针对建筑的日常运维所引起的各种问题与挑战，业界也不断接触各种新的手段与方法来 找寻出路，特别是随着技术的不断发展与演进，使得可供利用的技术更为多样化，为这些挑 战的解决与改善提供了无限的可能。

华胜龙腾通过对XXXX人口疏解项目的实施过程中，对人口疏解项目中所面临的问题及挑战

项目背景与挑战 XX开发园区具有投资金额大、开发周期长、资金回笼慢的特点，同时产开发过程还需要持续不断的滚动投入，这使得项目管理工作变得更为复杂、难度更为显著，各个部门间的信息交流、传递量变得越来越多且十分频繁。在以往传统的项目管理工作当中，无论是信息的存储还是交流，都是以书面形式或者工作人员口头传达进行的。由此导致信息的加工、处理、检索等工作效率十分缓慢、低下，同时因为内部信息口径不统一、标准不统一而导致的信息孤岛十分严重，具体表现如下： 管理体系与标准缺乏有效的落地 企业内部指定了大量的制度、流程及操作规范，原来传统的推广手段还是依靠人工宣讲、开会、传达精神等的方式进行推动，容易造成人员理解不到位、执行困难，形成制度与执行二张皮的状况。 项目过程数据反馈滞后，执行过程难以监管 因为每天每时都会产生大量的数据、各类的事务沟通、情况交流、供求等信息，而且项目之间的信息环环相扣，依次进行，因此各环节之间的依赖性与约束性尤为关键。如果这些信息在整个数据的流动过程中形成阻碍，不能通过有效快捷的方式反馈到相关部门，就会造成极大的人力、物力的资源浪费，比如：项目的应付账款会依赖现场的完工进度；成本的控制依赖与项目的采购及分包的执行；进度的控制依赖于各个环节配合完成的任务；项目的验收依赖于整体项目的整改问题是否修改完毕等等。如果这些信息企业的决策者与管理者无法随时了解和掌握，就会导致项目失控。 信息系统建设战略缺乏整体架构规划 伴随着互联网时代的到来，信息化建设的定位已经从原有部门的工具应用转为了公司运营支撑平台，在市场中典型依靠信息化平台建设取得了巨大成功的企业如京东、淘宝等，都是依靠信息平台的领先超越了传统产业中的龙头老大。而企业信息化建设，如果还是沿用传统的“头疼医头、脚疼医脚”的工具型建设策略，就会出现各个系统间“相互孤立，信息孤岛”现象，导致信息接口部分需要靠人工传递，不仅无法实现信息的互联集成，业务流程也未能有效衔接和协同应用，还造成大量的人工成本和信息管理成本。 项目整体规划建设目标 通过信息化实施引进先进的管理思想 信息化建设不单纯是一个简单的系统级应用，更深层次是如何可以通过信息化的手段引进先进的管理思想，在通过信息化手段落地的一个过程。针对此次XX信息化建设，初期我们建议首先是管理体系的梳理，这也是信息化建设成功的保证。 该体系是由我们在实施中国建设设计咨询公司项目管理平台项目中学习和引进。而且该体系已经在鸟巢、水立方、国图等大型国家级项目中成功应用及落地，通过该体系的落地与实施，成功保证了项目的投资额度及工期，所以推荐XX团队也可以参考与借鉴。 对于业主建设项目来说，主要分为五大部分 (一) 项目管理组织计划（合同网络图） 首先，项目管理组织计划（合同网络图）是明晰项目管理架构的最好工具。建设项目及其管理是一个复杂的系统，尤其在项目的建造阶段，根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法，每个项目都不可避免地有业主（建设单位）、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参与，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的，具有合理性，所以上述设计、施工、咨询诸多方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。 因上述多个单位共同参与同一个项目的建设，就必然产生各个单位间的关系，也必然形成该项目的管理架构，无论其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的，还是被动、无序、模糊的。