PLM是什么 PLM作为制造业的数字化骨干系统，旨在通过业务团队与过程的整合，加速从概念到产品成型的全过程。PLM可以支持跨学科和跨职能团队的所有人在一个系统中快速实施产品的设计、迭代、评审、交付以及生产与服务的组织；并且支持对产品的过程数据（如模型、变更追溯、意见、计划等）以及最终设计数据与清单（如功能模型、3D模型、图纸、规格书和原理图等）的全过程追溯与管理。典型的PLM产品包含需求工程、项目管理、数据管理、质量控制、供应链管理、服务支持和市场反馈等功能模块。 PLM的垂直行业知识化趋势 今天的制造业，尤其是研发密集型制造业，其产品往往涉及跨学科（电子电气、机械、系统工程等）和跨领域（产品管理、工程开发管理、项目管理、供应链管理、以及制造运营服务等）的协作，其研发和生产服务过程还往往涉及合规监管。下图表明了几个先进制造行业所需遵循的监管规范和标准。 PLM最大的优势即是弥合工程设计与生产过程的割裂，提供一套优化的、支持合规开发的过程辅助，并且支持高效的变更管理过程控制。这都离不开对垂直行业开发过程，尤其是不可调整的合规过程的深刻理解。 目前，在航空航天行业，国际先进的PLM产品或解决方案需要提供与航空行业相关的设计工具和模块，例如：支持复杂系统设计和验证的功能、相关的文档管理和审批流程，以集成航空认证机构（如CAAC、FAA和EASA）的标准和要求，来确保设计符合ARP4754、DO-254、DO-178C、ARP4761等认证标准。在维修和服务方面，PLM产品可以提供与航空产品维修和保养相关的功能，如维修计划管理、飞机零部件追踪和库存管理等，并支持航材管理和航空器数据管理。这有助于航空公司合规地执行维修和保养工作，确保飞机的安全性和可靠性。在数据管理方面，PLM产品可提供高效的数据管理和版本控制，以应对航空航天行业生成的大量数据。它可以支持数据的追溯性、合规性和安全性，确保航空航天行业中的数据管理流程符合相关标准和规范。 在汽车行业，PLM产品可以提供汽车行业相关的工具和功能，如虚拟样机和模拟测试等。它可以支持车辆设计、性能评估和碰撞仿真，从而减少物理样机的制造和测试成本，并加快新车型的开发周期。PLM产品还可提供供应链协同和合作平台，以满足汽车行业复杂的供应链管理需求，它可以与供应商和合作伙伴之间实现信息共享和协同，确保供应链的高效运作、质量控制和合规性，并满足ISO/TS 16949等质量管理体系标准的要求。在电动汽车技术集成方面，PLM产品可以支持电动汽车技术的集成，包括电动汽车组件的设计和集成、电池管理系统和充电基础设施管理等功能。它可以满足汽车制造商对电动汽车技术的需求，并确保合规性和性能可靠性。 在医疗设备行业，PLM产品可以提供与医疗设备行业相关的合规开发支持和过程辅助。它可以集成ISO 13485等质量管理体系标准和医疗器械法规要求，提供合规性跟踪和文档管理功能，确保产品符合法规要求。PLM产品还需支持医疗设备的设计和仿真验证，包括安全性和可靠性分析，它可以帮助设计团队进行风险评估和性能验证，确保设备设计满足医疗行业的要求。PLM产品还需提供高效的变更管理过程控制，支持医疗设备行业中复杂的变更管理和审批流程，以跟踪和管理设计变更、制造变更和文档变更，并确保变更的合规性和追溯性。 当今，先进的PLM产品需要支持行业特定的过程需求，实现工程设计与生产过程的无缝衔接。   知识的承载形式与应用形式 在《放大组织的能力边界——先进制造业底层Know-how的四层研发体系》（下文简称《研发体系》）一文中，我们深入讨论了垂直行业如何采取有效的途径部署工程化能力体系，并列举了以下三类承载方式：第一类承载方式是把工程化能力体系写成巨量的文档，并以中心化方式（如共享服务器文档）供组织中的成员查阅或调用。 第二类承载方式是将工程化能力体系部分承载于企业的数字化工具平台（如PDM，辅助以ERP的部分功能），使得业务职能间和不同专业间更加高效地协作。 在《研发体系》中，我们指出以上两种承载方式的几个明显问题： 培训和宣贯的成本巨大，且能力体系严重滞后于现实需求和其本身的演化迭代； 由于传统工具的承载力不足，这种方式的数字化适配性不足、僵化，其体系（方针-流程-程序-指导）本身与数字化工具仍然存在业务断点（Disconnects），造成产品开发的完整性不足，业务实施的前瞻性不足； 不容易培养良好的工程文化，体系宣贯的成本过高。 第三类承载方式是将适合组织架构设置和经过沉淀的结构化体系（方针-流程-程序-指导）本身融入PLM系统中，称之为人剑合一的承载。人剑合一最大的好处是把跨领域协同带来的流程复杂性交给了PLM。PLM本身适配企业的组织设置与结构化的Know-how体系，实现了跨领域的流程完整性。人即剑、剑即人，人剑合一。随着云原生与SaaS服务趋势的演化迭代，PLM产品变得更加可配置和可负担，从而更广泛地进入企业，这将成为不可逆转的趋势。 四层能力模型P3I（工程化和产品实现阶段）   变地图为导航 问题的关键是，PLM系统究竟该如何承载能力体系，组织如何在PLM中应用能力体系？这个问题的另一个问法是，组织和能力体系在PLM中如何有效协同？基于对行业发展趋势的观察和对客户痛点的理解，我们认为：能力体系就在产品发展尤其是研发过程中时刻指引跨学科、跨职能和跨供应链的协作与任务流动。 如果可以把产品发展的生命周期比喻为一个旅程，那么能力体系就如同一张地图，起点和终点之间可以有多条路径。路径的选择既跟成本、开发进度、约束条件、性能指标和合规条件的权衡有关，有关企业驾驭开发活动的技术成熟度与组织成熟度有关。 如果有一条基于最佳实践的路径，那么这条路径就是产品开发的最佳路由。好的PLM产品不光提供一张地图，更重要的是提供基于垂直行业最佳实践的路由和实时导航。  

  引言：关于企业级BOM价值的疑问 　　近年来，企业级BOM在国内车企成为一个热门的话题，且很多车企进入了采取实质性行动进行实施的阶段。尤为值得注意的是，这一热门话题正从汽车行业蔓延开来，延伸到了其它行业，如家电行业等。 应该说，这一趋势是有其深刻的背景的。分析起来，主要有两个方面的原因推动了企业对于BOM的重视。一个方面的原因是，企业对于产品研发越来越重视，产品正向开发与过去以逆向为主的开发从研发管理上有很大不同。比如逆向开发，对前期的管理需求很少，基本从详细设计图纸开始就可以了。但正向开发不行，前期多部门参与的产品企划、概念设计阶段需要精细化管理才能使得产品从质量、成本等方面有竞争优势。另一个方面的原因是，互联网+的思潮方兴未艾，销售模式的多样化以及对产品的个性化定制要求，都使得产品设计融入模块化设计的思想才能够很好地适应这一趋势。而这两个方面的动因，都需要以BOM为载体才能够落地。 企业在构建企业级BOM系统的时候，往往会问：一个企业花费很多人力物力构建一个企业级BOM的价值到底在哪里？这确实是一个不容易回答的问题，但不幸又经常是企业领导所关心的问题，因为企业级BOM项目是真正的“一把手工程”，项目投资大、决策层级高，在惯于采用投资回报率来评价项目的企业高管眼里，用一些简单的数字来评估其直接价值当然是再好不过的。因此在一些BOM立项报告或者总结报告中，我们经常会看到类似于“减少数据冗余度达XX%”、“提高设计重用率XX%”、“提高数据共享及时性而带来的工作效率的提高达XX%”等等。但这些的说服力都似乎不够，其直接关联性似乎都打了个问号。 企业级BOM到底有何价值？它给企业带来了哪些可量化的收益？对于这个问题，我曾经从我的客户那里获得过两个说法。一个说法是：我们从来没有考虑过BOM为我们带来了哪些收益，因此在公司最开始的时候我们就理所当然地认为应该有BOM系统，也就构建了BOM系统来支持所有的车型开发。如果非要说BOM系统的价值，我只能说它像地基，没有地基怎么能够盖房子呢？ 同样是这个问题，另外一个人给我的答复是：BOM是一个企业的索引，企业相关业务领域的业务报表都可以基于这一唯一索引产生。BOM管理就是要保证这一企业唯一索引的准确性。 以上两种说法都很好、很形象。但这并不足以解答企业级BOM的投资回报问题。因为都没有对其价值进行可量化的评估，甚至连诸如“提高设计重用率”这样的指标都没有。 可是，企业级BOM管理的一些特性也使人思考也许把BOM管理的价值进行具体化、量化是不合适的。