概述 对于项目管理，目前市面上有不少管理平台或软件，但基于PLM平台，以制造业的产品开发或研发为视角的项目管理平台较少，而且使用PLM平台进行目管理也鲜有赢得客户口碑的案例。有鉴于此，本文以甲乙双方不同人员的视角，试图复盘某企业的项目管理实施过程，分析从业务调研，技术实施乃至项目管理过程中的得失，以期抛砖引玉，促使后续其他项目能更为健康有序的实施。 1.项目背景 本期项目是PLM的二期工程，一期已经实现了基本的产品数据管理，具体完成内容如下： 　　1.Creo与Windchill集成，实现通过MCAD数据生成EBOM。 　　2.物料及各类图纸发布和变更流程。 　　3.数据查询，可通过字段进行常规数据查询，也支持通过Solr引擎进行模糊搜索。 　　4.产品库，文件夹结构，权限管理，实现基本的数据存放及取用。 　　5.物料取号，结合物料分类（和SAP）获取物料料号。 　　6.SAP集成，实现物料基本视图及产品结构（EBOM）向下游自动准确传递。 　　项目管理的几个先决因素 　　对于项目管理的实施，而且还是基于PLM平台的项目管理，需要甲乙双方步调一致。双方至少需要明确：这是一个中高层级的项目，要站在更高的角度，宏观的来看待。对于项目管理这类项目，应该要对下述问题进行正面回答： 　　1.平台给谁用 　　项目管理平台通常涉及的部门、人员非常广泛，那么如何回答这个问题才能最符合企业当下的实际情况？项目管理平台通常是企业第一次实施，此时最需要考虑得就是企业管理层面的需要。具体来讲涉及以下几点： 　　a)项目类型定义及划分 　　在项目管理实施初期，切忌求全思想。通常企业内部的项目有如下几种：产品开发（变型设计及订单交付）、产品预研（包括市场调查、竞品分析、工业设计等）、技术预研（这部分主要为超前技术研发，例如含WIFI功能的插座面板、多插座转换器等）、精益设计/生产项目等等。 　　通常，没有经过管理咨询的企业，其项目类型的定义及划分的边界是不清晰的，所以往往在实施过程中，会经历频繁的变动，在此建议甲方，在未经过实际实施及验证的情况下，不要贸然进行类型及划分的修改，应在有使用平台的经验后再进行调整。 　　b)项目交付物及齐套性检查 　　对于订单型交付项目，需要将产品研发过程中的交付物进行统一管理。部分企业为了避免相似问题的频繁发生，会考虑进行交付物的过程管理，所以需要进行项目交付物管理。这部分实施内容包括：交付物模板管理，交付物编号/版本管理，交付物的齐套性检查（按项目阶段），交付物变更管理等。 　　c)项目进度及基线管理 　　在企业领导层的日常管理中，常需要关注项目进度。当企业制定了年度战略目标后，就会根据目标并将其拆分给每个部门，并订立KPI考核基准。所以年度目标是否能完成，就势必依靠项目计划来进行统筹。考虑到各任务的难易度不同，每个项目也会给予不同的缓冲时间。所以项目实际总周期及项目预计总周期是PM及PMO都十分关注的重要信息。 　　d)项目变更及控制管理 　　项目执行时，会因各种情况（计划内或计划外）而导致项目周期、交付物、人员、费用、范围等发生变化。此时若对项目总周期或阶段周期有较大变化时，则必须要进行项目变更管理控制。但控制到何种程度？给予PM多大的自由则需要根据企业的实际情况进行斟酌。 　　e)资源负载均衡管理 　　目前企业常面临着骨干工作量过多的现象，具体表现为：只要有新的重大项目就需要技术骨干参与，新员工或者技术较弱的员工常处于“游离”状态，结果就是技术骨干随着资历增加工作忙碌程度也日益增加，且也时而发生多项目并行而顾此失彼的现象，出错也就在所难免了。所以企业急需一套行之有效的人员状态管理工具，以便于项目执行及新项目开发时，进行资源负载平衡。 　　f)项目报表管理 　　项目报表作为项目监控的主要依据，需要体现项目的实际情况。但对于企业，必须要选择合适的数据以避免失真的数据影响PM或者PMO的判断。所以除了要求用户使用系统，并从系统获取原始数据外，还需要制定适合当下的规章制度。让所有人在同一套制度下协同办公，这才是企业项目管理能获得成功的必要条件。 　　2.平台怎么用？平台使用目的是什么？ 　　只有在确定系统主要给哪些部门或者哪些角色用之后，才可以回答使用的方式及目的。其使用方式有：全手工，手工+系统，全系统3种方式。使用目的可根据企业自身情况分为：资源合理安排及交付物管理（侧重项目安排），进度及风险管控（侧重监控）以及全流程全要素协同（侧重协同）。 　　使用方式 　　三种模式的差异，并不一定意味着哪种模式最好。而是要根据企业当前的现状，结合项目类型进行选择及剪裁。 　　a)全手工 　　适用于企业成立时间较短，尚未形成稳定且统一的项目制度，难以提供出一套适用于所有项目相关部门的执行制度。 　　也适用于技术预研或产品预研类型的项目，对于未知领域，项目的执行不能完全按照WBS，需要根据每一个任务的实际情况进行手工微调。甚至当预研出现较大变化的时候，需要及时止损并暂停项目，归档项目执行过程中的所有交付物，以便后续条件合适时再重启。当然也有可能因为外部条件变化，导致项目永久关闭。 　　b)手工+系统 　　适用于企业已具备一定的项目制度，但因种种原因导致项目执行效率并不乐观，所以除系统按WBS执行时，还需要辅佐一定的人为干预，此类情况大多为临时性的，一旦企业理顺项目类型及进度任务关系，并适当修订规章制度后则可全部转为全系统执行。另外如果因为任务涉及核心技术或者交付物中涉及战略客户，则为了保障信息不被泄密，可以将核心信息暂存他处，并沿用手工+系统执行的方式。 　　c)全系统 　　适用于企业已制定较为完备的规章制度，且项目相关人员可以在此制度下默契执行项目。此类模式主要应用于成熟产品的改型设计及订单交付，很少适用于研发性质的项目。 　　使用目的 　　通常使用目的得根据主要使用部门来定，比如项目管理部作为主要使用部门，研发、工程、物流等部门为配套部门时，多以项目进度及交付物为主要管控目的，所以此时偏重于订单合规交付以及项目进度的纠偏。 　　若以研发、工程部门为主要使用部门，则多以项目质量为重。所以综合来看：当企业初具规模时，因各条件尚不具备，所以项目经理多以资源协调及交付物管理为重。当项目管理平台使用半年后，整体项目管理模式成熟及项目经理可以通过数字化平台纵览全局后，则能提升至项目进度监控及风险管控。此时项目经理会根据各成员执行情况进行干预甚至提前协调任务优先级，并管控订单交付或研发过程中的部分质量问题，此时WBS及交付物可能出现比前期更为频繁的变更，所以此阶段的各部门磨合期会持续较长时间。从PMO管理甚至企业战略的角度来看，企业高层在此时应更多的处理好部门及角色的职能边界问题，当岗位职能及执行策略都形成具体的“方法论”后，则进入至全流程全要素协同的状态（可参考IPD）。 2.解决方案 　　2.1 创建项目计划 　　分解复杂项目和方案成可管理的组件，在一个非常大的项目或者方案中，定义一个顶层结构，接着定义一级的活动计划和任务接受者，一级任务接受者可定义二级的活动计划，三级的依次类推。 　　1.WBS在项目立项阶段，其定义过程如下（包括前后事件关系）： 　　2.项目经理根据项目类型（ODM/OEM……etc.）通过模板创建项目； 　　3.系统支持将现有项目另存为新项目。 　　4.通过项目模板创建项目，同时项目经理将OA中关于项目立项的信息填写在创建的项目属性中； 　　5.由项目经理或者财务、产品经理完善项目相关的财务、采购等信息； 　　6.项目经理维护项目团队及其主要成员，例如各职能担当； 　　7.线下通知担当，由担当将项目过程中所需要的其他成员添加至团队中； 　　8.在项目启动前项目经理与各职能担当一起完善WBS，并针对具体的活动设置必要的交付物； 　　9.当项目经理及担当都完成WBS及交付物定义后，由项目经理做最终确认，并执行“启动”操作，至此立项阶段所有工作事项完成。 　　以企业某项目实例为例：…