良好的项目管理，其管理模式与架构的形成必然属前一种情况，而模糊混乱或不科学的项目管理模式与架构则必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与管理资源浪费，其结果是建设项目设定管理目标的落空。 如前所述，建立项目工程管理架构，是狭义项目管理即“业主的管理”之首要工作任务，这样在每一个项目建造期管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计（对不需做初步设计的住宅项目，则可在了解详尽方案设计）内容后最短的时间里，都要完成项目管理组织计划的制定工作，形成合同网络图。 (二) 项目总控计划 A、一级计划：计划的作用是建立各参建单位共同的进度计划平台，使各参建单位各自编制的进度计划与进度管理行为相互协调。（见下图示意） B、二级计划：由各个一级专业工程分包商编拟的“专业工程进度计划”，分为投标期编报的初步进度计划及中标后编拟的正式计划。计划的作用是控制各专业分包在总控计划的限度内确定本专业工程的工序安排实施流动方向。但计划是帮助建安工程施工总包了解专业分包工程的进度构思。 C、三级计划：由建安工程施工总包根据上述一、二级计划编制的“项目月/周工程进度综合计划”，体现现场资源的合理分配及有限占用，各专业工程的工序衔接。三级计划的落实需和施工总包的周生产调度会相结合。 (三) 项目投资/成本总控制计划 将依据上述两个体系文件，即合同网络图及进度总控制计划编制项目投资/成本总控制计划。投资总控制计划依据合同网络图对项目的分解，给每个合同设定一个投资预控指标，通过对各个预控指标的控制，从而把实际发生的总投资额控制在项目实施前已经确定的项目总投资（即批复的设计总概算）的范围之内。 投资总控计划表中主要名词的定义： 独立承包合同：业主作为甲方直接签署的各类两方合同。 一级分包合同：由业主和设计总包或施工总包与专业工程施工承包商、供货商、专业工程设计方或设计施工一体化工程承包商签署的各类分包合同。 二级分包合同：由一级分包商作为甲方，业主与施工总包作为见证方与下一级专业施工承包商、供货商签署的再分包合同。 (四) 项目工程资金需求计划（项目用款计划） 资金需求计划是在项目投资总控制计划及进度总控制计划的基础上结合各合同的工程款计划支付情况编制而成，此资金需求计划表将便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资、融资的统筹安排，更利于投资公司从宏观上掌握项目的进展情况。 (五) 项目工程量统计月报 工程量累计曲线主要是体现资金计划的基础上，实际每个月承包单位所累计完工的情况，通过资金的角度反映出业主的现金流、承包单位的垫资状况、进度的完工情况，可以更直观的对资金及进度进行整体的把握。 其中：计划完成是指依据上述资金需求计划应完成的情况；估计完成是指每月承包商报量由监理工程师及业主进行审核确定应支付的工作量；实际支付是指业主财务依据合同及资金情况实际支付的工程量。上述数据均可在项目实施前及项目实施过程中获得。 计划完成与估计完成的两条线之间的差距代表了计划与实际完成情况的偏差大小，估计完成与实际支付两条线之间的差距代表了资金的绷紧程度，以提醒业主做好资金安排。 XX整体系统规划建设蓝图 华腾在为XX建设信息化，建议从整个园区开发流程角度考虑，整个开发流程可以划分为三个阶段，首先是项目前期，包括：投资决策、规划立项；第二阶段为建设期，包括：规划设计方案确立、合约规划、项目采购招标、合同签约与执行、项目施工；第三阶段为：项目后期，包括：竣工验收、物业/销售管理。 根据上次与领导沟通，我们建议整体项目实施分为二期规划。 第一期：主要是围绕规划立项后，从规划设计方案确认开始进行项目的管理。