一、单位介绍 北京德利迅达科技有限公司是一家专业提供互联网基础设施服务的创新型、整合式服务提供商，旨在向电信运营商、互联网企业等提供包括咨询、规划、设计、运营、维护服务及项目投资合作、委托设计建设、业务合作运营等模式的组合服务。公司总部设在北京，在上海、深圳、宁夏、湖州、香港、美国等地设有全资子公司，在上海、山东、四川、湖南等地设有分公司。定位于“互联网原动力专家”，专注于产品的研究开发与运营商业模式，以规模化低成本运营及绿色节能环保为客户提供定制化服务。 成立于2009年的德利迅达，经过不懈的努力，发展飞速，已先后在北京、上海、深圳、湖州、太原等地建设多个符合国际标准的大型云计算数据中心，国内机柜数量突破2万余个。德利迅达加快落实国家“一带一路”战略，提升我国在海外基础设施的实力和保障中资企业海外网络信息安全，构建全球一体化的数据中心网络。2016年，德利迅达牵头战略入股全世界第三大第三方IDC公司——Global Switch，并力争五年内发展成为全球超大IDC规模的非运营商的IDC公司之一。Global Switch公司成立于1998年，是全世界第三大第三方IDC公司，欧洲和亚太地区最大IDC公司。 二、项目背景 随着德利迅达科技有限公司的不断发展，数据投资建设项目随之增多，项目管理工作日渐复杂，传统的管理模式已难以适应未来快速发展的业务需求。出现了项目经理工作繁杂、海量文件查阅困难，过程审批流程不固定造成的责任不清晰等现象。因此，建立透明化、标准化、自动化的管理模式成为管理层关注地重点。   三、华腾解决方案 依据德利迅达科技有限公司实际需求，华腾软件经过调研与分析，从项目立项、项目计划、项目设计、项目实施、项目变更、项目验收、项目移交及总结、项目外部审批6大阶段出发，为其打造标准积累、资源协作、过程追踪、资料完善、透明管控、动态分析的项目管理系统，助力企业快速发展，具体建设目标如下。 指导项目经理开展工作 通过大数据的积累，形成项目管理知识体系的沉淀，为未来新开展项目打造可量化的数据指导标准。以标准化的流程及手段指导项目经理开展工作，避免由于人工经验不足造成的项目损失。 实现项目执行过程的可追溯 通过系统固化项目组织过程，并且记录项目每一步开展过程的结果，同时对于关键的业务环节，可在线进行任务过程的审核，记录相关环节的审批意见，实现文档流转及业务记录的在线留痕，避免以往由于口头承诺或者责任不清晰出现的扯皮现象。 实现按业务过程动态积累项目完成结果及文档数据 实现文件的标准化管理，线上进行文件的自动归档与分类存储，方便日后对于文件的查阅，减少线下大量的人工工作量。 实现项目过程透明化管控 可通过项目框图清晰化每个项目的负责人以及项目的基本情况，整体把控公司全部项目的进展，宏观调整资源分配，降低项目延期风险。 实现数据化的项目结果分析 通过系统对业务环节数据的积累，在未来可动态分析项目的投资收益、成本、利润、项目周期、供应商资源、设备数据等重要内容，以数据模型方式不断优化及指导新增项目的开展。

一、单位介绍 我爱我家集团（证券代码000560）是中国大陆首家登陆A股主板市场的房地产经纪龙头企业，公司旗下拥有我爱我家、相寓、昆百大、伟业顾问、汇金行、伟嘉安捷、我爱我家海外等多个专业品牌，面向政府、投资机构、金融机构、学术研究机构、房地产开发企业，以及广大个人消费者，提供线上线下一体化的数据顾问、楼盘代理、新房交易、二手房经纪、房屋租赁、住宅资产管理、商业地产运营管理、房地产金融和海外房产交易等房地产全产业链的综合服务。 公司作为房地产经纪行业的龙头企业，凭借12年的金融服务经验积累，17年的房屋资产管理服务底蕴，18年的二手房经纪服务经验积淀，24年的新房代理服务经验积累，形成了以行业领先的服务力为依托的强大的核心竞争力，公司多次荣获中国品牌力指数C-BPI 房产中介服务品牌力第一名等多项品牌荣誉，公司的品牌形象和价值将成为公司实现规模扩张和企业发展的核心要素和重要依托。 二、项目背景 我爱我家作为全国性的中介公司，每年约有300家翻新店及新开店面，通过企业的发展与行业摸索，其内部形成了相对完善的连锁门店管理系统与标准。但伴随业务拓展，区域分布增多，如何更好的统一规范、透明监管、落地标准、保证交付工期、提高多方资源协作效率，越来越成为企业关注的重点。 三、华腾解决方案 对此，华腾软件为我爱我家集团共规划形成门店管理系统、营建管理系统及运营管理系统三大信息系统，为其打造连锁门店一体化信息管理平台，旨在实现门店开店、营建、运营、运维的全生命周期的精细化管控。 项目一期以营建管理系统为主导，包括店面库、营建组织过程管理、营建数据分析管理。以项目立项为起点，实现从店面勘察、规划设计、项目预算、工程实施的营建过程管控。依托系统平台固化营建组织流程、成本预算科目标准，动态积累各区域材价信息，沉淀控股模板、区域模板，实现以标准驱动营建任务开展，线上的资源协作与数据的实时核算，再配以可视化、实时化的展示平台，帮助企业优化店面装修时间、降低开店成本、控制闭店资源，为领导提供店面管控平台。 