随着国内外工程行业的快速发展，工程类企业业务快速发展、承接项目数量的剧增，为保证工程造价的合理性、准确性，项目利润控制的及时性，所以预算控制是我们目前工程行业的首要任务。

随着公司经营不断的发展与扩大，并行项目的越来越多，而且伴随着外部市场的竞争，客户对施工质量以及施工技术的要求亦随之提高，这使得工程项目管理工作变得更为复杂、难度更为显著，各个部门间的信息交流、传递量变得越来越多且十分频繁。

很多公司在项目各个环节都有了标准的制度和管理办法，如：设计制度、采购制度等，但在执行时却是“两层皮”，分析其原因，主要是制度的执行人摆脱不了原来的习惯，或者管理者缺乏落地的手段，造成很多问题出了还出，造成项目处于低水平重复，让经营者不断为重复问题买单。

随着公司经营不断的发展与扩大，并行项目的越来越多，而且伴随着外部市场的竞争，客户对施工质量以及施工技术的要求亦随之提高，这使得工程项目管理工作变得更为复杂、难度更为显著，各个部门间的信息交流、传递量变得越来越多且十分频繁。

阿米巴经营—-是指[稻盛和夫]先生于1959年仅由28名员工开始创业的的京瓷公司，自公司创业之初就一直持续实践的京瓷独自的企业经营管理方法。

结合项目管理的全局性需建立对应的客户管理、供应商管理（以技术为主）、项目管理、招投标管理、合同管理、合同执行情况管理、合同付款管理，合同分款管理。

以合同管理为核心的管理体系，按工程过程进行管理，达到把控项目整体的进度、资金情况、质量、风险、安全等过程的管控。提高项目管理核心的竞争力同时降低项目管理过程中的实施风险。

在我们实际客户的案例中，因为财务部无法第一时间审批拨付给设备供应商预付款，造成供应商无法进行安排生产，给整体项目进度带来了压力，项目部为了弥补前面项目工期的拖延，再最终在收尾阶段要花费更多的成本和代价进行赶工。

