近年来随着数字技术不断发展，很多建筑企业也开始利用新技术来管理项目，以期达到降本增效的目的，智慧工地建设应运而生。 一、智慧工地建造管理平台之成本管控 智慧工地是将“互联网+”的理念和科技引入建筑工地；企业的数字化转型又必须是数据驱动的转型，如何数据化、集约化、共享化实现数据带来的价值，驱动企业建立一个以业务数据为中心的数字化平台，因此数字化平台又是企业数字化转型的重要“底座”支撑。 智慧工地建造管理平台 将智慧工地和数字化平台相融合而成的智慧工地建造管理平台是当今建筑业实现数字化转型的“必答题”。施工项目管理是使项目实现所要求的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，而先进的成本管理和成本控制是建筑企业获得市场主权和竞争优势的基础。 智慧工地管理平台的成本管控应以施工项目为管理对象，从施工现场源头抓起，充分利用大数据集成，以项目经济线全过程业务活动为主线，按施工项目的内在规律，最大程度的收集人员、材料、产值等关键业务数据，通过对数据价值的挖掘和智能化分析、可视化展现，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益，达到实现项目经营情况的直观展现的目的。 智慧工地建造管理平台之成本管控 同时，对成本管控的关键指标，实现在线监督，动态管理，当责任指标与实际完成指标出现偏差时，系统及时预警，项目管理人员根据预警情况进行分析，找出存在问题，提出整改意见，及时纠偏。 那么成本管理模型应如何设计主要指标，设计哪些指标呢？ 二、成本管控主要管理指标设计 成本管控主要管理指标设计 1. 责任指标 是项目管理指标的基准，实际指标完成情况与责任指标对比分析。 2. 主材节超 分析钢材、混凝土、水泥、防水等主要材料节超情况，作为项目成本分析及晒成本数据支撑。 3. 管理动态 记录项目成本管控工作，主题活动包括商务策划、成本分析、变更创效推进等内容。 4. 利润情况 分析项目开累盈亏情况，未达责任指标，系统预警，采取解决措施，及时纠偏。 5. 产值确权 分析业主开累已确权收入，通过确权率，反映项目应收计量款情况。 6. 变更创效 分析变更创效完成额、长效利润、创效率，实时掌握项目创效推进情况。 三、成本管控主要功能应用设计 成本管控主要功能应用设计 1. 责任指标 均以《项目部责任书》下达的指标为准。 2. 主材节超 确定策划节超率，根据施工图确定主材收入量，通过材料计划、进场验收、限额领料、耗用盘点等环节控制，进行对比分析，确保数据及时性、准确性。 3. 管理动态 通过系统后台设置，系统管理员填报。 4. 利润情况 按现场形象进度确认收入，对应发生成本及时归集，收入及成本数据同进同出，时间节点一致，摊销原则统一。 5. 变更创效 依据与公司签订《创效责任书》实施，变更创效完成额以业主批复为准，创效利润以公司考核为准。 四、未来展望 成本控制一直都是建筑施工的重要环节。智慧工地建造管理平台成本管控系统充分利用信息化手段，与现场施工建造相结合，深度融合业务财务，提高数据获取的自动化程度，不断提升数据准确性、及时性、真实性和完整性，满足企业管理者对所需数据的及时获取、共享、分析，实现对项目全过程成本动态管控。 同时，逐步强化便于管理层宏观管理的检索功能，按专业、区域进行分析对比功能，自动生成各类管理指标数据的智能综合分析功能，可有效降低施工成本，采购成本，提高工地现场管理效率，实现项目精细化管控，是一种智慧化的新型施工管控模式。

  摘要 从当前全过程咨询行业演变趋势来看，建筑工程服务正迅速朝高端咨询方向发展，如何从传统单项和割裂的基础管理服务模式快速成功转型为高端综合咨询服务模式，是亟待思考和落实的重要问题。随着各类 “高大难尖新”工程的出现，建设单位对项目管理咨询的要求也愈发提高。而设计管理是全过程工程咨询的关键重要一环，对工程整体的品质把控重要性更易体现，逐步成为高质量发展的重要管理内容。本文以设计管理为切入点，针对案例和经验进行详细阐述，重点针对公司如何做实做细全过程工程咨询等高端咨询服务深入分析。   引言 2017年2月，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号文）首次提出培育全过程工程咨询模式。2017年11月，国家发改委发布《工程咨询行业管理办法》（2017年第9号令），明确工程咨询服务范围和具体要求。2019年3月，国家发改委和住建部发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（[2019]515号），提出以投资决策综合性咨询促进投资决策科学化，以全过程工程咨询完善工程建设组织模式，各省市也积极响应号召出台试点方案。从当前行业发展现状及政策演变趋势来看，建筑工程服务正在迅速朝全过程工程高端咨询方向发展。对所有咨询企业而言，如何从传统单项和割裂的基础管理服务模式快速成功转型为高端综合咨询服务模式，是亟待思考和落实的重要问题。而设计管理是全过程工程咨询的关键重要一环，基于此，本文以设计管理为切入点，重点针对公司如何做实做细全过程工程咨询等高端咨询服务的实践案例和经验进行深入分析。 设计管理是指在项目前期规划和设计阶段，项目管理单位为完成预定建设工程项目设计目标,应用项目管理理论与技术，对项目的性质、特点进行分析，在工期、投资、质量质检方面寻求最佳结合点，对设计任务和资源进行合理计划、组织、指挥、协调和控制的管理过程。 通过对设计进度的跟踪管理、对设计图纸的审查及严格的设计变更审核制度等举措，管理单位对项目设计进度、成果质量及投资进行管控，确保工程项目的标准和规模，实现项目全生命周期成本控制和有效管理。 图1：建设工程各阶段品质影响曲线图 建设工程主要包括咨询决策阶段、设计规划阶段、施工实施阶段以及运行四个主要关键阶段，不同建设阶段的管理内容不同且对项目的生态质量、功能质量和结构质量影响程度不同。根据国内外众多项目综合分析得出项目的生态、功能和结构三大关键质量的主要转折点都在设计和规划阶段。 无论是目前行业主推的全过程工程咨询、工程总承包还是建筑师负责制，设计管理始终在项目全生命周期占据龙头地位和核心作用。 图2：建设工程管理重点图 设计管理在以设计为主导工程全过程工程咨询管理方面具有举足轻重的地位。建筑设计将确定建筑的功能、形象、用材、结构类型、设备设施等信息，决定了项目约80%的影响因素，直接影响项目的功能定位、智慧程度、绿色节能及建设投资，决定了项目最终能实现的品质上限。设计进度直接影响和制约着采购、施工的进度，对建设进度、周期起决定性作用。设计质量直接影响采购、施工质量，决定项目完工后的质量水平。在设计优化、限额设计等方面，设计管理的作用同样不可忽视：在项目决策阶段，技术方案选择直接影响约65%的项目总投资额；项目实施阶段，初步设计和施工图设计阶段影响约15%的项目总投资额，而项目施工阶段通过加强管理、技术进步只能影响到约10%的项目总投资额。在项目实施阶段，施工作业决定了项目质量实体化的水平，但能够实现的质量上限已在设计阶段锁定。 尽管设计管理在项目管理全生命周期中如此重要，但就当前行业形势来看普遍存在缺位。我国传统建设工程监管单位存在受限于体制制度和自身资质能力的约束，将大量的人力、物力和精力置于施工阶段，而导致相对更为重要的前期设计阶段管理缺位，设计监理缺失、项目管理重心偏向相对存在上限的实施阶段。受五方责任主体相对“割裂”情况，以及缺乏建筑设计资质和专业能力等因素影响，传统项目管理单位对设计阶段以及项目决策阶段方面缺少了有效的控制与协调，如何管理好项目的设计质量和设计进度，把控项目整体的品质是建设工程面对的普遍性难题。与之对应的，设计单位通常注重完成方案设计、初步设计和施工图设计等“理论上”的设计任务，而相对忽略设计成果的可实施性和正确性，且建筑设计师全程进场对接服务受各方面因素影响通常难以实现。 图3：五洲管理“设计管理”工作表 建筑管理行业统称的设计管理通常以设计咨询、设计监理、设计优化、全过程设计管理、以设计为主导的全过程工程咨询、以设计牵头的工程总承包、建筑师负责制、“BIM+”等形式出现，不同模式下的设计管理工作内容和侧重点各不相同。 将设计管理工作从阶段和内容两大维度进行划分，可以从策划阶段、设计阶段、招标采购、施工阶段、收尾和运维，以三甲医院项目的设计管理服务为例，整个生命周期的设计管理服务内容更是达到近百项具体的管理工作。 