车企生产和非生产性采购可以用一套系统吗？这个问题目前看起来，行业有着不同的答案。认为可以的，是因为此时两种采购被认为都是购买行为。认为不可以的，是因为两种采购体系的面向目标和主张本质不同。那么哪种解决方案是最优解？ 过去十多年时间，采购领域的系统建设，经过了从没有系统到以各环节业务需求为主来构建系统，板块之间业务数据相对孤岛，到信息流程化，再到集中采购业务一体化这三个阶段的建设。总体来看，目前绝大多数车企都已经采用了集中一体化的采购平台方案。有将生产和非生产性采购分别独立建设系统，也有建设到一套系统中的案例。 通过访谈、调查研究发现，大部分将生产性采购和非生产性采购建设到一个系统的解决方案，基本思路是将零件作为非生产物资的一类进行采购管理，运行下来，生产性采购的业务存在诸多不“合脚”的情况，并且伴随业务建设越深入，越深陷泥潭。 所以生产性采购和非生产性采购有哪些不一样？为什么在一个系统中运行会产生这样的效应？为什么我们不建议采用一个系统去同时解决两大业务的管理需求？为什么我们认为两个采购是完全不同的两套业务管理模式？谈谈这么多年在行业中的一些认知和看法，我们认为：虽然汽车生产性采购和非生产性采购都是采购，但本质目标和运作战略是完全不同的。 生产性采购：面向未来，支撑公司产品战略领先的资源储备要求和供应商关系建设要求，服务新产品项目研发目标要求，满足车型生命周期采购总成本最优的要求。在时间、成本、设计、质量；人、机、料、法、环、测，一致性保障能力上全面介入管理，是研发、质量、工艺、成本、采购、物流等部门通力协作的结果，最终保证目标购买的零件能够满足成本、质量、大批量一致性的连续交付要求。 非生产性采购：其目标在投资费用要求之下，服务单次采购内容质优价廉。大多数采购场景都是面对充分竞争类别的采购。通常不会深入到供应商内部管理人、机、料、法、环、测所有环节的精细管理。 本文将从六大主要业务环节来探讨生产性采购和非生产性采购的具体区别： 01 采购需求 Procurement Request 生产性采购的输入通常是SOR，面向开发任务要求，时间规划覆盖产品诞生过程。产品开发过程中围绕零件会产生频繁变更，可能会涵盖修改、新增、替换、取消、工艺路线变化、来源方式变化等等，要采用不同的管理支撑。 非生产性采购的输入是PR，PR类型决定询比价模式，强预算管控；交付要求和内部使用范围限制也会产生变更，往往需要伴随预算更改，但频繁程度远不及生产性采购，管理模式也完全不同。 所以生产性和非生产性采购需求的本质上就是完全两种不同的内容，接收、管理、校验、字段等内容完全不同。 02 供应商管理 Supplier Management 生产性采购中供应商管理既要保证本次采购满足要求，又要面向长期的供应商关系建设服务，通常按照品类管理（行业90%以上企业采用的模式），每种品类供应商需要严格的准入考察流程（商务、质量、物流、技术）才能进入体系，并且要管理供应商整个生命周期的业绩表现和能力表现。按品类细分，每种品类供货资格都需要经过准入和严格的评审，并且过程中如果核心供应商在某个领域能力不足的时候，主机厂甚至需要投入大量的资源进行针对性帮扶提升。 非生产性采购类供应商每次采购发生的时候需要技术评定，准入评审环节相比生产性采购简单，针对供应商交付进行评价。生产性采购的供应商管理模式和内容重于非生产性采购。 03 询价过程 Price Inquiry  生产性采购，询价过程通常以SOR包为单位，以包中零件为单位报价，Bid-List因为在准入阶段的严格控制，而支撑在具体询价过程中审批的简化。报价需要指定生产工厂，报价模型通常会分为A、B、C价，由原材料、外购费、制造费用、期间费用、模具费用、研发费用、运输、包装、仓储等费用组成，同时样件价格单列。甚至会区分生准定价和量产定价，多用询比价，会结合车型产销规划、用量、年降、贴现率比较TTO总成本，受控零件目标价。不需要针对每次询价谈合同和支付条款。每次SOR变更或者零件设变的时候，都需要同时回顾对关联费用的影响。 非生产性采购，询价以PR为单位，可以合并同类PR打包询价，以供应商为单位进行报价，Bid-List通常需要慎重审批后才允许发放询价，报价模型视不同采购内容的不同，会采用不同的分解模式，涵盖询比价、邀请招标、公开招标、竞价、单一采购等不同的采购模式，并因此可能需要建立评标专家库。定价受控PR预算。需要针对每次采购行为，进行支付和合同条款的谈判，变更可能会导致补充PR（预算），因为其非生产性采购，大多数确定的是实际真正支付的费用，而生产性采购是面向整车单车材料成本控制零件单价不超过目标价格。 因此两种采购的询价管理过程是完全不同的管理体系，其中的关联性不大，如果为了所谓的模块共用而强绑定在一起，最后无疑是为了共用妥协业务，实质上是一个错误的方向。 04 合同管理 Contract Management 生产性采购的合同会涉及零件、开发费、工装模具等，但主要零件的价格协议，是用于约定零件的结算单价，格式固定，相对轻量（格式化的条款合同通常以供应商为单位进行签订）。PO是SAP/ERP负责按照生产计划生成。 非生产性采购的合同就比较重量且复杂，其可能会涉及到一次性合同、框架合同、价格协议。而一次性合同又可能因为采购内容以及国内外的不同而不同；需要合同模板、非标合同模板、合同条款和支付条款支持；需要整体上梳理构建标准合同模板、支付条款、合同条款，争取将合同规范化标准化，从而简化审批和管理难度。也会因为PR、合同金额、条款的不同导合同致审批流程不同，另外非生产性采购的合同领域需要关注PO的生成。 从整体管理模式和细节上来看，两块业务合同管理的侧重点不同，模式规则也不同，非生产采购的合同管理面向的是真正的合同和订单，生产性采购的价格协议面向的是零件价格的约定，少了很多“合同性质”上的内容。 05 零件生产准备 Part Production Preparation 生产性采购，在定点供应商后还会涉及到零件的生产准备过程，会面向SOP将零件产品的设计开发、过程设计开发、产品与过程确认、生产投产的全过程按计划管理起来，过程中的活动项和交付物全部需要满足要求，并且建立零件全生命周期的履历管理，任何对零件的更改都要留痕。