项目二期将以开店管理系统与营建管理系统升级为重点，为店面前期开店分析决策与店面营建提供行之有效的信息化解决方案。 开店管理系统旨在1、依靠互联网手段解决控股从宏观角度了解全国市场及企业当前市场的分部情况、竞争情况，帮助企业准确把握市场发展趋势；2、实现开店选址、立项到闭店的组织过程的透明化及规范化。通过系统强制让开闭店流程按照控股要求执行到位，同时将每个流程任务与责任人绑定，保障开、闭店过程透明化、可追溯；3、将店面租金支付申请与店面状态绑定，控制有闭店计划的店面的后续租金的支付。 二期营建管理系统在原有一期的基础之上进一步完善，为企业建立完善的供应商管理体系，形成供应商注册、评价、淘汰的资源管理平台，开放供应商注册入口，健全供应商评价机制，提升供应商资源质量；延伸供应商班组资源管理，明确单项目供应商资源分配情况及人员资格，留存历史合作记录和评价结果，结合项目需求自动匹配供应商资源，为资源分配提供数据支撑，提高企业资源平衡能力及服务质量 。此外，还将解决每个店面资产从采购、公司闲置资产资源的调拨、店面资产查询、店面资产使用管理（保养、维修、报废、转移、调拨、处理），资产全生命周期管理问题。

一、项目建设定位 以轨道交通项目为中心，依靠网络化、平台化方式实现传统PPP管理模式向“互联网+管理”模式的转型，积累优秀项目案例，提供优质投资模型，降低项目前期试错成本。实现项目动态投资管控与任务自动驱动，实时监管项目进度与经营情况，提高项目交付质量，清晰化投资流向，智能化监测预警项目质量问题，提高问题响应速度与项目运维能力。 二、项目建设目标 互联网时代的轨道交通项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链……通过信息化、网络化平台串联起来。依据企业发展战略与产业布局，华腾软件结合其实际需求，打造完整的企业项目运作流程和管理理念一体化平台。 具体建设目标如下： 1、建立前期投资决策与投后分析管理平台。在系统中不断积累投资预测模型与投资回报模型，使之能够预测、分析、评价项目建设过程与项目运维过程的变化及风险情况，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 2、建立任务驱动与资源协作平台。实现项目集约管理，清晰划分项目组织全过程阶段及任务节点，依靠系统推动项目组织任务的开展，最大程度释放项目经理的组织协调工作，不断沉淀与固化组织标准，按照进度计划的任务时间与责任人自动发送工作通知，提高部门之间协作效率，同时可以跨区域、多项目、多阶段、多维度掌握项目的开展情况，保证项目进展的透明化、实时化、可追踪化。 3、建立问题监控及质量管理平台。实现项目过程风险的监督与落实管理，通过对风险任务分解方式，把每一个风险问题落实到责任人进行解决，并对解决成果进行监督，形成风险控制的闭环。 4、建立建设期投资动态管控平台。建立投资估算、设计概算、合约预估价、招标控制价四级投资控制体系，优化项目资金分配，实时监督投资情况，有效降低投资风险。 5、建立项目文件标准化管理平台。依托信息化管理平台，实现按项目组织标准，自动收集与归档项目全过程的文档资料，通过建立标准的文档目录库并与业务关联，自动对任务中产生的版本文件及成果文件进行自动归档与标准化的管理，实现对项目管理数据、手续文件、成果文档资料的留痕与过程追踪，方便数据存储、查看与调取。 三、系统功能介绍 1、系统功能框架   图1 轨道交通项目管理系统功能框架 2、具体功能说明 序号 功能模块 所含功能 功能简述 1 项目立项及手续管理 前期规划 1、建立企业内部投融资管理模式库：实现按项目融资模式规划项目开展，以流程图形式直观展现各参与方关系，可视化项目融资模式，并与后续业务关联，指导项目开展； 2、追踪手续办理进展：实现手续标准与计划的转换，动态追踪手续办理进展，快捷查看成果文件； 3、统一项目立项入口：规范项目立项入口，自动生成唯一标识，串联后续业务过程，及时更新项目状态，保障项目组织过程的顺利开展。 手续办理计划 手续办理上报 手续办理成果监督 项目登记 项目组织 2 物有所值评价（项目投资收益模型） 市场需求调研 1、改变传统经验测算模式：转变为通过系统化的数据加工模式来对项目的经济性风险进行分析与评估，以固化的财务模型为基础，结合市场调研数据、建设投资数据、融资数据、运营期数据，动态分析项目的经济性数据，一方面通过数字化的模型更好的论证项目前期立项的可行性，降低投资风险；另外一方面把可研阶段判断项目是否可行的风险，延展到全过程中，做到可以随时关注项目经济性方面的变化，更好的控制住投资风险； 2、多阶段联动规避经济风险：与市场调研、建设期的投资过程、运营期的运营费用联动，当市场产生销售预测变化、项目投资与流动资金数据变化，项目实际投产后根据运营期间费用变化后，可随时测试项目的经济性风险。 