图4：五洲管理“设计管理”部分成果清单 设计管理策划是指导项目管理单位实施工作的重要方阵和策略，通常包含决策策划和实施策划。其中，决策策划偏向项目宏观的管理，包含定位策划、功能策划、经济策划和技术策划等。管理单位进场后首先应对项目的产业定位、开发目标、总体规模、投资分析等进行了解，把控项目总体指标和宏观目标；实施策划偏向于项目管理和实施层面的微观内容，包含目标控制、合同结构策划、重难点分析、风险点分析、信息流程策划、组织策划和制度策划等，管理单位进场后通过调查、分析、论证并进行充分策划，得出定量定性结果，把业主价值传递到设计价值及其他价值链。项目策划是贯穿项目建设全过程的指导方针，包含项目建设全生命周期中设计管理等各方面专业内容，是推动项目“从如何建成到如何建好”成果升级的重要理论基础，更是通过专业的咨询、审查、优化和建议，能保障项目设计的美观、实用、合理、经济，以及质量、进度、安全、美学、节能等目标的实现。 以五洲管理某医院服务项目为例，在项目各时间节点内分别落实了设计信息对接表、需求调研表、建筑策划、方案设计任务书、方案征集书、设计进度计划表、设计进度动态监控表、设计规划、初步设计任务书、设计成果审查表、机电系统选型报告、医疗专项系统选型报告、机电专业招标技术需求书、专项设计任务书、施工图设计任务书、医疗设备及专业系统进场计划表、图纸管理台账、设计变更台账、专业技术总结、设计管理案例等二十余项管理咨询工作。 图5：设计输入资料清单图 项目的设计阶段决定其质量实体化的水平，也影响着项目安全性和经济性水平，设计的质量把控在当前大体量、大投资、新技术等“高大难尖新”工程中显得尤为重要。设计管理的品质管控五要素包括设计管理如何提升功能质量、设计管理如何确保安全质量、设计管理如何让建筑更智慧、设计管理如何提升建筑美学、设计管理如何让建筑绿色。 设计品质管理直观成效体现于管理咨询单位对方案设计、初步设计、施工图设计、设计界面、功能合理化建议、专项设计、各类专项报告、周边环境报告、招投标资料等设计输入资料的管控。以品质管理五要素中的如何提升功能质量为例，五洲管理通过梳理总结项目需求和征集业主方或使用方的具体需求，编制设计要求文件，并在项目推进中以此管理约束设计单位的成果资料，实现对项目设计质量的把控目标。通过划清设计界面防止各专业图纸出现混淆；通过提前交底专项要求防止出现设计错项；通过强化设计调整过程跟踪防止修正不到位等。 在提升建筑美学方面，可将艺术性、景观性等新需求、新定位整合到建筑表现中，提升建筑美学。如在在设计管理的介入下，通过艺术品展示、艺术软装等方式，打造城市公共艺术展示空间，拓展医院传统功能，缓解病患焦虑情绪。 在让建筑绿色，可从建筑物本身要求考虑，有效利用资源，使用环境友好的建筑材料；考虑建筑与周边环境的适应性，加强整体环境的布局设计，让建筑物适应当地的气候、自然地理条件。从安全、合理、节约、适用、高效等方面进行分析，最大程度地优化节地、节能、节水、节材与环境保护能达到的标准。 图片 设计进度管理主要体现于管理单位对设计单位工作进度的管理和推进，且是项目管理的核心内容和目标管理的最直观体现。设计进度管理通常包括设计计划制定和计划跟踪与控制。 设计计划制定指对设计管理工作内容逐级细分，五洲管理实施的设计计划包括四个层级，一级进度管理是对项目里程碑节点的管控，二级进度管理是对项目整体设计进度的管控，三级进度管理是对各专业专项设计进度的管控，四级进度管理则是对所有子目节点的管控。 项目设计进度管控的通过对设计工作逐级分解和落实，首要工作是编制科学合理的设计进度计划，在进度计划中体现各项设计任务和工序的开展顺序，而后通过计划对设计单位进行综合管理。 为保障项目的投资目标，通常项目管理单位需在设计阶段落实限额设计管理，主要包括限额设计分解及交底、设计经济性审查、设计变更管理等工作。实施限额设计管理对管理单位的标准化建设、数据库积淀以及设计管理负责人能力水平都有着较高的要求。 限额设计是按照批准的可行性研究和投资估算额进行初步设计，按照初步设计的概算额进行施工图设计，根据施工图预算额对各专业设计进行限额分配，使各专业在分配的投资限额内进行设计并保证各专业满足使用功能的要求，最终保证总的投资额不被突破。 项目的限额主要包括限额设计和主要指标的限量设计。项目管理单位应在设计任务书中明确限额指标，要求设计单位在初步设计和施工图设计阶段根据指标执行落地；在方案设计阶段，根据功能、价值分析结果和造价限额要求选定建筑和结构等方案并进行设计优化，对各可行设计方案进行比选、优化，直至其匡算、概算能满足限额设计要求；在初步设计阶段，对部分选材和单项选型等进行比对，细分并分配各设计专业成本控制子目标，以经过批准的概算额为控制目标，作为造价控制依据，计算各可行技术方案的相应工程量及匡算成本，如发生设计突破控制额，则修改设计；在施工图阶段，进行各参数复核和总额比对。 为强化项目设计管理，咨询单位还应定期定量组织召开设计管理例会、设计沟通会议、课题研究约谈会、工艺流程汇报会、资金使用计划协调会、施工图交底会议等各类设计管理例会，全过程协调、分享和处理设计管理工作过程中产生的各类信息流，实现设计管理可控。 近年来，全过程工程咨询、工程总承包和建筑师负责制等新模式的出台和普及，随着社会经济发展和建设进度推进，各类体量大、投资高、难度大、要求高、技术新等“高大难尖新”工程的大批量出现，建设单位对项目管理咨询的要求也愈发提高。设计管理对于工程整体的品质把控重要性更易体现，逐步成为高质量发展的重要管理内容。 本文叙述的设计管理并非最基础的设计图纸修改管理，其中涉及的管理阶段、管理内容以及管理成果更为细致全面，在项目建设过程中体现的重要意义更是非同寻常。

  数字化转型中少不了ERP系统的存在，CRM/MRP/PLM/APS/MES/WMS/SRM这些都需要一起上吗？ 今天就先了解一下ERP是做什么的，ERP就是企业资源管理系统，从企业的价值链分析，企业的业务分有：财务、人力、研发、生产制造、供应链、采购、销售、服务、资产管理9大模块。随着企业规模的发展，由企业由传统向数字化转型，需要打通数据孤岛，把各部门数据互通相互协作办公和统一数据分析做决策。 ERP：企业资源管理，把企业的所有都做为资源在ERP上进行管理，是站在全局观上来对企业分析的。随着公司规模扩大，数据化转型，模块使用率会更高，更规范。 CRM:客户管理系统，是最简单也是最复杂的系统，从框架上分为针对项目型、针对终端销售、还有与电商集成的销售，最难的就是需要跟据销售模式来配制系统，个性化较强，随着行业的白热化，现在CRM做的越来越垂直细分。 SCRM:跟CRM有一定的血缘关系，都是服务于客户管理的，只是SCRM增加了社交属性，更偏向于C端客户，因为对于群体比较大的c端客户，就需要精细化的社群运营，主要也是新零售的需求衍生出来的产品。公域转私域，更多是配合企微业态来布局。 ERP与CRM的关系：ERP是为了提高企业内部的资源的计划和管控能力的，怎样满足客户需求、及时交货、帐期风控等，通过内部数据来提高运转效率，提高客户服务质量，讲究的是提效。CRM是对外管理，专注于支持/销售和潜在客户建立客户关系，维持长期发展。CRM的使用环节主要是客户能接解到的部门，销售部、市场部、售后部等。可以理解为CRM是ERP的最前端，CRM与ERP无缝衔接（部分数据共享）完成系统集成，能使员工实时访问重要信息，库存水平、发化、客户财务、订单历史记录、退货、付款、定价等信息，数据的打通，提高内部工作效率和客户服务质量。 PLM:生命周期管理，不仅只有软件会有生命周期管理，主要在研发部门使用，从产品的（市场分析产品规化-产品设计-工艺工程-采购/外协-生产制造-销售/分销-支持服务-退市）。主要设计工具（CAD、CAE、CAM、CAPP等）流程型和离散型在研发部门是不太一样的，所在一般流程型制造业不太用到该系统，更多是离散制造业在使用 ERP与PLM的关系：PLM主要是管理生产周期内与产品相关的信息，如（项目文档、流程管理、体系架构、权限管理）所以用产品相关的技术与信息。由PLM对产品进行设计再进行配置管理，把数据同时传给MES和ERP，再由ERP进行后期分配流程。 