毕竟世界上不是每件事情都是可量化的，也不是只有可量化的东西才有价值。一座大厦的地基能给大厦带来多少经济收益呢？作为一个企业的索引，它应用的面可能很多，但究竟在哪些层面，有这个索引和没有这个所有到底带来多少工作效率的提高、从而带来多少钱的价值呢？这些都很难量化，或者说量化本身的假设条件太多，使得量化之后的结果可参考性不大。但有地基才可盖房子、有索引才可能构筑一个好的管理体系，这个却是比较容易理解的。 这些思考使我觉得BOM的真正价值在于对企业管理细节的提升，而这些管理细节的提升是构筑在BOM管理体系之上的。没有很好的BOM管理体系，这些管理细节便很难落地，而这又会影响到一系列的业务工作的展开。在这里试举几个典型的例子。 企业管理的细节之一：产品开发早期能把BOM搭到什么层级？ 　　在产品开发早期是不是能够搭建一个BOM、能把BOM搭建到哪个层级实际上反映了一个企业多方面的管理水平。为什么这么说呢？让我们先从成本分析的角度稍作说明。 对于新产品开发，在前期如何科学地设定其目标成本，并在研发的过程中如何适时进行成本评估，确保项目的经济效益是车型正向开发一个非常重要的命题。项目是否继续，成本是一个重要指标。而对于中途放弃的项目，则越早放弃越好，很多项目往往到快量产时才放弃，这对于企业都是巨大的浪费。问题是如何才能够使得项目组在项目早期能够进行有参考价值的成本评估呢？ 这个问题比较复杂，涉及面比较广，这里只就进行成本分析的基础——BOM——稍作展开。 从目标成本管理而言，是一个自上而下的分解过程，即首先确定整车产品未来投放市场的具有竞争力的价格，在考虑利润等因素之后，剩下的就是成本。如果整车的成本能够控制在这一范围之内就能够取得预期的盈利，反之则有可能亏损。目标成本的分解就是将整车成本向以下各系统、子系统、模块、甚至包括零部件一层一层分解；而设计阶段的成本的评估则是自底向上，评估零部件、模块、子系统、系统乃至整车的成本。从这一过程可以看出，目标成本是否能够落地、整车估计的成本是否可信，起到关键作用的就是构成整车的零部件清单到底是什么样的。如果零部件层级分解不下去，比如都是一些大的总成级别、或者模块甚至子系统级别，那么无论是目标成本的向下分解还是估计成本的向上卷积都不具备太多的管理价值。 那么，将零部件管理到何种层级才是合适的呢？一个大体的原则是管理到与企业经营相匹配的水平，即供货级别。 读者也许会问：哪家企业的BOM不会管供货级别的零部件呢？不错，每家企业的BOM都会管到这个层级。问题是在产品开发的什么阶段管到这个级别？详细设计阶段、产品与工艺验证阶段管到这个级别当然没问题，但能够在概念阶段甚至更早就能搭建出一个这一层级的BOM就具有非常大的挑战。为什么非常难呢？因为确定供货级别零部件不仅仅是一个设计问题，还要考虑工艺、采购等方面的因素，特别是同步工程工作做得不到位的时候，早期BOM所定义的零部件层级就很可能达不到这个层级。很多企业一方面在早期要进行成本分析，另一方面，这个时候还没有BOM、或者BOM层级太粗，不足以支撑成本分析，因此成本分析就会流于形式。 重量管理与成本管理非常类似，也存在自顶向下分解目标重量、自底向上卷积计算重量、估计重量、实际重量的问题。其对BOM的依赖与以上成本分析与管理的模式非常相似。 在整车开发过程中成本管理、重量管理的重要性是毋庸置疑的，但能够管到什么程度、是否能够落地取决于在相应的整车开发阶段能够将BOM构建到供货级别的零部件。看似一个细节问题，影响面很大，要做到也需要多个业务部门的密切配合，是一个企业综合管理水平的体现。 企业管理的细节之二：如何按照整车项目管理的要求落实BOM信息的及时、准确输出？ 　　企业级BOM协调跨部门的业务，因此往往承载多个业务部门所需要的信息。比如某家车企，工程BOM管理的属性多达100多个。这些属性信息都是为采购、财务、认证、工艺、制造等业务部门服务的，对各个业务部门非常重要。那么，如何才能保证这些信息能够在恰当的时候产生、并传递到相应的部门呢？ 在整车开发流程中，一般会定义在整车开发什么节点必须输出哪些信息，包括BOM信息在内。那么，是否大家按照整车开发流程中的定义输出这些BOM信息就行了呢？事实是很难达到。这是因为： 整车开发流程中定义了，但只是一个规范而已。在某个具体车型开发时，BOM信息的具体输出时间则需要针对具体情况制定具体计划。 一个车型下零部件一般在1500-2500个左右，每个零部件都有相应负责人，因此涉及到上千甚至2000多人的工作，如何保证这么多人能够按照统一指定的日期交付满足质量要求的内容呢？ 信息提供者往往并不了解信息需求者的业务，因此对自己所提供的信息应该在什么时候提供、要达到怎样的质量要求往往缺乏理解。比如上面提到的例子，工程BOM上承载100多个管理属性，这些属性信息的提供者往往是设计人员，而需求方（信息使用者）往往是采购、物流等工程师。设计人员关注的是自己的设计工作，对这些属性的影响关注度往往严重不足。 正是由于以上原因，很多企业BOM形同虚设，起到的管理作用很小。那么如何解决以上问题呢？ 回答这个问题，我们首先要探讨BOM工程师这个概念。 所谓BOM工程师，顾名思义，就是专门管理BOM的工程师。这本身不需要过多解释。但这里要强调的是，BOM工程师并不等同于BOM数据的维护人员。BOM管理是一个专业的工作，需要有专业背景和技能的人来做，而不是像很多企业的数据维护人员一样，只是简单机械地将数据维护进系统。BOM工程师作为一个专业的岗位，主要负责以下方面的工作： 负责BOM相关的规范的制定、推进。如BOM要管理哪些属性、每个属性是哪个业务部门需要以及属性的重要程度、对业务的影响等。 协助进行车型开发项目主计划制定，同时根据整车开发流程的要求以及车型开发项目主计划制定相应的BOM计划。 执行BOM计划：包括选定参考车型BOM、协助进行BOM搭建、按照BOM计划的要求提前与相关信息提供者进行沟通、定期对信息进行评审等，以确保信息能够如期、按质量提供。 校验整车BOM的完整性。 协助设计人员进行零部件申请、零部件描述标准化工作。 由以上工作职责可见，BOM工程师相当于车型开发中专门负责BOM管理的项目经理角色。这一角色即充当了BOM规范的制定者，同时又扮演着信息提供者和信息使用者之间的协调者、管理者，使得本来分散的（1500-2500多个零部件、上千设计员）、多方面的（100多个属性）信息能够进行相对集中式的规划、监管，从而保证BOM信息能够在恰当的时候传递给相应的需求方，以驱动这些业务工作的开展。 企业对BOM工程师这些看似很平常、非常琐碎的工作往往缺乏认识，因而往往缺乏针对具体新产品开发过程中BOM相关工作的规划、实际有效地执行，而是设计人员附带输出的一个结果。这种状况下，BOM的管理价值就极其有限。 管理体系的形成取决于细节遵守到位 　　企业越来越重视产品研发，重视产品的正向开发模式，也非常渴望学习到国外先进的管理经验。但这种学习、这种对管理思路的渴望往往充满了“叶公好龙”的色彩，真正沉淀成为企业管理实践的内容不多。企业往往把国外的经验神秘化，而真正拿到这些管理经验的时候，往往又觉得很平常，不具体去操作，因此有很多团队一直停留在学习、研讨、再学习、在研讨……这样一个循环中。这一现象在企业级BOM领域尤为突出。有些自主品牌车厂企业级BOM在正式立项之前好几年，就已经组建专门的团队利用各种外部资源进行研讨，但几年过去，不要说借鉴外部的经验形成企业自身的管理规范这样的目标的实现，就连真正消化外部经验、形成了对BOM的实质性的认识都很难达到。 企业级BOM管理体系包括配置管理体系、BOM体系以及企业级变更管理体系三个部分。配置管理体系决定了产品从规划到工程、制造、销售过程中BOM的组织方式；BOM体系决定了企业级BOM管理内容；企业级变更体系是管理企业级BOM中各种形态BOM的手段。这三个层面的体系相辅相成，涉及到整车开发流程中方方面面的规范。国外的车企在这些管理规范上确实有值得我们学习、借鉴的地方，但都会体现在一些管理细节上。正如上面举的早期BOM所能达到的零部件层级以及为了保证各部门业务需求而设置的BOM管理工程师的相关职责，这些都看似很平常，只是一些“不应该由领导来关注的细节”，但这些细节做不到，则一切都只是纸上谈兵，企业级BOM管理体系很难建立。 总之，在企业级BOM这一课题上，我们不要期求一些神秘化的、立竿见影能够解决我们日积月累形成的顽疾的药方。企业级BOM系统的构建只是为企业更好地实现产品管理打下基础。有这个基础，好的管理方式才能给赖此而衍生；没有这个基础，则只能头痛医头、脚痛医脚，从而日积月累巩固旧的顽疾、形成新的顽疾。

