一、以设计为中心的项目管理平台建设目标
总体目标：建立以设计为中心的项目管理平台，实现对设计管理、EPC管理、人员绩效管理三个目标，实现全过程透明化管控。通过系统平台衔接各建设环节，共享完整的工程信息，降低工程建设各阶段衔接难度，规避各参与方之间的信息丢失，提高工程的建设效率。
1、实现设计交付管理，从限额设计、设计进度任务、设计评审、设计版本、设计资料、BIM等方面，进行设计的全过程管理。
2、实现以设计为中心的EPC管理，从投资规划、设计规划、招标采购、现场组织、质量把控、验收交付等方面，进行EPC的全过程管理。
3、实现可量化的绩效管理，以设计任务的完成来体现设计人员价值，量化设计任务的评估机制，将人员绩效自动评价。
二、项目管理平台功能框架
设计项目管理平台功能框架
以设计为中心的EPC项目管理平台功能框架
项目建设规划
为了满足上述系统建设目标，我们将从标准管理、设计进度管理、设计文件管理、会议管理和设计资源管理几个方面进行系统建设。
标准管理
将企业优秀的管理标准在系统中固化，通过梳理流程、提供管理标准建议的方式，帮助企业完善管理过程资产。华腾秉持以“互联网+”模式帮助传统企业实现转型的核心理念，致力于为客户从管理梳理开始搭建能真正实现管理拔高和落地的信息化系统。相比仅提供一套软件工具，我们首先会和客户一起梳理其管理制度，按照业务流程的发展，结合我们的行业管理积累，实现管理的优化和一体化。
项目组织流程标准
当项目规模扩张或者有新项目经理进入时，企业需要快速复制工作经验给新人。可是，企业的优秀经验储存在个别骨干精英的脑子里和电脑里，并没有完全共享出来。导致新接手工作的计划者可能在工作分解、时间安排上缺乏经验，导致公司扩张速度减慢、项目利润率降低等。
因此我们在系统中固化优质项目的进度模版，在之后同类型项目实施的时候，则可以参考进度模版编制进度，只需稍作调改即可运用到新的项目上，实现规划经验的快速复制和共享。
首先将优秀的进度组织模版维护进系统中。
编制进度计划时可引用模版参考。
系统记录进度模版贡献者，在此基础上，企业可制定相关制度奖励贡献、更新、完善优秀进度模版的人员，从而推动企业项目组织水平不断提升。
业务执行操作标准
当制度标准制定完成后，执行人按照企业规范的工作流程和表单开展工作。可是线下的工作表单是静态的，领导者不可能随时去盯着有些风险控制点他填没填，是否按照要求填的，导致有些风险控制点形同虚设。
所以，系统将每一个动作都固化成表格，把标准、岗位职责、风险控制点都固化到系统中，并且自动判断执行人是否按要求填写，是否如期反馈，反馈是否有依据，如照片、视频、录音、扫描件等。这样，由系统随时盯着执行过程，保证执行标准落地，领导人亦可随时在系统中排查信息。
数据知识标准
每次项目完成后，企业都会积累很多经验。传统的信息化管理是将这些经验文档上传，然后鼓励大家下载查看，凭自觉性或者组织集体学习的方式促进使用，很多员工甚至从来没去下载过。这是因为，一来，其中的数据不是结构化的，以文档形式存在，不方便利用和分析；二来，其中的数据是静态的，没有和日常管理融合，没能强制使用和共享。
所以，系统提供标准数据库结构，如设计通用性问题库、标准定额库、标准客户库。例如，每次项目执行后，系统都积累相关的历史参考数据，下次实施项目时，则可给编制人和审核人提供参考。此外，在需要标准数据作支撑的工作环节，系统自动筛选合适数据供参考，省去人为搜集资料的工作量。
设计进度管理
设计进度管理将静态的进度计划提升为动态的协作平台，实现任务自动分发，任务实时上报，任务状态预警监控。
按固化的标准模板生成进度计划，让项目经理可以快速获取标杆项目经验，提高人员能力；
项目立项后，项目管理者需要根据项目范围和时空、资源限制来编制进度计划，包括工作分解、时间安排和任务分派等。有经验的计划者可以很熟练地做出计划，并且保证计划不会与实际形成太大偏差，反而拖累项目执行。但是，对某类项目实施不太熟悉或者本身经验欠缺的项目经理来说，任务分解、前后置关系处理、时间安排、人员安排等都是风险，导致同样的项目、同样的盈利机会但是却得到了不同的管理结果。