MRP:物质需求计划，主要包括产品生产计划（主生产计划）MPS,产品结构、库存状态,BOM清单，生产前都需要对材料数量进行统计，通过APS高级计划排产系统进行计划安排，将生产订单下达到生产制造，采购订单下达到采购执行，以指导生产、采购业务开展。MRP作为生产的核心，贯穿整个供应链，上接销售需求，下达生产采购，纵贯公司的人、财、物、供、产、销六大领域。 ERP与MRP的关系：ERP主要侧重对客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合，和对供应链上的所有环节进行有效管理。而MRP主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP是在MRP的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。 APS:生产智能排程，可以为企业合理按排生产排期，同时如果多个订单需要进行生产，那么会跟进生产期限、生产供货量、分批供货，生产时间合理安排，增加生产的效率 ERP与APS的关系：APS的需求计划模块从ERP的订单输入中获得客户的实际需求，然后需求计划模块再结合外部数据中预测需求通过APS算法计算得出预测生产计划；同时再通过APS中的供应链计划模块中的约束条件，得到指导MRP的约束生产计划，传回ERP的主生产计划模块。APS的制造计划模块与ERP的MRP通过制造订单，结合BOM、库存信息及采购信息等数据综合考虑，反复交互论证，得出将要生产排产的生产任务单。 MES:制造执行系统，是智能制造的IT系统最重要的IT系统，MES集成包括硬件和软件的集成，通过人机交互、机机交互、从脑到芯在智能硬件上采集数据到终端，实现数据可视化、操作无人化、生产智能化、这个需要与硬件设备搭配使用（AGV小车、标准化容器、自动化轨道、智能化物流等）这里还可以和数字孪生进行数字和物理世界共同管理。 ERP与MES的关系：mes系统比erp系统更细致，能更细致到每个制造工序，对每个工序进行任务的下达、执行的控制和数据采集、现场调度；erp系统管理的范围比mes系统大，主要是以工作中心为单位。mes系统是执行层，特别是对于工厂制造业，数据采集通过其核心功能，起到质量、过程控制和追溯的作用，是智能制造的基础；erp系统是指挥层，更多的是为企业管理服务，可以涉及人力、金融等各个领域，主要具有文档录入、确认、信息通知、审批等功能，使信息跨部门流动。 WMS:仓储管理，企业规模的插大，产品结构超来超复杂，就需要用专业的WMS对产品进行合理的库存配置（最低库存、安全库存）来满足市场需求，怎么更快的找到他们，怎么用最小的面积存更多的产品，如何安排装卸作业等等 ERP与WMS的关系：ERP注重财务管理，WMS的重点是仓库，仓库作业流程、库存管理、业务报表、准时准确出入库、先进先出、过程管控等作为管理目标。ERP系统管理范围大于WMS管理范围。WMS属于ERP管理的范畴，有采购管理、库存管理、出入库管理等功能模块，所以两个很难区别开来。ERP系统面向的结果管理，功能不够深入，很难满足企业当前的的仓库管理需求。而仓储管理系统是面向过程控制的，可以实现现场管控、自动采集数据，环节追溯等，提升仓库信息化水平。WMS可以独立运行，如果与ERP集成，数据互通，更利于企业管理，同时也能提高效率。 SRM:供应商管理，商、物合一的采购架构，采购部也是企业的挣钱部门，能过节流来为企业获取利润，好的采购可以为企业降成本、提效率、保质量、控风险，一般分为供应商管理、供应商绩效评估、多渠道管理、寻源管理、采购合同管理、采购到付款管理、在线对帐、质量协同、供应链金融等 ERP与SRM的关系：SRM是用来管理上游供应链关系的，类似于CRM是来管理客户关系。ERP和SRM系统做集成，可以实现采购寻源、订单协同、物流协同、财务协同。SRM就相当于ERP管理资源板块的扩展。 ERP和其他系统的关系在整个业务链中都是相互关联的，ERP就像是大脑，他操纵着全局，但又不过分干预。 企业在做数字化转型需要那些系统，那么就需要看企业的核心业务是什么了，围绕着核心业务来做扩展，系统大可不必的全做集成。如果公司是以销售为核心，那么就是怎么去管理客户和企业内部的协作，数字营销这一块才是重点。如果你是生产型的企业，那还要区分你是流程型生产制造还是离散型生产制造，还是你们本身是服务型企业等。数字化转型难道就是使用这些软件吗？这些软件是你信息化的开始，数字化是需要在信息化的基础上进行的，只有把企业的所有信息都变为数据，通过把各业务上的数据利用起来，才实现的是数字化。

01 EPC项目到底是指什么呀？与传统项目相比，有哪些新的内容呢？ A: EPC就是Engineering（工程）Procurement（采购）Construction（施工）的缩写啦，是国际通用的工程总承包的简称。 它是指对工程建设项目的设计、报批报建、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的总承包。 在EPC模式中，项目内容不仅包括传统项目中的建设施工、安装、测试、试运行等工作（Construction），还包括整个建设工程内容的总体策划以及全过程的设计工作（Engineering）、各类专业设备及材料的采购工作（Procurement）。 02 EPC项目在管理内容上与传统项目有什么区别呢？ A: EPC项目和传统模式的项目有很大区别的哦！首要表现在合同基本约定的不同，而合同上的显著差异，带来的是管理模式的变化。 首先，EPC项目的管理模式是设计、采购、施工的一体化管理，需要三者之间深度交叉，甚至有时候还需要加入财务融资管理等方面的管理内容，如F+EPC； 其次，项目的管理过程由单一的建造阶段向上向下延伸至全生命周期的管理； 最后，工程总承包管理核心能力的需求，应该是构成企业项目管理功能的各要素集成，包括组织架构设置、资源保障、考核评价、人才培养等。 由此可知，工程总承包企业的战略定位就应该是智力密集型和技术密集型公司，构建出与其发展战略相匹配的组织结构和人资体系，极大地支撑项目单元的集成化管理。 03 那么对于EPC项目，总包方一般在什么时间介入？这样的介入时间对项目管理带来了哪些优势与挑战？ A: 一般来说，EPC项目应包含设计、采购、施工的全过程，从项目的方案设计开始，工程总承包方就应参与其中。 从设计阶段开始项目管理工作，带来了以下三个方面基本优势： ①强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，从设计阶段开始项目管理，有利于项目整体把控。 ②招采工作的合理提前，能为设计提供设备及材料的基本参数，能够节本增效，避免或减少建设过程中的返工及浪费。 ③有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效控制项目的进度、成本和质量。 但同时，由于管理工作的延伸，也带来了不少新的挑战，主要包括以下三个方面： ①EPC项目的总承包方是项目的第一责任人，应对项目的全过程、全专业的质量及进度负总责。责任变化导致进度与成本管控成为EPC项目管理的首要挑战。 ②因我国长期以来的国情影响，通常设计与施工阶段存在不少的重合，如何平衡项目各阶段与各专业的进度，保证项目的设计质量与施工进度，成为了EPC项目的一项最重要的挑战。 ③由于招采工作的前置，通常需要在无图、无收入、无成本价、无控制价等情况下进行招采工作，如何适应这种招采模式并建立相应的招采制度也是EPC项目的一项关键性的挑战。 04 EPC项目策划是否与传统项目有所不同？ A: 一般传统模式的项目，主要是由于施工图设计及现场实际情况的不可预见性，会导致一定的设计变更，但由于设计图纸已完成，这种变更的范围与幅度往往都非常有限。 而设计方案往往直接决定了一个项目的大部分价值因素。因此，在施工图纸正式出图之前，对设计阶段的方案优化与技术策划，以及设计与商务和招采的融合，才是EPC项目化解项目风险、实现真正的控本创效的重点工作。 05 EPC项目是否会承担更大的风险？我们应该如何进行全过程的设计风险防控呢？ A: 由于EPC项目管理内容的延伸，总承包方作为EPC项目的第一责任人，项目的风险主要集中在设计风险上，包括设计合规性、设计合理性、设计工期、项目定义文件、设计管理等多方面的风险。 