通过系统主要实现五个体系的建设，包括：规划设计完成后形成合同网络图及合同体系管理、进度管理、投资管理、资金管理，工程量累计曲线（核心三条线）。 第二期：主要围绕项目全过程开展，对一期阶段五个核心点进行深化，同时向前后端进行延展，形成完整的业主开发项目管理系统链条。主要包括：项目投资可研管理、开发过程管理、招投标管理、现场管理等。 华腾为XX集团信息化服务步骤 信息化建设中，华腾认为信息化系统产品只是与客户方的一个沟通窗口，企业不可以单纯只是购买一个产品的应用。虽然在项目管理层面来看，都有进度管理、成本管理、预算管理、采购管理等，但每个企业所属的管理阶段不同，比如有些企业的成本预算已经可以形成定额，而有些企业却连物料编码也无法梳理，所以这样在信息化系统应用之前还需要进行管理流程的梳理，通过管理的梳理主要则是要解决，如何把传统的管理手段与信息化相结合，只有这样去服务企业的信息化应用，才可以真正清晰有效的梳理出目前企业存在的管理问题及信息化解决方案，所以华腾认为有效的建设信息系统，需要通过五个步骤进行开展，这样才可以达到优化及拔高企业项目管理水平。 Ø 管理一体化 建设系统初期，首先要对企业的管理制度进行重新梳理，形成一体化描述。因为企业在进行制度或管理办法制定时，还是基于各职能部门内部的管理体系考虑，而没有考虑端对端的制度接口，比如：成本预算管理办法会描述成本制定流程、成本核算流程，而对于成本控制部分则分散在了采购管理办法及财务管理办法中，这样需要把成本如何控制，如何与采购衔接，如何与财务衔接的接口描述清楚，形成企业完整的管理体系，避免制度之间冲突，割裂。 Ø 制度流程化 在梳理完成后的制度，需要在制度文字的基础上以流程的方式表现，形成可以操作的动作，所以在梳理时要对每件事有清晰的岗位职责描述、清晰的执行标准、清晰的风险控制要求、清晰的执行上报流程。 Ø 内容表格化 流程梳理完成后，在具体执行填报单据时，需要细化单据中每个字段的输入输出、明确填报的人员、明确管理者审核数据的要求。通过表格化的梳理，明确数据之间的交互，让数据之间可以打通，保证数据的无缝衔接。 Ø 考核市场化 在整体体系流程梳理完成后，最终需要通过考核的手段进行每个任务的强制落地，考核制定时需要对每件事量化，而不是传统的KPI的定性指标打分，比如：应收账款进行追踪，如果追踪不到会有什么惩罚措施，如果提前收款会有什么奖励措施，尽可能的量化出每件事的谁干、什么时间节点干完、动作标准是什么，达到标准有什么奖励，没有达标有什么惩罚。这样最终在信息化建设后可以把每个节点都与系统中产生的任务单据进行关联，系统自动对项目中每个人按照工作的完成情况自动评分，保证考核的真实性、准确性，避免了人与人碍于情面的笼统打分。 Ø 管理信息化 制度体系梳理完成后，最终才是信息化系统的建设，信息化建设就是解决了上述的制度落地、标准落地、考核落地、管控风险落地，把项目中每件事、每个人、每天做的任务全部透明化，让管理者可以快速了解到项目开展的全貌，即便不在项目现场，也可以清晰、透明的了解到项目的全过程，同时通过信息化的方式可以对过程产生的风险自动告警，比如超出了预算数量、超出了内控价格等，告警的方式可以通过手机、微信、桌面提醒、邮箱等机制，让管理者随时随地的能把握项目中产生的风险，真正的做到项目透明化、项目过程化、项目清晰化的管控。 一期建设目标功能亮点展示 合同网络规划…

北京华胜龙腾软件技术有限公司与伟业我爱我家集团成功签约，伟业我爱我家集团将借助华腾软件产品中的连锁项目管理系统，搭建信息化平台，对公司开店、装修、闭店等过程进行规范化、精细化管控。

设计生产施工一体化ERP管理系统是针对企业有研发管理、设计管理、成本管理、合同管理、采购管理、供应商管理、生产管理、外委管理、仓储管理、配送管理、施工管理等要求

建设项目的管理包括招商、行政审批、规划、施工、资金拨付等诸多事项，涉及不同部门。当前保税区建设项目管理和信息共享存在的主要问题