而非生产性采购没有这一过程的管控内容。 06 采购项目管理 Purchasing Program Management 生产性采购面向整车采购项目，会将项目范围内的专用件（通常有数百上千个零件）放入一个项目中作为一个整体进行管理，其零件的准备时间计划，需要根据不同类型零件，紧密结合整车产品开发里程碑要求进行排定，同时管理监控零件成熟度。零件所有工作的展开都需要基于该项目要求下进行，这是非常不同于非生产性“按单”采购的管理模式的。 同时，生产性采购还会涉及试制采购、年度降本、模具分摊、原材料波动补退差、售后备件采购、动态配额管理、供应商绩效发布、供应商能力考察评价等管理，都是非生产性采购不会深入涉及的管理范围，同时这些过程又和一开始的定点定价的结论紧密关联。 因此，车企的生产性采购和非生产性采购从广义上来讲虽然都是采购，但其服务对象、业务角度、规划策略、战略目标却存在本质性差异，是无论如何也无法用一套解决方案和系统很好的支撑两大专业采购业务的。生产性采购必然需要面向长期战略，基于业界专业深厚的实践Know-how，面向本身业务现状和需求打磨调整而成，这也是为什么行业绝大多数车企选择面向生产和非生产性采购分别制定独立的解决方案和系统策略的原因。

PLM的核心应用：产品管理、产品主数据管理、项目管理、团队管理、上下游集成。 PLM产品主数据管理三个层级：物料层级、BOM层级、产品层级。 BOM层级是多数公司应用的层级。 PLM应用三个层级：产品主数据管理、研发项目管理、产品需求与主计划管理&生命周期管理。 产品BOM级主数据管理及研发项目管理，是绝大多数公司应用的层级。 以产品为核心的领域实施的内容与完整架构： 要想用得好，自己人的质量，决定了实施的质量、应用的质量！ 如果企业没有自己的规划能力，核心价值的识别与提炼能力，容易被乙方牵着鼻子走，是难以将PLM的核心价值体现出来，规划出来，应用起来的。 PLM整体应用的还算不错的企业，整体规划的架构逻辑非常清晰、本领域、上下游领域基本能全部打通，不仅仅研发领域的效率效果看得到，同时也能高效支持营销、制造、供应链，打通前后端的高效协同、可视化运营管理。任何时候随时打开PLM，查看任何产品全生命周期的各类运行管理状况，支撑公司的产品经营管理。 PLM平台能力不错可满足整体规划需求的产品，海外品牌有PTC Windchill，DS ENOVIA，国内的易立德PLM 是其中的佼佼者，为国产化替代提供更好的选择。 1）产品主数据管理。 对PLM系统，行业公司如果能把PDM产品数据管理用起来、用好，已经是非常不错了，这也是很多公司先上产品数据管理/PDM的原因。 从几个维度来看产品主数据的管理。 很多企业甚至很多乙方，都喜欢以BOM来讲产品主数据，要么以项目管理为主来讲述，这样表述很片面，没有把握PLM的核心架构、核心逻辑、核心价值。所以，很难获取甲方的认可、推行起来困难重重也就在所难免。 分享墨竹理解的什么是产品主数据管理，什么是PLM产品主数据管理方案与应用实例，项目管理与产品主数据之间的逻辑关系，产品与项目之间的逻辑关系。 产品与BOM是两个不同的概念，所涉及的内容与范畴决然不同。   A）产品维度： 产品主数据的整体管理体系： 产品主数据是个大的范畴，包含了产品管理团队与组织、产品数字化对象识别、对象定义、对象的业务规则、对象的上下游应用等。 如产品定义：从销售视角、生产视角、采购视角、研发视角、财务视角、产品线视角、客户视角、售后视角等定义产品，产品从生命周期起点至EOL终点的所有阶段、产出的数据，均以产品&产品编码为核心结构化管理。 含产品的定义、产品主数据的产生、审核发布、变更、EOL等；以及发布。 如产品发布： 如产品与产品团队发布至各业务系统的全业务链打通与协； 发布至CRM的产品、GTM材料、团队等； 发布至ERP的物料、BOM、发布至MES的工艺、生产资料； 发布至SRM的物料、打样生产图纸、变更认证数据等。 这些都是产品主数据的范畴。 以BOM为主的产品主数据管理定义，范围就窄很多，在这个框架内难以从更高的高度来规划出产品数据管理的整体核心架构和呈现核心价值。 B）BOM维度： 以BOM为核心，将物料&规格书&图纸&认证信息、BOM&设计图纸&工艺进行结构化的管理，在离散的数据以产品和项目维护进行输出后，自动以BOM形式进行归集、归档、结构化呈现。当这些数据以BOM成品料号为主键进行链接、汇聚、结构化呈现时，在过程管理、预警、交付件管理、变更控制（最容易出问题的地方），都能有很好的局部与全局的系统化管理。 对与ECAD集成、MCAD集成，能做到系统完全自动化对接的，实际上是非常困难，但也可有所作为。 主要如MCAD涉及两个系统之间属性定义的自动对接，差异太大，一个系统难以匹配其它系统；同时基础的工作及涉及环境的标准化，需要有专业人员的投入，这部分的标准化做不好，设计就难以用起来，这是与MCAD协同应用的2个难点。 ECAD配套器件标准化插件，对标准器件、封装等进行有效管理与维护，实现元器件、封装、图纸、原理图、BOM之间的联动与变更控制，将ECAD，PLM完整地整合使用，效果较好。BOM、物料、图纸包括可自动转化为PDF格式，自动传递至PLM；器件、原理图等任何变更时，可识别从器件到设计到封装到BOM的完整变更全过程的管理，这个就是整体规划与集成的优势。这个集成对器件标准化库的维护，同样是重要的基础工作，这块做不起来，与ECAD的集成就难以用好。 主要不足是替代料需要另行维护；如果是全局替代，系统可自动处理，但这类场景不多；更多还是需要按不同产品类型来分别进行认证（首先需要维护至BOM），这块的手工工作还是需要的。瑕不掩瑜，这也是核心价值的体现。 不同企业，根据自身特点，可以设计出设计BOM、工艺BOM、制造BOM、维护BOM，甚至超级BOM，按需推送至ERP、MES、SRM、CRM等。 C）以物料维度的全景图： 对PLM系统，行业公司如果能把PDM产品数据管理从产品维度、BOM维度、物料维度三个层级分别规划好、实施好，用起来、用好，已经是巨大成功，PLM核心价值就开始呈现出来了。 但对产品主数据的输出、组织形式、风险管理、预算成本管理、人力团队管理、计划进度管理、风险与质量管理、变更管理等，就需要通过项目管理的形式，将所有项目管理领域涉及内容、产品主数据涉及内容，进行综合的项目管理。 2）项目管理： 包括项目进度计划管理、资源管理、需求管理、风险管理、质量管理、变更管理、综合项目管理等。 从产品立项到产品生命周期维护这几个阶段，可以分为立项项目、研发项目、生命周期维护项目。如果流程再往前，还会有更多的项目如需求管理项目、创新解决方案项目等等。项目管理贯穿产品生命周期全过程。 对项目整体管理，可规划在PLM中进行管控，对需要敏捷开发的如软件版本持续迭代，可通过子系统进行管理与集成，如海外的Jira，国内的Ones、飞书等。如对软件生命周期ALM要求较高的，可引入专业的子系统进行管理。 对产品及硬件的需求管理，其评估评审、不同阶段的设计、开发、验证、发布等，在PLM中进行需求管理也是可以的。 