所以在EPC项目的整体实施过程中，我们应当进行全专业、全过程的设计风险防控，具体措施应包含以下四点： ①设计风险识别是对项目设计风险进行判断、分类整理和确定风险性质的工程，是风险管理的最基础环节，识别风险的过程包括对所有可能的风险来源和结果进行认真、科学的识别和充分的论证。 ②通过深化合同条款、识别业主需求、明晰定义文件等措施，为设计提供充分的边界条件及有效的设计依据，避免导致交付界面等问题的争议。 ③通过限额设计管理，对比类似项目指标，做好设计与商务、采购、建造等深度融合，优化投资、建筑功能、可建造性及可采购性，有效避免设计浪费，降低成本控制风险。 ④设计管理上多措并举，通过梳理报建流程、建立沟通机制、细化设计工期、严控设计变更、加强设计考核等措施，有效防控设计风险。 06 EPC项目EPC项目有哪些不同的管理模式？对于不同的EPC模式，项目设计管理的重点有什么不同呢？ A: EPC项目基本可分为三种不同的模式，除上面问题中谈到的标准EPC模式外，“非标准”EPC模式和衍生EPC模式目前也是国内市场中较为常见的EPC模式。 “非标准”EPC模式是一种以“规避风险和责任转移”为特点的工程建设模式，目前在各大建设项目中均比较常见，最显著的特点在于勘察、设计成果由建设单位把控，且勘察费、设计费由建设单位直接支付，但勘察、设计过程中出现的错误导致的损失却由总承包方承担。 此类模式的EPC项目应做好施工前的设计策划，通过设计策划从源头上止损增效，减少实施过程中的策划风险，并通过设计与商务、招采、施工的三大融合，实现风险化解前移、控本创效的目的。 衍生EPC项目主要指除前面提到的EPC业务之外，还包括一些其他的合作内容的EPC模式，如F（融资）+EPC，EPC+O（运营）等。这类模式的EPC项目应以投资方和运营方的视角，通过配合融资计划或运营方案，合理、有效的进行设计策划和设计融合，在投资把控、界面管理、成本控制等过程中深度介入，一方面提升项目整体品质，另一方面尽可能的控本创效、均质履约，达到使用方与承建方双赢的局面。 07 作为EPC项目的总承包方，在EPC项目的管理上有哪些方面是需要重点关注的呢？ A: 第一是必须理解好EPC管理的深刻内涵。对于一个传统的施工总承包企业而言，虽然已对EPC管理的基本原理和原则初步达成了共识，但是仍然难以脱离现有传统施工管理习惯的框架。 而真正的EPC管理，是一种新的管理模式，推动EPC管理，是一场深刻的管理变革，必然涉及到从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，所以，深刻理解EPC管理的内涵是推动EPC管理落地的前提。 第二是必须处理好EPC管理的两层机制。在企业层面，需要建立起传统土建板块与总承包业务的联动机制，以最大限度地发挥企业各层级的积极性；而在项目层面，需要成体系地理清项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。因此，科学地建立企业和项目两层机制，构建合理的管理模式，是推动EPC管理的基础。 第三是必须打造好EPC管理的核心能力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求，一些原本不具备的能力（如设计管理能力），需要从零孵化；一些原本具备但内涵发生了根本变化的资源提质能力（如招采管理能力），需要快速的熟悉和培养；一些已有较强基础的能力（如项目策划能力），则需要持续提升。夯实EPC管理的核心能力，是推动EPC管理的关键。 08…

1 熟悉招标文件的图纸 这个时候要注意的就是有没有比较少见的材料及工艺，如果有，应该尽快准备好其材料价格或分包价格。 2 搜集材料价格 主要是大宗材料。如商品砼及钢筋、水泥的价格（注意考虑税的因素），砖块的价格，这里要注意就是要看招标合同的要求，如果是总价合同，那么我们不仅仅是看到眼前的价格，还要关注材料的走势，这个时候要多问问长期合作的一些材料商，他们的材料价格信息比较灵通。 多年的从商经验造就他们对材料市场的敏感。另外也要多关注国家相关政策，也就是大环境的走向。很多城市的工程材料商都是当地的黑道垄断的，这样价格要高出市场平均价格的。总之：这一关要多花点心思。要不然要出大错的啊，另外注意留点余量啊。 3 确定人工价格 其实大家都知道，土建、安装定额里的人工费给那些清包工老板人家都不愿意做的，因为太低了，按照现在比较普通的都是由包工队清包劳务，按混凝土工，粉刷工，钢筋工，木工几大工种分包。如果有长期合作的队伍，可以让他们看了图纸后给一个报价，一般来说他们都是报得很准的，按照经验。混凝土工主体阶段普通的框架结构一般是35元/㎡左右，包括基础主体混凝土，填充墙（一般基础按一层建筑面积计算），钢筋工280一吨含扎丝，粉刷一般是30元/㎡左右，木工30元/平方。 注意：各个工程的特点不同，质量要求，工期要求不一样，这个价格波动较大，如要创杯的工程，泥工木工价格较高，高层剪力墙结构木工价格和钢筋工价格要加高，隔墙较少的厂房，泥工价格可以减少。商品砼的工程泥工减少价格。工期加快的工程，木工的价格变动较大。现场经验较少或刚毕业的同行不要乱来，多问问现场一线的施工员（尤其是那种包清工出身的施工员）或者是施工项目经理，他们比较在行。 4 算工程量 这个工作很简单没什么好说的，就是一点：统筹计算，事半功倍！ 5 组综合单价 这关也是影响中标与否的关键一步，特别是很多的工程已经开始清单报价了，价格的风险对施工单位来说更加重要。这个东西一定要根据材料价格信息和已调查到的人工价格（分摊到里面）。 6 测算综合单价 工程子项很多，但是占造价大部分的就那几个项目，一般对这几个项目进行测算：混凝土、钢筋、外架、模板（措施费）、地砖、外墙高级装修如干挂。 测算几个单项的过程 1）混凝土  单价不外乎人工材料机械三大块（管理费等等另外计算），人工不要照定额上的人工费，因为不准的，人工费按清工价格另行总计算。机械费按现场总配置的机械设备按总工期总费用（折旧或租费）统一计算，机械人工就不管了，因为一般都是由清工合同中包含的。仅仅算一个材料费就够了。以C25混凝土为例：通过当地的其他工程相同材料产地的同级配比看看水泥砂石水泥含量是多少，如果没有，可以到工程所在地的实验室找找，因为级配单的级别一般要高过实际设计等级的，还要看工程所在地附近的材料情况，这些要在投标的勘察摸清楚。如果是商品混凝土的话就更简单了。通过级配分析出整个工程的水泥砂石用量，注意：不要去分什么梁板柱什么的，只要是混凝土都放到这里分析！ 分析好了之后就是对混凝土的损耗进行分析了：大家都知道混凝土的损耗量一般是3%，但是大家有没有注意到：混凝土的工程量计算是不扣除钢筋体积的，而钢筋的比重是7.85t/立方米，也就是说一个10000㎡的工程，按含钢量50kg/㎡的话，就有500吨的钢筋，也就是说钢筋占了64立方米的混凝土，这64立方米的混凝土可以用来完成一个普通的300㎡的框架结构的一个标准层啊！施工损耗和钢筋的体积相抵消了，但是还有损耗的：你以为送料的车能给足你量吗？不可能的！顶多给你97%。不过不要紧，绕来绕去，就是为了让大家更加了解工程上的实际情况。一般都是混凝土取1%的损耗就够了。 2）钢筋 钢筋也是这样，如果不抽料的情况下，可以按定额含量暂估。竣工或进度款支付同期调整。同混凝土：人工费机械费暂时不管，只算材料费，关键是定损耗，实际中的损耗是1%而且建议在和钢筋班组定合同中就把这个1%损耗定。实际中，科学合理的下料和进料，1%的损耗控制不在话下。工程量出来了，结合你所了解的材料单价及其走势（总价合同时用）相乘就是了。  3）外架 外架的测算相对繁琐一点，因为这个涉及到施工组织设计和国家的搭设规范以及当地的安全监督站的要求。要知道，每一个地区的搭设要求不一样的，搭设规范也有不同之处，市区和郊区的搭设要求也不一样。不过大体上是一样的。对这个测算一般是按柱距1500mm，一道踢脚杆一道拦腰杆来算的。 根据建筑物外墙周长和工程总进度计划编制月需求钢管扣件量，这一步对熟悉施工的朋友来说不难的。钢管租金0.014元每米，扣件0.008元一个，每250米一吨48*3.5钢管，每吨钢管配180-200个扣件足够。有了这些数据，再加上一本《脚手架搭设规范》就足够了。 也许有朋友说这样测算一个外架有没有必要？告诉你：外架对于施工单位来说有很多的作用，作为定额上的按建筑面积上的计算方法不准的，而且这种东西其实是施工单λ的一件法宝：如果甲方拖欠工程款，谈判谈不下来，我就拆外架，这个对甲方来说具有重大的打击力度，因为这样无疑是告诉他我们要打持久战了，而拆与不拆，就要考虑外架的成本了。 4）地砖 这个其实比较简单一点，人工费机械费（其实也没什么机械）一般质量要求的13元/㎡，地砖价格相信你在成本测算之前已经了解到了。水泥砂的成本6-8元就足够足够了。 5）粉刷 这个也一样，人工费一般30元/建筑面积㎡。至于材料费4-5元做20-30mm的中级抹灰够了。人工费按粉刷面积4元一个平方了。 6）外墙干挂 这个和设计及甲方要求的材料有很大关系，这些明确的前提下找一个家专业做这个的施工队伍报个价就行了啊。 7）门窗工程 最好的办法是找门窗厂给你报价。 8）模板措施费 这项费用一般是按“包工包料”给施工班组价格减去“包工”的价格和钢管扣件支撑的租费得出来的。包工包料的框架结构一般是65元左右，反正基本上是清工价格*2。但是要考虑工期，如果工期紧或大跨度要多备一两层模板，价格相应提高。如果是剪力墙或者有结构转换层也要提高。另外的钢管扣件的租金结合常规支撑方案参照外架测算方法计算。