项目效益评价 项目投资利润测算 投资分析模型模板 3 前期规划技术方案管理 项目技术方案规划 1、整体规划项目前期技术方案：规范项目所需技术方案项，避免遗漏落项，提高项目进展效率，固化项目前期技术方案标准，提高经验转换能力； 2、实时了解技术方案完成情况：可依据专业类别，线上下达至各技术方案责任人，明确方案内容、要求、时间等，有效提高组织协作效率，动态追踪技术方案完成情况，线上查看技术方案成果文件。 技术方案反馈 技术方案监督 4 投融资管理 可研经济性数据分析 1、 积累优质投资模型：系统利用大数据，对历史签约合同进行造价分析，以大数据强化投资决策的精度，作为项目可研阶段的有效支撑，有效减少巨额的试错成本，提高投资效益； 2、串联投资过程与建设过程：及时反馈并动态测算最新的投资效果，做到投资过程中的控制，关联投资估算与合约预估价，对项目资金需求做精细化分析，为资金筹措做数据支撑，减少投资成本； 3、优化项目融资结构：通过实际融资情况与融资规划做对比，积累融资方式及不同融资方式的融资周期、融资规模、融资成本等，优化项目融资结构。 合同网络图 投资估算 合约预估价 项目资金需求计划…

目前BIM的建筑信息管理已在建筑行业中形成了趋势，众多的业主单位、设计院、施工单位都已意识到了BIM建筑信息模型的重要性，但是在BIM的应用领域中，只是在项目设计阶段发挥了价值，造成设计完成以后，花费高额的费用并无法在进行利用

客户简介 华创能源集团股份有限公司是集“投资、规划、装备、建设、运营”于一体的城市清洁能源供热/冷综合服务商。华创能源集团拥有强大的资源优势，以市场为基础，以资本为依托，以技术为先导，以管理为核心，专注于清洁能源供热/冷行业，并以打造成为国内龙头企业为目标。 公司积极推动与各地政府、热力企业、国家电网、能源用户合作，推进能源消费结构优化。公司始终坚持以解决民生冷暖需求为目标，以环境保护为己任，追求社会效益和环境效益，致力于打造美丽中国的碧水蓝天。 平台建设架构 平台建设目标 （1）EPC建设期管理平台 新能源行业的显著特点是:单体小，总量大，相对较分散，随之管理难度不断增加，难以保证建设速度与质量。项目建设期，通过系统平台实现多项目、多部门协同管理，对在建项目和完工项目过程数据信息化，具体包括项目市场信息、项目建设期信息、项目运维期信息，重点控制好项目成本和项目进度组织风险。 实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，助力企业未来高速扩张。项目运维期，有效降低运维成本，加速问题的处理速度；当问题发生时，通过物联网手段精确定位运维部位、运维供应商等核心信息要素，快速匹配可用资源，明确维修、抢修负责人和成本，做到响应及时和成本核算及时；监测预警智能化，实现预警及时，降低问题带来的损失。 （2）建立标准沉淀与经验复制的管理平台 为城市清洁能源供热/冷业务提供准确的决策数据依据。在系统中不断积累投资预测模型与投资回收模型，使之能够预测、分析、评价项目建设过程与项目运维过程的变化及风险情况，让华创新能源成为集“投资、规划、装备、建设、运营”于一体的城市清洁能源供热/冷综合服务企业。 （3）建立客户资源实时互动平台 激发客户参与感，提高销售团队与客户互动的即时性，便于企业及时掌握客户、市场需求及动向，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度；同时依托平台规范营销流程，沉淀销售标准，实现经验的高效复制与一线销售人员的标准化服务，有效降低企业人员成本，缩短培训周期。 （4）建立可量化、实时化的经营管理与核算平台 依照不同岗位职能进行绩效核算，通过系统按部门、人员与实际参与项目挂钩，让每个人实时掌握自己的经营结果，形成多劳多得、按劳分配的运营机制，激发每个员工的经营意识，提升资源组织与内部经营效率。 （5）建立线上协同办公管理平台 实现内部日常办公流程的协同管理，充分利用互联网的便利性，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需要处理的业务内容，提升业务办理、流程审核效率与内部资源协作效率。