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《建设项目工程总承包计价规范》T /CCEAS 001-2022（以下简称EPC计价规范） 1、团体标准不是强制性的，EPC计价规范的发布有什么现实意义？ 答：EPC计价有纠纷时，首先要根据双方签订的合同进行处理，如果合同中无约定或约定不明，法律也没有规定的，可以适用交易习惯，但不得违背公序良俗。 EPC计价规范属于工程总承包项目的交易习惯，在合同无约定或约定不明，法律也没有规定的情况下，在协商、调解、仲裁或诉讼时，可以依据EPC计价规范作出处理。 EPC计价规范1.0.3：发承包人在建设项目工程总承包的计价活动中法律地位平等，应当遵循自愿、公平、诚信、守法、绿色的原则。处理纠纷时，法律没有规定的，可以适用交易习惯，但不得违背公序良俗。 法律依据：《民法典》第五百一十条　合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同相关条款或者交易习惯确定。 2、业主提供的项目清单包括哪些内容？ 项目清单 发包人提供的载明工程总承包项目工程费用、工程总承包其他费和预备费的名称和其他要求承包人填报内容的项目明细。 工程费用 发包人按照合同约定支付给承包人，用于完成建设项目发生的建筑工程、安装工程和设备购置所需的费用。 工程总承包其他费 发包人按照合同约定支付给承包人除工程费用外，分摊记入相关项目的各项费用。属于建设项目总投资中的工程建设其他费用一般包括，勘察费、设计费、研究试验费、临时用地及占道使用补偿费、工程总承包管理费、场地准备及临时设施费、检验检测及试运转费、系统集成费、工程保险费和其他专项费以及代办服务费等。 预备费 发包人为工程总承包项目准备并包含在签约合同中，用于项目建设期内不可预见的情形以及市场价格变化的调整，发生时按照合同约定支付给承包人的费用。包括基本预备费和价差预备。 3、工程总承包模式条件 3.1 发包人宜根据建设项目的特点、自身管理能力和实际需要、风险控制能力选择工程总承包模式。工程总承包包括（但不限于）下列模式： 3.1.1 设计采购施工总承包（EPC）; 3.1.2 设计施工总承包（DB）。 3.2 具有下列情形时，发包人不宜采用设计采购施工总承包（EPC），可采用设计施工总承包（DB）： 3.2.1 投标人没有足够的时间或信息仔细审核发包人要求，或没有足够的时间或信息进行设计、风险评估和估价； 3.2.2 施工涉及实质性地下工程或投标人无法检查的其他区域 的工程； 3.2.3 发包人要密切监督或控制承包人的工作，或审查大部分施 工图纸。 发包人以施工图项目进行工程计量和计价应采用施工总承包。 3.3 建设项目工程总承包可在可行性研究报告、方案设计或初 步设计批准后进行。发包人应当根据建设项目特点、实际需要和 风险控制选择恰当的阶段进行工程总承包的发包。 发包人确定建设项目工程总承包发包阶段后，可按下列规定 选择工程总承包模式： 3.3.1 可行性研究报告批准后发包的，宜采用设计采购施工总承 包（EPC） 模式； 3.3.2 方案设计批准后发包的，可采用设计采购施工总承包（EPC） 或设计施工总承包（DB） 模式； 3.3.3 初步设计批准后发包的，宜采用设计施工总承包（DB） 模式。 3.4 发包人采用工程总承包模式，应编制工程总承包合同中称 为“发包人要求”的文件，在文件中明确建设项目工程总承包的目标、范围、功能需求、设计与其他技术标准。…

我国建筑行业虽然自改革开放以来已经逐渐走向成熟，建筑业的发展日新月异，但对于全过程工程咨询的推行较为缓慢，并且大部分仅仅流于形式，对全过程咨询服务带来的收益了解深度不够。在2017年，国务院办公厅通过发布相关意见方案推动了全过程咨询领域的发展。并且，在文件中指出鼓励工程管理的相关企业通过联合经营等方式发展全过程工程咨询这一领域，争取将中国的全过程工程咨询企业发展到国际水平。对于一些由国家政府投资的工程，应该起到模范带头作用，积极配合我国的全过程工程咨询企业发展，对于非国家政府投资的工程项目，国家鼓励其配合利用全过程工程咨询服务。对于我国建筑行业来说，工程项目类型较多且针对不同的施工过程进行分包，施工企业种类繁多。所以，针对这样的情况，国家提出应该制定不同的服务方式，自由组合，根据不同项目的特点选择各自最需要的服务方式。并希望可以将全过程咨询服务运用到工程建设的各个阶段。 1 全过程工程咨询的概念 所谓全过程工程咨询，是指工程咨询方综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学技术和经济管理方法，采用多种服务方式组合，为委托方在项目投资决策、建设实施乃至运营维护阶段(多阶段、全过程)持续提供局部或整体解决方案的智力性服务活动。 这里的“工程咨询方”，可以是具备相应资质和能力的一家咨询单位，也可以是多家咨询单位组成的联合体。“委托方”可以是投资方、建设单位，也可能是项目使用或运营单位。 这种全过程工程咨询不仅强调投资决策、建设实施全过程，甚至延伸至运营维护阶段。而且强调技术、经济和管理相结合的综合性咨询（全过程、综合性）。 根据《国家发展改革委住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规[2019]515号)，全过程工程咨询服务内容包括投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询。 1.1 投资决策综合性咨询 投资决策综合性咨询是指综合性工程咨询单位接受投资者委托，就投资项目的市场、技术、经济、生态环境、能源、资源、安全等影响可行性的要素，结合国家、地区、行业发展规划及相关重大专项建设规划、产业政策、技术标准及相关审批要求进行分析研究和论证，为投资者提供决策依据和建议，其目的是为了减少分散专项评价评估，避免可行性研究论证碎片化。 1.2 工程建设全过程咨询 工程建设全过程咨询是指由一家具有相应资质条件的咨询企业或多家具有相应资质条件的咨询企业组成联合体，为建设单位提供招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等全过程咨询服务，满足建设单位一体化服务需求，增强工程建设过程的协同性。全过程工程咨询企业可以为委托方提供项目决策策划、项目建议书和可行性研究报告编制，以及项目实施总体策划，如项目管理、报批报建管理、勘察及设计管理、规划及设计优化、工程监理、招标代理、造价咨询、后评价和配合审计等咨询服务，也可包括规划和设计等活动。 2 全过程工程咨询领域的现状 3 全过程工程咨询的特点 3.1咨询服务范围广 一是从服务阶段看，全过程工程咨询覆盖项目投资决策、建设实施（设计、招标、施工）全过程集成化服务，有时还会包括运营维护阶段咨询服务。二是从服务内容看，全过程工程咨询包含技术咨询和管理咨询，而不只是侧重于管理咨询。 3.2强调智力性策划 全过程工程咨询单位要运用工程技术、经济学、管理学、法学等多学科知识和经验，为委托方提供智力服务。如：投资机会研究、建设方案策划和比选、融资方案策划、招标方案策划、建设目标分析论证等。全过程工程咨询不只是简单地为委托方“打杂”，只是协助委托方办理相关报批手续等。为此，需要全过程工程咨询单位拥有一批高水平复合型人才，其需要具备策划决策能力、组织领导能力、集成管控能力、专业技术能力、协调解决能力等。 3.3实施多阶段集成 传统的工程咨询是由不同的企业或者是同一家企业中不同的团队分别针对建筑项目的某一环节进行的专业服务，而全过程工程咨询服务将会由一家企业对某一工程建筑项目进行整体化服务，这样就需要全过程工程咨询企业将自己内部的不同组织进行融合，并积极地改革制度体系，争取为工程建筑项目提供高效的优质服务。 