建筑安装工程管理5个阶段 1、设计阶段2、招标阶段3、施工阶段 4、验收阶段 5、交付阶段   #1验收项目梳理 1、安装相关验收项目包括：防雷验收、电梯验收、消防验收、绿建验收、电力验收、自来水验收、供热验收、节能验收、三网验收等。 2、因地方不同，安装相关验收有较大差异。如咸阳市无自来水验收和供热验收。 3、因消防验收难度较大，持续时间较长，重点关注消防验收。 4、了解当地验收规则，确定本项目是消防现场验收还是消防备案。 #2编写验收计划 1、根据项目全景计划及现场实际施工进度，编制安装各项工作验收计划。根据验收经验，留足验收整改及二次验收时间。 2、梳理各项验收的前置工作计划、厘清各项验收之间的逻辑关系。 3、根据项目集中交付计划，第一次消防验收应在交付前3-6月启动，消防检测报告应在第一次正式消防验收前1-2月取得。 4、施工过程应按照验收要求收集相关验收资料，包括相关配合单位。 5、第一次消防验收前确保电力验收通过。避免因正式电未通，影响消防验收。 6、根据项目施工计划，考虑正式电梯是否作为施工电梯拆除后的垂直运输工具使用，确定电梯验收计划。如不考虑，电梯验收最迟应在消防检测前1-2月完成。避免影响消防调试及检测。 #3验收准备 1、参验人员要组织到位 消防设计审查验收主管部门开展消防验收备案现场评定时，建设、设计、施工、工程监理、消防设施检测机构等相关单位项目负责人必须参加。 同时另须组织项目建筑、水、电、暖通4个专业设计人员及消防分包单位项目负责人参加消防验收。因项目负责人应到未到或存在人员冒充等不良行为的，将终止验收程序并予以通报扣分。 2、图纸资料要准备齐全 消防验收备案现场评定主要分为听取项目汇报、检查图纸资料、开展现场查验三个环节。 建设单位要提前准备好汇报材料，将消防设计审查合格的图纸（盖章纸质版）按照消防设计专篇、总平面图、设计总说明、建筑、给水、电气、暖通、设计变更图的顺序放至会议室，同时提供完整的工程消防技术档案和施工管理资料（含涉及消防的建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告）。 3、测试工具要提前配齐 安排专业人员并配好消防烟枪、风速仪、照度仪、卷尺、人字梯、对讲机、插孔电话、手电筒、水枪水带等测试工具。 准备好对耐火窗、防火门、排烟管、电线电缆等消防产品或构件的破坏性检查的相关工具。 工作人员应技术熟练、熟悉现场，保证工作效率。 4、设施设备要正常运行 项目的消防系统应处于准运行状态。 各消防设施设备均应设置在自动状态，消防水池和水箱要处于正常水位，各个防火门要保持在正常状态。 提前做好联调联试，消防设施性能、系统功能满足相关标准要求。 5、查验现场要实事求是 根据验收组要求，高效配合开展防火间距、消防车道、消防车登高面、安全疏散、防火分隔、消防电气、防烟排烟、火灾自动报警、消火栓系统、自动喷水灭火系统、气体灭火系统等的查验工作。 要坚持实事求是原则，严禁弄虚作假、谎报瞒报工程实际情况，一经发现将严肃处理。 6、问题整改要举一反三 验收组汇总检查问题时，其他人员应回避。现场问题汇总完成后各参加验收人员依次签字确认。 所有问题均应举一反三、全面排查整改，并形成整改报告（模板附后）。复验时重新随机选点检查核对。 原则上一次复查即出具验收意见，由建设单位项目负责人签收领取。二次申报项目按照现场评定要求重新进行消防验收。 #4消防验收重点问题汇总 #5验收流程 施工完成→建设单位组织自验→建设单位提出申请→住建部门受理→组织验收→出具验收意见 1、建设单位组织自验 建设单位提出验收申请前应组织设计、施工、工程监理、技术服务机构进行查验： ①完成工程消防设计和合同约定的消防各项内容； ②有完整的工程消防技术档案和施工管理资料，含涉及消防的建筑材料、建筑构配件和设备的进出试验报告； ③建设单位对工程涉及及消防的各分部分项工程验收合格； ④施工、设计、工程监理、技术服务等单位确认工程消防质量符合有关标准； ⑤消防设施性能、系统功能联调联试等内容检查合格。 2、建设单位提出申请 建设单位符合上述自验要求后，编制工程竣工验收报告申请住建部门验收，应当提交以下材料： ①消防验收申请表； ②工程竣工验收报告； ③涉及消防的建设工程竣工图纸。 3、住建部门受理…

建筑安装工程管理5个阶段 1、设计阶段（点击查看）2、招标阶段（点击查看）3、施工阶段 4、验收阶段5、交付阶段 本文介绍施工阶段管理经验分享 #1进场准备 1、临水、临电必须考虑足够。在收地完成前与水电部门签订合同，确定水电到达地块时间，确保摘牌后能顺利接入临水临电，不妨碍项目现场施工。 2、确定箱变位置： ①避免影响后期车库施工； ②避免影响后期室外雨污水施工； ③避免影响后期化粪池施工。 3、箱变外壳防护等级不应低于IP23D。 4、箱变基础应稳固，不应设置在地势低洼和可能积水的场所，底部距地面的高度不应小于0.5m。 5、箱变外壳应有可靠的接地，装有成套仪表和继电器的屏柜、箱门，应与壳体进行可靠电气连接。 6、箱变施工单位应定期对设备进行检修、清理，避免非正常停电，影响现场施工。 #2开工准备 1、图纸会审。施工图出图后，项目产品管理部第一时间组织总包、监理等其他相关单位召开图纸会审会议，将图审结果反馈给相关专业设计师，及时处理图纸问题。 2、其他安装单位（如消防、智能化）开工前再次核查施工图、设计变更及合同，对图纸内容及施工范围、材料、设备的品牌、型号、规格做到心中有数。 3、项目开工前要明确交付标准，将交付标准下发总包单位及后期其他进场分包单位，同时抄送监理及营销部门。 4、下发开工令及施工图。重点核实施工图版本，包括电子版图纸，避免发错图纸。 #3分包单位进场培训及交底 1、安装单位进场施工前项目部产品管理部应组织监理、总包等其他相关安装单位召开技术交底会，培训及交底内容包括管理集团标准制度、工艺工法、节点做法（建议以上要求在招标文件及合同文件中明确，避免因费用问题，施工单位不配合，增加协调工作量及管理难度）等，对于技术标准、工期、质量、安全、成品保护等要求交底。 2、交底应形成交底纪要、签到表、影像记录。 3、重点关注样板管理制度。根据集团及第三方飞检要求，了解样板完成时间要求，明确样板施工部位及具体技术要求。倒排样板材料采购及施工计划。 #43 协调会 1、根据项目分包进场时间，项目产品管理部组织总包、消防、智能化、景观、精装修、石材幕墙、监理等各单位召开专业协调会。 2、根据项目全景计划及总包单位施工进度，明确施工部署。 3、确定管线冲突部位施工先后顺序。如风管、排水管道先施工，其余压力管道后施工。石材幕墙内排水管道先施工、验收合格后再进行石材幕墙的施工。 4、施工部署及施工顺序要求应完整记录、各方签字、存档并下发各相关单位。明确违反施工部署返工费用及其他增加费用由责任方承担。 5、工序交接单。消防、弱电线管、消防管道预留洞口由总包单位预留预埋，消防、弱电单位进场后由项目部产品管理部组织监理、总包、消防、弱电单位现场检查、验收，填写工序交接单。预留预埋存在问题限期整改。 6、成品保护。协调会应重申并明确成品保护（包括过程成品保护和完工成品保护）具体做法、范围、截止时间及责任单位，损坏及污损限期由责任单位处理。 7、安装成品保护要求。各分包单位应上报成品保护方案及措施，监理应定期巡查。工序交接部位应有交接单，相关单位、产品管理部、监理均应签字确认。 8、正式电梯安装前要求监理单位召开安全用水协调会。核心诉求：避免施工用水、消防水、正式水泄露，导致电梯被淹。会议纪要应明确相关责任单位及管理要求，便于日后追责。相关单位现场负责人应在会议纪要上签字确认。