所以，企业可以将标杆项目的计划模板固化在系统中，每当有同类型项目需要编制计划时，即可直接引用模板，稍作调整即可。这样一来，可以快速复制优秀的管理经验，使得经验的价值最大化。
按任务时间与前后置关系，自动对责任人分发任务开始通知，提高项目参与资源的协作效率，落实任务责任对象；
进度计划编制完成后，针对项目全生命周期，从前期、方案、初步设计（扩初）到施工图设计的所有任务需进行分发、衔接。项目实施期占项目总周期比例最大，项目管理工作在此需要作大量的协调、通知、调动和平衡，十分繁琐。在这个过程中，进度计划成了挂在墙上的静态图，对有序执行所起的作用局限于执行人的主观能动性—依靠人去查看、分析和判断。
所以，我们需要通过系统，将人从繁重的项目协调和资源调配工作中解脱出来，让静态计划动起来，主动“指挥”项目执行，让内外部资源都在一个平台上高效互动，实现项目任务在线自动分发与配合，充分减少过程管控压力。
我们通过三个步骤来创建一个高效的资源协作平台：
“两级进度编制”体系；
系统为各任务负责人甚至分包商提供入口，让他们在系统中，以总控进度为依据，深化编制专项进度，从而保证各专项符合总体要求，使项目执行标准统一、协调。
明确进度任务内外部责任人；
在进度任务调整和分配时，现场有时会通过口头给分包商分配任务，可是一旦出现了问题，就没人愿意承担责任了。尤其是针对大型的项目，参与人繁多，往往有些问题一旦发生了，很难理清具体负责人，从而导致项目延期或者成本增加。所以我们要避免任务下达的随意性，规避任务责任不清晰的风险。
任务自动推送、自动衔接；
当项目一启动，项目经理就要协调很多的资源，任务的分配依靠项目经理或者某个专职，打电话或者口头一一通知。一旦某件事没盯住，就会导致项目延期，或者返工。各专业、各职能部门甚至个分包商间往往也有协调效率低、沟通不及时等问题，前置任务提前完成了，后置任务并不知情，本来可以节省的提前时间就白白耽误了。
现在在“我的工作室”或者手机提醒中，每个责任人都可以在各自任务开始前适时地收到任务通知以及前置任务已完成提醒，系统通知可以保证通知及时和不落项，提高了沟通的效率和准确率，使得工作流程可以无缝衔接。
把进度包含的图纸任务与图纸审核流程串联，保证出图质量与进度反馈效率；
把进度任务与图纸审核流程串联，当责任对象上报完成结果后，审核人需要确认工作完成质量，并及时反馈调整。但是，线下的工作流程是把进度任务与图纸审核流程分开的，这导致任务上报无法满足质量要求，图纸审核无法满足进度的时间要求。
所以，任务上报时，系统自动触发审核流程，按环节提交给审核人审核任务完成质量，如图纸校对、图纸内审任务、图纸外审任务等，从而实现以任务为中心的进度、质量一体化管理。
把进度任务与可交付文档目录关联，形成任务过程自动归档，在过程中及时上报文档交付成果，对未按时完成的任务自动预警；
任务上报延迟预警
如果文档上报延迟，说明工作任务也发生了问题。非互联网式的管理方式下，管理者在接收到问题上报或者后果发生后才警醒到情况不妙，贻误了预防的最佳时机。更有经验的管理者凭借经验和敬业精神，花费更多精力去过问，然后才可以避免部分问题。所以，系统将各个执行资源都聚集到一个平台，让他们定期在系统上报任务执行情况，然后系统自动判断每个任务是否即将延期，并给相关负责人和执行人发送警告，让危险被扼杀在“摇篮”中。
在任务结束前，系统会提醒管理者关注特定任务；当任务延期未上报时，系统则第一时间向责任人和执行人发送预警通知。
任务过程自动归档
责任对象针对进度任务进行上报后，成果文件还需另外归档。归档责任人往往到最后才找补文件，发生文件后补、遗失等失真现象。
所以，系统将进度任务与文档目录关联，过程中上报来的任务成果文件将被自动归集起来，减少最终归档工作量，提高归档规范性、准确性和真实可靠性。