质量与风险管理类似需求管理，可以在PLM系统一同管理，也可以通过专业的子系统来进行管理，视不同公司的规划与预算来决定。墨竹所经历的，两种模式都实践过，各有优势，整体架构规划好后，选择适宜的系统来落地即可。 项目计划管理这块，重点是做好计划的变更控制、基线管理；以及项目各阶段的交付输出过程与结果的可视化管理，提升管理的便捷度与容易度，这块规划实现的好，对系统的整体应用推广的助力很大。 对高层与管理层，特别是高层，必须有面向他们的主界面、功能与内容，否则系统上线，没有高层可看想看的，就会失望，就可想而知项目的实施效果了。 我们从功能模块维度、角色维度、产品经营维度看高层与管理层的关注点，如下图：  3）产品生命管理： 研发项目管理是产品生命周期中其中的一段，也是很多企业关注与投入最多的一段，常见的是弱前端（产品规划、需求至立项）、强中端（产品研发）、虚后端（生命周期运维）。 完整的产品管理往前延伸是产品立项、产品Charter、产品主计划管理、产品路标、产品创新解决方案、需求管理。这些都可以是以项目管理的模式，在PLM系统进行管理，打通IPD全流程。 企业越规模化、规范化发展，在产品前端的管控要更强、投入的资源更多，需求管理、创新方案、产品主计划与路标、转化率，需要更专业的人员来专职管理。 往后延展是生命周期维护，重点关注是产品转化率、营收、服务、产品成本管控、变更控制、产品退出的最佳时机点评估与决策、产品EOL管理等。在产品的BOM与人力投入成本管控、变更控制，物料与产品EOL管理方面，更是PLM的优势，也需要PLM进行有效管理。…

分析报告指出，多达76%的项目失败是因为差劲的需求管理，这个是项目失败的最主要原因，比落后的技术、进度失控或者混乱的变更管理还要关键。很多项目往往在开始的时候已经决定了失败，谜底就在谜面上，开始就注定的失败，你后面多努力都很难，注定背锅！ 很多PMO和项目经理却没有把需求管理重视起来，甚至认为这只是产品经理的事情，自己只做交付即可，俗话说：好的开始是成功的一半，一开始就没有管理好，注定为后续埋下了很多坑。 项目的全生命周期绝对不是到了需求给你才是项目管理的开始，而是从项目的开始有意向和萌芽开始的，越往前参与越深，你的价值就越大。 今天就分享给大家一个需求管理全过程流程图及详解，供大家参考！ 需求管理全过程管理详解–PMO前沿 阶段 检查项目 详细描述 需求输入 1. 来源可靠性 需求是否来自客户、市场调研、业务部门或其他正规渠道，是否有足够的依据和可靠性。 2. 充分和准确性 需求是否描述清楚，是否完整覆盖了所有有价值的需求信息，如需求的功能、性能、安全等等，是否准确无误。 3. 可行性和可实现性 需求是否能够实现，是否需要进一步的研究和分析，是否具有实现的可行性。 4. 普适性和标准合规性 需求是否符合相关标准和规范，是否是产品和服务可扩展的。 5. 目标性和实用性 需求是否符合产品和业务目标，是否具有实际价值和可用性。 6. 可跟踪性和可管理性 需求是否能够被有效地跟踪和管理，是否有足够的指标和标准来进行跟踪。 7. 优先级和紧急程度 需求是否具有优先级和紧急程度，是否需要进行排序和重点关注。 8. 规范性和记录整理 需求输入是否符合产品需求管理规范，是否有足够的模板和记录档案来支持验证和管理，以及整理形成完整的记录。 需求检查 1. 需求战略一致性 提出的需求是否符合产品定位和战略规划。 2. 需求体验性 需求是否可能造成客户/用户体验下降。 3. 需求冲突性 需求实现是否会对现有功能造成冲突。 4. 需求重复性 需求是否与已有需求存在重复或相似之处。 5. 规范性 需求数据格式、定义是否规范正确。 6. 需求可拆分性 需求是否可被拆分为多个子需求。 7. 需求合规性 需求在法律合规性方面是否有风险。…

导 读  本文结合MBD技术在国内外应用现状，通过基于PDM系统的三维模型技术状态管理、基于模型的知识产权保护管理、基于MBD的数字化设计工具集、基于PDM系统的MBD模型检查、基于PDM系统的基础资源库及三维货架产品库、基于MBD的数字化标准体系等方面阐述了湖北航天技术研究院总体设计所基于MBD技术的航天复杂产品全三维设计应用实践过程中的具体做法。 前言 MBD（Model Based Definition）技术，即基于模型定义技术，MBD是产品数字化定义的先进方法，它是指产品定义的各类信息按照模型的方式组织，其核心内容是产品的几何模型，所有相关的工艺描述信息、属性信息、管理信息等都附着在产品的三维模型上中，一般情况下不再有二维工程图纸。MBD技术改变了传统的由三维实体模型来描述几何信息，而用二维工程图纸来定义尺寸、公差和工艺信息的产品定义方法，MBD技术使三维数模作为生产制造过程中的唯一依据，改变了传统的以工程图纸为主，以三维实体模型为辅的制造方法。航天型号产品在产品设计上具有产品结构复杂、设计更改频繁、零部件数量庞大、材料种类繁多等特点；在产品制造上具有工艺专业种类多、加工/装配工艺复杂、制造流程长、零部件配套关系复杂等特点；在管理上具有工程更改频繁、供应链复杂、协作协同复杂、产品质量要求高、按批次管理等特点，并且航天型号产品在其产品生命周期涉及到多产品、多企业、多部门、多业务之间的复杂协作，而新出现的MBD技术则真正的将这些需求串联起来。 本文结合MBD技术在国内外应用现状，通过基于PDM系统的三维模型技术状态管理、基于MBD的数字化设计工具集、基于PDM系统的MBD模型检查、基于PDM系统的基础资源库及三维货架产品库、基于MBD的数字化标准体系等方面阐述了湖北航天技术研究院总体设计所（以下简称“设计所”）基于MBD技术的航天复杂产品全三维设计应用实践过程中的具体做法。 1国内外现状 目前，MBD技术在国外的应用已经比较成熟，在空客公司和波音公司已经得到全面应用和推广，并给企业带来了巨大的效益。当前，我国航空领域的MBD技术应用发展迅速，MBD技术的引入和工程实践也已开展多年，应用MBD技术也使飞机的数字化制造水平有了大幅提升。然而航天领域在相关方面却处于落后的局面。随着市场竞争的加剧和全球化，航天企业在不断缩短制造周期和提高资源利用率的同时，更加趋向于设计、工艺与制造过程以及整个供应链的紧密协同。因此建立适应自身企业特点的MBD技术应用推广路线和技术体系，使得数字化模型贯穿于整个产品生命周期的数字化制造过程中，建立基于MBD模型的航天复杂产品全三维设计体系，是缩短产品研制周期、提高产品质量、降低产品成本、保证产品研制节点的迫切需求。 2应用实践 2.1基于PDM系统的三维模型技术状态管理 设计所在航天复杂产品研制过程中全面开展全三维结构设计，充分应用自顶向下的协同设计理念开展上下游协同设计，同时基于PDM系统开展三维模型的数字化技术状态管理，构建了产品的全型号骨架模型，采用MBD三维骨架模型作为载体，传递结构总体的设计意图和设计参数，从而保证上下游设计参数的一致性，减少结构不协调的问题，基于PDM系统开展三维设计、三维审签、三维发放，完成了基于MBD的三维设计、标注、审签工具的迭代优化。 