客户简介 北京科诺伟业科技股份有限公司成立于2001年，是在中国科学院电工研究所三十余年科研积累的基础上组建的专业化风力、光伏发电高新技术企业。公司一直秉承“以人为本，诚信务实”的科研作风，致力于研发利用洁净先进的可再生能源技术。先后通过了国家高新技术企业认定、质量/环境/职业健康三体系认证，是中国电源学会和北京中关村企业信用促进会会员单位、中关村科技园区创新型试点企业，并被科技部、北京市政府授予“科技奥运先进集体”、“北京市奥运工程科技创新特别奖”等荣誉。 项目实施背景 （1） 加强对公司各部门间项目数据的统一管理，实现公司业务流程系统化，项目管理全过程无缝协同办公； （2） 及时准确核算项目的利润，由于项目成本数据分散在各个管理部门中，信息收集不及时，企业管理者很难实时掌握各个项目利润； （3）控制住项目成本的发生，目前成本还是以总额控制，无法做到单量、单价的控制，成本过程控制还存在“跑冒滴漏”的现象； （4）进行全面的资源优化配置，由于企业内部资源与进度任务分离，导致资源无法做到清晰透明，精细化管理； （5）建立可量化的绩效管理平台，由于没有好的绩效管理及考核机制，导致员工工作积极性不高，部门间各自为政，缺少整体经营意识。 实施内容   建立企业阿米巴运营方式，把职能部门的管理组织模式，划小成独立经营单元，把传统大锅饭运营方式，转变为内部市场化的“微公司”，让每一个阿米巴以独立核算方式进行运营。从公司层面为阿米巴建立公共的基础服务平台，帮助阿米巴更好的完成自身的业务内容，并且精确化核算经营每个阿米巴的经营成果，把项目利润与阿米巴的分配利润挂钩，内部形成多劳多得、按劳分配的的运营文化。具体的基础服务平台包括： 1、建立可量化、实时化的经营管理与核算平台：量化阿米巴参与项目所得外部及内部收入、成本、分摊经营费用等，并且以项目完成产值的方式，动态核算真实的项目及阿米巴核心经营数据，帮助阿米巴培养具备有经营能力与意识的人才。 2、建立标准沉淀与经验复制的管理平台：把项目业务数据全部上线，形成大数据积累，对其中有价值的数据形成业务执行标准，并且用标准来指导业务的开展，完成经验的快速复制与迭代优化。 3、建立动态的成本管控平台：通过一套清单的管理方式，把收入、成本、采购、支出、变更、费用全部串联起来，实时共享与同步成本的发生变化，并且控制每一笔成本支出的“范围、单价、数量”，帮助阿米巴提升项目的经营利润。 4、建立内部资源共享与协作平台：以项目流程为主线，按阿米巴资源的服务内容，自动化推送每天需要完成的工作内容，并且当业务决策时，打通关联业务环节的支撑数据，提升业务协作效率。

单位介绍 清华同方以自主核心技术为基础，充分结合资本运作能力，创立了信息技术、能源与环境、应用核电子技术、生物医药四大产业。 在信息产业中，清华同方致力于应用信息系统、计算机系统和数字电视系统领域的技术创新与产品开发，为电子政务、数字家园、数字城市、数字教育、数字传媒等行业提供全面解决方案和成套设备。当前，清华同方在计算机产品、重大行业信息化、数字教育资源、数字电视等领域已具有国内领先的技术实力和市场份额。 在能源与环境产业中，清华同方在人工环境、能源环境、建筑环境和水环境等业务领域，以烟气脱硫、垃圾焚烧、水处理、空气调节等核心技术为基础，专业从事能源利用与环境污染控制工程、人工环境工程，并在大中型空调设备方面具有显著优势。 在应用核电子技术产业中，以电子加速器、辐射成像、自动控制、数字图象处理技术为核心的系列产品，已达到国际先进水平。 在生物医药与精细化工产业中，生产新型成药、药品中间体、原料药品等多种产品，已成为一家新兴的生物医药高科技企业。 系统建设目标 总体目标： 互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。打造一个完整体系企业项目运作流程和管理理念的一体化平台，通过“管理一体化，制度流程化，标准表格化，管控信息化，内部市场化”的方式方法，实现企业由传统经营管理模式向“互联网+”模式的转型，最大限度地实现企业业务流程的无缝对接，提高企业在市场的核心竞争力，整合内外部优质资源，推动项目管理的精细化，减少中间环节和管理层次，过程的透明和监管，及时准确的掌握各层级项目信息，进一步提升项目管理质量、效率和管控力，把企业的内在竞争力和创造力激发出来，帮助企业成为互联网时代的行业领导者。 项目目标包括： （1）实现在一个平台中处理清华同方多项目类型管理，满足交通、建筑、节能（热网）、节能（EMC）全过程管理要求，未来可在一个平台中延伸对PPP业务的管理； （2）以项目清单为管理数据基础，实现清单与收入合同、成本、采购、支出合同、资金、费用、进度等方面的无缝串联打通，保证过程中清单数据的一致，为项目风险管理、成本核算、进度量化管理打下管理基础。 （3）对多项目、多部门协同管理，实现对在建项目和完工项目过程数据信息化，具体包括项目市场信息、项目建设期信息、项目运维期信息，重点控制好项目成本和项目进度组织风险，实现项目开展的全过程的信息数字化； （4）满足清华同方特殊经营业务处理要求，可灵活对项目合同拆分、暂估材料核算与提醒等要求特殊处理。 （5）为EMC业务提供准确的决策数据依据，在系统中不断积累投资预测模型与投资回收模型，使之能够预测、分析、评价项目建设过程与项目运维过程的变化及风险情况； （6）实现项目信息的填报、共享、传输网络化，项目管理规范化、电子化，提高项目管理效率，不断提升项目管理能力和发展后劲； （7）实现项目管理过程中各类信息的收集、存储、传递、统计、分析、综合、查询，为各级管理人员提供全面、准确、及时的数据。 