近年来，随着工程总承包模式的推广，因政策法规制度不健全导致总承包项目实施过程中存在诸多问题。 比如：发包人资金浪费严重，价款结算困难，由此造成的工程纠纷。 今天根据工程项目管理实践，对总承包项目非常关注，也是项目各方最为关心的施工图预算和竣工结算两个方面来分析。 01 中标后再编施工图预算失去意义对发包人造成诸多不利 由于总承包项目招投标时发包总价和投标报价缺乏编制依据，不同的总承包项目投标会出现不同的报价情况，常见的有五种： 1、报价只有一个总价，俗称“一口价”，没有分部分项等费用明细组成； 2、投标人只承诺一个投标优惠率，按投标优惠率的大小来选定中标人； 3、投标人投标时依据自己的初步方案编制清单和报价； 4、按招标人提供的概算清单进行投标报价； 5、按招标人提供的模拟工程量清单进行报价。 根据诸多总承包项目实践情况来看，不论承包人采用上述何种方式进行投标报价，承包人中标后会依据审查通过的正式设计图纸编制施工图预算，此时编制施工图预算的目的主要是三点： 1、是因为投标时没有详细施工图纸，中标总价没有组成来源，或者报价只有一个优惠率时，以施工图清单预算签订补充协议作为总价承包合同内容的补充； 2、是承包人依据审查批准的施工图进行施工，以此编制的施工图预算相应成为工程造价、设计变更和施工控制的依据； 3、是不论该工程是否真正按中标合同总价执行，承包人都会以审查批准的施工图编制出来的清单预算作为变更索赔和竣工结算的依据。 我们认为，总承包中标后再依据审查通过的施工图编制施工图清单预算对发包方来说已经失去意义，此时编制施工图清单预算不是法定程序，不一定就是工程结算的法定依据，但可以说是承包人利用总承包模式的漏洞给发包人挖的一个坑，就等发包人往坑里跳，理由有以下三点： 1、总承包中标后，承包人依据自行设计的施工图编制的清单预算，与招标前依据招标人提供的设计图纸编制的清单预算是两码事。 招标前依据施工图纸编制的清单预算，根据编制人的不同，其发挥的作用和效力不同，此时招标人委托编制的清单预算为招标控制价，作为投标人的最高限价，投标人此时编制的清单预算为投标报价，评标定标后成为合同价款结算的法定依据。 2、中标后编制的施工图清单预算编制依据有失偏颇。 总包中标后施工图纸由承包人设计，设计方案、结构尺寸、材料设备标准等，牵涉到工程造价的诸多因素都由总承包人掌控，即使委托第三方进行了所谓的施工图审查程序，也仅仅是对设计图纸是否满足强制性规范条款和安全要求进行审查，对施工图设计的经济性、合理性、适用性没有进行价值工程分析和评判。 在承包人占据设计技术有利位置的前提下，发包人无法结合工程实际需要进行比选和决策，中标后依据承包人设计图纸编制施工图预算完全是为承包人自身服务，但承包人往往会将其作为设计变更、工程索赔和竣工结算最有力的证据，从而导致业主EPC总价合同的美梦破灭。 3、中标报价中错误的计价取费标准在施工图清单预算时无法纠正。 对于投标人在报价时自行提供初步方案和清单报价的类型，承包人为达到中标目的，投标人会采用减少清单工程量、提高综合单价的策略报价，到施工图设计或竣工时又按实际发生工程量计算。 对于招标人发包时提供了概算量或模拟清单量的投标，因评标定标缺乏详细标准，或者评标就是一个过场，导致中标报价中很多不切实际或者零成本材料设备价格被认可，到施工图清单预算时对应的材料设备预算价格继续执行错误报价是将错就错，明知故犯，如果重新按市场价编制施工图预算又违背了按中标价办理工程结算的基本原则，左右为难。 02 竣工结算编制缺乏依据总价承包演变成按实结算 建设工程发承包实质上是以建设项目为标的物的商品交换，其行为应符合市场交易的基本规则。但是对总承包项目来说因项目发包时工程量不清，发包总价和投标报价缺乏依据，所谓的承包总价违背基本的商业交易规则，是雾里看花，如梦如幻。 从很多总承包项目实施情况来看，因发包时没有施工图纸和详细的工程量清单，部分总包项目的承包人自行编制的中标清单也存在清单漏项、计价不合规等很多问题，既然是总价承包，中标总价的完整性、准确性理应由承包人承担，所以国外的总承包项目一般都约定采用合同总价支付。 发改委和住建部2019年5月10日联合发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿）第十四条指出“企业投资项目的工程总承包项目宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。建设单位和工程总承包单位依据住房和城乡建设主管部门制定的工程总承包项目计价规则（尚在征求意见中），在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。” 根据住建部征求意见稿和各地相继出台的总承包实施意见，一方面要求工程总承包应采用总价合同，一方面又规定不可预见的地质条件变化、政策调整、物价上涨等因素由发包人承担，相关变更价款允许调整。 由于总承包项目招标时合同总价没有分部分项工程明细组成或组成不清，竣工时实际完成工程量到底是否完成合同全部内容是雾里看花，含糊不清，直接按合同总价支付对发包人来说存在很大风险。 承包人心甘情愿的按合同总价接纳工程价款只能说明： 承包人实际完成的工程量根本就不值合同约定的这个价，否则绝对会索赔到底，决不罢休。 即使承包商的管理水平有限，但不挣钱是不行的。 中标总价款没有详细的工程量清单，没有详细的计价取费依据，或者是中标总价为概算工程量报价，只要一个定额子目项发生变化时都会导致合同内外的变更价款无法进行调整，由此就导致很多总承包项目结算问题突出，纠纷不断。 承包人在施工时会充分利用一切有利条件或创造条件进行设计变更，总承包中标后设计施工均被承包人掌控的情况下，工程变更和索赔都会以施工图清单预算为依据对工程价款进行调整，到最终，总承包项目绝大部分都演变成了按实际发生工程量办理竣工结算的结局，总承包的美好梦想就此破灭。  总承包只是一种商业模式，有其适用的范围和边界，只有在整个社会诚信的基础上才能顺利推广。 现在提倡搞总承包，只不过是想创新一种工程建设组织方式，并不是说传统的发包方式就弃之不用，不能为了推广总承包而总承包。 总承包引进三十年间，还存在很多管理和实施上的问题。 建设项目发包人还是要应选择成熟、合适的工程建设模式，只有这样才能充分发挥投资效率，避免造成大的投资浪费。 来源：造价人家园