2.2基于MBD的数字化设计工具集 基于设计所现有的三维设计平台Creo和PDM系统，利用Creo的二次开发技术，完成了从属关系编辑、参数批量赋值、质量属性提取、批量打印二维图、明细表导出、三维模型轻量化（协调模型转换、仿真模型转换、生产模型转换）、模型规范性修复（模型智能处理、图框智能处理）、标准件智能删除、爆炸图快速生成、标准件智能装配、全三维设计变更表达、三维布管工具等20项MBD数字化设计工具的开发、测试、优化及部署上线，开发项目业务需求的功能模块，这些专门针对全三维设计过程中痛点而开发的三维设计工具极大的节省了设计师的时间，提高了工作效率。主要解决了以下问题： 1）解决三维模型轻量化转换过程复杂、操作繁琐的问题，实现将三维模型按需转换成协调模型、生产模型及仿真模型，保护企业设计知识产权，提高三维模型轻量化的效率； 2）解决三维标注模型规范下厂的问题，实现三维标注模型通过生产模型转换服务器转换，并能在厂所PDM系统中进行数据会签及下发，规范三维标注模型转换及下厂的规范管理； 3）解决现有设计过程标准件删除效率低的问题，实现一键删除装配下的标准件； 4）解决手动修复历史数据效率低的问题，实现三维模型和图框的快速批量处理，使之与现有的设计模板一致，提高历史模型的重用率； 5）解决三维标注模型更改过程中表达不清晰、规范的问题，实现三维标注模型的规范化更改，并生成变更视图及变更列表； 6）解决标准件装配过程中，重复操作多、装配效率低的问题，实现标准紧固件快速选择、成组装配； 7）解决三维爆炸图手动分解效率低的问题，实现三维爆炸图快速智能化生成； 8）解决三维布管过程中，设计过程繁琐，手动布管效率低的问题，实现管夹零件、管接头的规范化管理及装配，管线库规范化管理及选用，同时，快速创建管路组件并进行三维布管，还可以根据需要创建技术要求，统计管路信息等，提高三维布管的效率； 9）解决工具安装部署繁琐的问题，实现Creo环境配置、三维标注工具等快速可选安装。 2.3基于PDM系统的MBD模型检查 设计所根据国家、行业、企业标准，为型号研制、标准化及管理部门人员提供了一套完整的基于MBD的三维模型检查工具，解决了当前手工状态下数字化模型规范化检查过程中工作量大、效率低的问题，并可快速准确地检查设计过程中形成的诸如图层、三维/二维关联性、工程图标注等不规范的数据，同时实现了动态配置审查集、自动进行检查的功能，有效提升了三维模型检查的工作效率，提高了型号研制的标准化和规范性程度，缩短了产品开发周期，提升了研发人员快速响应的设计能力，增强了型号产品的市场竞争能力。 同时开展基于MBD的三维模型检查工具与PDM系统集成，实现了对三维模型数据（含工程图）的规范性检查，重点检查三维模型的完整性、有效性和规范性，根据模型检查报告显示的分析结果，能对错误项进行修改，对警示项确认并明确是否需要改进，同时可以在设计过程中多次执行模型检查，检查零件、工程图和装配是否符合标准及正确的MBD建模方法。PDM系统中针对模型检查需进行定制开发，将模型检查作为一个管理模块，可按照型号产品来进行PDM系统的模型检查，管理模块可定义在各个型号产品的实用程序页面中，PDM系统模型检查管理可根据检查规则进行设计数据完整性检查、更改数据完整性、转阶段更改数据完整性检查、重命名审核检查等详细管理模块定义。 2.4基于PDM系统的基础资源库及三维货架产品库 基于PDM系统建立与下游工厂统一的基础资源库，对标准件、原材料进行统一管理，以物品编码作为唯一标识，基础资源库与各下游工厂的PDM系统集成，物品信息传递不再通过人工进行转换，各业务环节之间的信息传递得到显著的提升，保证了信息传递的准确性和一致性，提升了设计资源的选用效率，保证了基础资源管理选用的规范性和优选性。同时提高了物资的重用率，降低了物种维护、管理成本。为开展基于模型的设计制造一体化应用提供基础数据保障，提高设计质量、降低设计和制造成本。 同时开展基于PDM系统的三维货架产品库建设，形成各类货架产品的产品规范、建立三维模型库，各产品设计时直接选用，提高三维模型的重用率，大大降低设计工作量、大幅提高设计效率、稳定设计质量、降低产品成本。 2.5基于MBD的数字化标准体系 基于MBD技术的企业标准体系包括通用基础标准、数字化设计制造标准、协同设计标准等几个方面，核心是MBD数字化设计制造标准，由于MBD技术的规范不仅涉及到设计所这样的设计单位，还与下游工厂紧密相连，因此标准规范设计到标准化、总体、分系统、工艺和制造等各个专业。在设计所基于MBD技术的航天复杂产品全三维设计应用的过程中，根据自身特点和业务流程制定了相关设计规范和标准，通过梳理产品各类型三维模型，具体研究其尺寸和公差标注、剖视图生成、加工要求、特征视图创建与管理、组件等进行三维装配模型的标注技术和内容等，并充分借鉴航空航天领先单位的已有成果，分析消化吸收，协调下游工厂的工艺和制造部门，确定全三维设计到制造的技术方案，以及设计过程中各分类模板和各种三维标注规范，形成了13项MBD的院级标准《基于Creo的三维结构设计要求》，为基于MBD的全三维设计大范围应用奠定基础。 3结论 本文以MBD技术为切入点，阐述了航天复杂产品全三维设计应用实践过程。通过MBD技术变革传统产品设计模式，优化业务流程，形成了统一的管理模式和管理标准，紧密围绕产品研制，实现产品设计、工艺、制造及服务全过程的三维数字化协同，大幅提升了产品的设计能力，助力提升了研发效率和设计质量。

随着信息化与智能化技术的发展，越来越多的传统制造车间开始向智能制造的方向进行转型，智能制造车间具备数字化、自动化、智能化的显著特征。作为车间内“运行大脑”的制造运营管理系统是实现车间智能制造的基础，而 MOM 系统的制造过程流转、物料调配、设备控制、参数下发等功能则依赖车间的数字化工艺。面向智能制造的工艺数据管理与传统工艺数据管理不同，前者相比后者，对产品生产过程的人机料法测等要素进行了全面的定义。本文以机加车间为例，对面向智能制造过程的工艺数据管理进行介绍。 1 面向智能制造的机加工艺管理流程 按照机加车间的角色分工与定位，工艺管理的流程首先由工艺员在专用的 CAPP 软件中编辑产品工艺文件（如图 1），工艺文件的内容一般包含零件图号、毛坯信息、材质信息、工艺版次、产品的工艺路线、作业规程、检验大纲等内容。工艺员完成对工艺文件的编辑后，由 PLM 系统对工艺文件的版本、文件进行管理，工艺管理系统通过与 PLM系统集成获取产品的工艺数据，通过解析相应的 CAPP 文件，将产品的结构化工艺信息同步到本系统中，并进行相关字段的补全。 图 1 机加车间工艺管理流程 2 面向智能制造的机加工艺管理内容 制造运营管理系统中的工艺数据将按如图 2 所示的结构进行管理。主要包含零件信息管理、工艺版本的管理、工序管理、工步维护以及各类关联要素的管理，首先对面向智能制造的机加工艺中的工艺版本、工序、工步进行定义。 