4 全过程工程咨询模式中存在的问题 4.1全过程工程咨询服务中各个环节的整体化程度不够 因为全过程工程咨询服务与传统的工程咨询服务之间的最大不同便是：其可以为建设项目中各个环节提供所需要的智力服务和技术服务，拥有极高的整体性，需要综合考虑各个阶段所发生的问题，需要对整个项目各个阶段存在的问题，以及有可能发生成本有一个统筹性了解。而在我国的全过程工程咨询服务中，依旧存在着各个环节的整体化程度不够的情况，把过程中的咨询服务当成一个独立服务单元进行咨询。在建设项目前期的一些环节中，因为对于整体的建设项目认知不够，所以出现了全过程工程咨询服务对建设项目的整体把控能力差的问题。并且，也会在一定程度上受到投资咨询工程师对工程项目的了解不充分、政府投资项目后期追加投资等情况的影响。 4.2全过程工程咨询服务所得到利润低，使类似企业不愿转型 由于工程咨询服务所得利润低下，使得类似企业不愿转型成为全过程工程咨询企业。全过程工程咨询企业不是简单地将工程建筑项目中所负责的各个环节的工程咨询业务叠加起来，而是对于工程建筑项目的全过程进行整体化与有机化结合。但我国全过程工程咨询服务所得的利润仅仅是将不同环节的收费进行叠加，有些甚至还会降低收费标准，这样的市场情况导致很多有实力能够从事全过程工程咨询的企业不愿意转型做全过程工程咨询服务。并且，对比国际上其他国家的全过程工程咨询收费情况，我国的全过程工程咨询收费只占到了一些欧洲国家工程咨询费用的一半左右，这样大幅的差距使得全过程工程咨询企业难以真正盈利，也使得有能力负责全过程工程咨询服务的企业不愿意转型，并不愿意在此类服务上投入更多的精力。 另外，因为市场的原因，咨询行业存在恶意竞争，导致全过程工程咨询服务利润低下，工程建筑项目的全过程进行整体化与有机化结合引起的人工成本已经大于市场利润，导致有实力能够从事全过程工程咨询的企业更加不愿意转型做全过程工程咨询服务。 4.3政府给予的指导和政策不完善 虽然我国已经出台了相关政策文件，推动着我国的全过程工程咨询行业发展。但仍然未出台相关的政策对全过程工程咨询单位的关系情况和运行方法进行指导和约束，使得很多全过程工程咨询单位与其所负责单位和业务相关单位的关系较为复杂且沟通不畅，这样责任方不明晰的全过程工程咨询服务领域很难给予工程建设方更好的服务。 4.4 全过程工程咨询领域的相关专业人才缺乏 我国现在的工程体系仍然是将建筑项目的立项、设计、施工等环节分化给不同的专业单位，不同单位所招收的人才往往具有某一方面的专业知识，而对于其他方面的了解不够，缺乏对整个项目的把控能力。例如，很多建筑工程师和设计师仅仅对自己所负责的方向非常擅长，但是对于工程建设项目统筹管理等方面不甚了解。这样就使得组建全过程工程咨询服务团队时，团队中的专业人才各有所长，缺乏对整个项目缺乏统筹安排，对工程项目的各个阶段实际情况了解不充分，有可能导致项目发生无效成本或者追求项目投资。 5 全过程工程咨询理论应用的相关建议 第一，由政府出面制定相应的文件规定，要求业主在项目实施过程中，采用新型全过程工程咨询服务，在招标过程中增加对此方面的具体要求。 第二，培养跨多专业人才，组建全过程工程咨询服务的专业团队。针对我国现在工程体系中存在的问题，全过程工程咨询企业应该在招聘人才时，选择具有多专业素养的跨专业人才。并且可以对一些在单一方面专长的人才进行多方面培养，使得这些人才掌握全过程工程咨询企业运行中所需的专业知识。 第三，完善全过程工程咨询服务的收费机制，妥善分配全过程工程咨询企业利润，遏制市场恶意竞争，规范咨询行业收费机制。全过程工程咨询服务的收费不应仅仅是各个项目的叠加，而应考虑到全过程工程咨询服务的实际难度，并且根据目标工程项目的难度系数和复杂程度推算相应的全过程工程咨询费用。在全过程工程企业分配利润的过程中，应该注重对于复合型人才的培养，给予这些人才更加优越的工作环境。 全过程工程咨询服务相对传统的工程咨询服务更加整体化和全面化，不但可以节约工程成本，更利于对整个项目把控，合理的分配和掌握项目各个阶段发生的动态，也可以使工程建筑项目的各个环节进行紧密联系。我国在全过程工程咨询方面的发展仍然存在着缺少专业人才、政策配套不完善等问题，而全过程工程咨询企业也应着手培养复合型专业人才，政府单位应对此类人才进行单独执行执业划分，以形成拥有更专业执业资格证书的专业人才。

在我国，虽然EPC工程总承包模式在工程建设领域发展已有20余年时间，但在发展过程中仍然存在不少问题。且在实践过程中，并未形成一套成熟的运作模式和管理体系，其主要表现在：相关法律法规不健全、业主操作不规范、工程造价控制力量不够、EPC总承包单位综合管理能力较弱等问题。 2016年，住建部在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号）中要求：建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式。政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式。这一意见是为了落实中央城市工作会议提出的“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”的改革思路。意见从“深化建设项目组织实施方式改革、推广工程总承包制、提升工程建设质量和效益、提高工程总承包供给能力”等几个方面提出了20条政策和制度措施。 按照这一意见，工程总承包模式以后在我国会逐步地推广和实施，工程总承包模式将是我国今后一段时间建设工程发承包模式的主要改革方向和新的发展点。 1 EPC总承包模式下造价的特点 设计采购施工总承包（EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 EPC总承包模式是以加强设计、采购、施工各阶段工作合理衔接，克服各阶段相互脱节为基本出发点的。为了有效实现建设项目的进度、成本和质量控制，要求总承包商应充分发挥自身的设计、施工和采购等方面的优势，促进各阶段尽早结合，加快项目的集成化管理，以项目的整体经济效益为核心。 EPC总承包模式的优点：项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，业主承担风险较少以及设计与施工的并行实施有可能缩短项目周期等。业主通过实施该模式可以减少风险，同时使项目价格相对固定。 EPC总承包模式的缺点：由于该模式业主参与少，再加上设计与施工为同一承包商，业主对造价控制的难度加大。因此，根据该模式特点，探讨工程造价的合理确定与有效控制具有十分重要意义。根据EPC总承包模式的特点，对各阶段造价控制流程提出以下思路。如下图所示。 2 做好EPC项目前期规划和定位 2.1 做好项目前期策划，确定项目目标 2.1.1 业主在项目前期策划的重点是投资控制 首先确定项目目标，对项目的情况和问题做充分的调查，进行项目的目标系统设计，对其目标和计划进行分解，对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。 2.1.2 充分做好可行性研究工作 不断强化前期策划决策的有效性是提高整个项目工程投资运行质量的关键所在，在对各个方案进行取舍的时候，实行效益的否决制。在项目的可行性研究方面，一定要加强管理与监督，严格把关，对所有的项目都需要进行可行性研究，并必须对经济效益予以重点评估，没有对经济效益进行评估的可行性研究报告是没有实际的参考价值的，对其不予评审或审批。对于那些达不到经济效益评估的报告或方案不予以立项。想要对决策阶段的造价控制予以解决必须在项目工程的源头上予以超前控制。 2.1.3 准确确定项目投资控制价 采用EPC总承包模式的项目在招标之前往往只有设计方案图，还没有详细的设计施工图，业主应对项目的背景概况、范围内容、预期目标、功能需求、主要技术经济指标、设计标准以及材料设备的品牌、规格、档次等做出准确完整的定义和描述，并尽可能地从工程特点、工程位置、类似已建工程资料、建设期涨价因素等方面着手，做出合理的投资控制价。这样承包商才能够充分理解业主的要求，在投标中进行合理报价，避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更，引起投资额的失控。较传统承包模式而言，业主在这个阶段要投入更多的精力，尽可能细化要求，必要时可引入专业咨询单位对项目进行全面规划，这也是EPC总承包模式顺利实施的首要条件。 