建筑安装工程造价审计也是降低工程造价、节约建设成本、提高经济效益、预防腐败的重要手段。 然而，建筑安装工程造价审计较一般的财务收支审计有较大的不同，涉及工程项目勘察设计、招标投标、合同、质量和进度控制、计量支付等工程项目现场管理的各个环节，专业性强、面对情况复杂、所需的审核的资料多、问题争议性大，任务极为艰巨，要在有限的审计时间内对建筑安装工程费用的真实性和合法性进行全面的造价审计难度极高。 因此，重点突出、方法得当是工程造价审计成败的关键。   看懂建筑施工图纸是做好预算的前提，必须认认真真一处不落的把图纸看完，做到对每一条信息都了如指掌。待你看完图纸弄清楚后就能做出一套完整的工程预算书啦~ 增加工程造价的原因 承包单位为了中标，在投标时往往对工期、质量等各项承包义务做出高标准承诺，且在投标报价时一般采取低价竞标的策略，而在履行合同时，又千方百计通过补充补偿协议、工程变更、索赔等方式，尽可能地向业主转嫁风险，争取更多利益。由于业主和监理单位履职不到位、造价管理经验不足，造成工程造价增加。根据近几年来的工程造价审计实践经验来看，未严格履行合同约定而违规增加工程造价的问题，是目前工程结算中情况最为普遍，且对工程造价的影响也最大。  1. 违背原合同实质性条款签订补充协议，增加工程造价 承包单位为了中标，往往在投标文件中针对施工管理各个环节、施工风险和交付的建筑产品做出各种承诺。然而部分项目在实施过程中，业主为了其方便管理，忽视上述承诺，在未提高标准的情况下，另行签订各种目标和质量管理等补充协议，以奖金的形式增加工程造价。 如某工程承包单位在在投标文件中对具体完工时间、质量要求、优良率、施工现场安全文明管理均作出了详细承诺，而在施工时，业主又就上述承包单位应履行的合同义务签订各种形式的目标、质量、安全文明管理补充协议，约定发放各种形式奖金，违背原合同实质性条款增加工程造价。 2. 不严格履行合同专用条款，按通用条款进行结算，增加工程造价 国家针对不同行业工程项目，发布了合同范本，制订了合同通用条款。而部分项目在签订合同时，根据项目自身特点，通过合同专用条款的约定，对合同范本中的通用条款进行了修改，而项目结算时却未依据专用条款、仍沿用通用条款的约定进行结算。 如某行业通用条款规定，工程主要材料依据国家公布的物价指数及不同分部分项工程权重按照指数法结算价差，而该项目专用条款对上述规定进行了修改，约定除属政策性价格调整的材料外，其他材料的价格一律不予以调整，材料价格上涨的风险由承包单位在投标报价中考虑，但该项目在结算时，却对所有主要材料均进行了价格调差，违反合同约定增加工程造价。 3.通过工程变更和索赔，将应由承包单位承担风险转嫁给业主承担 通常承包合同的技术条款和商务条款对各个工程清单子项的施工流程、措施、工艺标准及相关施工规范依据等均有明确的约定，并明确约定相关费用应包含在投标报价中。然而在实施过程中，承包单位以各种理由，提出各种变更和索赔，规避其合同义务，增加工程造价。 如某工程技术条款中明确规定了大体积混凝土必须采取的各种降温措施，商务条款也明确规定这些措施引起的各项费用应包含在投标报价中。然而承包单位以其投标报价未考虑混凝土冷却费用，而要求变更增加通水冷却设施及费用，不合理增加工程造价。 4.承包单位未充分履行合同义务，工程损失由业主承担，增加工程造价 一般根据合同约定，承包单位交付合规和优良的建筑产品是其应尽的合同义务。但施工过程中，由于施工管理不到位部分分部工程出现质量问题，而对这些质量问题的进行后续处理的费用往往金额较大，部分业主简化管理，未对承包单位进行反索赔，甚至补偿相关费用。 如某工程在施工工程过程中，由于施工工艺及管理不到位，造成主体工程出现裂缝，业主无视合同价款中包含了所有工程完建、检测、维护和修补缺陷等费用的合同约定，补偿承包单位裂缝修复费用，不合理增加工程造价。 5.变更单价不依据合同条款约定原则确定，增加工程造价 承包合同中有关工程清单单价变更均有明确的规定，一般约定：工程量清单中有适用于变更的清单子项时，应采用该子项的单价；工程量清单中无适用于变更的清单子项时，则在合理的范围内参考类似子项的单价或合价作为变更估价的基础，由监理单位与承包单位协商确定变更后的单价或合价；工程量清单中无类似子项可供参考，则由监理单位业主和承包单位协商确定新的单价或合价。由于监理单位把关不严，有些变更单价未严格依据上述原则组价，增加工程造价。 如某工程设计变更增加不锈钢爬梯，其变更单价未参考工程量清单中的类似项目确定，而是根据定额重新确定，增加工程造价。 6.工程量计量原则违法合同约定，增加工程造价 国家重点建设项目在工程承包合同的技术和商务条款中，一般对各个工程量清单子目的计量原则都做出了明确的规定。通常按月或按季对工程量进行计量，项目完工后，对清单子目工程量汇总统计、并经过一定程序的审核后进行合同结算。上述计量工作，通常由施工单位上报工程量，监理单位根据旁站监理验收和现场签证资料进行审核。但由于部分监理单位员未认真履职，造成部分工程量计量原则未严格执行。 如某工程合同明确规定，土石方工程要求严格按照设计图纸施工，超出设计挖方线的挖方及填方工程量不予以计量，承包单位的投标报价应充分考虑超挖风险，而该项目实际计量时，监理单位员按照实际开挖数量进行统计，对超挖及因此而引起的填方量及运输费用进行了计量，造成增加工程造价。 充分利用各种手段 提高造价审计工作效率 1.利用各种辅助手段审核工程量 根据现场签证验收资料、施工和竣工图纸，依据不同行业工程国家制定的工程量计算规则等，对清单工程量进行计算，是审计人员从事造价审计工作的基本功。但由于工程量计算过程繁琐、复杂、工作量极大，且施工过程中存在大量变更，工程量计算一般会占用大量审计时间，同时根据同一图纸计算的结果，差错率也往往较低，因此在审计现场花费大量的时间，依据图纸对工程量进行手工计算，成效甚微。 由于依据同一图纸进行计算，工程结算与审核结果比较，往往误差率不大。因此在审核工程量时，还要采取现场测量、审查收方记录、工程隐蔽记录等现场签证验收资料对竣工图纸进行审核。如：某项目的绿化工程，经现场踏勘测量，发现实际种植树木的品种、树径等要素与竣工图纸标注不一致，竣工图纸存在错误。 2.利用计量软件工料分析功能发现违法案件线索 工程造价由人工费、材料费和机械台班费，以及承包单位管理费、利润和税金等费用组成。它反映了承包单位投标时的人工含量和各种材料数量水平，通过投标文件中单价分析表等辅助资料，利用计量软件中的工料分析功能，能较快地汇总出结算中包含了多少人工及各种材料的理论用量。将上述理论用量与实际用量进行对比分析，可以作为工程材料审计重要手段。 结语： 工程结算中存在问题的类型还有很多，如：变更项目不依据原合同确定的取费标准计取费用、材料价差只计正差而不调负价差、承包单位违约未按合同约定扣违约金和罚金、按实结算材料费时材料数量和采购价格不实、变更理由不充分增加造价、窝工索赔计算依据不足、目标未实现或提高标准多发工程奖、重复签订合同等问题。 面对国家重点建设项目清单子目多、变更数量大、工程管理情况复杂等情况，要在造价审计中充分发现问题，取得较好的成效，首先要做到资料完备，注意对各种现场管理资料进行对比分析，同时要熟练掌握各种工程造价软件，最为关键的就是要充分理解合同约定，严格划分业主和承办单位权力义务和各自应承担的合同风险。

估算即投资估算。是在决策阶段就建设项目建设总投资进行的科学估计。决策阶段又分为机会研究、项目建议书、初步可行性研究、详细可行性研究四个阶段，随着项目逐步的细化具体化，按照投资估算规程，可以得到不同精细程度的估算，依据建设单位的要求，可在详细可行性研究阶段出具标志性的估算报告。 概算即设计概算。是在设计阶段，以初步设计或施工图设计图纸，概算指标、概算定额以及现行的计费标准市场信息等依据，按照建设项目设计概算规程，逐级（单位工程、单项工程、建设项目）计算建设项目建设总投资。 预算即施工图预算。是在施工图纸设计出来，至交易阶段确定招标控制价、投标报价的这个时段（可以说是交易阶段），以建筑安装施工图设计图纸为对象，依据现行的计价规范（建设工程工程量清单计价规范、相应工程的工程量计算规范），消耗量定额，人材机市场价格，费用标准，按照建设项目施工图预算编审规程，逐级（分项工程、分部工程、单位工程、单项工程）计算的建筑安装工程造价（项目要求时，还要汇总为建设项目建设总投资）。 结算即工程结算和竣工结算。传统的结算，是在建筑安装施工任务结束后，对其实际的工程造价（这里是第二种含义的造价），进行核对与结清。经历了行业规程规范的推进，当下的结算的定义（供参考），以招标文件选定的计价方式，依据施工合同，实施过程中的变更签证等，按照合同规定、建设项目结算规程以及最新清单计价规范，完成的施工过程价款结算与竣工最后结清。汇总、编制建筑安装工程实际工程造价竣工结算文件。清单计价规范提倡竣工结算是汇集施工过程中的工程结算成果，对建筑安装工程项目做出的实际造价的汇总与结清。 决算是项目的竣工决算。整个项目竣工，建设单位对完成的整个项目从筹建到竣工投产使用的实际花费，所做的财务汇总。需要完成相应的报表，进行工程造价分析，指标数据的两算（决算与概算）对比等。 概算和预算如何区别？ 