图 2 面向智能制造的机加工艺管理内容 工艺版本：生产一个零件所需要的不同加工方案，是描述了物料加工的技术文件，是多个工序的序列。工序：每次装夹后，由一台设备完成的连续工艺内容，定义为工序。 工步：工序过程中，使用一个型号的刀具加工的一个特征定义为一个工步。 面向智能制造的机加工艺管理主要包含以下内容。 2.1 零件信息管理 零件信息管理以零件图号作为唯一标识对零件的基础信息进行管理，管理的主要内容包括零件名称、零件材质、零件规格、是否为关重件、所属型号等信息。 2.2 工艺版本 为了保持数据的一致性，制造运营管控系统将集成PLM 系统中的版本信息，在制造运营管控系统中仅对不同版本的工艺进行存储，对工艺版本变更、工艺审批等操作仍在 PLM 系统中进行管理，这样更符合车间内顶层信息系统的规划。 从 PLM 系统中工艺版本信息主要包括工艺版次号、工艺负责人、创建时间、修改时间等。 2.3 工序信息管理 工序信息管理包括以下几方面。 （1）工序基础信息。工序基础信息包括工序号、工序名称、设备（或工位）、是否外协、是否自检、是否专检、定额工时、工序准备时间、工序加工时间等信息。其中，设备（或工位）将工序与设备或工位进行绑定，也可以绑定某一类设备，当生产任务进行到该工序时，制造运营管理系统将自动推送对应的工序任务及相关工艺数据到该工序绑定的工位，实现工件在车间内的无纸化流转，如果车间内存在自动化物流设备，该信息还定义了工件在车间内的物流路径。 （2）工序工装。工序工装的配置主要将该机加工序与其所用的子板、夹具等进行绑定，制造运营管理系统中具备基础数据管理模块，管理了各类子板、夹具的类型信息以及工装之间的组合关系。系统在进行工序工装配置时，从基础数据管理模块中的工装类型库里选择该工序所需的各类工装与工序进行绑定。工序工装的配置主要为实现装夹准备的物料配套，MOM 系统通过工序工装的配置定义，向立体库管理系统请求相应的子板与夹具，并由车间的 AGV 将其配送至生产准备工位或生产线线边，实现工件装夹准备的物料齐套，减少生产操作者的操作步骤，提高生产效率。 （3）工序文档。工序文档配置为工序添加工序执行过程中所需的各类作业指导书，包括装夹作业指导书、加工作业指导书、检验规程等文档。MOM 系统支持包括PDF、图片、视频等多种文档格式对作业指导书进行展示。通过前述工序与设备（或工位）的绑定关系，将各类作业指导书同步推送至生产设备（或工位），多种图文视频格式的指导书文件更加生动直观地指导现场工人进行工序的各类操作，减少了现场工人翻阅工艺文件资料的时间。 （4）工序检验项。对于需要自检或专检的工序，系统支持为工序的自检或专检定义相应的检验项，检验项的信息包括检验项名称、检测工具、标准值、上偏差、下偏差、单位等信息。检验项包括但不限于各类型位公差的检测、表面质量的检测、称重等；检测工具包含量规、卡尺、三坐标测量、称重机、目视检测等；标准值与上偏差、下偏差三者定义了实测值是否处于公差范围内，用于判定零件的实测值是否合格。 对于机加工艺来说，绝大部分的检验项为尺寸的测量值，为减少检验人员在系统中录入实测值的烦琐操作，MOM 系统可根据工序检验项的信息与测量设备进行互联互通，通过采集测量设备的测量结果数据，经过解析后自动将测量结果填充到系统界面，检验人员可专注于检验操作，减少数据录入操作。 2.4  工步信息管理…

飞机是我国工业设计、制造水平和能力的重要体现，是我国工业的重要组成部分。新中国成立以来，经过长期的努力，我国已经建立起来了比较完整的飞机设计、制造工业体系，生产出了歼击机、运输机、轰炸机、民用飞机、直升机等系列高性能飞机及其系统，提升了我国航空工业的设计、制造水平。然而，长期以来我国航空工业主要将解决飞机设计、制造中的关键问题作为发展的重点，在飞机综合保障服务技术研究及系统应用方面重视程度不够，造成了我国飞机保障服务还处于手工或简单的计算机管理阶段，远远落后于发达国家，难以满足我国经济、军事等领域发展的要求。现代化飞机是机械、电气、电子、光学、液压、控制、计算机、软件、通信等技术集成的大型复杂装备，大量采用了新技术、新材料、新工艺，广泛应用了计算机、大规模集成电路及多种软件系统，其复杂化和智能化水平迅速提高，使保障服务的内涵发生了根本性的变化。保障服务不再是单纯以综合保障标准及相关技术文件为指导、以人力执行为主，而是以飞机设计、研发阶段以及生产阶段的 DMU（数字样机）为三维数据源头形成的 IETM（交互式电子作业指导书）为指导的新型综合保障体系，为飞机运行阶段的维护、维修、大修提供指导，其中网络技术和计算机技术是核心支撑，以此形成以飞机保障平台为主的数字化保障体系和服务。发达国家的实践已经证明了数字化保障服务是提高现代化飞机使用效率和战斗力的有效途径。 一、国内外发展现状 （一）国外发展现状与趋势 维护保障服务技术是提高武器装备战斗力的关键，一直受到美国等发达国家的重视。1985年，美国提出了计算机辅助后勤支援（computer aided logistic support，CALS）概念，旨在提升美国军队武器装备后勤支援中的技术资料数字化水平，降低武器装备维护和人员培训费用，提高武器装备的质量及军队的战斗力。在此基础上，美国在1987年和1993年相继提出了计算机辅助采办与后勤支援（computer-aided acquisition and logistic support）和连续采办与全生命周期支援（continuous acquisition & life-cycle support）思想，用以指导解决武器装备后勤服务中的数据共享和对武器装备提供全生命周期维护等问题。在上述CALS计划有效实施后，1997年美国又推出了通用操作数据环境的框架计划。该计划旨在通过数据化和标准化手段把现有与防务系统相关的数据信息集成在一个数据环境中，为武器装备提供一个兼容性强、具有良好可扩展性、开放性的协同化数据信息平台。美国在《2010 年联合构想》一书中明确指出美军正处于信息技术引起的新的军事革命入口处，并重点强调了用数字化技术提升保障服务水平。 美国在搭建统一的数据环境平台的同时，聚焦数字化保障服务，重点对以下几个方面进行研究和应用。 1.IETM 技术 交互式电子技术手册（Interactive Electronic Technical Manual，IETM）出现于 20世纪90年代，一直受到美国国防部和国防工业界的重视，已成为美国等许多发达国家所推行的CALS战略的重要组成部分，是装备保障信息化技术研究和应用的热点之一。USS Eisenhower 航空母舰由于使用了 IETM，建造进度提前了18个月，节省8000万美元；SH-60直升机使用了IETM，每年节省300万美元；美国海军AEGIS作战系统使用了IETM，每年至少节约100万美元；爱国者巡航导弹（Patriot Missile）使用IETM，每年仅纸张节省费用达25万美元；美国海军的蒸汽涡 轮机维护手册为美国海军节省了18%～44%的机器维修时间，减少了50%的训练课程及43%的训练天数。 