无法追溯。由于粗放的企业技术管理，问题的收集、提出多数通过邮件、电话等线下方式，跟踪难度大，可追溯性差，容易信息失真，且变更来源的数据无法结构化。 3）变更数据“不关联、不共享、不闭环”，容易造成业务疏漏，产品的工程变更未能实现闭环控制。更改过程出现信息的不共享，端到端的更改得不到有效控制，对流程的下一步骤造成更改上的困难，导致数据没有同步性且效率低，变更一致性、完整性难以保障，信息共享与传递不及时，变更任务的执行情况不能及时反馈，对产品的设计和制造造成很大的影响。 4）在数据更改过程中，往往过于注重更改的数据结果，对产品数据变更带来的影响缺少必要的分析，缺乏更改影响分析手段，变更的影响范围广，评估困难。特别是对“三品”的处置，易造成浪费和产品信息的不一致。 5）工程变更流程缺乏监控和评审环节。缺少必要的评审环节来决定是否真正需要变更，甚至由于缺乏相应机制，设计师变更不经过评审环节直接进行变更。因而有些变更是盲目的，缺乏计划和审核措施，造成更改频率高，甚至出现错误的变更。 3.WINDCHILL系统中ECM对象模型及变更基本过程 　　3.1ECM（工程变更管理）的对象模型 变更管理的研究,首先就是建立一套完备的信息模型,使得通过该模型能够完整地保存变更的原因、变更任务和相关的变更数据,并建立变更后产品数据之间的内部依赖关系,使得无论发生何种变更,都能够保证产品数据的完整性、一致性和有效性、变更过程的可跟踪性和变更历史的可追溯性。从而确保工程人员在实际工作中尽量减少错误出现,提高变更的效率和产品的质量。 从面向对象的思想出发,在WINDCHILL系统中将整个变更管理系统的业务对象主要抽象为以下五个:PR(Problem Report)问题报告、ECR(Engineering Change Request)工程变更请求、ECN(Engineering Change Notice)工程变更通知、更改任务（ECA，Engineering Change Activity），更改任务执行（ECO，Engineering Change Order）。所有的对象类都继承PLM中的任务基类,这样在变更流程运行中,各个对象都会以任务的形式在各操作者之间传递相关的数据。具体如下： 1）问题报告（PR，Problem Report）。产品在试制、交付给客户等阶段，针对产品质量或性能问题，公司研发部门以外的其他人员均可通过PLM系统提交关于产品的问题报告。该流程可将产品的问题数据结构化，做到可追溯，有据可查。彻底改变以往反馈产品问题的平台不一致问题。 2）更改请求（ECR，Engineering Change Request）。对上游的问题报告流程与下游的更改通告流程起着承上启下的作用。该流程负责对产品的问题、改进方案、涉及的受影响机型产品进行评审。用以评估是否需要发起更改通告流程。 3）更改通告（ECN，Engineering Change Notice）。该流程是整个工程变更活动中最重要的环节。经过评审委员会评审通过后，主要负责管理产品改进的图纸更改，受影响的机型产品，更改通知单的管理（产品更改的具体实施时间、更改前后的变化描述、物料的处置方式等等）。包含了对更改任务（ECA）的详细定义。 4）更改任务（ECA，Engineering Change Activity）。更改通告中具体的任务活动。 5）更改任务执行（ECO，Engineering Change Order）。…

我们在进行产品开发成本计算时，按照前面的分析，我们仅关注到产品的BOM成本，这样最大化降低不可控因素的影响，此外，将成本管理分为成本目标定义，成本计算(设计、工艺过程)，实际成本核算和降本控制四个阶段，并且企业需要针对每一个阶段的成本管理实现建立模型。 疑问1：企业实施时，是不是必须按照这四个阶段进行落地，这样项目很大，风险不容易控制？ 建议：这四个阶段只是完整PDCA控制体系的四个步骤，企业若完全在同一阶段完成，的确实施工作量很大，所以在给企业推荐实施方案时，建议： 先从设计成本计算或工艺完成成本计算开始，初步建立成本变化趋势的追踪； 实际成本核算是建立设计成本和实际计算成本差异分析的必须数据，这样才知道算法是否准确，也建议尽可能早实施； 目标成本的定义需要从顶层规划，或者底层关键零件核算后汇总，可以稍微推迟实施； 成本管理不一定必须从产品级开始，先从部分零部件起步探索，也是一种不错的思路。 