会议纪要下发后应有签字确认的收发文记录。 9、如正式电梯作为施工电梯使用，应确保电梯提前验收通过，规避管理责任。使用前召开正式电梯使用协调会，明确电梯使用要求，费用分摊比例及电梯临时管理单位。会议纪要应明确相关责任单位及管理要求，便于日后追责。相关单位现场负责人应在会议纪要上签字确认。会议纪要下发后应有签字确认的收发文记录。各分包单位招标时应包括电梯使用费用。 #5预留预埋 #6过程管理 1、养成随手拍照的好习惯，并按项目统一要求加注照片水印。重要部位留存影像资料，如公区预埋线管拍照存档，方便后期精装修施工时查看线管走向，避免打断线管。 2、施工过程存在施工质量、工期延误、安全隐患、材料质量不合格、材料品牌弄虚作假等问题应及时向责任单位发文，留存管理痕迹。 3、项目资金紧张且分包单位配合较差时，付款前要求分包单位提供书面进度承诺，避免无效付款。 4、开工、竣工应有发文记录。便于后期结算。 5、联合成本部门编写签证样板，避免签证反复修改。 6、根据管理经验，做好质量、进度、安全、成本等预控工作。 7、变更管理。根据施工过程中发现的图纸问题，及时联系设计师出具变更通知单，并加盖审图章，审核无误后及时下发施工单位。 8、做好前期设计及招标管控，尽量避免变更及无效成本产生。 9、成本优化。成本优化的前提是合法合规。 10、材料进场验收。对照图纸、合同约定及认质认价单验收进场材料。避免施工单位以次充好、弄虚作假。建议合同中应明确相应处罚措施。 11、地库支吊架建议采用热镀锌型钢加工，防锈处理到位；地库支吊架膨胀螺栓必须按设计要求做拉拔测试。 12、地库支吊架材料（角钢、槽钢、工字钢等）进场应重点验收，避免因采用非标材料导致支吊架变形，管道坍塌，造成不必要的损失。建议综合支架及热力管道支吊架称重验收。 13、管道安装时管道内外和接口处应清洁无污物，安装过程中应严防施工碎屑落入管中，管道接口不得设置在套管内，施工中断和结束后应对敞口部位采取临时封堵措施。 14、过程管理。施工现场多走、多看、多问、多想。 15、设计变更应书面通知销售部门，避免客诉。 #7监理管理 1、熟悉监理规划及监理实施细则。 2、明确监理工作要点，留存书面资料。 3、安排监理分担现场管理工作。…

建筑安装工程管理5个阶段 1、设计阶段（点击查看）2、招标阶段 3、施工阶段4、验收阶段5、交付阶段 本文介绍招标阶段管理经验分享 #1招标单位及认价材料梳理 1、梳理招标单位 安装分包单位包括：消防、电梯、弱电、换热站、柴油发电机组（柴油发电机房内隔音降噪可同时发包给机组厂家）、给水泵组，充电桩，泳池，空调，泛光照明，专变配电室等。以及有线电视，三网 ，天然气，自来水，外线电力等非招标单位。 2、梳理认价材料 安装认价材料包括：给排水管道、阀门、潜污泵、风管、水龙头、水表、热量表、分集水器、管道保温材料、防火包裹材料、线管、电线电缆、灯具、桥架、低压成套配电箱，强弱电箱等。 3、编制招标计划 根据项目全景计划及施工进度编制招标计划。招标计划应留足时间余量，避免已具备施工条件却因合同未签订导致分包单位无法进场，影响工期。同时应关注智能化、泛光照明、外线电力的出图进度，避免因图纸未设计导致无法招标 #2合同界面划分 1、确定图纸版本。避免因图纸版本问题，导致招标范围及内容与实际需求不符。 2、招标前再次审图，减少图纸错漏碰缺。 3、梳理招标范围及合同界面，避免界面空白及重复。 4、重点关注总包单位与消防、智能化、景观、电梯、公专变配电室等分包单位的合同界面。 5、合同界面划分原则： ①界面划分完整、清晰、明确。 ②便于管理和结算。 ③合同界面尽量不跨专业。 ④节约成本。 ⑤明确相关检验、检测费用。 6、合同界面评审。合同界面划分后项目部产品管理部应组织评审。 #3分包单位选择原则 1、优先选择和管理集团有过合作的分包单位，合格供方。已合作单位及供方了解管理集团文化和理念，熟悉管理集团的技术要求和工艺工法，能有效降低沟通成本和提高沟通效率。 2、选择经济实力和技术实力较强分包单位。 3、优先选择当地分包单位，尤其是合同额较低的分包单位。 4、优先选择行业声誉较好、配合较好的分包单位。 5、优先选择有验收资源和验收经验的分包单位。 6、避免选择挂靠单位。 #4分包单位入围考察 考察重点： 1、经济实力。 2、技术力量。 3、过往业绩。 4、验收资源。 5、配合意愿。 6、业内声誉。 根据入围单位具体位置，合理安排考察计划，提前邀请委托方现场甲方代表及其他委托方领导参加，并留存考察过程影像资料。 #5编写招标文件及合同 1、根据施工图纸及合同界面编写招标文件，避免漏项及界面不清晰。 2、材料品牌、产地应注明，技术要求细节到位。工艺工法图文并茂，便于投标单位理解。 3、明确施工质量要求及施工工期要求。 4、明确穿插施工要求，明确工序交接要求。 5、明确其他相关管理要求。如成品保护、施工安全、治污减霾、农民工工资支付、疫情管控等。 6、明确奖罚措施。奖罚分明，标准应明确，可量化。 7、明确付款依据、付款方式及结算依据。 8、明确调价依据。如铜价波动较大，合同可约定铜基准价，根据铜价变动浮动进行调整。 9、明确往来函件的格式及填写要求。 10、明确第三方飞检相关技术要求及得分标准，明确第三方飞检奖罚要求。 11、明确过程验收、竣工验收、移交物业、维修响应等相关标准和要求。 #6开标及评标 确定开标时间及评标原则，提前通知评标委员会相关人员参会。评标过程及原则： 1、标书应按时送达。…

建筑安装工程543管理 所谓建筑安装工程543管理，就是安装工程管理的5个阶段，4个负责和3个层次。 按管理过程分为5个阶段：设计阶段、招标阶段、施工阶段、验收阶段、交付阶段。 按负责对象分为4个负责：对业主负责、对公司负责、对委托方负责、对验收负责。 按管理深度分为3个层次：日常管理、避坑管理、增值管理。 做好建筑安装工程543管理，是成为一个优秀安装管理工程师的前提；做不好建筑安装工程543管理，那么管理过程就会出现很多痛点。 建筑安装工程管理的痛点 图纸错漏碰缺问题层出不穷。 现场管道、风管、桥架、防火卷帘、人防门等互相打架。 招标漏项，工作界面划分不清晰，无人施工。 签证多、无效成本多。 施工进度滞后，完工效果差，不够美观。 第三方过程评估、交付评估成绩差。 各项验收难度大、持续时间长。 工艺工法违反集团规定。 施工单位实力弱、不服从管理。 各专业协调不到位，前面做后面改。 成品保护不到位，损坏、磕碰无法找到责任人。 外地分包单位，维修配合差。 建筑安装工程管理5个阶段 1、设计阶段 2、招标阶段3、施工阶段4、验收阶段5、交付阶段 本文介绍设计阶段管理经验分享 #1选择设计单位 1、明确项目定位。 2、深入了解委托方的核心诉求，然后选择相应档次的设计单位。 3、建议选择和管理集团有过合作的设计供方。了解管理集团文化和理念，熟悉管理集团的技术要求和工艺工法。将相关技术要求和工艺工法设计到施工图上，能有效降低沟通成本和提高沟通效率。 4、选择合格的设计供方能有效避免相关人员不了解集团规定，导致设计疏漏的问题。比如暗敷在石材幕墙内雨水管道用金属管道、雨水斗应采用侧排雨水斗或 87（改）型雨水斗等规定。前期未按集团规定设计，后期只能出设计变更单。增加费用只能签证解决，委托方未必同意。 5、设计供方的优势：方案优、出图快、问题少、配合好、满足施工、报批及验收需求。 6、如采用非设计供方，在设计任务书中详细注明集团相关技术要求和工艺工法。 7、如采用非设计供方，建议选择当地设计单位，方便沟通。 8、建议选择经验丰富，业内口碑较好、配合较好的设计单位。 #2设计任务书 1、设计任务书相关要求按项目定位来确定具体内容和相关细节。 2、设计任务书应明确设计原则。做到安全可靠、经济合理、技术先进、整体美观、维护管理方便。 如消防管道连接方式。DN≤80，丝扣连接，DN＞80，沟槽连接；阀门处，法兰连接。避免小管径管道沟槽连接，降低成本；如根据负荷用电性质、电流大小确定电缆型号及线径，避免成本浪费。 3、设计任务书应加入管理集团的工艺工法及技术要求。 4、了解当地消防、电力、自来水、热力、绿建、节能、三网等地方标准及验收要求。根据当地地方标准及验收要求进行针对性设计。和电力部门确定开闭所/变电所的位置、面积、净高、公专变的用电容量、变压器的最大容量、充电桩的配置标准、电能表的相数、位数、位置、尺寸，电井的尺寸，各面积段户型户内配电容量、相数等；和自来水公司确定市政给水接口数量、接口位置，接口管径、市政供水的压力、加压供水的形式、生活水泵房的位置、尺寸、水井的尺寸、水表计量方式等。 5、开闭所、变电所设置于地上时，优先与裙房配套用房结合设置，但不得设置于园区主入口等重点部位，避免影响建筑立面或电缆井影响道路。 6、电动汽车充电停车位配建数量及深度应满足当地验收要求。根据配建数量预留相关负荷容量。 7、提供电力、燃气、通讯、给水管网与市政管网的接驳点。 8、提供雨、污水管网与市政雨污管网接驳口。 9、设计任务书明确水、暖、电专业线管、管道、阀门、桥架、灯具等材料种类。 10、建议聚焦客户敏感点，提升客户感受度，合理优化客户非敏感点配置标准，不盲目提升档次。 11、了解委托方核心诉求、资金情况、周边竞品具体配置、目标客户来源及市场环境，视具体情况取舍客户不敏感，不能助力销售的相关配置。如政府对泛光照明无相关要求，项目可考虑不设计。 #3集团管理公司要求汇总 #4同步设计 1、建议做好同步设计，专业交圈，信息交圈，变更交圈。避免各专业各自为政、到处错漏碰缺，导致后期大量拆改及增加签证费用，提前规避无效成本。 2、首先，建筑、结构、给排水、电气、暖通等各专业图纸应能符合。 3、其次，精装修，弱电，景观，泛光照明等图纸最好在开工前出图，BIM图纸尽量在车库结构施工前出图，确保前期总包单位预埋点位准确。 4、对于批量精装修交付项目，召集施工图设计、精装修设计、BIM设计、空调、地暖、新风、地暖等单位开协调会，进行室内管线、预留洞口等优化。最终由精装修BIM设计单位统一出图，指导现场预埋及施工。 #5审图注意事项 #6消防审图要点汇总 消防图纸重点审核以下方面：…

我国建筑行业虽然自改革开放以来已经逐渐走向成熟，建筑业的发展日新月异，但对于全过程工程咨询的推行较为缓慢，并且大部分仅仅流于形式，对全过程咨询服务带来的收益了解深度不够。在2017年，国务院办公厅通过发布相关意见方案推动了全过程咨询领域的发展。并且，在文件中指出鼓励工程管理的相关企业通过联合经营等方式发展全过程工程咨询这一领域，争取将中国的全过程工程咨询企业发展到国际水平。对于一些由国家政府投资的工程，应该起到模范带头作用，积极配合我国的全过程工程咨询企业发展，对于非国家政府投资的工程项目，国家鼓励其配合利用全过程工程咨询服务。对于我国建筑行业来说，工程项目类型较多且针对不同的施工过程进行分包，施工企业种类繁多。所以，针对这样的情况，国家提出应该制定不同的服务方式，自由组合，根据不同项目的特点选择各自最需要的服务方式。并希望可以将全过程咨询服务运用到工程建设的各个阶段。 1 全过程工程咨询的概念 所谓全过程工程咨询，是指工程咨询方综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学技术和经济管理方法，采用多种服务方式组合，为委托方在项目投资决策、建设实施乃至运营维护阶段(多阶段、全过程)持续提供局部或整体解决方案的智力性服务活动。 这里的“工程咨询方”，可以是具备相应资质和能力的一家咨询单位，也可以是多家咨询单位组成的联合体。“委托方”可以是投资方、建设单位，也可能是项目使用或运营单位。 这种全过程工程咨询不仅强调投资决策、建设实施全过程，甚至延伸至运营维护阶段。而且强调技术、经济和管理相结合的综合性咨询（全过程、综合性）。 根据《国家发展改革委住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规[2019]515号)，全过程工程咨询服务内容包括投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询。 1.1 投资决策综合性咨询 投资决策综合性咨询是指综合性工程咨询单位接受投资者委托，就投资项目的市场、技术、经济、生态环境、能源、资源、安全等影响可行性的要素，结合国家、地区、行业发展规划及相关重大专项建设规划、产业政策、技术标准及相关审批要求进行分析研究和论证，为投资者提供决策依据和建议，其目的是为了减少分散专项评价评估，避免可行性研究论证碎片化。 1.2 工程建设全过程咨询 工程建设全过程咨询是指由一家具有相应资质条件的咨询企业或多家具有相应资质条件的咨询企业组成联合体，为建设单位提供招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等全过程咨询服务，满足建设单位一体化服务需求，增强工程建设过程的协同性。全过程工程咨询企业可以为委托方提供项目决策策划、项目建议书和可行性研究报告编制，以及项目实施总体策划，如项目管理、报批报建管理、勘察及设计管理、规划及设计优化、工程监理、招标代理、造价咨询、后评价和配合审计等咨询服务，也可包括规划和设计等活动。 2 全过程工程咨询领域的现状 3 全过程工程咨询的特点 3.1咨询服务范围广 一是从服务阶段看，全过程工程咨询覆盖项目投资决策、建设实施（设计、招标、施工）全过程集成化服务，有时还会包括运营维护阶段咨询服务。二是从服务内容看，全过程工程咨询包含技术咨询和管理咨询，而不只是侧重于管理咨询。 3.2强调智力性策划 全过程工程咨询单位要运用工程技术、经济学、管理学、法学等多学科知识和经验，为委托方提供智力服务。如：投资机会研究、建设方案策划和比选、融资方案策划、招标方案策划、建设目标分析论证等。全过程工程咨询不只是简单地为委托方“打杂”，只是协助委托方办理相关报批手续等。为此，需要全过程工程咨询单位拥有一批高水平复合型人才，其需要具备策划决策能力、组织领导能力、集成管控能力、专业技术能力、协调解决能力等。 3.3实施多阶段集成 传统的工程咨询是由不同的企业或者是同一家企业中不同的团队分别针对建筑项目的某一环节进行的专业服务，而全过程工程咨询服务将会由一家企业对某一工程建筑项目进行整体化服务，这样就需要全过程工程咨询企业将自己内部的不同组织进行融合，并积极地改革制度体系，争取为工程建筑项目提供高效的优质服务。 4 全过程工程咨询模式中存在的问题 4.1全过程工程咨询服务中各个环节的整体化程度不够 因为全过程工程咨询服务与传统的工程咨询服务之间的最大不同便是：其可以为建设项目中各个环节提供所需要的智力服务和技术服务，拥有极高的整体性，需要综合考虑各个阶段所发生的问题，需要对整个项目各个阶段存在的问题，以及有可能发生成本有一个统筹性了解。而在我国的全过程工程咨询服务中，依旧存在着各个环节的整体化程度不够的情况，把过程中的咨询服务当成一个独立服务单元进行咨询。在建设项目前期的一些环节中，因为对于整体的建设项目认知不够，所以出现了全过程工程咨询服务对建设项目的整体把控能力差的问题。并且，也会在一定程度上受到投资咨询工程师对工程项目的了解不充分、政府投资项目后期追加投资等情况的影响。 