2.PHM 技术 故障预测与健康管理（prognostics and health management, phm） 技术由美国军方最早提出，具备故障检测、故障隔离、增强诊断、性能检测、故障预测、健康管理、部件寿命追踪等能力，实现了武器装备从状态监控到健康管理的转变。早期，PHM技术首先应用在阿帕奇、黑鹰等系列直升机上，形成了健康与使用监测系统。随后，PHM技术在F-35项目中取得了良好的效果，使故障非复现率减少82%，维修人力减少20%～40%，后勤规模减小50%，出动架次率提高25%，使用与保障费用减少了50%，使用寿命达8000飞行小时。目前，美国已逐渐将PHM技术运用到B2轰炸机、全球鹰无人机以及P8-A海上飞机等武器装备的维护保障实践中；英国国防部计划为未来山猫直升机开发PHM系统；韩国也委托史密斯宇航公司为其直升机项目提供PHM系统。 3. 维修备件管理技术 面对国际军事形势、国防开支的下降，美国陆军提出了备件现代化战略（modernization through spares, MTS），即通过备件的改进实现 武器系统现代化的战略，是一种适用于整个器材采办寿命周期，从而降低维持费用的备件采办战略。备件现代化战略的目标是以合理的备件采购策略，合理利用备件采购预算，以较低的维修保障费用，保持武器系统的技术先进性和可靠性。1996年，陆军助理秘书和陆军器材司令部总指挥官共同建立帕拉丁自动火力控制系统和 M109 FOV野战炮兵弹药支援车家族车队管理试点项目，用以测试MTS对该项目的重要性。此外，长弓阿帕奇直升机也是试行MTS的项目之一，达到了节约生产成本、减少维修费用的目的。 4. 虚拟维修技术 虚拟维修技术是虚拟现实技术在装备维修中的应用，针对飞机、战车等安全性要求高的武器，可以帮助维修人员在执行维修任务时进行维修预演和仿真，突破了设备维修在空间和时间上的限制，实现逼真的设备拆装、故障维修等操作，并能够基于提取的武器装备已有资料、状态数据来检验设备性能。如今虚拟维修技术已成为现代武器装备维修关键技术之一，世界各国均已建立起相关的虚拟维修系统，如英国皇家海军舰载核能推进系统的虚拟维修系统，德国武装部队的NH90直升机虚拟维修训练器，以色列的EHUD系统，美军坦克、导弹、军用车辆维修保养训练系统等。美军的F35工程也明确提出要建立供维修人员进行训练的虚拟环境。 （二）国内存在的主要问题 长期以来，我国航空科技工业一直存在“重设计制造、轻保障服务”的思想，在新型号飞机的研制及生产中投入了大量的资金和精力，飞机保障服务在科技工业中一直处于从属地位，与发达国家飞机保障服务水平存在一定差距。 以“十五”计划为起点，航空工业企业在数字化水平上有了较大提高，购买和装备了大量的计算机，在园区网的基础上搭建了良好的信息化软硬件环境，部署实施了OA、CAD、CAEC、APP、CAM、PDM、ERP 以及飞机外场信息管理系统等。但是，由于系统之间数据的 不可集成性，信息管理系统互相孤立，形成了“信息孤岛”，难以建成可以贯穿飞机全寿命周期的数字化保障服务系统。 二、面向飞机全寿命周期的数字化快速响应综合保障系统的作用、方法和技术 针对各类飞机对综合保障所提出的技术和管理方面的要求，面向全寿命周期的数字化综合服务保障系统关键技术与应用系统设计开发技术将产品全寿命周期管理的理念贯穿于流程优化、关键技术攻关、应用系统开发、系统集成应用、型号工程验证的全过程，突破了一系列支撑各类飞机数字化综合保障系统的技术，构建了具有自主知识产权的面向飞机全生命周期的数字化快速响应保障服务系统，全面提升了我国各类飞机综合保障的快速响应能力，并逐步实现在航空行业的推广应用，已成为航空工业数字化技术发展的重点。 （一）面向飞机全寿命周期的数字化快速响应保障服务系统的作用 1.面向飞机全寿命周期的数字化快速响应保障服务系统可以在飞机设计企业、制造企业以及飞机用户之间搭建一个通用的保障服务数据管理和应用平台，提高保障服务数据的完整性和一致性，建立统一的故障数据库和相关知识库，打通贯穿飞机全寿命周期的保障服务数据链条。 2. 面向飞机全寿命周期的数字化快速响应保障服务系统可以为保障服务数据提供有效的挖掘支持工具，通过数据挖掘形成可以用于指导飞机优化设计和制造过程的相关知识，提高飞机设计水平、制造质量，缩短研制周期，降低研制成本。 3. 面向飞机全寿命周期的数字化快速响应保障服务系统可以在轻量化模型技术支撑下，将飞机设计阶段、制造阶段产生的飞机零部件三维数据模型有效应用到保障服务业务中，建立高水平的飞机交互式电子手册和数字化工卡，用以提高飞机维修、维护的工作效率，降低保障服务成本。…

一、项目背景山东天浩工程设计有限公司成立于2007年，注册资金2亿元。公司目前具有化工石化医药行业（化工工程）甲级，建筑行业（建筑工程）乙级设计资质，同时还具有一、二类压力容器和压力管道（GC1(1、2、3)、GC2）设计资质。公司主要承担化工和建筑行业的工程设计、工程咨询、HAZOP分析、LOPA定级、SIL验算等技术服务工作。 公司建立有ISO质量管理体系和HSE管理体系，已通过ISO9001:2015质量管理体系、ISO14001:2015环境管理体系、ISO45001:2018职业健康安全管理体系、以及HSE管理体系的认证。 二、项目简介1. 实现设计业务高效规范化协作：通过系统固化设计业务的标准化流程及各业务流程的交付成果规范，提升设计业务的标准化与规范化管理。同时，通过信息化管理系统实现各方资源的高效协作。 2. 实现设计进度动态化管理：通过系统制定设计总控计划、施工图设计计划，明确设计工作的时间安排和优先级，确保设计进度的可控和可管理。管理者可以实时查看和跟踪设计进展情况，及时发现潜在的设计延误问题，采取相应措施进行调整，确保设计按时完成。此外，系统还将支持设计资源的分配和调度，管理者可以合理分配设计资源，优化资源利用效率，确保设计资源的充分利用和合理配置。 3、实现项目档案集中化及标准化管理：通过系统建立档案归档标准及9000标准，实现过程文件按标准路径自动化归档、按9000标准移交，为设计院的图纸及资料档案管理带来高效、精确、安全的价值。 4. 实现业务和财务一体化管理：通过业务和财务的数据联动和打通，有效提高财务数据的集成和自动化，可集成项目管理和财务管理的数据，通过自动化数据收集、整合和分析，提高财务数据的准确性和及时性，同时可根据汇总数据实现财务核算管理。 蓝图确认报告