在按照正常顺序推进成本管理实施时，很快会遇到第一座阻碍实施的大山，就是目标成本的预估和分配，需要结合一些特定的分析方法，结合市场定价策略，或者盈利目标等多种因素，确定最终的产品或者零部件的开发成本： 大批量产品：一般是确定产品价格，然后再将产品价格拆分到不同组成功能和模块上，对于简单产品，可能会到零件层，但尤其对于比较复杂，可能会存在一级分配和二级分配，一级到系统层级或子系统，二级才能到更详细的功能模块，确定这些功能模块的开发成本目标； 单件小批产品：尤其是针对ETO的单件小批量产品，若采用大批量产品的模式，很难从顶层分配，所以采用的模式是先定义产品/设备的组成，然后选型关键零部件，通过对关键零部件的参考成本汇总，获得不同开发模块的关键组成，再根据经验添加其他组成零部件的成本范围，最终汇总获得产品的总成本，这个总成本通常会被作为报价使用(报价会再添加企业的盈利目标)； 但不管采用哪一种设计方式，其实最终目标成本都会聚焦于一个层级：模块层；这里的模块和通常说的设计模块相比，局限性更大，一般定义是管理的模块，可能包括一个或者多个设计模块的组成；一个成本管理的模块定义，不仅纸质目标成本的预估，而且支持设计/工艺时的成本计算和卷积，在进行最终成本计算时，ERP等系统也能将成本按照一定规则计算输出，这样才能前后进行对比分析，避免成本目标分配所属的模块、设计的计算模块、成本核算模块，根本的对象存在差异。 企业也仅仅建立这种规则后，才可以建立目标成本的管理，才能在设计中通过计算分析设计成本与目标成本的偏差，及时采取必要的成本控制措施，而不是生产制造后才发现成本的偏差再去采取降本措施，这样再去变更就比较晚了，变更成本比较高；因此，企业需要： 建立目标成本意思，并且在产品开发初期阶段，就需要明确不同产品组成模块的成本目标，然后不同的模块设计承担者也必须一直关注目标成本的要求； 成本目标的建立，对于大部分产品无法细化到底层零件，只能到模块层，因此企业必须对产品结构进行标准化和规范化，定义产品的模块层； 针对模块层，企业定义目标成本的计算算法，并根据最终核算模块的实际成本，对目标成本算法进行修正完善，才能持续不断的提升准确性。 若是企业可以很好的定义组成功能模块，若是再进一步深入考虑，其实是可以实现当企业输入需求时的快速方案选型和报价的，这种思路我们在企业进行了实施，包括标准产品的企业(难度低)和非标产品的企业(难度高)，核心思路就是建立了需求、功能、模块的关联，同时将设计模块、生产模块和成本计算模块在规范定义上做到了统一(后期和大家分享关于模块化的思路)。 企业在定义目标成本时，我一般会推荐有一个预警偏差；因为我们知道，完全的一致概率很低，但是如何在什么样的偏差范围内采取什么措施，企业要有对应的处理规范；例如在5%的偏差时，是可以接受的，但是超过10%就需要采取控制措施，因为所有的模块都有10%偏差时，那么BOM成本就会增加10%，其实很多企业的利润也都不到10%。提供了针对成本的偏差定义，可以实现： 物料/模块的成本符合状态显示，一般是通过红黄绿灯进行展示，便于设计工程师，尤其成本管理负责人快速识别是否满足状态； 成本预警大通知，将被动的成本监控变成主动的偏差通知； 确定好上述架构后，企业可以针对不同的产品模块建立成本计算规则——目前在企业中使用比较多的是模块类比法，或者竞品分析法等，这个时候若企业有模块的划分规则和历史数据积累，就会带来很大的便利，例如我建议的通用规则中，基于历史数据建模模块的算法，包括： 若是考虑过程中料工费的影响，那么在建立目标成本的算法规则就相对复杂，包括： 在项目实施中，遇到的情况远比这个复杂，因为企业实施成本管理，总是希望在产品开发前期尽可能的准确的评估成本，因此也希望将更多可描述零部件特性的参数加入到算法中，这时会发现，建立成本的算法模型真的需要持之以恒的毅力。 最后，对于不少企业存在不同方案的成本分析的需求，针对同一功能模块，在开发中有多种需验证的方案，因此存在目标成本是单一值，但计算成本和实际成本是多值的情况；在这种方案下， 不管采用哪一种方案，基于规范和算法建立目标成本管理规则后，在新产品开发时，就可以使用规则库进行目标成本定义了；那么在设计时，如何计算实际设计成本呢？下一篇章会详细进行介绍。

企业内假如实施成本管理，如何说服高层领导成本管理的重要性，并在企业内部持续的投入和改善；在本周和一家企业沟通时，也问了一个问题，从IPD等打的流程开发体系中，如何定义管理成本，对过程有什么要求？ 在IPD的7大核心思想中，“研发是投资行为”和“基于需求的研发”又最为核心；这两大核心对应了管理体系中所有流程的两条主线：实现组织的商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。要实现公司商业目标，在需求管理、规划、研发、项目管理、组织能力建设、绩效管理和管理变革过程中都必须考虑投资收益。 既然是一种投资行为，就必须关注商业目标的实现，尤其是结合客户需求和投资价值的合理化，在IPD中，财务和成本管理把产品开发两条主线链接起来，并在产品开发过程中，通过不断的技术评审TR、转阶段评审DCP的控制，评估实际执行与计划的偏差，及时的调整产品开发策略和方法。 结合企业的IPD全景业务流程图，将仅和成本相关的因素进行了分解，在产品开发的生命周期，可以按照以下流程，对研发的投资进行持续不断的评估和确认，实现成本管理的闭环（在IPD中也特别关注PDCA的闭环，任何一个需求的输入必须获得反馈，任何投资都必须有合理的价值提升）。 