我们要用互联网时代的经营模式，改变传统产业的运营，通过信息化和传统产业的结合，给客户带来信息时代的崭新的竞争力和价值。

客户介绍   中国黄金集团公司是我国黄金行业中唯一一家中央企业，组建于2003年初，其前身是成立于1979年的中国黄金总公司。中国黄金是中国黄金协会会长单位，是世界黄金协会在中国的唯一会员单位。中国黄金主要从事金、银、铜、钼等有色金属的勘察设计、资源开发、产品生产和销售以及工程总承包等业务，是集地质勘探、矿山开采、选矿冶炼、产品精炼、加工销售、科研开发和工程设计与建设于一体的综合性大型矿业公司。 中国黄金集团项目管理现状 内部体系执行落地集团内部规范的制度、流程都已经制定完善，但执行效果并不理想。比如：子公司经常还是以打电话索要文件或者使用不符合要求的方式开展工作，给集团管理部门造成管理压力。 过程拖期整个项目从前期的规划、立项、核准到后期的项目设计、招标、采购、施工、竣工，每个环节都是紧密相连，当有一个环节出现拖期、延期时，整个进程都会变慢，如：前期条件落实反馈慢，导致后续可研无法进展；集团下达战略规划要求，而子公司迟迟无法上报，导致规划内容无法确认。 异地项目监管项目开展基本都是在异地进展，但对于总部来说要对每个地区项目的情况进行集中化、关键节点管理，所以这种模式，造成了很多异地的项目监管很困难，很多都变成了事后汇报，让管理部门的领导天天都是提心吊胆，一旦出了问题就要救火。 流转难，签字难对于集团的OA系统，并没有完全覆盖项目管理中的业务流程，导致审核人不在流程就要搁置，从而影响了项目整体的进展。 目前OA系统，虽然解决了在线流程审批的问题，但是审核关键数据时，该数据的关联单据并没有体现，使得数据的真实性大打折扣，容易发生审核风险。 协同变化慢对于项目过程经常要发生变更，如进度变更，投资变更但变更后对应的外围信息，如：资源如何配合、投资怎么调整，但这些外围同步的变化并没有及时的响应，使变更成为了“孤岛“。 外围管理分散 第一，对于项目不同环节需要对分子公司或供应商进行任务的委派和监督，如：投资完成情况、进度进展情况等。但目前整个协作过程还是依靠邮件、传真或电话的方式，给数据的有效性、准确性和及时性带来隐患，从而给管理工作上增加难度，比如这笔费用是谁批复的（有效性），批复的依据是什么（准确性），什么时间点这笔费用就应该报上来了（及时性）； 第二，外围单位的完成情况领导层要时刻了解整个过程的办理情况，也是因为对外围单位没有做延伸管理，使得内部的管理标准很高，而外围协作单位却跟不上管理的要求和标准，使得关键项目环节出现风险隐患。比如：无法按照计划的要求时间进行关键节点的上报。无法按照管理标准进行数据上报。 风险的过程控制 项目过程关键的风险点无法实时监控，如：前期工作办理情况、关键进度是否按时完成；实际成本发生是否超出投资，如果是手工对这些数据进行分析，无法做到动态的数据分析和实时的风险告警，导致过程中发生的风险无法第一时间及时补救，从而错过了最好的处理时间。 多套系统的整合 目前企业信息化已经初具规模，如已经上线的OA系统、财务系统，同时后续还要建立ERP系统、项目管理系统等，但当系统多了以后使各个系统都成了信息孤岛，使得软件之间的数据、流程无法整合，但从企业本身的角度出发，业务过程、流程都是无缝的衔接的，业务产生的数据是有关系的。 如果这些软件产生的数据、流程都没有串联，就会发生当决策层需要多个软件中的数据做决策时，需要人为的进行数据查找和拼接；内部管控层需要了解项目执行过程的情况时，还要不断的变化账号，才能看见自己想查看到的数据；执行层需要上报数据时，因多个平台中有些数据是重复的，造成工作量增倍，反而因为软件使工作量增加。 比如：项目中的一笔报销费用，先要在OA中走一个申请流程，然后在到项目管理软件中，去看这笔费用是否超出了项目费用预算，如果没超，在进入OA系统中审批，审批通过后，在到财务软件中进行账务处理，这样使简单的一件事就要三个系统来回的去处理，如果一天有几十笔或者上百笔费用时候，这样的操作模式就是灾难。 系统规划目标 为了更加科学和高效地管理项目，提升交付项目的质量与标准，此次方案确定建立项目全生命周期管理业务支撑平台： 建立项目全生命周期管理业务支撑平台 从项目全生命周期管理出发，依靠网络化、平台化方式把项目管理业务需要的“业务标准、协作流程、内外部资源”等全过程、全要素、全阶段，全部无缝串联起来，实现传统项目管理模式向“互联网+项目管理”模式的转型，最大程度的提升业务流程的无缝对接、标准的沉淀落地、内外部资源的整合、项目过程的透明与监管的支撑系统平台。 标准沉淀与优化通过大数据的积累，形成项目管理知识体系的沉淀，为未来新开展项目打造可量化的数据指导标准。如合约规划标准、手续办理规范、采购实施策略、合同范本标准、合同界面拆分标准、质量检查标准等，提高项目管控的整体能力，不断完善建设管理体系。比如说，材料设备积累历史价格后，将指导投资预算的编制与采购招标的执行；质量标准沉淀后，可指导现场检查验收。 无缝的信息沟通把传统的依靠人对人的邮件沟通、口头沟通、电话沟通等方式才能了解或决策事件的模式，变为按项目业务的发生过程，自动串联项目信息，并推送至相关人员的无缝信息沟通模式。例如：当采购管理者审核采购计划是否合理时，系统会自动将采购范围与预算关联，并及时告知此次采购是否超出范围；同时将采购的到货时间与进度任务关联，自动化监测招采是否能按时供货、是否会对进度产生影响。因此，这种结构化、无缝的信息整合可以大大提高信息间的传递效率与沟通效率。 自动化的组织协作把传统依靠项目经理或项目负责人个人管理项目的模式变为系统化、自动化的组织协作管理模式。例如：现阶段，很多项目在进展过程中总是离不开项目经理不断开会，来对相应资源进行组织协调，或是现场监督，才能来有效安排项目任务。项目管理过程过分依赖个人经验，管理水平不稳定，资源效率低、现场管控效果差。若通过系统管理平台将标准化的任务录入，并按任务的开展时间及开展逻辑自动通知相关的任务资源，则有效提高任务的协调效率，避免任务传达时的滞后和责任的推诿扯皮。 项目组织模式的改变改变传统的项目组织模式，实现多资源的任务协作与进度监管。实现对项目的总控计划、月度计划、实际执行结果等的统一的数据管理；实现总包、监理、分包等资源的在线协作办公，并保证项目参与资源的工作任务内容的清晰明确和权责分明，并能够实时反馈进度完成结果，提前对进度延期进行风险预警。 高效的内外部资源整合把传统的全权交付项目代建单位、依托总包、现场开会、电话沟通等手段才能管控整体项目资源的方式，通过网络化手段，变为透明化、扁平化模式的各资源协作管理项目全过程的模式，提高资源管理能力。例如：传统的项目进度管理多是依靠周报或是月报，但大多数的上报反馈与实际情况间往往存在偏差，对于资源的管控力度也基本处于空白状态。若通过网络化手段，让现场资源每天按完工情况进行工作量的上报，且依靠手机移动端技术，把现场完工的照片、视频作为上报依据，可有效管理项目中任何资源与件事。 全透明的动态投资管理以概算为基础，合约规划为起点，串联合约规划、采购招标、合同签订履约、现场变更签证、合同结算。在项目前期，固化投资指标和标准，打造从项目估算、概算、预算、到合约预估价、招标控制价的全过程项目投资体系，实现投资的动态化、实时化、准确化、预警化控制；并可为用户提供优质的投资模型，最大限度的帮助投资者分析项目投资风险；透明化项目建设期的投资流向，追踪每笔资金花费，建立项目全过程投资管控平台。