华腾软件签约万润股份旗下山东天浩工程设计有限公司，助力山东互联网+设计院行业解决方案！一、项目背景山东天浩工程设计有限公司成立于2007年，注册资金2亿元。公司目前具有化工石化医药行业（化工工程）甲级，建筑行业（建筑工程）乙级设计资质，同时还具有一、二类压力容器和压力管道（GC1(1、2、3)、GC2）设计资质。公司主要承担化工和建筑行业的工程设计、工程咨询、HAZOP分析、LOPA定级、SIL验算等技术服务工作。 公司建立有ISO质量管理体系和HSE管理体系，已通过ISO9001:2015质量管理体系、ISO14001:2015环境管理体系、ISO45001:2018职业健康安全管理体系、以及HSE管理体系的认证。 公司现有员工65人，其中95%以上具有大学及以上学历，其中研究员2人，高级工程师18人，各种专业注册工程师20多人。设有总工办、工艺设备室、土建公用工程室、电气仪表室、民建所、工程技术中心、综合办公室、商务部等机构。 公司里有一批在工程设计行业工作了二、三十多年的技术带头人，具有丰富的工程设计经验，拥有发明专利数十项，公司设计的项目多次获得国家石化行业及省级优秀勘察设计奖项。 公司注重工程设计与工程咨询辅助软件的引进，先后引进了三维配管设计软件、管道应力分析软件、压力容器过程设备强度计算软件、化工流程模拟软件、歌略RislCloud风险分析软件。上述软件的引进极大的提升了我公司的技术水平，特别是RislCloud风险分析软件，世界领先，涵盖了HAZOP分析、LOPA定级、SIL验算等安全风险分析手段，为我们在工程设计及工程咨询时提供了更加安全有效的解决方案。 公司设计的项目涉及煤制合成气、煤制氢及加氢、CO2气提尿素、硝基（硫基、尿基）复合肥、水溶性复合肥、硝酸、兰炭尾气综合利用、电石尾气综合利用、余热回收利用、三聚氰胺、农药、医药原药及制剂、环保治理以及其它无机、有机、精细化工、民用建筑等领域。项目遍布山东、河北、河南、辽宁、吉林、陕西、山西、宁夏、内蒙、新疆、江苏、浙江、安徽、江西、湖北、湖南、贵州、四川、云南、广东等地。 在过去的十余年里，公司承担了数百项大中型化工项目的工程咨询和工程设计工作。公司牢记技术服务型企业的宗旨，认真做好每一项工程设计，设身处地的替企业着想，把好技术和经济关，全面服务好每一个企业。同时，公司也从一个默默无闻的小设计公司逐渐成长为在行业里有一定知名度，并得到行业认可的设计公司。 伴随着中国经济增长方式的转型，化学工业的发展也逐步从追求规模转移到注重质量、安全和环保。可持续发展、节能减排和绿色化工成为化学工业的新常态。公司紧跟时代步伐，加大技术投入、技术创新和技术资源整合，形成了从新技术研发、安全风险评估、流程模拟、中试放大、工艺软件包设计、工程设计、工程管理一整套化工技术集成。通过近些年公司设计的一些行业和国家重点开发性项目的建设和顺利投产，提高了公司在科技成果转化、工程放大、工程设计方面的能力，同时也验证了从传统设计模式向现代化工设计模式转变的优势。 搭建创新与创业的舞台，架设科技与工程的桥梁。公司将在化工行业新常态的驱动下，继续以技术为“核芯”，以项目为纽带，以我们优质的设计，更好的服务于企业，服务于社会，将公司建设成为一流的新型设计公司。 二、项目简介2023年9月12日，北京华胜龙腾软件技术有限公司（以下简称：华腾软件）与山东天浩工程设计有限公司（以下简称：山东天浩）在宜昌市成功举行项目启动会，宣布双方合作正式启动。 启动会上，华腾软件的技术专家与山东天浩的骨干领导齐聚一堂，对项目目标、实施计划、需求范围进行了全面的交流和讨论。经过热烈沟通，最终明确项目的初步设想和总体规划。双方代表表示，此次合作是双方优势互补、资源共享的一次有益尝试，也是双方共同携手共进的标志。希望通过不断交流协作，共同促进项目高效开展，提高山东天浩在医药研发行业的核心竞争力。 华腾软件作为一家从事软件研发的高科技企业，一直保持着创新和发展的精神。在过去的二十余年里，公司已经成功研发出许多具有自主知识产权的优秀软件产品，并获得行业内外的广泛认可。 通过此次合作，华腾软件将运用自身累积的设计院行业的实践和应用经验，结合自身的技术优势，为山东天浩量身打造一款真正适合其业务的设计院项目管理软件。同时，山东天浩将在研发过程中积极参与，提出宝贵建议，促进系统的完善。 现场照片（1）

一、项目背景   深圳维盛半导体科技有限公司是全国领先的PC外设方案设计厂商，是国家高新技术企业与深圳市双软企业。多年来一直专注于电竞游戏设备方案的开发和设计，打造更为人性化、专业化的产品。 公司于2004年在深圳成立，经过多年的发展，建立了完备的研发和销售团队。公司现有员工80余人，其中工程技术人员40多人，业务推广销售人员近10人。近几年随着游戏电竞产业的持续发展，公司开发了众多系列的游戏输入设备产品方案，赢得了行业厂商的好评，其中发光薄膜键盘、单色机械键盘、RGB机械键盘、游戏鼠标、游戏鼠标垫等方案在市场中广受好评。 二、项目简介   作为卓越的半导体技术企业，深圳维盛半导体科技有限公司（以下简称：维盛半导体）凭借其深厚的技术实力和创新能力，不仅在满足市场需求方面持续领先，更以开拓者的姿态引领半导体行业的发展潮流。然而，在面对外部日新月异的市场环境和企业自身发展壮大的紧迫目标，维盛半导体在产品研发方面的一些管理痛点和需求也逐渐凸显出来。 首先，随着公司业务的不断扩张，维盛半导体面临着大量项目在管理与协调方面的挑战。传统的手动管理方式导致研发信息不易实时获取和共享，项目成员之间的协作效率低下，资源分配和进度控制变得困难，从而影响了项目的整体进展和质量。 其次，由于缺乏全面的管理工具使得产品研发信息的跟踪和整合变得困难，无法高效利用历史的研发经验与教训导致项目的管理和决策大多还是依赖于个别人员的经验和主观判断，存在一定的风险和不确定性。 再者，随着企业规模的壮大和项目数量的增加，维盛半导体亟需一个全面的项目管理系统来规范和标准化其产品研发过程。由于缺乏有效的项目管理工具，公司对于市场需求的准确捕捉、资源的合理配置、进度的监控和风险的评估等方面存在一定困难，难以做出全面的决策和精细化的管理，影响了产品研发的效率和竞争力。 而北京华胜龙腾软件技术有限公司作为业内享誉的IPD方案咨询及信息化建设一体化的服务商，凭借其丰富的行业经验和专业技术能力，结合维盛半导体当前的管理诉求与未来的业务发展规划为其量身打造了协同高效的IPD产品研发管理系统以应对快速变化的市场需求和技术创新的挑战。   本次系统建设主要围绕以下四个方面开展： 1、建立结构化的开发流程.降低人为对流程的干扰，提升研发活动的效率，按不同研发类型，建立标准化的作业程序，通过系统强制落地标准。 2、建立垂直化的项目管理。引用项目管理思想，过程化管控项目的范围、进度、质量、风险、成本、文档，建立进度管理主线、质量管理主线及成本管理主线。 3、建立内部市场化机制。以指标化评估每个人对项目价值贡献，奖优罚劣，提升客户的满意度及员工的满意度。 4、建立可视化数据平台。以图形化、数据化形态反应研发过程，形成管理决策看板、项目管理看板、个人工作看板，确保战略到执行的可预见性。 5、形成标准数据赋能模式。建立产品BOM库、需求指标库、优选物料库、质量标准库、安全标准库、测试标准库、SOP库等，提高数据、经验的复用效率。   通过系统工具的应用，为维盛半导体实现了项目管理的规范化和标准化，并在提高团队协作和沟通效率、优化资源的合理调配和有效使用、提供全面的数据支持和项目决策方面发挥了显著作用。IPD系统的应用助力维盛半导体在竞争激烈的市场中保持领先地位，实现持续创新和可持续发展的目标。