要了解工程概算，先要弄清楚工程预算。设计单位或施工单位根据拟建工程项目的施工图纸，结合施工组织设计（或施工方案），建筑安装工程预算定额、取费标准等有关基础资料计算出来的该项工程预算价格（预算造价），称为工程预算。 工程建设预算泛指概算和预算两大类，或者说工程建设预算是概算与预算的总称。概算和预算大致有如下区别： （1）所起的作用不同。概算编制在初步设计阶段，并作为向国家和地区报批投资的文件，经审批后用以编制固定资产计划，是控制建设项目投资的依据；预算编制在施工图设计阶段，它起着建筑产品价格的作用，是工程价款的标底。 （2）编制依据不同。概算依据概算定额或概算指标进行编制，其内容项目经扩大而简化，概括性大，预算则依据预算定额和综合预算定额进行编制，其项目较详细，较重要。 （3）编制内容不同。概算应包括工程建设的全部内容，如总概算要考虑从筹建开始到竣工验收交付使用前所需的一切费用；预算一般不编制总预算，只编制单位工程预算和综合预算书，它不包括准备阶段的费用（如勘察、征地、生产职工培训费用等）。 一般情况下，结算是决算的组成部分，是决算的基础。决算不能超过预算，预算不能超过概算，概算不能超过估算。 工程建设流程对其影响 工程建设流程如下： 项目建议书和可行性研究阶段—初步设计阶段—施工图设计阶段—招投标阶段—合同实施阶段–竣工验收阶段 相应地，这些名词的出现顺序是： 投资估算—设计概算—预算造价—合同价—结算价—实际造价（决算价） 概算有可行性研究投资估算和初步设计概算两种，预算又有施工图设计预算和施工预算之分，基本建设工程预算是上述估算、概算和预算的总称。 投资控制是工程项目管理的重点和难点，在工程项目的不同阶段，项目投资有估算、概算、预算、结算和决算等不同称呼，这些算的依据和作用不同，其准确性也渐进明细，一个比一个更真实地反映项目的实际投资。 来源：工程造价课堂

一、成本控制与PLM系统概述 　　1、成本控制的内涵 企业成本控制的主要作用是确保成本始终处于预算范围以内，按照估算结果检测实际成本，对成本中存在的偏差进行标记，提前做好预测准备工作，并且制定可行的保持成本与目标措施。具体包含：实时监督成本执行进度，使合理改变囊括于基准成本范围；避免在未经许可的条件下产生不合理基准成本，将成本合理改变告知所有项目的主体，以加强成本控制质量。 2、PLM系统的设计理念与基本框架 PLM（Product Life-cycle Management）全称为产品生命周期管理。 1.PLM系统设计理念 利用PLM系统实施企业成本管控适用于成本管理的各个环节。通过采集成本数据上传到PLM系统中，由系统搭建三维数字模型分析，从而总结得出成本管理层面存在的问题，帮助企业管理人员制定成本优化方案。 2.PLM系统基本框架 PLM系统内部包括基础平台、商业应用、应用开发环境这三个模块。其中：基础平台包含电子资料室、通用功能、管理与定制工具、核心数据管理功能；商业应用包括工具与部件、应用模块、套装应用、行业解决方案；集成应用开发环境包括应用开发工具、集成与互操作工具。 3、成本控制引入PLM系统的现实意义 1.有助于降低企业生产经营成本 在制造行业，企业超过80%的成本均是在设计环节决定，剩余成本则是实现经济效益最大化。应用PLM系统之后，通过计算得出材料成本，再利用系统传输帮助财务工作人员分析数据，按照最终所得结果对产品进行完善，实现产品利润的最大化。 2.有助于提高成本风险控制水平 在企业产品全生命周期中引入PLM系统，财务分析人员利用直观的平台观察成本数据变化，预估盈利情况，利用PLM系统的可视化功能展开成本管理，并通过创建三维模型的方式，分析成本管控工作存在的问题，提前制定防范策略，切实有效地提高成本风险控制水平。 3.有助于增强企业市场竞争能力 将成本管理与PLM系统相结合，创建历史数据库以及直观的成本分析平台，凭借信息化技术展开成本分析，不仅可以提高财务分析结果的准确性，还能够规避成本风险，充分发挥财务管理与成本管控的作用，提高企业市场竞争能力。 二、企业在引入PLM系统后出现的主要问题 　　1、数据计算成本不统一 企业在引入PLM系统之后，面临计算成本数据分散的情况，这主要是受传统成本管控模式的影响，企业内部采用的成本管理系统独立，系统分析所得成本数据也无法保证统一性。在引入PLM系统后这一现象并没有完全得到解决，分散的成本数据不仅增加了财务分析人员的工作量，还会降低PLM系统分析数据的有效性。 2、成本控制流程冗杂 引入PLM系统之后，企业成本管理过程中经常会面临繁琐的控制流程，一方面会影响成本管控效率，另一方面也会降低工作人员积极性，使成本管理工作的实施受阻。 3、成本管理存在风险 企业内部成本管控工作，受到市场环境及工作人员人为因素的影响，可能会面临一些风险，而这些风险的存在也是PLM系统应用的关键影响因素。需要在系统分析财务数据环节展开综合分析，提前发现成本风险，并且制定防范措施。 4、财务系统成本分析缺乏数据支撑 在新环境下企业开展成本管理，引入PLM系统是创新举措之一。但是在引入系统初期，并没有充足的数据作为支撑，导致财务系统的成本分析缺乏有效性，无法真实地体现出成本管控现状，从而直接影响到管理人员制定决策的科学性。 三、企业成本控制引入PLM系统的优化对策 　　1、统一数据计算成本 利用PLM系统计算数据成本，工作人员登录到系统中，可以根据需求采集数据，进行成本数据的管理。另外，PLM系统内部包含不同格式的文档模板，利用模板创建文档，可以调整计算数据的格式，保证企业成本控制的规范性。财务分析人员操作PLM系统之前，需要将所有数据统一，主要表现为财务文件格式、报表格式等。按照国家统一制定的会计准则等规范进行统一处理，随后再将统一的数据输入到PLM系统中计算成本，可以保证最终计算结果的有效性，为管理人员制定决策提供有价值的参考。 另外，财务分析与成本管理人员需要遵循一致性原则进行统一成本核算，创建统一数据平台，针对企业内部产品原材料领用情况、产品间接成本、工作人员薪资以及产品验收入库数据等进行统计，明确不同费用之间的界限，做好产品生产成本计算以及费用归集工作，按照受益原则展开成本的统一核算，为PLM系统提供统一的数据。 2、优化成本控制程序管理 1.MBD设计 第一，三维建模与三维标注。MBD设计中的三维建模可以实现全三维快速设计的目标，保证三维模型质量，为后续工作打好基础，提升成本管理效果。建议采用NXCAD三维设计软件，搭建全参数化模型，通过三维标注模块以及MBD规范，采集成本数据，完成模型的创建。第二，检测三维模型质量。针对创建的三维模型进行检查，检查内容包含建模、装配、几何对象、文件结构是否符合规定。第三，资源库创建。企业成本管控过程中涉及的大部分资源需要重复利用，三维数字化开发平台的作用便是提供可重复利用的资源，有利于保证成本管控协调性、成本数据可交换性。 2.知识库 通过思普PLM系统搭建知识库，以企业积累的成本管理经验为基础，在PLM系统内部发挥分类库与工艺资源库的优势并进行固化，既可避免成本管控期间重复性问题，同时也可以缩短系统开发周期。知识库需能储存多种类型的知识资源，例如电子表格、数据库专用程序和公式等，所有获取的知识可以是共性资源数据与型号数据等。 3.仿真设计 第一，仿真统一平台设计。利用NXCAE仿真模块和CAD软件，将成本数据输入到设计模型中，该模型具备自动捕捉的功能，可以实现模型可控与自动更新分析。第二，实现智能化建模。利用PLM系统处理企业的成本数据，几何体提取技术、自动区域网格划分技术等，从而切实提升成本管理建模的智能化水平。第三，设计仿真管理系统。成本控制各个流程与环节之间有效协同，搭建统一且规范性强的虚拟样机开发环境，将不同种类仿真工具与仿真数据零散的问题解决，实现成本管控设计工艺与仿真等多个流程的一体化。 4.成本控制产品设计 第一，信息查询功能。设计按照成本管控工作需求，可以直接搜索对应的文档，在PLM系统中创建文档模板，用户创建文档可以选择相应的模板，使文档版本管理以及文档可视化功能得以实现。第二，成本控制设计和CAD软件集成。思普PLM系统与CAD软件之间高度集成，利用APB应用编程接口，实现系统的建模设计。第三，成本管控结构化管理。思普PLM系统内部利用结构管理进行相关业务的设计，通过可视化模式创建成本管控结构，使成本配套管理结构对比以及BOM可视化展示等相关功能得以实现。第四，成本管控流程管理。