2.2 合理确定EPC总承包模式的计价方式 2.2.1 根据项目实际情况确定合同计价方式 根据EPC承包模式的特点，一般采用总价合同，即支付给承包商的款项在合同中是一个总价。在招投标时，要求投标人按照招标文件的要求报出总价，并完成招标文件中规定的全部工作。在这种合同条件下，对承包商来说，由于承包商投入的资金存在风险，承包商会努力降低成本；对业主来说，选择承包商的程序比较简单，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。根据合同计价方式的不同，又分为固定总价合同、调值总价合同和固定工程量总价合同。 2.2.2 采购方式尽量采用公开招标方式 造价确定和控制需要靠一套完整的控制体系，最好的控制体系就是由市场形成价格，采用招标采购方式。项目采购招标的模式一般分为公开招标和邀请招标两种方式。EPC的承包模式是设计与施工捆绑式，考虑其组织模式特点，最好采用公开招标方式而不是邀请招标。 2.2.3 按工程量清单方式招标，可以采用“无标底”中标 工程量清单是表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单，是由招标人按照统一的项目编码、项目名称、计量单位和工程量计算规则进行编制的详细工程量清单。工程量清单计价方法是建设工程招、投标中，招标人或委托的具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单，并作为招标文件的一部分提供给投标人，由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。工程量清单计价通过量价分离、自主报价的招标方式，引导承包企业进行价格竞争。同时体现了风险分担的特点，有利于为双方创造一个公平的合作环境。推行无标底招标，按照合理低价中标原则，力求工程价格更加符合价值基础，结合质量、工期和安全等条件，择优选择技术能力强、管理水平高、信誉可靠的企业承建工程。 2.2.4 加强对投标报价的分析和评审 要重视审查投标单位的投标报价，避免其采用将报价降低到成本以下的过度竞争行为，在中标后偷工减料，影响工程质量。重点分析投标价的各项组成及其合理性。 3 重视EPC项目设计阶段的造价控制 工程造价管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。根据已有工程数据统计，在初步设计阶段影响工程造价的可能性为75―95%；在技术设计阶段，影响工程造价的可能性为35―75%；在施工图设计阶段，影响工程造价的可能性为25―35%；而到了施工阶段，影响工程造价的可能性仅为10%，由此可以看出对工程造价控制的关键在于设计阶段。一般业主为了了解工程的投资控制数，都会首先委托一家设计单位进行该项目的初步设计，以此为基础。因此，在项目的初步设计阶段，要严格把好项目投资关，对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。 3.1 实行工程设计招标和设计方案竞选 设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足使用功能、经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。通过招标或方案竞选，可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。 3.2 采用限额设计 根据我国估算>概算>施工图预算的工程造价限额设计的现实体系，，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能的前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。 3.3 运用价值工程优化设计 根据国外经验，在设计阶段运用价值工程可以降低造价25-40%。要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样能提高设计质量和建筑的机械化、专业化水平，缩短工期、降低工程造价。 3.4 实行限额设计奖惩制度 采用这种制度能够激励设计人员加强专业间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较，在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，则业主根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费用。 3.5 案例项目分析 本次分析的4个改造提升体育馆（勘察-设计-施工）总承包项目均采用EPC项目施工设计地勘一体化合同。因前期准备时间较为匆促，存在边设计边施工的现象，且设计单位未到现场了解实际情况，加之对房建项目的要求及施工规范不熟悉（设计单位为体育专项设计单位，对综合体项目设计经验较少），从而造成施工图纸的不完善，致使设计内容存在很多缺陷，各专业、措施、做法考虑不周全，在施工过程中经常发现图纸与实际不符或不能满足使用要求的现象，从而造成造价控制困难。我单位虽然在施工过程中极力控制造价，但因设计阶段的不足，造价增加较多，最终结算金额远远大于最初评审的概算金额。 因此，建议在EPC…

一、EPC工程总包概述 EPC是Engineering、Procurement、Construction的缩写，即工程设计、采购和施工总承包。EPC工程总包是指在工程建设中，由一个单位或个人承包全部工程设计、采购和施工的一种方式。EPC工程总包是国际上常用的一种工程承包方式，已经在国内得到了广泛应用。 EPC工程总包的主要特点是：一次性承包全部工程，分包很少；由总承包商全权负责工程设计、采购和施工；总承包商对工程质量、工程期限、工程造价等全面负责；总承包商承担工程风险，可获得项目利润。 二、EPC工程总包招标内容 EPC工程总包招标包括以下内容： 1. 招标文件 招标文件是工程招标的重要组成部分，是招标人向投标人提供工程情况和招标要求的文件。招标文件应包括项目情况、技术要求、施工条件、合同条款、报价要求等内容。 2. 工程设计 工程设计是EPC工程总包的重要组成部分，是工程建设的前期准备工作。工程设计包括方案设计、施工图设计、工程测量等内容。 3. 采购 采购是EPC工程总包的重要组成部分，是指总承包商采购工程所需的材料、设备、机械等物资。采购应符合招标文件的规定，保证工程质量和工程进度。 4. 施工 施工是EPC工程总包的重要组成部分，是指总承包商按照招标文件的要求对工程进行施工。施工应符合工程设计和招标文件的要求，保证工程质量和工程进度。 三、EPC工程总包招标流程 EPC工程总包招标流程包括以下步骤： 1. 招标准备阶段 招标准备阶段是指招标人对工程建设进行全面规划和准备工作的阶段。招标人应确定工程建设的目标和要求，编制招标文件，确定招标方式和招标范围，确定招标人员和组织机构等。 2. 招标公告阶段 招标公告阶段是指招标人发布招标公告，邀请符合条件的投标人参加招标。招标公告应包括招标项目的基本情况、投标人资格要求、招标文件的获取、投标截止时间和地点等信息。 3. 投标准备阶段 投标准备阶段是指投标人对招标文件进行认真研究和准备投标的阶段。投标人应认真研究招标文件，了解工程的情况和要求，编制投标文件，确定投标计划和投标策略等。 4. 投标递交阶段 投标递交阶段是指投标人将投标文件递交给招标人的阶段。投标人应按照招标文件的要求，将投标文件递交给招标人，并在投标截止时间之前完成递交。 5. 开标评标阶段 开标评标阶段是指招标人对递交的投标文件进行开标和评标的阶段。开标应在公开场合进行，评标应按照招标文件的要求进行，确定中标人和备选人。 6. 中标公示阶段 中标公示阶段是指招标人发布中标结果的阶段。中标结果应在招标文件规定的时间内公示，中标人应按照招标文件的要求签订合同。 四、EPC工程总包总价确定方法 EPC工程总包的总价确定方法主要有以下几种： 1. 总承包商自主定价 总承包商根据工程设计、采购和施工的情况，自主确定工程总价。这种方法适用于总承包商具有较强的市场竞争力和谈判能力的情况。 2. 招标报价 招标报价是指招标人在招标文件中规定投标人应按照招标文件的要求报出工程总价，中标人按照报价确定合同价款。这种方法适用于总承包商市场竞争力较弱的情况。 3. 成本加酬金 成本加酬金是指总承包商按照工程成本和一定的酬金比例确定工程总价。这种方法适用于工程设计和施工难度较大的情况。 4. 工程量清单 工程量清单是指按照工程设计和施工要求编制的工程量清单，根据工程量清单确定工程总价。这种方法适用于工程量较大、施工难度较小的情况。 五、EPC工程总包招标注意事项 1. 招标文件应清晰明了，规定要求具体明确，避免模棱两可。 2. 投标人应认真研究招标文件，了解工程情况和要求，制定合理的投标计划和投标策略。 3. 投标人应按照招标文件的要求编制投标文件，确保投标文件的真实性和可信度。 4. 招标人应按照招标文件的要求进行开标和评标，保证公正公平。 5. 中标人应按照招标文件的要求签订合同，履行合同义务，保证工程质量和工程进度。 总之，EPC工程总包招标是一项复杂的工作，需要招标人和投标人共同努力，按照招标文件的要求进行，确保工程质量和工程进度。