4.2全过程工程咨询服务所得到利润低，使类似企业不愿转型 由于工程咨询服务所得利润低下，使得类似企业不愿转型成为全过程工程咨询企业。全过程工程咨询企业不是简单地将工程建筑项目中所负责的各个环节的工程咨询业务叠加起来，而是对于工程建筑项目的全过程进行整体化与有机化结合。但我国全过程工程咨询服务所得的利润仅仅是将不同环节的收费进行叠加，有些甚至还会降低收费标准，这样的市场情况导致很多有实力能够从事全过程工程咨询的企业不愿意转型做全过程工程咨询服务。并且，对比国际上其他国家的全过程工程咨询收费情况，我国的全过程工程咨询收费只占到了一些欧洲国家工程咨询费用的一半左右，这样大幅的差距使得全过程工程咨询企业难以真正盈利，也使得有能力负责全过程工程咨询服务的企业不愿意转型，并不愿意在此类服务上投入更多的精力。 另外，因为市场的原因，咨询行业存在恶意竞争，导致全过程工程咨询服务利润低下，工程建筑项目的全过程进行整体化与有机化结合引起的人工成本已经大于市场利润，导致有实力能够从事全过程工程咨询的企业更加不愿意转型做全过程工程咨询服务。 4.3政府给予的指导和政策不完善 虽然我国已经出台了相关政策文件，推动着我国的全过程工程咨询行业发展。但仍然未出台相关的政策对全过程工程咨询单位的关系情况和运行方法进行指导和约束，使得很多全过程工程咨询单位与其所负责单位和业务相关单位的关系较为复杂且沟通不畅，这样责任方不明晰的全过程工程咨询服务领域很难给予工程建设方更好的服务。 4.4 全过程工程咨询领域的相关专业人才缺乏 我国现在的工程体系仍然是将建筑项目的立项、设计、施工等环节分化给不同的专业单位，不同单位所招收的人才往往具有某一方面的专业知识，而对于其他方面的了解不够，缺乏对整个项目的把控能力。例如，很多建筑工程师和设计师仅仅对自己所负责的方向非常擅长，但是对于工程建设项目统筹管理等方面不甚了解。这样就使得组建全过程工程咨询服务团队时，团队中的专业人才各有所长，缺乏对整个项目缺乏统筹安排，对工程项目的各个阶段实际情况了解不充分，有可能导致项目发生无效成本或者追求项目投资。 5 全过程工程咨询理论应用的相关建议 第一，由政府出面制定相应的文件规定，要求业主在项目实施过程中，采用新型全过程工程咨询服务，在招标过程中增加对此方面的具体要求。 第二，培养跨多专业人才，组建全过程工程咨询服务的专业团队。针对我国现在工程体系中存在的问题，全过程工程咨询企业应该在招聘人才时，选择具有多专业素养的跨专业人才。并且可以对一些在单一方面专长的人才进行多方面培养，使得这些人才掌握全过程工程咨询企业运行中所需的专业知识。 第三，完善全过程工程咨询服务的收费机制，妥善分配全过程工程咨询企业利润，遏制市场恶意竞争，规范咨询行业收费机制。全过程工程咨询服务的收费不应仅仅是各个项目的叠加，而应考虑到全过程工程咨询服务的实际难度，并且根据目标工程项目的难度系数和复杂程度推算相应的全过程工程咨询费用。在全过程工程企业分配利润的过程中，应该注重对于复合型人才的培养，给予这些人才更加优越的工作环境。 全过程工程咨询服务相对传统的工程咨询服务更加整体化和全面化，不但可以节约工程成本，更利于对整个项目把控，合理的分配和掌握项目各个阶段发生的动态，也可以使工程建筑项目的各个环节进行紧密联系。我国在全过程工程咨询方面的发展仍然存在着缺少专业人才、政策配套不完善等问题，而全过程工程咨询企业也应着手培养复合型专业人才，政府单位应对此类人才进行单独执行执业划分，以形成拥有更专业执业资格证书的专业人才。

  项目管理面临着底层逻辑的重新梳理 建筑工业化是建筑业发展到当下历史阶段的发展必然。从上世纪九十年代，国家提出建筑工业化发展的总体战略至今，建筑业的发展已经出现明显的特征—装配式建筑实施面积快速增长。装配式建筑从定义角度，是预制部品部件的集成而行成建筑，与传统建造模式比较，工厂预制与集成成为关键的不同点。预制代表了大量采用工厂化制造的生产方式；集成代表了现场的工艺工法与传统工艺工法有了本质的不同。 项目管理，是目前建筑业实现生产交付的最主要的管理模式。随着建筑业生产新方式的出现，项目管理也面临着重新梳理底层逻辑，从认知到方法论进行调整变革的现实需求。 目前的中国的建设工程项目管理体系，主要起源于大约40年前。当时的国家计委建筑业司及建设部在鲁布革水电站工程项目经验的基础上，提出了项目法施工方法，并通过将近十年时间的优化、推广，逐渐成为国内工程领域最为主要的工程管理模式。项目法施工，本质上是当时的国际工程管理与技术方法在中国的实践总结而来。同时结合了改革开放初期的建筑行业现状与发展需求，包括建筑企业整合能力都比较初级的状况，考虑到当时的市场资源禀赋匮乏，配置不合理，经当时的建设主管部门及专家的总结提炼，提出的一种方法论。项目法施工的基本逻辑是基于现场手工操作的基本建造方式，以成本-效益为管理核心、要素市场化的配置、引入并应用竞争机制、建立并通过流程化管理方法统筹企业资源与管理链条，提高企业的整体效率。这一方法论在20世纪九十年代以后，在国内建筑业领域内发挥了巨大的作用，明显提升的建筑业的整体效率，为建筑业的迅速发展提供了强劲的动力。 随着社会经济发展，建筑行业发展的环境发生了很大变化，一是法制体系演进推动建筑业企业的履约环境发生重大变化。二是建筑工程生产资源的市场化日渐充分，各要素的质量、供给量及供给效率均大幅度提高，建筑施工企业的资源整合能力也大幅度提高。三是数字化逐渐普及。其他行业的效率提高的速度明显加快，提效速度明显高于建筑业，建筑业效率相对已经落后并在加速落后。四是产业工人全面退出建筑业，工程现场被农民工全面控制。 上述的这些变化，事实上已经对当下的项目管理体系产生影响，且逐渐加深加强。一方面，基于30年前的项目法施工的基础上产生的项目管理体系，虽经不停地修修补补，在系统性、体系化和引领性方面依然出现了很多问题（如农民工的管理问题、交付的质量问题、文明安全施工问题，效率效益持续偏低等）。另一方面，数字化作为外部力量，正在对建筑行业产生巨大冲击。数字化工具的两种属性对项目管理体系的影响需要重新认知。一是工具的属性，即数字化成为一种重要的具有革命性的生产工具，全方位地影响着经济社会的各方面。新的工具或者技术，有可能改变建筑业现有的生产关系，然而目前建筑业对这种影响的认知几乎为零。二是数字化是一种思维方式，深刻地影响着人们的心理状态、认知并影响到思维方式。同样，目前建筑业并没有主动的思考并为此做积极的准备。因此，从根本上看，工程项目管理体系，需要业界跳脱现有的框架与逻辑，建构新的框架与逻辑，才有可能体系性优化，革命性提升，适应未来的需要。 需要注意的是，当前的项目管理体系多来自于国外导入的PMP、IPMP等知识与管理工具系统。其基本逻辑和方法论架构，来源于国外市场环境、法律体系和管理惯例，不一定适合国内特殊的项目管理环境。经过了40年改革开放，经济社会发展积累了大量实践经验，需要建筑业从业者从当前的建筑业状况，以及外来的发展方向和趋势角度，建构具有中国特色的工程项目管理体系。 综上情况，现在的项目管理底层逻辑已经与现实的市场情况与发展需求产生很大的矛盾。矛盾在于建筑业相关的法律环境、资源环境、方法论、企业整合资源能力、管理与技术工具，都与30年前有了根本的不同或巨大的进步。这就要求建筑行业必须重新认知行业现状与趋势，认知行业发展的变革诉求和变革方向，摒弃抱残守缺的传统思维。 如何重新架构项目管理体系 首先要高度重视数字化并真正做到深度融合。作为工具，建筑业需要积极主动与数字化深度结合，并做好生产关系发生较大乃至巨大变化的思想与物质准备。