在IPD的推进过程中，在不同的产品开发阶段，IPD除了提供流程外，还提供了不同的方法和工具，这些方法工具是很好的知识沉淀，可以在流程的推动下，在跨部门的协作中，多部门联合对目标成本的设定和分解，过程的实现和降本处理进行管理；限于篇幅，不能逐一对IPD的每一个工具和使用方法展开说明。 在推进IPD的企业，一般都会有一个投资评审委员会(IRB)，按照公司的战略，负责确定投资产品和项目的优先级及商业目标，并对预算进行批准，授权IPMT对产品开发的计划和过程进行管理，因此在产品开发的关键阶段，IPMT和PDT团队必须将和产品开发相关的进度、影响，尤其是公司收入、投资回报、市场份额、客户满意度等信息进行反馈；针对这部分，具体的实现方法，实施时，将每一部分的具体考量指标，全部转换成为Checklist，在不同的TR/DCP时进行校验。 但是我们沟通了很长时间，其实在IPD中，也没有提供一种最佳的实践，说明哪一种方法是针对目标成本、成本的核算、成本的分析的最佳方法，尤其是针对具体的行业中；因此在企业进行落地中，也是仁者见仁智者见智的过程；还好在IPD专家的指导下，翻阅了《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》一书，找到了华为轮值主席徐直军在2006年第一届华为成本管理大会上的讲话，原来华为也是从BOM成本开始，然后延续到软件领域、制造领域、运输领域、存货领域和服务领域，每一个环节都去监控，查看BOM成本与目标成本的偏差与降本控制效果，服务环节成本偏差与降本效果等等，并将可能需要的产品开发改善和降本要求形成知识沉淀，在产品概念和方案阶段重用，从设计前端持续不断的改善，才达到目前华为的当前成本控制效果(如何进行降本和成本改善的设计，将在降本的文章中说明)。 因此在企业实施成本管理前期，将产品开发成本聚焦在针对BOM成本的关注，也算是抓住了一条比较合理的主线，对整个过程成本进行控制；但是如何执行呢？也说到建立数据的闭环PDCA，那么如何实现呢？其实我们将过程分为4个阶段，然后针对4个阶段建立管理模型进行控制： 概念阶段的目标成本模型：在概念阶段和方案阶段，通过合适的工具、方法的分析，获得产品开发BOM成本；当然这个过程也有开发预算，因为开发预算覆盖范围比较宽泛，涉及内容比较多，暂不在讨论范围内；目标成本确定也有一个合理的评估和分解过程，将总的成本分解到不同的组成功能模块上，这样才便于对不同模块的成本目标进行控制，最终达到产品的成本目标；如何进行目标成本分解呢？参考历史产品的成本，参考市场竞品等都是可行的办法，企业必须总结一整套合理的方法，提升前期目标成本预估的准确性； 产品开发和工艺阶段的成本计算模型：在IPD中也认为产品的成本和质量都是设计出来的，并且设计过程决定了80%，因此在设计阶段就需要对成本进行分析、计算和控制；这部分也是大部分企业最迫切的需求，但仅一个设计模型图纸，或者电气原理图，软件的代码等，如何进行成本计算呢？计算的准确，那么前期的决策对后期的影响就小，计算的不准确，可能就会造成很大的损失，针对产品设计阶段、工艺设计阶段该如何结合零部件类型定义计算成本的规则，在后面会进行分享； 生产阶段的实际成本计算模型：实际的物料成本在实施中，我是强烈建议企业保留的，因为只有通过实际成本的核算，才知道目标成本和设计阶段计算成本的偏差，这样持续的不断对目标成本的计算方法和设计成本的计算方法进行改善；在一个企业实施时，初期算法计算成本和实际计算成本竟然偏差50%，也是经过多次迭代，达到了10%以内，已经是一个很好的结果； 持续改善中的降本控制管理：产品交付到市场后，随着客户反馈，售后追踪管理等，对产品的变更处理等，都会产生大量的质量成本，其实这部分单单算BOM成本是无法计算的，因此企业一方面要管理质量损失成本，一方面需要持续不断的降本，需要根据市场的反馈，竞品分析等，持续不断的采取措施，定义降本目标，并将降本目标分解到具体的模块、团队、人员进行改善，评审团队也对降本目标进行全程监控分析。 在上述4个大的环节，其实最难的就是算法的评估，并且算法模型也不是一成不变的——会随着实际成本的变化而不断修改的；对于一个零部件，假如有N个因素影响到成本，每一个因素的直接影响度是P，影响修正系数是V，那么实际成本f(c)的计算，你能考虑多少中算法呢？ 我们在企业实施成本管理时，一般也分为2大部分，包括： 根据企业的信息化管理能力，成本管理成熟度等，协助企业建立成本管理团队、规范和制度；这部分一般占比30%，也容易协助企业提升； 协助企业针对产品类型、组成等，分析特性，协助企业建立关注阶段成本的算法模型；这部分占比70%，除非企业有专门的成本管理团队持续的优化和企业的持续投入改善，否则这部分不容易带来效果。 至于不同阶段、不同类型零部件成本模型如何考虑，后面再分享！