2023-09-04 激活人效
从2022年下半年,在走访一些企业的时候,发现更多企业抱怨物价的上涨,人力成本的上涨对企业的影响;过年前后也在一些初创企业进行了拜访沟通,也和认识的企业管理者私下进行交流,也不断听到这种反馈——辛辛苦苦一整年,赚的钱除了买物料就是给人员开工资;物料的成本涉及到产品设计的需求,以及复杂的供应链管控;人员加班严重也出现离职,更是火上浇油;当然,因为这十几年一直在制造企业做产品开发咨询,以及工具、方法和流程的落地,因此也从产品开发的视角进行了一些探讨。 其实这些年在走访企业时,发现的确大量的产品开发工程师都越来越忙,有一些企业甚至以前没有996的,最近也开始鼓励加班,但真实产生效益吗?会有多大的收益?我在不断观察他们的工作行为和交付过程,也在思考企业如何在产品开发降本增效,收集资料时发现这个其实是一个共性的问题,大名鼎鼎的麦肯锡也也在关注这个问题,并以一个很好的名词“人效”提出了自己的观点——我也很认同这个名词。 麦肯锡的正文如下: 人效影响企业“飞多高” 在当前经济环境普遍承压的情况下,人效提升为企业降本增效、挖掘发展动力提供了全新的视角,各行各业的组织都在密切关注与积极探索,根据中国人民大学劳动人事学院(2021年)调研数据显示,已有55%的企业踏上人效提升之旅。麦肯锡分析显示,人效的提升在激发收入增长的同时,还将带来消费者和员工满意度的双重提升,进而创造10%~20%的经常性效益。 纵观世界五百强,前30名和后30名企业的人均创收差异达2倍左右(见图1)。头部企业在业务发展的同时都非常重视人效,且越优秀的企业对人效的关注度越高。人效提升可以助力业务增长,同时控制人力成本增速,使之低于业务增速,实现组织效能上的领先。 激活人效帮助企业“跑更快” 在劳动密集型的零售行业门店型企业,业务扩张引起的人员规模增长及单位人工成本上浮,给企业的劳动力生产率带来压力。麦肯锡研究发现,2019~2021年,消费品、保健品、连锁餐厅这三个细分行业的人力成本增速均快于利润及收入增速(见图2),为企业可持续发展带来了巨大压力。 零售门店型企业的业务主要在门店内闭环,运营模式主要依赖店长对门店进行日常管理。在重重挑战下,如何能让新店顺利存活快速盈利、让老店降本增效并提高单店运营质量是企业当前思考的主要问题。 今年以来,已有许多零售门店型企业开始采取举措应对成本及人效压力。他们从消费者角度对主要消费场景进行梳理(见图3),并基于业务特性在人效提升抓手上各有侧重:某些日用零售门店企业,以流量为切入口,探寻单位成本下的流量提升方法,以提高企业整体效益;某些偏高端产品的门店企业,聚焦高绩效员工的识别与培养,以提高销售转化率;还有一些企业则聚焦用户体验,通过提升客户黏性促进业绩提升……,例如麦肯锡认为,适用于零售行业门店型企业主要有以下三方面举措: 个人备注:通过精益分析,识别过程浪费、不增值、或者增值比较慢的地方,然后进行业务场景分类,分析可行的改进建议,进行推广实施,并且可以将好的经验在团队内部进行分享传播,降低其他成员的探索成本,并且在团队协作下,会发现更多增效的场景与方法,聚沙成塔——总之,就是观察、思考、行动、总结和学习,或者就是PDCA吧。 体系工具及长效机制助推企业“走更远” 麦肯锡总结了在全球及国内多家领先企业的人效提升落地经验,推出麦肯锡“人效实验室”解决方案。“人效实验室”解决方案在顺应业务发展战略、匹配企业整体发展方向的基础上,通过自身业务审视与外部对标分析,识别在科技、组织、流程方面的人效提升抓手并实施落地,通过匹配长效机制及持续赋能,确保落地效果可持续。