对于PLM系统而言，工作流程管理非常重要，主要是利用电子化的方法提高成本管控任务分配、文档审核等环节的效率，保证成本管控质量。第五，BOM管理。BOM管理在企业成本管控结构管理中属于补充内容，也是PLM系统设计、工艺协同不可或缺的数据基础。 3、增强成本的风险管控能力 第一，需要创建结构精简、专业素质高的风险管控团队。作为成本管理人员，在风险管控团队中需要加强凝聚力，发挥出个人在成本管理以及风险管控等相关工作中的作用，提前分析成本管控中潜在的风险，与其他成本管理人员共同制定风险规避策略，避免后期风险对企业成本管控以及其他管理工作带来影响，同时也能够在风险分析、预测与制定防范规定的过程中，加强对企业当前成本管理的认知，提高管理能力。 第二，采用多元化的管理方法。风险成本管理包括现代风险管理和成本管理，属于企业中的新管理范畴，在选择风险管理方法时也要保证多样性。建议采用风险管理技术方法、成本管理基础方法和风险成本管理技术方法等。 第三，调动所有工作人员积极性，都能参与成本风险管控。因为成本风险具有系统性，存在于企业内部的各个环节当中，要求所有工作人员积极参与成本管控工作，在降低成本同时也可以提高成本风险管控效率。 4、提供财务系统成本分析的数据基础 为了保证财务系统成本分析的有效性，需要提供产品成本结构、原材料成本、所有产品单位售价与利润率等准确的数据。主要包括工作人员薪酬、原材料费用、动力费用等几种，制造费用包括员工差旅费、设备购置及折旧费用等。企业按照历史数据进行统计与分析，得出完善的产品成本结构数据：在原材料成本方面，原材料成本包括采购单价与单号这两个因素，在组织分析环节需要采用产品组成原料，在PLM系统中重点分析采购单价与单耗；所有产品的单位售价与利润率方面，要在PLM系统内部对比不同时期每种产品当期售价与利润率，了解产品盈利情况，并与企业财务状况相结合，根据PLM系统计算所得结果，明确产品盈利水平。

导读：对于制造型企业而言，创新是“爹”，集成是“娘”，“爹”的数字化抓手是PLM，“娘”的数字化抓手是ERP；“爹”与“娘”之间的相亲相爱是家庭和谐的基础，PLM与ERP之间的有效集成是企业发展的保证。   一流的企业卖技术，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品，四流的企业卖体力。技术来自于研发和创新，所以，创新是企业发展的“爹”；品牌来自体系和集成，所以，集成是企业发展的“娘”。在一个环境持续变化、供应同质化和需求碎片化的市场，企业要活下去，必须要有高于竞争对手的运营效率，这来自于全环节的集成，ERP的应用就是尝试帮助企业解决集成的问题；而企业要活得好，则必须为市场提供创新性产品或服务，PLM的应用就是尝试帮助企业解决创新的问题。     PLM的创新使命 大体来说，在制造型企业中，与产品开发有关的创新包括产品功能和结构的创新（产品创新，Product Innovation），比如5G技术和产品；以及产品制造过程的创新（过程创新，Process Structure），比如5nm芯片加工技术和工艺。只要具备其中一种，企业就能获得竞争优势；如果两者兼而有之，那无疑将处于行业的绝对垄断地位。 那么，PLM是如何帮助企业提升创新能力的呢？作为一种数字化产品研发管理解决方案，PLM的主要功能包括需求管理、文档管理与CAX集成、研发协同与可视化、知识管理、产品组合管理、通用件库管理、项目管理、分类管理、配置管理、工程变更、质量保证，等等。通过上述功能及模块的应用，PLM可通过以下途径为产品或过程的创新赋能： （1） 提高零部件重用度，助力架构化产品开发，从而减少重复性的研发开支，让企业有更多的预算从事真正的创新性活动，并大大缩短产品开发周期，并降低产品制造成本。 （2） 促进跨专业的协同，提升同步工程的工作质量，以多领域、虚拟化的团队合作来激发专业人员的创意和构思； （3） 促进跨团队的共享，共享与产品或过程（工艺）有关的关键信息，提高相关人员获取信息的便利性，并打破专业和领域之间的信息壁垒； （4） Know-How的应用，通过知识工程、专家系统和参数推荐等方式，在细节性的工程设计决策中为相关人员提供技术建议和经过工程验证的优选方案，比如，机械零件尺寸公差或材料的选择； （5） 构思的显性化、结构化和不断迭代，通过需求结构、需求与功能映射、机理模型、产品原型、数字化模装（Digital Mock-up）等形式，不断地将产品的创新性构思进行迭代，提高从构思到产业化的速度和质量。 从哲学的角度看，PLM的核心使命是帮助企业把客户对产品的功能性需求，转化为企业对上游的人、机、料、法、环、测等资源的需求，是一个从“一”到“多”的过程。       ERP的集成使命     产品和过程的创新是“爹”，是“生”，是从功能需求到生产资源的从“一”到“多”；那么，销售、采购和生产等之间的集成就是“娘”，是“成”，是将资源转化为商品或服务的从“多”到“一”。在制造型企业中，从数字化建设角度来说，集成的使命主要由ERP等IT系统来完成，具体内容包括：技术与生产的集成、业务与财务的集成、需求与供应的集成       PLM与ERP的集成 “爹”和“娘”要结婚才能生养孩子，企业中的创新和集成也需要通过某种机制将它们形成一个有机的整体，才能形成企业的竞争力，这可以通过PLM与ERP的集成来实现。 图1：制造型企业的PLM与ERP 如图1所示，PLM与ERP的集成主要包括产品结构和制造过程等相关数据的传递，具体包括：物料主数据、合格供应商清单、物料清单（制造BOM）、工艺路线、分类和配置关系、工程变更和断点等数据在PLM与ERP之间的传递。其中，物料主数据、物料清单等属于产品结构信息，工艺路线、合格供应商清单等属于制造过程信息，配置关系是产品结构或制造工艺的内部要素之间的组合逻辑，工程变更和断点则用于上述信息的维护和管理。     集成的挑战 在技术特点上，PLM与ERP的数据结构有某些不同；PLM是以产品或过程对象为中心（Model-based）的数据结构，ERP是以交易记录为中心（Record-based）的数据结构；因此，PLM与ERP的集成不是一件简单的事情，如何保持两者之间数据传递的一致性和稳定性，是系统集成的难点。另外，还有一个数据交换的频率问题；具体来说，不同的制造型行业或企业，因为生产运营模式的不同，PLM与ERP之间数据交换发生的频率和时间点也不同。 图2：制造型企业的生产运营模式   如图2所示，根据行业、产品或工艺特点的不同，制造型企业主要有四种运营模式：1）面向库存生产（Make to Stock，MTS），2）面向订单装配（Assembly to Order，ATO），3）面向订单生产（Make to Order，MTO或Build to Order，BTO），以及4）面向订单工程（Engineering to Order，ETO）。不同运营模式下，预测与订单的切换点不同。比如，在MTS中，开发、采购、加工、装配等作业都是根据预测和计划来组织的，只有商品的发运是根据客户的销售订单来进行；又比如，在ETO中，除了架构设计和开发外，产品开发、采购、加工、装配、发运等作业都是在企业有了客户销售订单后才开始进行的。 通常，我们评价一个企业运营模式的复杂程度，可以从这么几个维度来进行： （1） 产品BOM的层次和零部件种类的多少。层次和种类越多，生产运营模式则越复杂。比如，乘用车产品，其零部件种类可能多达上千种。 （2） 加工和制造工艺中工序数的多少。工艺数越多，生产线越长，生产运营模式则越复杂。比如，民用飞机的生产，其工序数可能多达上千个。 （3）运营模式的不同。ETO模式下的生产组织相对复杂，而MTS模式下的生产组织则相对简单。 （4）生产规模的大小。生产规模越大，生产作业的频率就高，生产组织也相对复杂。比如，汽车行业中，60JPH的生产作业要比20JPH的生产作业复杂得多。 （5）订单种类的多少。订单种类越多，生产组织的复杂度越高。通常，多品种、小批量生产的复杂度，要高于少品种、大批量生产的复杂度。 根据上述运营模式的划分和运营复杂度的评价，我们可以推断，ETO运营模式下复杂性（机、电、软一体化）产品的小批量、多品种生产最复杂。在这种模式下，PLM与ERP之间的集成也相对复杂，对集成的质量要求也非常高。 图3：复杂模式下PLM与ERP的集成难点  …