系统建设架构 交通、建筑、热网建设项目管理平台建设架构 EMC项目管理平台建设架构 系统建设目标   客户管理 1、对客户进行统一的管理，规范客户信息，实现资源共享； 2、有效的记录客户的基本信息，避免客户信息遗漏丢失。 投标管理 1、建立投标项目库，固化投标项目的基本信息，把握投标项目的真实性和可靠性； 2、动态记录投标结果，分析中标或落标原因，对投标结果进行统计分析。 项目立项 1、建立标准项目库，以项目为中心进行集中管理，所有业务全部围绕项目开展，建立统一的项目集中管理体系； 2、建立全过程资源协作平台，明确项目各参与方，定岗定责，避免执行过程中互相推诿。 收入合同 1、建立全生命周期合同管理，从收入合同的会签、请款、发票、结算、到账登记等环节在一个平台      上完成，做到闭环管理，规范合同管理流程，提高合同评审效率； 2、将合同评审的关键风险点标准化，控制签约风险； 3、将收款节点与进度关联，跟踪应收账款，及时提醒收款，保证资金及时到帐； 4、自动生成合同台账信息，及时追踪合同执行全过程。 成本管理 1、通过产值实时核算项目成本，实现项目成本“过程”控制，动态核算项目利润； 2、通过一套清单管理项目，量价齐控，细化项目管理颗粒度，提升项目利润； 3、预算管理与施工现场管理关联，明确变更发生的原因、费用承担方、变更发生的内容对内控的影响，明确对于原      清单的变更，还是范围的新增，进行不同颜色的标识，超过内控会进行预警，控制对外到对内变更全过程； 4、通过材料的历史积累与价格分析，实现企业内部定额，控制成本； 采购管理 1、建立采购监控平台，自动对比预算内容（量、范围），控制每次的请购数量和范围，避免请购超      出成本； 2、实现采购周期倒排，依据最迟进场时间，结合内部采购周期及外部供货周期，自动核算最晚采购    …

客户简介   中建一局集团装饰工程有限公司，隶属于中国建筑一局（集团）有限公司，具有建设部核准的甲级装饰设计资质。中建一局装饰工程有限公司始终本着“用户第一，质量精良”的公司宗旨，秉承“卓尔不群，和尔不同”的品牌理念，追求“至诚至信的完美服务，百分之百的用户满意”的最终目标，，在国内建筑、装饰行业中具有较高的声誉和良好的信誉。 系统建设背景   项目成本管理，包括成本标准、成本制定、成本执行、成本变更、成本控制、成本核算等诸多事项，涉及到项目管理的全过程。目前成本管理和信息共享主要存在的问题是： 1、 项目成本数据分散在各个系统中（广联达、OA、集采平台、财务系统），无法在一个平台中管理，信息收集不及时，企业管理者很难及时掌握各个项目利润及成本情况； 2、 成本管理需要的数据无法联动，还需要依靠人工方式一一核对，无法做到单量、单价的控制，成本过程控制还存在“跑冒滴漏”的现象； 3、 “营改增”后，对于成本税金控制及核算要求更加严格，传统的人工模式效率低，税金控制缺乏监督手段； 系统建设理念   因此，为了更好的加强“成本标准优化、成本过程控制、成本税金管理、成本动态核算”，建立成本管控的“四流合一”体系，确保合同流、物流、发票流、资金流的四流合一。 在信息系统规划建设方面，从原来“职能工具化”的信息系统建设方式，变为“互联网+成本管理”的建设模式，避免出现成本管控的信息孤岛，建立项目成本管理全生命周期体系，从施工合同管理、内控成本预算、内控变更、采购需求范围管理、履约合同管理、库存管理、产值确认、动态成本核算，使重要环节中通过网络化的平台全部串联起来，实现成本管理中的数据流、业务流无缝对接。 系统功能框架 系统建设重点   一套清单管理到底，按业务发生过程控制成本发生 在原有模式下，施工合同签订、成本编制、成本变更、履约合同管理、产值核算，都分散在各个部门及各个系统中，最大的问题是，管理者无法动态的管理每一笔清单项的发生，决策者也无法实时了解到每一个项目利润完成情况。 因此，解决的方式则要按照成本的发生控制，以清单为主线，逐项管控主每一个阶段成本的发生。 首先、形成施工合同清单与成本清单一体化 在成本编制时，成本清单的数据全部来源于施工合同清单，如果在成本清单超出合同清单的“单价”或“数量”时，系统则进行预警，保证成本逐项预算的合理性。 第二、控制采购源头，把采购需求计划与成本预算范围串联。 在制定采购计划时，把采购需求资源与成本预算关联，控制住采购范围与数量，如果本次采购资源不在成本预算中，则通过系统强制启动项目变更流程，避免项目经理随意购买物资，导致成本失控。 第三、逐笔核对履约合同签约单价与数量，超出成本预算动态提示 采购确认供应商后，在签订履约合同时，逐项控制合同签约清单，通过系统对合同签约单价、数量与成本单价、数量逐一对比，当超出成本预算时，则进行红色预警。 第四、建立从对外到对内成本变更流程，规范项目现场变更 在项目发生变更时，首先由项目经理根据变更性质进行对外变更的发起，明确变更的费用承担方（业主承担、自行承担）、变更原因（设计漏项、施工组织错误等）及上传变更依据（现场业主或监理签字），同时，根据对成本变更影响，调整清单，清单调整后，系统自动更新到施工合同清单及成本预算清单中，形成数据变更联动。 