对进度任务中每一条分解任务进行逐项追踪，并按不同颜色及方式传达给责任人或者更高层管理者，形成重点突出的进度汇总一览与预警展示平台；
在计划标准执行时，领导无法得知计划是否按标准在执行，导致执行结果与计划标准脱钩，计划与执行“二张皮”。
所以我们要求在实施的过程中执行人在系统中上报任务执行状态，系统分析判断任务状态：对比任务的计划开始/结束时间与实际开始/结束时间，判断任务是提前、正常还是延期，并使用不同颜色区分表示，以一览的形式形象展示，一目了然，减轻由人员随时注意进度情况并整理汇总的工作压力。一旦出现了与标准的严重偏差，系统则第一时间进行预警提醒，预警信息可直接发送至手机端。
进度分级追踪，任务反馈直达管理层，无滞后，无失真；
进度一览是给几级的人来用的；由宏观至微观分别包括里程碑状态、总控进度执行状态、分项进度执行状态和每条任务的反馈记录；不同岗位职责的人可以抽取不同的界面去关注，信息都是及时且真实的。
传统的任务上报流程较长，基层反馈后不能快速直达领导人界面。信息化系统解决了反馈信息滞后的问题，可以随反馈，随展现，随总览，随预警。
关键进度整体查看，抓大放小，集中领导人精力关注里程碑状态和关键路径情况。
项目进展到一定时期时，领导人往往关心项目总体进展情况，有没有大的风险。这时，为了让领导了解整体情况，执行人得做大量的资料搜集汇总抽象工作，才可以拿出像样的汇报报告，而且报告的内容已经是滞后的、“处理”过的，就在他们整理汇报的期间，项目状况又发生了变化。
为了使得领导人获取的信息是及时的、未经人为瞒报的，系统承担了整体进度实时跟踪展示的任务。通过里程碑节点颜色的方式，展示多项目的进展整体状态。同时，系统实时关注即将变为关键路径的非关键路径，避免非关键路径长期不受关注，最后却成为影响进度的“黑天鹅”。
通过云模式，可直接在WEB端浏览图纸，无须下载CAD软件，无需考虑图纸内存过大的问题，提高审核、看图效率。
传统的设计文件结果管理软件，上传和下载几百兆甚至几个G的文件速度较慢，接收者必须具备与传送人相同的软件环境才可以打开。在没有任何软件辅助的情况下，图纸文件都靠邮件或者光盘来传递，不仅效率很低，还容易发生丢失、遗漏。
所以，系统将云技术与上传的图纸文件结合，接收人无需下载庞大的文件，也无需安装任何软件即可在线查看，甚至操作和保存变动。
文件管理
项目文件管理以过程自动归档为核心，能进行文档追踪管理、文档版本管理、文档性质管理，最终提供高效灵活的文档查询和搜索。
建立标准化文档分类，结构化每一个项目的文档结果；
多套归档标准“各自为政”，项目之间归档规则不一致，导致领导想统一排查问题时不知从何入手，因为标准不一，分析研究没有根基。文档目录的标准化管理可以提高项目文档管理的规范性，是有序高效管理繁琐项目文档的基础，避免多套归档标准下管理的混乱。
文档目录标准，建立各项目的图纸标准库；
首先，在系统中创建文档目录，这些目录将可适用于所有项目。
自动归档规则标准；
然后，定义工作流程表单与文档目录的对应关系下。系统将自动把相关工作流程中产生的过程文档归集到相应目录下。
文档安全权限标准
最后，选择允许看见此目录的角色或人员，不选择则无法看见此目录下所有文档。
此外，各项目组成员只能看见自己参与的项目资料。除非经过授权，否则无法看见其它项目的资料。
文档上报后自动归档，形成文档过程记录，并可方便地追踪文档发生流程，有效进行责任追溯；
非信息化的文档管理通常在项目完工后才开始手工整理文档甚至后补文档，工作繁琐量大，还容易出现遗漏和作假。在项目工作过程中，系统根据归档规则自动归集过程中的文档和附件，从而减少手工归档工作量，并且最大限度地保证过程资料的真实性，避免过程文档“后补”和遗失。