目前建筑业的数字化已经起步，但是大体上停留在所谓“智慧工地”的层面，以炫酷的展示、对措施项有限的数字化跟踪和有限深度的辅助决策为主要的应用方式。这样的现状显然是不符合发展规律和发展需要。从思维方式方面看，建筑业从业者总体上保守，进取心不强，没有接受数字化作为思维方式。这种影响体现在对传统的质疑，体现在接受新的未知和风险精神时的不接纳，体现在不追求主动探索深度创新，而是旧瓶装新酒，换汤不换药。 其次，在技术层面，在建筑业工业化要求日益提高的政策环境下，项目管理如何与制造业深度融合，是不得不面对的问题。项目管理应该从“现场”这个唯一的中心，扩展到“现场”与“工厂”两个中心。同时，如何引入制造业的供应链管理的思路与工具，解决建筑业工业化过程种出现的各种效率问题，也是工程项目管理体系变革的一个重要课题。 再次，改革开放40年期间的建筑业发展，已经出现了因缺乏产业工人导致的各类问题。特别是在建筑工业化发展过程种，没有产业工人问题更加凸显。这些问题集中反映在“工程现场掌握在农民工手里”。建筑行业需要尽快落实将农民工转化为产业工人，解决“现场掌握在农民工手里”的现状，改变既有的生产关系，推动并完成顺应时事的真正的项目管理变革！ 最后，从商业模式角度，很多大型企业，特别是央国企，重点发展投资+总承包的模式拓展市场。这种模式完全不同于传统的按图施工。建筑企业需要从产品角度思考，而非建造角度思考。从产品的角度思考，需要调整对“人财物”三要素认知和关系。“人”的要素，已经在前面提及，需要从产业工人角度思考。“财”和“物”，也需要放在工业化的角度观察思考，重新定义内涵外延，重新思考组织、运营方式。这是对传统项目管理体系的重大突破。 总结上述论述，笔者认为未来的项目管理体系的优化调整，主要方向如下：一是数字工具与平台数字化发展，解决流程再造、管理工具提效、管理覆盖扩展与数据与信息流动问题，以及三要素效能提升问题。 二是结合制造业管理思维、方法与工具，特别是供应链思维与管理工具，从施工逻辑转换为产品逻辑，是项目管理体系破与立的关键。 三是根本解决产业工人问题，作为项目管理变革的充分与必要条件，而不是对农民工简单的培训。所谓根本解决，就是让农民工真正成为建筑业产业工人，把他们从农民阶级转换为工人阶级。

背景：工程总承包项目商务管理重心前移的必要性是基于两点。 1、是工程总承包项目与施工总承包项目在商务管理本质需求的差别。 2、是目前工程总承包项目存在的争议纠纷和陷入的困境。 （一）商务管理的重心是不同承包模式建设项目的本质需求决定的。 施工总承包项目商务管理的重心在施工阶段、结算与清算阶段。 原因有二： 一是施工总承包项目多采用单价合同，进度款计量、竣工结算需承包人与发包人核对实际完成的工作量，需商务人员进行大量计量与计价工作； 施工总承包采用单价合同，发包人要承担计量的风险，施工阶段会经常发生变更价款事件，需商务人员密切跟踪变更价款事件的发生与确认。 二是施工总承包项目承包范围仅有施工，不包含设计，设计图纸、工程量清单均由发包人提供，工程量清单和招标控制价的准确度相对较高，且工程量清单完整性、准确性的风险由发包人承担； 招标时发包人还会要求投标人不得改动招标工程量清单的列项、工程量、项目特征等，承包人改动招标工程量清单将无效。 因此，商务人员在施工总承包项目投标阶段和项目前期的工作需求并不凸显。 但是，工程总承包项目在商务管理的需求有本质不同，工程总承包项目几个明显特征。 1、发包的时间节点提前，可以在可行性研究报告后发包，可以在方案设计后发包，可以在初步设计后发包；承包人负责设计工作，拥有自主设计权限和设计优化的收益权，发包人不再限制和干扰承包人设计工作； 2、发承包双方界定责任义务的基础文件是《发包人要求》，发包人提供的项目清单、勘察设计资料和其他基础数据是实现《发包人要求》的参考资料，发包人仅对《发包人要求》的完整性和准确性负责。 3、在投标阶段，承包人需要详细核验项目清单、勘察设计资料和其他基础数据，并评估工程量偏差和基础资料错误的风险。 （二）基于工程总承包的明显特征，承包人应在投标前评估风险。基于承包人有设计优化收益权，工程总承包项目应将商务管理的重心前移至招标与投标阶段、合同签订与设计阶段。 从工程实践看，工程总承包项目商务管理的重心前移，是治理当前工程总承包项目存在的纠纷和陷入困境的重要手段。 由于工程总承包经验不足，缺乏应对办法，承包人在工程总承包项目陷入被动局面，较突出的反映在两个方面。 1、项目未能实现限额设计，申报结算金额超出设计概算，竣工结算陷入僵局； 2、建设成本超出合同总价，出现大额亏损。承包人应当抛弃“甩锅”思维，应当深刻领会对造价全面负责的含义。 不管是施工总承包模式下的发包人投资控制，还是工程总承包模式下的承包人成本控制，关键在于设计阶段，通常来说设计阶段决定了投资／成本控制的80%以上。 解读：EPC项目设计管理的终极手段是设计参数的管控，因为它决定一切与项目品质、定位、成本、业主诉求等相关的东西。 设计参数对工程的影响贯穿始终，决定了项目成本、定位、品质、进度的方方面面。 解决当前工程总承包项目结算金额超出设计概算问题的钥匙也在设计阶段，因此工程总承包项目的商务管理重心应前移至合同签订与设计阶段。 商务人员需着力参与设计阶段，运用成本测算的技能与设计人员共同做好设计优化工作，目标是在设计阶段完成关键的造价控制动作，避免项目后期陷入“木已成舟”的“超概算”僵局。 商务人员需着力参与设计阶段，运用价值工程、方案比选等技能，帮助设计人员选用高利润率的施工方案，以提高项目收益。 采用总价合同的工程总承包项目，工程造价的风险基本全在承包人一方，当前出现大额亏损的工程总承包项目多是在招投标时已亏损，更可怕的是，承包人在投标前未识别项目亏损风险的情况。 工程总承包项目商务管理重心前移至招投标阶段，有助于承包人在投标前识别亏损风险，有助于承包人作出更为理性的投标决策，甚至是放弃投标。 当然，工程总承包项目商务管理重心前移是一项系统工程，需要综合造价、法务、设计、施工等多种专业力量，不是简单的在招标与投标阶段、合同签订与设计阶段增加商务人员。 （三）工程总承包项目商务管理重心应如何前移？ 笔者认为，在工程总承包项目招标与投标阶段，商务管理的工作任务是项目亏损风险的识别与应对策略的研究。应从两方面着手。 一是合同文件研究。 合同文件研究，不能局限于招标文件中的合同条款及格式，还应涵盖投标须知、商务标书等。 工程总承包项目招标文件，本身就很庞杂，常缺乏系统性和逻辑性，需要商务人员前后对照，整理出核心条款、红线条款，比如合同价格形式，合同风险包干范围，承包人的责任范围，结算金额的上限等。 商务人员还需研究合同风险的应对策略，找到可以突破风险的有利条款，比如发包人的责任范围、变更确认条款、设计优化的利益分享条款等。 合同文件研究，需要商务人员具备相应能力，包括造价、法律知识，还需要合同管理的实践经验。 二是项目清单准确性评估和成本测算。 相比较合同文件研究，项目清单准确性评估和成本测算的工作难度也大，需要承包单位从公司层面调动力量，需设计、技术、商务人员共同完成，也依赖于公司在类似工程成本数据的积累。 承包单位在公司层面需要建立成本测算机制，做好成本数据的积累与更新，投标时才用的上、有的用。投标时，公司要舍得抽调足够多的商务人员，在短暂的投标期完成成本测算工作，还要达到必要的精确度。 在施工总承包模式，面临激烈的市场竞争环境，承包单位形成了“低中标、高索赔”的策略，该策略在工程总承包项目能否行的通，也需要在招标与投标阶段进行分析判断，需要依据合同文件研究、项目清单准确性评估和成本测算的成果来综合评估。 