其次，对于变更后的执行，在发起对内变更，对已签约的履约合同清单进行调整。 第五、串联施工、成本、变更、履约清单，按一套清单动态核算项目成本 在管理者需要核算项目成本时，系统会按照一套清单的发生过程，自动核算清单中每一项发生的过程，其中重点的为产值核算及清单来源核算。 产值自动核算是方便管理者，可以随时了解项目当前利润情况。系统依据履约合同中的月度产值上报及材料入库，自动与成本清单和施工合同清单对比，形成项目产值，并动态核算项目当前利润。 清单来源，则是可以追溯每次发生变更的费用承担方，这样在竣工结算时，可以与甲方逐项核对变更金额，提高结算收入。系统会自动把每一次变更后的数据，自动更新到动态成本清单中。 第六、锁定项目成本，按业务实际发生状态，自动归集数据核算项目成本及净利润 传统在进行项目成本锁定核算时，最大的问题是，项目中的成本来源分散，不同的合同结算价格及周期不同，并且项目过程中发生的数据与财务账务数据也存在不一致，导致项目竣工结算时，效率低下，核算数据不准确。 因此，通过系统可以自动归集项目中直接成本、间接成本、税金、合同额及预结算额，并且根据预计结算额及实际成本发生情况，自动核算项目净利润，提高项目成本核算的准确性和及时性。 拆分成本清单，按成本项确认不同税率税金 在原有营业税环境下，从前期的报价到最后的结算，相对简单，对税金控制及核算无需考虑太多，在采用增值税计税方式后，最大的问题是按照原来统一税金成本预测的方式，则会造成企业预测目标利润不准确，税金成本失控。 所以，解决方法是要按照成本类型进行分解，形成劳务费、材料费、专业分包劳务费、专业分包材料费、专业分包机械费，并且依据逐项清单明确不同税率，在系统中固化税率种类，避免填写错误，帮助成本人员自动核算出整体项目的税金，提高工作效率，提高企业项目税金成本预测的准确性。 分解原有履约合同，按不同税率，签订履约合同 原来在签订分包合同时，主要采用的是包工包料的模式，这样最大的问题是，分包商开出的进项税发票是6%，而材料部分原本应享受17%的税率也按6%税率进行抵扣，导致企业缴纳税金的成本升高。 因此，首先是要在内控预算编制时，把原有分包成本科目进行分解，形成专业分包劳务费、专业分包材料费、专业分包机械费，并且单独控制税金。 其次，在履约合同签约时，把原来与一个分供商签订的分包合同拆分，与该分供商单独签订分包合同、劳务合同、材料合同。 并且在签订时，与成本预算的内控项关联，控制该合同签订税率和税金。如果该税率超出了预算控制范围，则进行系统提示与告警。 规范合同履约过程，控制合同发票与支付关系 在分包合同进行月度计量支付或者分供合同进行货款支付，最大的问题是发票控制不严格，供应商没有开具发票，但公司也进行了合同款支付。这样导致，在企业经营的过程中无故缴纳了大量营业税，业务和票据的不同步导致税务风险。 因此，在合同支付时系统会自动把支付时需要提供的文件标准进行固化，并且在线由相关责任人进行确认。 其次，在领导审核确认时，会提示该合同当前累计已收到发票金额，如果本次支付金额时未开发票（即：累计付款金额小于收到发票金额），系统则进行告警。 审核签约供应商抵扣税率，规范履约合同签约对象 在签订劳务分包时，有些劳务派遣企业不具备建筑施工资质，在“营改增”后，劳务派遣不能开具建筑业的增值税专用发票，因此无法对这部分劳务分包成本抵扣，增加了企业的增值税税负。 所以，对于签约供应商要进行资质审核，通过供应商推荐、资质审核、准入使用、履约评价、资源淘汰的闭环管理体系。 首先，在供应商资质审核阶段，重点审核供应商提供服务、供应商资质、供应商开具发票种类和缴纳税率。 其次，在供应商询价及支出合同签约评审阶段与供应商资源库关联，达到资质与税金的过程控制。

客户介绍： 北京京广坤集团公司欢迎您，始建于1995年，注册资金1000万元，办公面积1000多平米，用于专业经营场地5000平米，是具有建筑装饰安装工程专业承包贰级资质的施工企业。 京广坤公司现设有工程部、维修部、采购部、人事部、财务部和后勤部，具有完整的经营管理系统。公司现有中、初级专业技术、经济管理人员30人，资质项目经理10人，企业持证上岗人员100多人。是一家综合管理能力极强的建筑装饰安装企业。 京广坤公司成立10年来，主要服务于“名列世界500强”的多个品牌快餐连锁餐饮公司，并为其提供长期的装饰安装工程施工。现已成功完成装饰安装单项工程550家。通过与多家公司的友好合作，公司在社会上树立了较高的企业知名度和良好的信誉。与此同时，公司还为多家企业办公室、别墅装饰安装工程施工，受到各企业的好评。 项目背景 随着集团公司的不断发展，公司规模越来越大，承接的项目越来越多，如何加强不同公司、不同区域、不同项目之间的管控，如何解决区域审批流程繁多，如何降低项目成本，已经成为公司战略发展的重点。