所有企业均可从数字化驱动、组织效能提升、业务流程优化这三个维度(见图4)诊断现状,寻找提效举措,并基于企业所处发展阶段、内部组织现状差异等,确定不同的侧重与优先级。 个人备注:这些年的大量工作,也都在进行产品开发“数字化转型”的推进,包括项目管理、需求管理、产品开发协同、质量管理、工艺管理等;其实是把握了人效提升的T、O、P三要素,不过在企业咨询和实施中,也发现了数字化技术相对比较容易导入,但是组织效益变革和业务流程优化真的挑战很大;没有对应的组织变革和流程优化,很多时候也会导致数字化导入出现困难;我在一次数字化转型的沟通时,也建议企业在进行规划时,必须考虑: 产品和业务信息的数字化定义:若需要增加重用,确保数据一致性传递和使用,并基于数据驱动业务,那么第一步就是数字化定义,数字化定义是不是文档化定义,例如企业的需求分析仅是在文档中管理,就很难通过需求驱动业务执行和变更,就需要投入人员不断进行内容核对;只有数字化之后,才能快速贯通传递和贯通,因此这也是首要的改善步骤;当然这种方式的转变,也会带来很多操作习惯和管理方式的变更,就需要企业有更统筹的考虑,包括组织、制度、工具和方法等; 建立数据驱动业务的闭环机制:好的数字化业务一定会自成闭环,这个闭环可以是很小的闭环,或者是大的闭环;基于业务的闭环,前期定义的数据信息和模板,在业务过程中会不断的被重用,在重用过程中发现短板与不足,并持续的对基础的数据规则优化完善,这样就形成企业知识和核心积累的正向闭环,那么一个庞大的组织大家都依据统一的业务规则进行推动,“飞轮”一旦转动起来,就会发挥巨大的力量——当然转动飞轮是艰难的,需要采用合理的企业变革方法进行推动; 支持数字化管理的组织改善:任何人效的提升,核心还是人,以及支持人进行业务协同的组织;但不管针对个人和组织,很大时候都是抗拒改变的,除非让意识到变革的确定性——但变革也是一个充满不确定风险的系统工程,因此企业一方面要识别数字化变革对人效提升的正面作用,但同时也需要采取合理的策略和方法推动变革;让数字化工具支持企业的变革和人效提升,而不是被数字化工具“绑架”;但是对于变革,组织中的确需要有中流砥柱的推动,让适当的创新持续的导入,支持企业人效提升的持续提升。 注:关于DIKM模型的更多分析和见解,在历史的文章中有说明,可以参考产品开发成本管理的实施方法和技术路径(一) 为了做好自我诊断,麦肯锡建议企业可从战略视角出发,以“人效七问”(见图5)审视组织现状,从技术创新、组织管理、业务流程等角度对当前情况进行全面梳理,了解自身业务流转和服务体系中的痛点,为针对性地采取举措、切实提升人效奠定基础。 需要注意的是,企业在提升计划执行落地的过程中,需首先明确效益目标,以敏捷小组作为转型先锋部队推进落地实施,并搭建转型办公室对效益进行持续监控;同时辅以长效管理机制和配套工具,确保提效项目的效果能落地、不反弹、可持续。 此外,人效提升是系统工程,需要组织上下全员参与,虽然先期的自我诊断与痛点识别一般由人力资源部门负责,但提升人效绝非这一个部门的责任。转型之路都不是一帆风顺的,需要高管自上而下贯彻变革理念与决心,需要业务领导跨职能的协作与配合,还需要执行部门分阶段规划实施路径,并坚持不懈地推进。唯有上下一心,才能真正让人效“活”起来。 个人备注:人效提升,一个合理建议是创建一个和谐、平等的学习型组织,充分意识到人效提升对组织价值的影响,再加上合适的流程、方法和工具的支撑,就会翘起更高的杠杆;最后,愿所有的企业都能顺利度过寒冬,并在春天来临时绽放自己的花朵。