一、政府EPC工程清单应注意什么 政府EPC工程清单是工程项目的核心，它是工程项目实施过程中的基础文档。在政府EPC工程清单的编制过程中，需要注意以下几点： 1. 符合相关法规和规范 政府EPC工程清单的编制需要严格遵守相关法规和规范，例如《工程造价管理条例》等。这些法规和规范对政府EPC工程清单的编制有着明确的要求，设计单位需要在编制清单的过程中遵守这些要求，以确保清单的合法性和规范性。 2. 严格按照工程项目的实际需要 政府EPC工程清单的编制需要严格按照工程项目的实际需要进行。在编制清单的过程中，不应有多余或缺失的项目。同时，清单中的项目应该能够满足工程项目的实际需求，以保证工程项目的质量和安全。 3. 明确具体的技术要求和标准 政府EPC工程清单中的项目应该明确具体的技术要求和标准，以确保工程项目的质量和安全。这些技术要求和标准应该符合相关法规和规范的要求，并且需要根据工程项目的实际情况进行具体的制定。 4. 可计量的工作量 政府EPC工程清单中的项目应该能够明确的分解成可计量的工作量，以便于后续的工程量清单的编制。这些工作量需要能够准确反映工程项目的实际情况，以确保后续的施工和验收工作的顺利进行。 二、报价应该着重关注什么 政府EPC工程清单编制完成后，在报价阶段，设计单位需要对清单中的每一项工作进行详细的估算，以保证报价的准确性。具体来说，报价需要着重关注以下几点： 1. 人力、材料、设备等的估算 对于清单中的每一项工作，需要对其所需的人力、材料、设备等进行详细的估算。这些估算需要根据实际情况进行制定，包括对人工、材料、机械等价格的波动进行考虑，以及对可能出现的不可预见情况进行足够的保留。 2. 特殊工作的实地勘察 对于清单中的一些特殊工作（如土方、基础等），需要进行实地勘察，以了解实际情况并进行合理估价。这些特殊工作通常需要耗费大量的人力和资源，因此在报价阶段需要进行足够的考虑。 3. 报价的保留 在报价阶段，需要对报价进行足够的保留，以应对可能出现的不可预见情况。这些保留需要根据实际情况进行制定，并在后续的施工和验收工作中进行合理的调整。 三、总造价和政府概算有什么关系 政府EPC工程的总造价是指工程项目实际完成所需的费用总和，包括直接费用、间接费用和储备金等。政府概算是指政府在项目立项前，根据工程项目的基本情况，编制的预算。政府概算是政府控制工程造价的重要手段，而总造价是衡量工程项目实际成本的重要指标。政府概算和总造价之间的关系是： 1. 政府概算是总造价的预估 政府概算是政府在项目立项前，根据工程项目的基本情况，编制的预算。政府概算的编制需要根据工程项目的实际情况进行制定，以保证预算的准确性。政府概算是总造价的预估，总造价超出政府概算则需要重新审批。 2. 总造价超出政府概算需要重新审批 政府EPC工程的总造价超出政府概算，则需要重新审批。这是因为政府概算是政府控制工程造价的重要手段，政府需要对工程造价进行有效控制，以保证项目的经济效益和社会效益。 3. 政府概算需要尽可能准确 政府概算的编制需要尽可能准确。政府概算是政府控制工程造价的重要手段，政府需要对工程造价进行有效控制，以保证项目的经济效益和社会效益。因此，政府概算的编制需要充分考虑工程项目的实际情况，以保证预算的准确性。 四、怎么管控设计单位 在政府EPC工程实施过程中，设计单位是工程项目的核心，对设计单位的管控是确保工程项目顺利实施的重要手段。具体来说，可以采取以下措施： 1. 选择有一定实力和信誉的单位 在设计单位的选择方面，应该根据设计单位的资质、能力和经验等综合考虑，尽可能选择有一定实力和信誉的单位。这些单位在工程设计和编制清单方面具有丰富的经验和专业知识，能够帮助政府EPC工程项目实施顺利。 2. 严格监督和检查设计单位的工作 应该对设计单位的工作进行严格的监督和检查，确保其按照规范和标准进行设计和编制清单。这些监督和检查需要充分考虑工程项目的实际情况，包括对设计单位的工作质量、进度和安全等方面进行监督和检查。 3. 在设计单位的合同中明确责任和义务 在设计单位的合同中，应该明确其在工程项目中的责任和义务，以及违约责任和违约金等相关条款。这些条款需要充分考虑工程项目的实际情况，确保设计单位能够按照规定进行工作。 4. 加强对设计单位的管理和监督 在工程项目实施过程中，应该加强对设计单位的管理和监督，及时发现和解决问题，确保工程项目顺利实施。这些管理和监督需要充分考虑工程项目的实际情况，以确保设计单位按照规范和标准进行工作。

改革开放后，我国经济飞速发展，高效、优质的基础设施为经济增长提供了强有力的支撑。其中不乏投资规模巨大、建设周期超长、施工工艺复杂的大型市政项目和社会公用建筑项目，传统发承包模式难以满足此类项目的质量、进度和投资控制要求，EPC总承包模式具有设计与施工深度融合、缩短工期、有力保障投资控制的优势，克服了传统模式的缺点。 住房和城乡建设部2016年颁布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93 号），意见指出要大力推进工程总承包发展，深化建设项目组织实施方式改革，完善工程总承包管理制度，积极采用工程总承包模式。因此，工程总承包模式的应用必将越来越广泛。 政府投资项目往往属于大型的基础设施或公共建筑，事关国计民生，为保障国有资金的投入物有所值、实现助力国家经济发展和社会进步的目的，投资控制的重要性显得尤为突出。统计数据表明，前期策划阶段和设计阶段对建设项目造价的影响程度达到了70%。做好EPC项目的投资控制分为两个关键步骤：首先，在项目前期策划进行充分调研，制定合理的合约体系，相对准确地切分和估算项目投资；其次，做好限额设计、概（预）算工作，在设计阶段实施有效的投资控制措施对于项目投资控制目标的达成意义重大，某种意义上来说甚至能决定建设项目投资控制的成败。 一、EPC模式设计阶段投资控制体系建设 1、EPC模式下投资控制合约体系 建设工程投资控制往往根据项目合约体系采用不同的管控体系和措施，我国现阶段常见的EPC模式合约体系如下。 （1）合同签约价（除专业工程暂估价和暂列金额部份外）包干 本合约体系为纯粹的总价包干合同，若“发包人要求”未发生变化，结算金额等于签约合同金额。EPC项目往往在招标阶段还未有完整的设计图纸，同时对于大型、复杂的政府投资项目，因市场价格变化、规模调整等因素，风险基本完全由承包人承担，对招标控制价的准确性要求极高，因而确定难度系数极大。因此大型、复杂的政府投资项目不建议采用该种合约模式。 （2）单位建设规模量造价（按照建筑面积、延线长度等基准计量单位计算）包干 该合约体系是指单位建设规模量造价固定，建设规模可根据竣工图进行计算调整，因规模变化的风险由发包人承担，承包人承担的风险降低，利于项目推进。但此合约体系要求具备完整的初步设计图纸作为投标人的报价依据，同时发包人根据初步设计图纸编制招标控制价，确定单位建设规模量造价上限。因此在EPC合同范围内仅有初步设计的项目，不宜采用该合约体系。 （3）单价（经评审审定的预算单价）合同 本合约体系的合同签约价为暂定价，待施工图审查通过后，根据最终确认的施工图，按合同相关约定评审审定得出合同价格清单的单价及总价，结算时工程清单综合单价包干及措施费合价包干，工程量按实结算，如“发包人要求”未发生变化时，财政投资评审预算清单项目工程量为结算最高工程量。招标控制价一般根据方案设计资料确定，随着设计深化逐步签订补充协议从而确定最终合同价格。此合同体系对发包人和承包人的风险皆有较大程度降低，利于EPC项目推进。无论EPC承包范围是否包含初步设计，都可采用该合约体系。在广东地区本合同体系被广泛应用于大型、复杂的EPC建设项目。同时该合约体系下对建设项目设计阶段的投资管控要求非常高。 （4）单价（已标价清单）合同 本合约体系是基于类似项目以及项目的过程资料编制已标价模拟工程量清单，投标人以下浮率的方式投标，结算按中标价进行结算。该合约体系因前期设计资料深度不足，同时由于清单项目的单一性，以及设计、施工为同一承包人，将导致施工阶段出现大量认质认价内容，项目投资不可控，充满各种不确定性因素。EPC项目不建议采用该合约体系。 因此，本文主要阐述单价（经评审审定的预算单价）合同体系下的EPC项目投资控制体系建设。 2、EPC模式下设计阶段投资控制运行流程 （1）方案设计与初步设计阶段的投资控制流程 当前国内EPC总承包项目设计阶段常用的投资控制方法有限额设计和动态投资控制理论等。前者主要应用于设计阶段，后者应用于全寿命周期。本文着眼于设计阶段，以下主要阐述限额设计的投资控制流程。 限额设计是在EPC总承包合同总价固定的情况下，造价人员根据项目可研及业主需求按单位工程进行限额切分，形成层次分明、指标合理的限额设计投资控制表，各专业设计师按照限额目标及业主需求进行方案设计，同时造价人员及时对设计方案进行经济比选。限额设计投资控制表应随着设计深度的推进逐步深化，以保证设计图纸内容与限额设计投资控制表匹配，同时保证限额设计投资控制表的金额处于可研范围内。待初步设计图纸完成后编制项目概算，同时与限额设计投资控制表逐项对比，分析差异，保证项目概算处于限额目标内，并根据项目概算动态调整限额设计投资控制表。投资控制流程图如图1所示。 图1 初步设计阶段的投资控制流程图 （2）施工图设计阶段的投资控制流程 初步设计完成即进入了施工图设计阶段。由于EPC项目通常都是边设计边施工，设计人员在调整设计前应与造价人员充分沟通。设计深化和调整均有可能导致该部分设计内容超出限额，需造价人员提前介入。在施工图设计阶段始终贯彻执行以下投资控制措施： 第一，是否存在与限额设计方案不同的设计内容； 第二，判断该变更的必要性； 第三，测算变化内容的费用并判断其影响大小； 第四，论证是否有更经济的替代方案； 第五，判断如何在总价内动态调整。 投资控制流程图如图2所示： 图2 施工图设计阶段的投资控制流程图 在施工图预算初稿编制完成后，由于市场价格等波动仍可能导致施工图预算初稿金额超过限额总控金额。因此，需要造价、设计人员共同分析施工图中的可优化内容，修改图纸及预算。流程图如图3所示。 图3 流程图 3、EPC模式下设计阶段投资控制风险分析 （1）业主需求变化 在项目前期策划和招投标阶段，EPC项目业主通常只提供一个总体的建设目标和使用需求。若业主在项目实施过程中提高建设标准和新增、改变使用需求，均有可能导致项目投资增加，但由于项目总价限定，导致投资控制压力倍增。 针对这种情况，首先考虑利用投资动态控制理论论证是否有通过调整设计方案进行内部动态调整而不增加总投资的可能性。如果在保证需求的情况下无法将投资控制在项目总价之内，则考虑使用项目预备金。因此，在EPC项目前期策划、招投标及合同签订过程中要严格约定项目预备金的使用条件，只有满足条件时才能申请使用项目预备金。如此既能提高EPC总承包人投资控制的积极性和主动性，也能体现设置项目预备金的价值。 （2）人工、材料市场价格变化 传统的发承包模式一般由设计单位出具施工图，业主委托咨询人编制招标清单与控制价，一般编制招标控制价与开工之间不会有太长的时间间隔，其施工期间的人工、材料市场价格变化幅度相对较为平缓。由于EPC项目在没有详细的设计图纸情况下，通常以编制的工程估算作为招标控制价，再加上EPC项目体量较大、施工周期跨度长，往往导致项目实施期间人工、材料价格大幅变化的可能性更高，如此也会增加投资控制风险。 因此，在编制EPC项目招标控制价时，需合理考虑因人工、材料价格上涨而导致的投资增加，并在设计中落实限额设计理念，增强设计人员的造价控制主动性，各专业应按限额设计思路进行设计，若存在超投资的设计内容尽量在本专业内部平衡投资增加额，促使各专业设计负责人对本专业的设计质量和造价控制承担应有的责任。 （3）承包人投资管理水平有限 现市场上大部分施工单位不具备相应的设计资质，通常EPC项目承包人为勘察、设计、施工三家单位组成的联合体。但由于设计单位对现场施工技术等不熟悉，施工单位对设计标准等不熟悉，导致没有起到联合承包的相应作用，联合体未形成有机整体，无相应牵头单位和相应造价团队，各自作战。而EPC项目的投资管控主要责任方在于EPC联合体承包人，往往致使整个项目的投资管控可能全程处于失控状态。 因此，在招标阶段，应根据项目的特点设置合理的投标条件，同时要求投标人提供投资管控措施方案作为技术标的一部分，筛选出有能力的承包人，积极主动承担项目的投资管控责任。 二、大型医疗建筑EPC项目设计阶段投资控制分析 1、大型医疗建筑EPC项目建设与投资特点 大型医疗建筑因其特殊使用功能而与一般公用建筑在建设与投资上有较大区别，除常规建设内容，大型医疗建筑还包含许多医疗相关的专项建设内容，如医疗净化、防辐射、磁屏蔽、医用气体、医用纯水、医疗废物处理工程及医用物流系统等。因此，大型医疗建筑的建设具有专业性强、专业分包多、工作界面复杂、总工期短等特点，这对于EPC承包人的管理能力和建设经验提出了较高要求，且大大增加了投资控制难度。 2、大型医疗建筑EPC项目设计阶段投资控制重难点及对策 （1）合约体系的选择 目前大部分省市未发布《EPC总承包合同范本》，无法给当地EPC总承包项目的合同价款约定提供示范和参考，同时一个项目的投资管控关键也在于合约体系的选择。 对于采用EPC模式招标的大型医疗建筑项目而言，由于其建设、投资特点，建议采用单价（经评审审定的预算单价）合同，从而合理分摊项目建设和投资风险，保障项目如期完工和投资控制目标实现，进一步实现项目预期的社会和经济效益。 （2）承包单位的选择 通常医疗建筑的EPC总承包合同往往涵盖了医疗专项的设计、施工等内容，但市场上大部分施工单位和设计单位在医疗建筑领域的经验不足。 因此，在招标阶段，发包人应设置合理的招标条件选择有经验的承包人，同时组织各参建单位对类似项目开展深入的考察和调研，学习先进的医疗专项管理经验和设计、施工经验。…

随着我国经济发展水平的提升、现代化管理技术水平的提高,EPC总承包是当前国际工程承包中主要采用的承包模式，也是在房地产开发、大型市政基础设施建设等国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。EPC出现的根本原因在于技术更新周期的缩短和市场竞争压力的增大。本文通过阐述 EPC 总承包项目造价管控的要点和难点，提出控制造价的具体措施，实现整体项目效益最大化。 1、EPC管理模式的特点（1）以发包人要求为核心管理要素 发包人的要求为发包工程的基本指标，一般包括功能、时间、质量标准等基本，发包人应在招标文件中明确提出。各投标承包商结合发包人需求分析，对项目设计参数、技术指标(如单方工程量、主要材料消耗量)、技术标准等进行细化和量化，形成初步的方案，业主通过比较评估，选定中标的EPC总承包商，并签订合同。 （2）以总承包商为履约核心 由总承包商自行完成对整个工程项目的设计与采购施工一体化的策划，并对发包人提供的全部数据信息进行复核和论证，然后通过不断地与设计沟通，确定施工方案， 采购全部所需材料，完成施工及试运行，直至符合并满足业主在合同中规定的性能标准。总承包商在此合同项下的风险要很大，对包括发包人在招标文件以及后续程序中提供的全部资料和数据信息，总承包商均需要复核，因发包人对此类文件和数据的完整性、准确性不承担责任，除非合同另有约定或属于总承包商无法复核的情况。业主对工程项目的工作控制是有限的，一般不得干涉总承包商的工作，但可对其工作进度、质量进行检查和控制。 （3）以提高项目运作效率和效益为目标 EPC模式能更好地降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。由于总承包商能充分发挥设计主导作用，有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量。 （4）采用总价合同 由于通常采用EPC模式的工程一般为投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定性较强的工程，为了避免工程实施过程中不确定给业主带来的风险，EPC模式通常采用固定总价合同，即项目最终的结算价为合同总价加上可能调整的价格。在一般情况下，业主允许承包商因费用变化调整合同价格的情况很少，只有在业主改变施工范围、施工内容等情况下才可以进行调整。所以，EPC模式对承包商的报价能力和风险管理能力提出了很高的要求。在实际操作中，为了合理控制总价合同的风险，EPC模式一般用于建设范围、建设规模、建设标准、功能需求等明确的项目上。 2、EPC管理模式下造价管控的重点和难点 工程总承包单位将设计、采购、施工等各阶段工作深度融合，是一个复杂的系统作业过程，对建筑业管理、建设市场参与主体的技术、管理能力，尤其是资源整合能力提出了更高要求。以下根据不同阶段对造价管控的重点和难点进行分析。 （1）以规范合同约定条款为前提 项目前期阶段的重点在于投资成本的控制。首先，要确立施工目标，系统化地调查与取证项目的具体情况，从而对项目系统进行优化与分解；其次，要引入法律咨询机制，法律咨询机构能够应用法律条文和国家有关政策，对招标文件草拟、合同签订及履行严格把关，能够保证合同签订质量，使合同签订更加规范化、标准化，能够为强化施工合同的管理、规范施工过程中签证行为提供法律援助，减少不必要的纠纷，为开展后续工作提供强有力后盾。 （2）以优化设计为关键 总承包商在项目实施过程中，主要通过设计优化及变更获得超额利润。为了维护发包人、总承包商双方的利益，在EPC总承包合同中应严格规定设计优化的合理幅度及工程变更的具体流程。 前期需确定设计方案，明确建设标准和范围，若方案未落实，造价管控的难度会增加，建设单位投资风险将加大。EPC项目总投资控制和施工过程的成本控制的关键因素在于设计，设计对投资的影响高达75%以上，在同样满足业主功能质量需求的情况下，技术经济合理的设计可降低工程造价的5%-10%，甚至更多。所以，造价控制要前置，要紧密与设计协调融合，设计应提供多种技术方案比选，而造价管理人员应及时跟进，对各技术方案进行经济分析比较，选择技术经济指标合理的方案。 EPC模式强调了设计的总包必要性,其应用有利于设计单位充分发挥设计在工程建设全过程的主导作用，以及依托其技术水平所带来的总体控制、成本控制、质量控制以及工期控制优势,将有利于工程项目建设整体方案不断优化。 （3）以把控项目实施阶段为重点 有效确定优质施工单位 项目招标投标制度是控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目经济效益，保证建设工程质量，缩短建设投资回报周期等，进而控制造价。 有效明确发包人和总承包商的责任与权力 在EPC模式下，发包人把工程的设计、采购、施工工作全部委托给工程总承包商来负责组织实施，发包人只负责整体的、原则的、标准性目标的管理和控制。EPC项目管理模式责任单一，减少了相关利益主体之间的冲突和纠纷而直接造成项目损失或导致项目失败的风险。在建筑项目施工中，当工程质量出现问题时，该模式能够明确其责任，在最短时间内解决问题。对发包人而言，合同关系比传统模式简单，组织协调工作量较小，而且责任明确，有利于工程的质量管理、进度监控，工程造价控制。 对总承包商而言,承担了项目大部分的责任和风险，同时获利空间也比较大。总承包商不仅要承担部分由于业主失误造成的风险，比如合同文件中的错误、遗漏和不一致的风险，同时也负责与各分包商的沟通，需要对项目的安全、质量、进度和造价全面负责，分包商所带来的风险和失误也由总承包商承担，这大大增加了总承包商的经营风险。 严格控制设计变更及签证 由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。就签证单而言，工程内容往往是由承包商所写，其所述内容包括计价数据及签证理由，而业主及监理单位可能会存在仅针对工程量进行审核，忽视了价格审查及签证理由表述部分，对结算留下分歧的隐患。有些签证单属于原合同工作内容的替换，因签证理由未描述清晰，结算时造价人员易忘记扣减被替换工作内容的价格。 例如，某建安工程项目“土方开挖及换填”签证单中业主及监理单位确认：自然地面标高与设计标高、土方运距情况属实，土方量按有关工程量计算规则计算。就上述签证单关于“有关工程量计算规则”表述问题，发承包商双方在结算时产生争议。承包商执意按照定额计量规则核算工程量，业主坚持按照清单计量规则核算工程量，而两种计量规则计算结果相差较多。因此，签证要做到有据可依,尽量把签证图纸化“细”，要求经手人员细致认真，对于可以描述清楚的尺寸、部位、数量要认真记录，防止结算时的漏项、错算。 严格把控设备、材料采购 材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，做好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。 严格审核竣工结算 在建设项目竣工结算阶段，核算实际完成工程量及结算汇总审核工作是工程造价控制的重点。通过采取“引进造价咨询机制”的工作模式，实施“对审全程跟踪、原则牢牢把控、分歧层层解决”的工作原则，达到较大程度上简化并优化此阶段工程造价审核工作的目的。 3、EPC管理模式下造价管控的举措 （1）坚持成本主导设计，加强技术与经济相结合 在项目设计初期就必须做好严格的造价把控，这对工程造价控制来说至关重要。技术与经济相结合是控制工程造价最有效的方法。在方案的评选过程中，利用竞争的方式，使承包商能够提出技术更具创意、造价成本更低、功能设计更加全面的施工方案。用对比招标的方式，减少设计方案垄断，有效降低设计抄袭问题，提升设计水平与质量。这样可以实现功能和成本双优，提高整个项目的效益。 （2）转变设计观念，推行限额设计 在此阶段可运用价值工程，从功能和成本两个维度综合考虑和评价，将二者协调起来，细化使用功能，优化掉不必要的功能，对造价高、权重大的部分重点控制，提高项目的价值系数。根据我国造价控制体系，估算＞概算＞预算，在保证正常功能的前提下，由投资估算控制初步设计，由批准的初步设计概算控制施工图设计。造价人员要合理确定设计采购施工各部门的限额投资指标，一旦发现超过限额，各部门应及时沟通，分析原因查找问题，确保设计阶段的工程总投资。 （3）规范设计变更及签证 在项目实施时，应制定相应的变更管理办法，统一变更程序、统一管理流程、统一表格形式，明确设计变更的相关资料。资料内容包括产生变更的原因、依据、相关合同条款、规范或设计，以及引起主要工程量的增减情况和对费用、工期等的影响。同时，对设计变更实行“归口管理”、“分级授权”的原则，确保变更的必要性、合理性、正确性，以严格控制工程造价。 （4）重视合同细则，控制成本投资 各个承包商质量水准参差不齐，所以在签订合同时，必须将合同细则制定明确，精准实现造价控制和总投资目标。 竣工阶段的工作主要是工程量的核算和工程费用的统计，这就要求工程造价的管理人员要严格按照合同定的条款和造价的相关资料，仔细准确地核算工程量和工程成本。最后，造价管理人员要对整个工程项目进行分析总结，对工程的各个环节进行经验总结，这个工作也是检验目标成木和目标利润是否实现的重要步骤。 结语 在当前发展形势下，EPC项目管理模式有利于在市场竞争中取得主力军地位。承包商可充分发挥自己的技术和管理优势,追求最大经济效益，业主为提高项目管理效率并减少参与度，必然会追求项目最终价格并要求更大程度的确定工期。在这种模式下要对工程项目做到整体管控，必须对每一个工作环节做到了解，并具有针对性的把握和控制，这样才能最终高效地完成工程项目的总造价控制目标。因此，探讨EPC模式下工程造价的合理确定和有效控制，有利于促进EPC模式进一步发展。