最终，公司高层毅然决定采用信息化手段，加强公司的项目管理水平。通过多家项目管理系统供应商的分析、比较，最终选择北京华胜龙腾软件技术有限公司作为其信息化建设的合作伙伴。 业务分析 1、与业主系统的整合。 2、项目类型属于短、平、快，那侧重点更多是如何把握项目的质量与安全。 3、人员素质参差不齐，如何通过信息化系统把项目过程标准化。 4、现场材料领用混乱，如何更好的规范现场的材料使用。 5、对于项目中出现的质量或者安全的问题，如何快速进行实时追踪，更好的进行过程管控。 应用效果 1、公司领导通过项目中的实时报表，可以轻松的把握项目中的实际状况，可以及时发现问题及决策。 2、质安委员会通过项目的问题追踪体系，可以更好的查出每个项目问题的解决情况，使问题在过程中可以达到有效的解决。 3、工程部通过项目的进度管理，可以实时查看项目关键里程碑的完成情况，对于影响里程碑进度的任务可以进行提前部署，使整个进度可以按时完工。 4、成本部通过项目现场限额控制，有效的解决了材料领用浪费、胡乱领用的情况发生。 客户介绍： 北京京广坤集团公司欢迎您，始建于1995年，注册资金1000万元，办公面积1000多平米，用于专业经营场地5000平米，是具有建筑装饰安装工程专业承包贰级资质的施工企业。 京广坤公司现设有工程部、维修部、采购部、人事部、财务部和后勤部，具有完整的经营管理系统。公司现有中、初级专业技术、经济管理人员30人，资质项目经理10人，企业持证上岗人员100多人。是一家综合管理能力极强的建筑装饰安装企业。 京广坤公司成立10年来，主要服务于“名列世界500强”的多个品牌快餐连锁餐饮公司，并为其提供长期的装饰安装工程施工。现已成功完成装饰安装单项工程550家。通过与多家公司的友好合作，公司在社会上树立了较高的企业知名度和良好的信誉。与此同时，公司还为多家企业办公室、别墅装饰安装工程施工，受到各企业的好评。 项目背景 随着集团公司的不断发展，公司规模越来越大，承接的项目越来越多，如何加强不同公司、不同区域、不同项目之间的管控，如何解决区域审批流程繁多，如何降低项目成本，已经成为公司战略发展的重点。最终，公司高层毅然决定采用信息化手段，加强公司的项目管理水平。通过多家项目管理系统供应商的分析、比较，最终选择北京华胜龙腾软件技术有限公司作为其信息化建设的合作伙伴。 业务分析 1、与业主系统的整合。 2、项目类型属于短、平、快，那侧重点更多是如何把握项目的质量与安全。 3、人员素质参差不齐，如何通过信息化系统把项目过程标准化。 4、现场材料领用混乱，如何更好的规范现场的材料使用。 5、对于项目中出现的质量或者安全的问题，如何快速进行实时追踪，更好的进行过程管控。 应用效果 1、公司领导通过项目中的实时报表，可以轻松的把握项目中的实际状况，可以及时发现问题及决策。 2、质安委员会通过项目的问题追踪体系，可以更好的查出每个项目问题的解决情况，使问题在过程中可以达到有效的解决。 3、工程部通过项目的进度管理，可以实时查看项目关键里程碑的完成情况，对于影响里程碑进度的任务可以进行提前部署，使整个进度可以按时完工。 4、成本部通过项目现场限额控制，有效的解决了材料领用浪费、胡乱领用的情况发生。

系统建设背景 现在建筑行业的发展，对施工要求越来越高，建筑管理日益精细化。随着互联网信息化时代到来，越来越多的企业希望通过大数据平台的建设去保证现场的高效、便捷、安全，而进度的有效控制是保证项目及时交付的关键。目前进度管理方面主要存在的问题是： 1、信息化建设过程并不是按照业务开展过程建设的，导致系统信息无法按照业务过程串联起来，形成许多信息孤岛。 2、现场人、材、机匹配不合理，盲目性大，导致资源大量浪费，工作效率低，对工作人员的每天工作完成情况和资源消耗也不清楚。 3、项目过程无法透明，不能做到任务自动分发与协作，还是依靠去工程现场实地查看或项目的周报日报才能了解到项目进展信息，数据存在滞后和失真，管理者不能很好的了解项目进展全貌。 系统建设理念 为解决施工组织过程中存在问题，透明化项目施工进度，合理利用资源，我公司推出互联网一体化解决平台进行项目进度管理，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工组织管理体系，充分运用项目资源，实现进度标准落地、现场进度协作、量化日完成指标、进度数据分析决策等。使资源与进度进行有效紧密结合，提高工作效率，降低施工组织成本。 系统建设框架 系统建设内容 随着互联网时代到来，许多企业在施工组织进度管理方面也引入了管理软件。例如project、p6等，但是这些软件的信息化建设过程并不是按照业务开展过程建设的，导致系统信息无法按照业务过程串联起来，形成许多信息孤岛。企业内部标杆工程项目无法有效复制，还是传统系统的数据录入、保存，过程经验无法得到复制。项目各个资源也是相互分散独立的，过程无法透明，不能做到动态跟踪。