采用单价合同的工程总承包项目，发包人还会承担一定范围的造价风险，可在亏损风险可控的范围选择“低中标”策略，可在设计阶段通过设计优化，在施工阶段通过变更索赔增加项目盈利点。 采用总价合同的工程总承包项目，发包人基本不承担造价风险，承包人在投标时应有警惕意识和红线思维，该类项目合同总价通常无法突破，几乎不可能通过变更索赔来扭转项目结局；该类项目若投标报价时亏损，意味着结局将亏损，承包人的投标报价应充分考虑实施过程中的风险，谨慎采用“低中标”策略。 笔者认为，在工程总承包项目合同签订与设计阶段，商务管理的工作任务是合同签订前的谈判和参与设计优化和施工方案比选。 虽然《招标与投标法》第46条明确规定，发承包双方应当按照招标文件、投标文件和中通知书签订合同，不得另行签订背离合同实质性内容的其他协议。 但《民法典》第543条规定，合同双方协议一致，可以变更合同。 因此，发承包双方在签订合同前，可以就非实质性条款进行谈判和修订，承包单位应利用未签订合同的条件进行谈判，争取利益。 同时，合同谈判也是双方进一步澄清合同模糊条款的机会，可使合同双方进一步明确双方风险承担的界限，有利于承包人制定更为清晰的合同实施策略，有利于减少合同实施过程中的误判和分歧。 比如：可进一步明确设计优化的利益分享原则和变更价款的条件，如果设计优化的利益归承包人所有，承包人应在满足发包人要求的前提下，选择成本最低的优化方向； 如果设计优化的利益不归承包人所有，承包人应在不突破合同总价红线的前提下，选择利润率最高的优化方向。 在设计优化和施工方案比选方面，商务人员根据合同约定要为设计人员明确设计优化方向，还要根据多设计方案提供多方案的总成本测算和毛利率测算等。 举报 评论 0

目前随着我国的经济在不断的发展，我国的房屋建的行业也正在不断的进行改革，与以往传统的房建工程建造管理模式相比新的EPC模式在房建工程建造管理过程当中有着很明显的优势，它能够更好的提高施工的进度和质量，并且能够达到的保障房建工程的安全性，除此之外它能够利用更加先进的管理手段提供更加全面的管理人才，并且能够对管理的信息化提出更高的要求，因此在此篇文章当中就针对该模式之下，房建工程建造管理进行全面的分析与介绍，希望能够为日后的房建工程建设管理提供更好的参考与借鉴。 1．前言 随着科学技术在不断的发展，目前EPC模式下对房建工程建造管理的探索与思考正在不断的开展，该模式在进行具体的使用过程当中除了能够更好的满足或者说填补传统模式下房建工程建造管理的漏洞之外，还能够对整体房建工程的建造进行全面的改善。使得房建工程的建造管理能够在目前信息化发展之下，结合现代科学技术得到更好的提升。这也是目前我国经济发展所面临的一个十分重大的机遇。因此在此篇文章当中就分析一下以建筑施工企业为主体的EPC总承包管理模式以及如何更好的利用该模式来推动我们国家建筑施工工程建造管理的改进。 2．传统建筑管理模式在发展过程中存在的不足之处 随着经济在不断的发展，传统的房建工程建造管理模式已经不适合目前这个时代发展的需求，所以在文章当中，我们就要针对传统房建工程建造管理当中出现的主要不足进行全面的分析来更好的为日后房建工程的发展提供借鉴。 2.1导致整个工程的工作进度较慢且不利于治理 建筑施工工程在具体的实践过程当中是一个十分复杂且艰巨的工程项目，在进行建设过程当中，它的建筑施工的工程进度以及工程质量就显得尤为重要，如果由于建筑施工的管理出现漏洞，进而导致整个工程进度受到影响的话，将会严重的打乱建筑施工的方案，给整个工程带来不必要的麻烦。不仅会使得整个工程的工作进度延缓，而且对于建筑工程的成本来说也是有一个较大的负担。如果在具体的施工过程当中不能够加大对建造管理的话，那么对整个工程的施工质量来说会有很严重的影响，由于建筑施工工程所关乎的问题往往是与居民有很大的关系，如果在他们居住的过程当中，房屋出现一些质量问题的话，那么会对他们的人身安全造成极大的危害，这也会严重影响我国城市化进程的发展。 传统的建筑工程管理模式当中仍然存在着许多漏洞，对于上述问题的管理并不是十分到位，如果不能够针对这些问题及时的解决的话，那么对日后建筑施工工程的发展来说是极为不利的。所以说，只有通过对传统的建筑施工管理模式的改进与提升，才能更好的帮助建筑施工工程建设管理水平的提升，也才能够更好的推动我国工程的工作进度以及工程质量的提高，为我国居民提供更为高质量的，符合居民要求的建筑。而此方面也正是我国建筑施工企业在发展过程当中遇到的主要问题，因此对于传统模式下的各个漏洞应当注重对问题的解决，来更好的促进我国建筑施工工程的发展完善。 2.2该模式的管理制度体系不完善 由于建筑施工工程是一个复杂且艰巨的工程项目，所以对于该工程的管理制度体系的建设就显得尤为重要，如果不能有一个完善的管理制度体系来起保障作用的话，那么对日后工程的建设发展来说是极为不利的。然而在传统的建筑工程承包管理模式之下，房屋建造工程建设管理并没有一个相应完整的制度体系来进行规范和引领，这会导致在具体的施工过程当中，对于安全和质量意识的认识不足出现问题后，没有人来进行解决，没有相应的管理人对事故进行管理，而且对事故的处罚力度也不够，这就会严重影响整个建筑施工工程的施工水平。 除此之外，由于在传统的管理模式之下，人们对于房屋建造工程的理解并不是十分到位，大多数的人仅仅认为建筑施工工程只是简单的对房屋进行建造，进而忽略了房屋建造后居民在居住时的体验感，就会导致在施工过程当中对整个建造工程不重视，或者说对具体的事项并不是十分关心，所以在日后的发展过程当中就必须将这种传统的工程建设管理制度体系的缺陷进行及时的弥补，只有通过对管理体系的建设才能够有一个更好的引领能够做到真正的做到责任到人，把每一个环节和每一个细节都能够更好的把握，这样才能够更好的提升建筑施工工程承包管理的水平。 3．EPC总承包管理模式的优势 通过文章上面的分析，我们可以看到传统的建筑承包管理模式在发展过程中有很多不足，阻碍了我国建筑施工企业的发展，因此，我们就应当更好的利用先进的模式来进行房屋建造工程管理的改革，所以文章下面就简要分析一下EPC承包管理模式的优点。 3.1该模式明确了施工责任与权利，管理制度体系完善 通过文章上面的分析，我们可以看到传统的施工模式的管理制度体系并不完善，对于相应的施工责任及权利没有明确的分配，这对施工工程进度发展来说是极为不利的。但是EPC总承包管理模式就具有了完善的管理制度与体系，该模式明确了施工责任与权利，将施工过程当中所涉及到的各种问题都分配到人，使得在建筑施工过程当中，如果出现了相应的安全事故等都或者是工程质量出现问题，都能够找到相应的负责人，进而在最短的时间内解决这些问题，保证整个工程项目的顺利进展[2]。当前我国对建筑行业的需求量越来越大，对于房屋建造工程的质量要求也是越来越高，所以EPC总承包管理模式的应用顺应了我国建筑行业的发展需求我们要重视对该模式的应用。 3.2该模式的项目管理与运行成本较低 对于一个企业来说，所做的各项努力都是为了最大的提升企业的经济效益，传统的承包管理模式对于费用的方面的支出是较大的，这对于企业经济效益的提升来说是不利的，然而EPC承包管理模式下对于项目管理与运行成本所需的投资是较少的，这对提高企业的经济效益来说是有帮助作用的。EPC模式下通过对有效的控制项目的施工费用，合理掌控并推进施工进度，对于施工过程当中所需要的各种投资成本尽最大可能降低，进而使得投资效益不断的提升[3]。从项目的初始阶段就不断的优化项目设计，确保了其优势得到充分发挥，然后到施工工程的采购环节等方面该模式为项目管理的运行成本的降低，提供了最大的保障作用。使得整个施工过程所需要的费用较少，进而最大程度的增加了企业的经济效益。 3.3该模式能够更全面的拓宽房建工程管理的层面 除此之外，EPC模式能够更全面的拓宽房建工程管理的层面，结合目前我们国家相关的法律法规制定出更加适合EPC模式发展的条件来更好的为该模式的发展提供更佳的助力[4]。由于目前我们国家科学技术在不断的发展，对于EPC模式的推广也正在不断的进行，从目前我们国家社会发展角度来看，进行重点推广EPC模式能够更好的促进房建工程的发展，这对于整个建筑行业的改革来说，将是一项十分重要的转折点。 4．结束语 根据文章当中对于EPC模式下房建工程建造管理探索与思考的分析和介绍能够很明显的看出，该模式在使用的过程当中有着很多的优点，所以在日后的发展过程当中，要想能够更好的促进房建工程建造管理的质量和水平的话，就必须更好的了解和利用该模式来真正的做到，促进我们国家经济的发展保障城市化的建设水平能够更快的提高。