当工程事故发生时，很难从留存的文档中还原当时真实的工作发生过程，更别提详细归责。因为，传统的档案管理手段仅是一个静态的结果保留，而系统中的文档都与工作过程关联了起来，点击每个过程中归集的文档，都可以查看到当时文档来源的工作表单，执行人、审核人、审核意见、整改结果、变更等因素一览无余。
文档上传后，系统根据归档规则将文档归集到相应目录下，并且保留业务过程与文档文件之间的关联关系，以备随时跟踪反查。
传统的档案管理手段仅是一个静态的结果保留，而系统中的文档都与工作过程关联了起来，点击每个过程中归集的文档，都可以查看到当时文档来源的工作表单，执行人、审核人、审核意见、整改结果、变更等因素一览无余。
文档版本管理，自动对归档的文件单独进行版本号的编制，系统自动将最新的版本记录为成果型文件，避免执行时误用过程文件，从而规范化文档版本管理；
当同一文件发生更新时，上传的更新文件自动在原文件版本号上叠加，并且系统将自动把最新版本标记为成果文件，避免误用过程文档发生事故，使得文档呈现规范清晰。
同时，系统提供功能将线上版本号与线下纸版档案版本号对应。
会议及临时任务管理
为了落实会议决议结果，确保会议成效，系统将会议决议结构化，逐条逐点落实责任人和反馈时间，利用信息化手段提供任务自动分发提醒，并监控决议反馈情况，及时提供告警，让管理工作更轻松，效果更严密。
决议结果计划，分解会议决议执行计划，逐条落实成具体的任务、预计完成时间和责任人，并对任务进行自动分发，以提高执行跟踪效率；
每次会议的决议是否都执行了，问题整改是否都整改完毕了，这些在会议后都必须跟踪管理。传统的跟踪管理是下次会议回溯上次会议的执行情况，容易发生漏项、责任不清晰、回溯周期过长的问题。例会召开后，形成了针对项目中实时的问题或对促进项目开展很有意义的决议。通常，这些决议在会上进行责任分发，可是会后的执行跟踪却不够有力。导致有些决议跟得紧，执行得就又快又好，有些决议跟得松，执行得就马马虎虎甚至被故意遗忘，这给工程质量和进度都带来不良的影响，浪费了资源。
系统从会议决议为起点，记录问题列表，并自动进行逐条跟踪和告警，直至问题都解决完毕，帮助管理者形成闭环监控。系统将每次会议的决议都结构化，逐条制定开始完成时间和责任人，然后由系统跟踪每项决议是否如期上报结果，从而细化了对决议的管理。
任务开始前自动给负责人分发任务提醒，通过手机端推送任务，提高项目协作效率；
传统状态下，决议执行依靠项目经理或者会议组织者看着决议文件，逐条在每项任务开始前给相关责任人打电话或者发邮件通知提醒。这占用了相关人员大量时间不说，还容易产生任务遗漏和通知滞后，最终影响会议效果。为了提高任务协作效率，将计划管理者从大量的通知和核对计划表的工作中解放出来，系统会根据任务开始时间，提前发送通知给任务负责人，比人工更准确而不会出现遗漏和滞后。
决议结果完成上报，要求及时上报决议执行成果文件，对未按时完成的任务自动预警；
以会议决议计划为基础，执行人上传相关文档表示任务完成。在任务结束前，系统会提醒管理者关注特定任务；当任务延期未上报时，系统则第一时间向责任人和执行人发送预警通知。
此外，成果上报时，填入纸质文件编号，实现线上线下文档管理的统一。
资源管理
人工时与人员负荷管理
资源工时标准
为了核算每个资源在每个项目上的成本以及收益，需维护不同级别的人力资源完成不同类别任务的工时定额标准，定额标准可以在系统中不断积累，最终提供历史参考。
当任务计划编制时，计划者搞不清楚现在的这些资源谁有时间来承接更多的任务，往往容易出现忙的太忙，闲的太闲，形成了比较不公平的工作量氛围，影响了员工的积极性。
所以，为了清楚的知道每个资源每时每刻的占用情况，方便任务分配以及核算人员成本，特将每个任务赋予工时值，人员承接任务、上报任务都跟工时联系，以此来达到精细化、科学化的资源管理。工时管理的起点其是在任务分发和上报时，在人工时管理里我们主要做的就是按照管理要求进行工时汇总，提供界面和功能供用户查询和分析，并根据汇总结果进行预警。
工时查询
支持领导者按照工时类型、按时间段查询