因此，通过施工组织进度管理系统，可以实现以下目标： 1、 监控动态关键路径，重点对非关键路径的自由时间消耗变为关键路径，提前预警提醒，避免工程延期； 2、 把进度任务与人机料资源工效指标串联，进度延期后自动提示资源优化建议； 3、 固化施工规范、施工工艺及技术，落地施工标准，提高施工效率； 4、 通过进度任务的自动分发及手机移动端技术，延伸对供应商、分包商的现场管理，降低项目现场的管理压力，优化对供应商管控手段； 监控动态关键路径，重点对非关键路径的自由时间消耗变为关键路径，提前预警提醒，避免工程延期 目前较为大家熟知的进度管理软件多为project、p6,这些软件也能够直观反映任务的前后置关系、各个任务开始结束时间、关键路径等信息，但是不能够了解到项目实际进展情况，只能做一个静态、结果的管理，无法做到过程的管控。对项目的关键路径只能有一个简单的体现，无法动态地去掌控，而且忽略掉非关键路径，导致这些任务自由时间被消耗完成后，成为了关键路径，很大可能会导致工程工期的延迟。 系统平台能够实现由传统的结果管理到过程管控，由结果的静态查看到实时过程动态追踪。实现关键路径与即将关键路径的对照，明确自由时间，充分利用非关键活动的总时差，利用加班、延长工作时间、倒班制和增加其它资源等方式合理调配技术力量及人、财、物等资源，缩短关键活动的作业时间。明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。避免自由时间完全消耗变为关键路径从而延长工期。分项任务完成时间预计超过计划时间系统会做出提醒、预警，已经超过计划时间时系统或做出告警，相关人员将得到系统的反馈信息及时做出调整，减少工程项目的滞后性，降低项目总工期延期发生的概率。 把进度任务与人机料资源工效指标串联，进度延期后自动提示资源优化建议 进度的动态了解是施工组织过程中领导最关心的，进度关乎项目能否按时交付。目前好多企业了解进度只能依靠去工程现场实地查看或项目的周报日报才能知道项目进展信息，而且还有信息不及时、不真实性的情况存在，进度还关系着现场物料情况。物料运送太早会大量占用场地及提高成本，运送迟晚又会严重影响工期造成人工资源的浪费，如果实现将进度与任务的绑定，进行资源与任务的合理匹配，就能够合理充分利用资源，降低项目施工过程的成本，减少不必要费用的产生。进度存在偏差时，可以作以下调整： 1、资源配置充足 加大资源投入，如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量，保证施工进度的加快。 2、重新调整、分配资源 根据进度计划的变化，重新合理的调整和分配资源，将各工种的施工人数实行动态化的监控机制；投入风险准备资源，采用加班或多班制工作。 3、优选机械设备 优选机械设备租赁厂家，通过改善工具器具的工作效率提高劳动效率。 4、网络计划的逻辑关系调整 合理调整网络计划中工程活动的逻辑关系，如将部分前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的方法。 5、工作包合并 将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与劳务队伍共同分析研究，通过局部调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期的目的。 6、优化施工方案 在施工工程中进一步优化施工方案，通过加强科技推广和创新工作来提高施工速度。 固化施工规范、施工工艺及技术，落地施工标准，提高施工效率 一些技术比较生疏，对施工工艺方法不太了解的工作人员在实际施工过程中可能会存在各种问题，需要查阅很多相关资料，比较耽误时间，效率较低，而且很多人都有不同的施工标准，对施工规范不了解的工作人员会出现比较多的工程质量问题及安全问题，大大影响工作效率，严重的会导致工程延期。我们希望通过系统能够将这些优秀的工程项目经验复制下来，明确各类别项目的施工节点和时间，项目立项之后对项目进行进度编制，项目部按照进度进行施工，同时将施工标准、施工规范、施工工艺固化下来，保证工程的质量，减少由于施工不规范导致的安全事件的发生，降低成本浪费，提高工作效率。 通过进度任务的自动分发及手机移动端技术，延伸对供应商、分包商的现场管理，降低项目现场的管理压力，优化对供应商管控手段 施工现场的进度与物料是相互关联、密不可分的。物料到场早了、晚了都会影响施工成本，目前项目经理要想了解到物料到场情况需要逐级了解项目进度状况，再通过打电话、发邮件与供应商沟通，效率低下。如果将供应商、分包商放到互联网上，供应商也参与到项目当中，实现供应商线上沟通交流，系统自动对供应商进行任务分发下达，线上追踪物料动态，事后对供应商进行问题反馈与评价。保证物料的质量以及到场时间，避免物料供应不足导致工期延缓、资源浪费的情况。同时可以通过手机移动端接收到项目相关信息，及时、高效、快捷等对项目分发的任务作出处理，降低项目现场管理压力。