在工程施工过程中,全过程工程造价管理的水平和质量会对整个建筑工程成本有着较大的影响：造价管理水平较低,不但会增加工程项目成本,还可能导致工程项目资金短缺问题,从而影响整体施工进度。因此,在全过程工程造价管理过程中,造价管理人员应该对现阶段我国造价管理工作中存在的问题进行分析和总结,充分掌握建筑工程各阶段的造价管理要点,提升造价管理水平。 随着规模的扩大和数量的增加，建筑工程的资金投入越来越多。因此，建设单位需要统筹工程建设的各个环节，实施全过程工程造价管理，有效控制建筑工程成本。然而，在对建筑工程实施全过程工程造价管理过程中，由于造价人才紧缺、管理方法落后以及相关法律法规不够完善等问题，我国的造价管理水平较低，造价管理效果不甚理想。 1 全过程工程造价管理的内容 工程造价通常是指某一项目在建设过程中所需的总费用,主要包含建设单位管理费用、设备工器具购置费用、建筑安装费、勘察设计费以及其他费用等。全过程工程造价管理主要是指,工程造价咨询机构、建设单位的造价管理人员从项目可行性研究到竣工结算对工程项目进行全过程的工程造价控制和监督。 2 全过程工程造价管理的意义 2.1 提高建设工程经济效益 实施全过程工程造价管理,可以使工程各环节的建设成本得到有效控制,进一步降低工程建设支出,提高建筑工程的经济效益,从而实现利润最大化。 2.2 提高建设单位市场竞争力 在施工过程中,施工成本会受到多种因素的影响,而全过程工程造价管理水平不仅会影响建设单位的利润水平,还会对建设单位的市场竞争力产生影响。通过全过程工程造价管理,建设单位可以实时分析建设工程市场情况,在有效控制工程成本的前提下,进一步提高技术水平和管理能力,从而达到全面提升市场竞争力的目的。 3 全过程工程造价管理中存在的主要问题 3.1 造价管理人员的综合能力有待增强 目前,我国工程造价行业的相关制度还不够健全,部分工程造价咨询机构的内部管理较为混乱,无法对造价管理人员进行有效监督和管理。与此同时,尽管我国造价管理行业从业人员数量较多,但是造价管理人员综合知识欠缺、专业水平较低等问题时有发生,以致全过程工程造价管理工作质量大打折扣。 4 全过程工程造价管理要点 4.1 建筑工程前期造价管理要点 4.1.1 决策阶段 建筑工程决策阶段的造价管理水平会对建筑工程整体造价产生较大影响,造价管理人员应予以足够重视。在通常情况下,决策阶段主要涉及技术决策和经济决策等。在决策阶段进行造价管理时,造价管理人员应在保障建筑工程质量的前提下,从经济角度出发,选择风险较低、经济效益较高的决策方案。为了进一步提高决策的可行性、准确性和科学性,造价管理人员应对场地、设备、施工技术、建设标准等影响因素展开分析,从而为后期造价管理奠定基础。 4.1.2 招投标阶段 在招投标阶段,相关部门应营造公平、公正的招投标竞争环境来维护招投标市场秩序。在通常情况下,参与投标的企业数量有着严格规定。报价作为评价投标文件质量的重要因素,能够在很大程度上决定评标结果。因此,建设单位应提高招投标阶段的造价管理水平,从而提升企业的竞争力。投标企业的造价管理人员应以招标文件为依据,编制投标书并计算投标价格,在确保标底价符合企业实际情况且能保障企业利益的前提下,进一步提升企业的投标竞争力。此外,在招投标审核过程中,评标人员不但应对标底价进行对比分析,还应对投标企业的施工水平、管理能力、市场信誉、过往工程建设情况以及建设资质等进行分析,以保障评标的合理性。 4.2 建筑工程施工阶段造价管理要点 4.2.1 变更造价管理 在建筑工程施工阶段,变更设计将对工程造价产生影响。因此,为了控制施工成本,建设单位应严格控制各种设计变更。在签订施工合同时,建设单位和施工承包单位应明确双方的权利和义务,并对各类不确定因素导致的成本上涨问题予以明确约定,防止因约定不清晰而造成成本增加,从而有效降低合同变更风险。建设单位应组织专家和各参建单位,从造价管理、质量管理、施工合理性等角度对设计变更的必要性进行全面分析；必须变更时,建设单位应对变更方案进行经济性评价,尽量减少设计变更带来的成本。 4.2.2 材料造价管理 在施工过程中,材料成本在工程总成本中所占比例相对较大。因此,在工程施工阶段,造价管理人员应与其他部门加强合作,实现对材料成本的有效控制。 第一,造价管理人员应及时编制材料清单,对材料的质量标准、规格以及数量等做出明确规定。材料清单编制完成后,采购部门应以此为依据,结合限额采购制度,选择性价比最高的材料供应商。 第二,造价管理人员应认真分析材料市场价格变动规律,并以此为基础制订相应的采购计划。 第三,造价管理人员应对材料运输成本进行分析,采购部门宜就近选择材料供应商,并对各材料运输路线进行合理规划,将材料的运输成本降到最低。 第四,材料采购完成后,建设单位应组织检测机构对材料质量进行检测；在材料进场时,材料管理人员应仔细核验材料检测报告,避免因材料质量不合格而造成工程延期。 第五,在材料使用过程中,材料管理部门应制定使用和领取制度,并做好废料循环利用等工作,从而有效控制材料浪费问题。 4.2.3 做好施工进度管控,提高安全管理水平和质量管理水平 在建筑工程施工阶段,施工进度、安全管理水平和质量管理水平都会对工程造价管理的效果产生较大影响。因此,建设单位需要做好施工进度管控,提高安全管理水平和质量管理水平。首先,建设单位应组建安全和质量巡查组,对施工工艺、施工流程展开巡查,确保各施工环节的安全性和可靠性。其次,一旦发生安全事故,不但会导致工期延误,还有可能造成人员伤亡,从而给建设单位带来极大的负面影响。因此,建设单位应建立和完善安全作业制度,借助高清摄像头等先进设备对施工现场进行监控,及时制止不安全的施工行为。最后,当出现不可抗力因素导致工期延误时,建设单位应及时做出施工方案的调整,最大限度地减少工期延误损失。 4.3 建筑工程结算阶段造价管理要点 竣工结算也是造价管理工作的重要环节。在结算阶段,造价管理人员要做好建筑工程各项成本费用的计算工作,漏算、多算等都会对造价管理的最终效果产生不利影响。因此,造价管理人员应加强对结算阶段的管理力度,例如仔细核对工程量、进行严格的造价分析等,从而保障结算审查的准确性。 5 结语 综上所述,为了进一步提高社会效益和经济效益,建设单位应把握各施工阶段的造价管理要点,切实做好全过程工程造价管理工作。造价管理人员应在造价管理过程中加强新技术的运用。例如,在决策阶段,造价管理人员可以借助BIM技术进行项目估算书的编制工作；在设计阶段,造价管理人员可以借助BIM技术,构建造价信息模型,并以此为基础进行成本预测。此外,建设单位要制定完善的管理制度,创新造价管理人才培养机制,全面提升工程造价管理水平。

随着施工规模的增大，在工程建设中的综合管理要求越来越高。在整个施工周期内，提供各类施工咨询服务，对施工阶段的材料价格、已完成工程的结算等相关阶段进行初步确认，组织设计阶段、决策阶段的顺利进行等，提供更加合理的依据，确保建设资金得到有效、合理利用，建设预算得到科学分配，缩小工程建设实际收入与合理预算目标的差距，减少资源浪费，提高建筑工程的整体质量水平。 一、全过程工程咨询服务对建设工程管理的意义 1、及时提供最优质与高效的工程咨询服务 全过程工程咨询服务模式有助于更好地组织和调动工程管理机构的积极性和主动性，并在该模式背景下，充分发挥项目管理咨询的价值，积极发挥沟通协调的作用，有效协调公司各服务环节员工之间的合作，协调与工程总承包商、主要工程设备、材料供应商等的业务关系。这有利于大大降低项目业主的经营效率和管理咨询业务工作流程的效率，提高业主的工作效率。 2、有助于完善相关的行政执法主管建设部门之间的衔接管理 为推动施工过程的工程咨询服务，帮助有关地方政府部门克服以往存在的第三方工程咨询服务部门的结构划分和管理混乱问题，促进作风改善和整体权力下放。需要政府财政投资的建筑管理项目，采用顾问服务全工程决策过程模式，可大大减少对工程决策或工程建设管理，例如设计工程的财政及直接干预。与此同时，全过程工程咨询服务能够在极大程度上增强部门之间的交流与沟通能力，各部门工作人员之间能够形成积极的交流，同时，各部门人员也能够对自身负责的部分做好工程管理，对于提高建筑工程的整体性能而言十分有利。 3、有助于提升建筑工程企业的综合竞争水平 通过在建筑工程中进行全过程的工程咨询服务管理，可以在总体上促进建筑工程企业的转型升级，加强自身内外资源的综合利用，加强内外交流和资源整合，实现行业间的联动，进一步提高我国工程咨询项目自身运营管理和综合市场的竞争力，促进其走上国际竞争的道路。全过程工程咨询服务的整体利用，能够逐步增强建筑工程企业的软实力。 二、全过程工程咨询服务的内容 全过程工程咨询服务与整个施工阶段的内容密切相关。在正常情况下，建筑工程的阶段包括以下几个阶段：第一阶段是整个工程系统的初步设计，这一阶段的前期工程管理主要是成立顾问公司，包括最终选定和确定设计主体的资格资料，还要负责其设计工作的要求；质量进步等情况实施全面控制；第二，原先设计的管理服务经扩充后，现已包括综合项目管理服务，经过规划。其中包括设计方案和项目建议书的制定、可行性分析评估等。同时，监管行业逐渐开始转型，暂时只能算是一家工程顾问公司，继续提供实质性监督服务，同时提供更多设计管理和其他实质性管理信息服务方面的培训；第三，亦提供政府采购项目管理服务。从全面提供工程技术设施入手，包括专业技术设备的选型和分析、维修招标专用建筑设备、设备采购合同管理、设备加工企业的工程质量控制、技术检验验收等，逐步扩大整个施工项目机械设备采购相关综合服务体系；第四是一揽子建设项目管理咨询培训服务。 为了使全过程工程咨询能够为建筑企业提供完整的技术咨询服务，有必要积极配合国家的“三放”（放活市场调节机制、放开技术创新活力、放宽资质资格限制）职能，加强管理业务发展,创建全过程工程咨询服务的标准化系统，改善业务顾问的整体技术工作，由中国建筑科学研究院（以下简称“中国建研院”）认证中心开展新“出炉”的CABR全过程工程咨询服务认证工作，为相关问题的解决提供了新方案、新路径。 三、全过程工程咨询的发展策略 1、进行项目组织建设的创新 基于建设工程项目管理的实证分析，为了进一步实现全过程工程咨询服务在整个工程建设周期的整合，有必要重新定义项目管理活动的基本内容，确定其控制阶段目标，实现方案整合、规划、勘察设计咨询、建设项目竣工规划验收审查等。通过对整个周期的项目咨询和项目管理的全面控制，完成了既定的管理目标，更好地满足了建设工程服务创新发展的需要。因此，在完善我国当前建设项目组织结构的过程中，为了有效提高建设项目管理的有效性，应该积极开展建设项目组织结构管理方式的理论分析和创新。首先，通过对整个项目投资者、运营业主及其组织机构之间的关系、项目规模的构成以及合同的交付和验收标准进行系统和全面的评估和分析，进行全过程项目管理组织结构优化的优化设计，确保及时实施，持续有效的全过程项目建设和改进措施及其组织，并为改进工作模式的有效设计方法提供支持，改进全社会过程项目的质量管理。二是在培训期间对建设工程项目投资实践、经验和成果进行总结，以充分确保工程咨询服务方案在整个项目管理过程中的科学有效性，针对每个项目实际价值投资的变化特点，进一步确定整个项目建设和建设的基本组织管理框架和投资组织结构的安排，规范和完善投资管理框架体系的建设，从而尽快实现基本组织形式体系的完善，以及动态思维和投资购买的合理适应，从而确保项目在实际建设和更新中的整体价值。第三，对于企业投资者团队来说，在整个投资过程中实施投资管理项目，应通过改变各种组织形式和创建新型组织结构，积极进行咨询服务和项目投资管理方案的创新设计，并根据项目和项目投资者的需求，以进一步实现项目组织管理相关工作机制的持续服务和创新，积极建立和完善项目转型组织。此外，在各种政府公共投资项目建设规划中，相关建筑行业的规划者和管理者应坚持客观和科学的原则，通过对各类工程项目工作的组织、管理体系和决策机制之间进行有效、科学地整合、规划设计，根据部门的具体建设和发展需要，进行职能分工，相对统一、合理地确定各种相关技术和专业资源的布局方向，并与具体项目紧密结合，各管理部门的业务需求、地方政府领导的要求以及规划建设相关项目的指示或要求等。协调、优化、规划和全面管理各管理部门工程项目的组织结构和职能安排相关问题，提高工程项目之间联系的整体效率，主要建设开发工程人员和设计施工人员，积极健康地推动整个中国工程建设行业稳定、快速、稳定、协调、高效、有序的全球运营和可持续发展，以及企业改革的自主创新和可持续发展。 2、进行企业全过程咨询管理方案的总体规划 随着建设项目的不断发展，通过实施全过程管理的模式，建筑项目全过程管理体系的总体规划可以充分结合各项目的实际运特点，逐步形成具有指导作用的规划指导性文件。一般而言，将结合管理阶段的目标、管理过程的依据、管理活动的内容特点等，关注管理项目管理阶段措施设计的具体改进，以实现全过程管理的战略性和全局性或工作项目的整体实施，全面满足我国建设单位工程招标投标管理的基本要求。首先，在建设项目的规划和建设计划中，应规划以政策法规、人为因素分析和合同缔约方因素等因素为核心准备，结合建设项目本身的发展特点，实现工程质量目标，工程技术研究和评价分析方案的合理性，并根据建设项目的质量、工期目标和预计投资，合理控制实际规划需求，实现咨询和管理服务方案在整个工程承包过程中的有机结合，全面有效地满足我国建设工程和承包工程全业务流程总体规划的需要。其次，在施工项目管理的实施和管理中，应能够采取完备的措施，确保各项施工管理工作内容的严格标准化和专业化，通过组织建设项目资源管理调查或实施项目资源体系的科学发展、管理应用和技术创新，实现建设项目咨询服务全过程的有效经验和总结，可以构建工程建设项目动态调整的过程调整控制方案，逐步实现全过程质量的动态科学评价和分析，在咨询服务系统中控制整个工程项目的工期和建设总投资，用于整个工程建设管理过程，并满足各个项目或整个建设项目的设计需要。 结语：在建筑工程的全面发展过程中，全过程工程咨询服务对于建筑工程管理趋向科学化、健康化以及规范化等有着积极的作用。与此同时，全过程工程咨询服务对于建筑工程的质量水平提高以及科技水平的发展也十分重要，在建筑工程管理中，应对全过程工程咨询服务进行全面的分析，制定科学化的管理方案，从而促进建筑工程的全面发展，提高其综合软实力。