全过程咨询服务以工程造价为基础，为在一定程度上完善工程造价中未解决的疑难问题，需要咨询人员充分结合相关问题，动态化地制定风险应对措施，以提高咨询效率。同时全过程咨询作为工程项目中的关键环节，与工程项目建设的整体效益有着密切联系，因此为合理有效地控制工程项目中的各个环节，相关单位须从项目全过程中开展工程咨询工作。 全过程咨询服务可以有效控制工程项目的综合成本，从而优化工程方案设计并提高工程资源利用效率，因此全过程工程咨询服务受到业界普遍重视。当前分析相关资料可知，工程项目在咨询实施、招投标、施工等阶段中，易受项目市场、国家政策、项目水平、资源分配、人员技术等各方面因素影响，同时部分工程项目规模较大、招投标金额高、建设周期普遍较长，存在一定的资金周转问题，进而导致工程项目在全过程咨询服务过程中存在一定风险，因此需要相关单位采取动态化应对措施，确保工程全过程咨询服务有效实施。 1.工程全过程咨询服务风险分析 1.1全过程工程咨询企业的认证等级风险 全过程工程咨询企业的认证等级主要分为壹级、贰级、弎级、肆级四个级，可以在一定程度上反映工程咨询企业的服务水平，从而对其业务能力及信用记录进行合理评估。根据认证等级不同，企业业务能力会存在明显差异，若咨询企业认证等级过低而工程项目相关要求过高，将导致咨询服务实施质量与工程预期质量严重不符，从而产生一定的咨询服务风险，对工程项目的合理开展造成一定影响。 1.2咨询人员风险 咨询人员的专业能力是评估工程全过程咨询风险等级的关键性因素。咨询人员的专业能力主要表现在资源配置、风险处理、行情分析等方面，若咨询人员专业能力不足，无法及时排查工程项目中存在的风险问题，将导致工程利益严重受损。现阶段我国工程咨询企业从业人员工业务水平普遍较低，专业知识储备较少，风险应急能力不足，缺乏实际咨询经验，无法敏锐察觉工程项目全过程咨询服务过程中存在的风险问题，从而导致工程项目风险等级偏高。 1.3项目招投标阶段咨询风险 部分工程项目存在施工周期长、投融资金额大、咨询难度高等特点。同时在招投标阶段，由于无法对工程项目可享政策、隐形成本、实际收益进行合理咨询分析，导致相关风险因素增多，致使工程招投标决策失误，引起严重的经济损失。同时在工程项目全过程咨询服务的实施过程中，招投标阶段风险因素易受市场环境影响，即招投标咨询风险存在动态性，因此工程招投标阶段咨询风险程度较大，需要引起相关单位的重点关注。 1.4项目施工阶段咨询风险 工程项目施工阶段需要投入大量资金，要求咨询企业对人工费用、设备折旧费、原材料采购费用等进行合理规划，并结合招投标阶段风险应对措施对施工阶段的潜在风险进行有效规避。但在实际过程中，咨询单位未能有效协调工程项目施工进度、施工要求、施工工艺等各类风险因素，未及时对咨询服务进行动态调整，导致项目资金无法得到有效分配，进而影响施工质量。 2.工程全过程咨询风险应对措施分析 2.1坚持全过程咨询服务的动态性原则 由于部分工程项目投资周期普遍较长，且易受施工规模、招投标金额、施工进度等因素影响，导致工程项目实施过程中问题频出，因此为保证工程项目顺利实施，在进行工程项目全过程咨询服务时，须坚持动态性原则，充分考虑施工地区环境变化、工程项目发展趋势、市场竞争等关键性因素，有针对性地制定风险应对措施，预防潜在风险。同时进行全过程咨询服务时，须对相关数据进行超前收集，针对未知风险，制定多种应对措施，及时处理风险应对过程中出现的误差，灵活变换应对措施，并对后续措施进行合理调整。坚持工程项目全过程咨询服务的动态性原则，可以保证相关人员有针对性、有准备性地对项目咨询、项目实施阶段存在的风险进行具体分析，及时找出风险存在原因，以对进行风险应对措施进行合理调整，从根本上工程全过程保证咨询服务的真实性、可靠性、可控性。 2.2对咨询实施阶段进行重点规划 从工程全过程咨询服务中的动态性原则出发，咨询单位须对咨询实施阶段的相关问题进行具体规划，重点考察市场环境，精确定位项目工程发展趋势，从项目原材料、人力资源管理等方面入手，在一定程度上控制项目原材料价格浮动、人力成本变化等因素对工程咨询服务的影响程度。同时针对工程项目施工条件、交通状况、施工周期等因素，对工程造价进行有效控制，以项目投入产出比为核心，根据项目前期投入成本以及后期运营收益，科学合理地制定工程咨询风险应对措施。同时在工程项目咨询实施阶段、投资决策阶段，须科学研究投资成本，并对投资成本估算和项目收益进行分析总结，将相关数据制作成表格，同时以数据变化趋势为基础绘制出曲线图，以对工程全过程咨询服务进行有效管理，保证风险应对措施具有全局性、动态性。 2.3强化招投标阶段咨询管理工作 强化工程项目招投标阶段管理工作是全过程咨询服务的关键任务，相关单位应对工程项目招投标数据进行统一化管理，通过数据统筹等方式，结合咨询实施阶段的风险管控措施，对招投标阶段存在的风险问题进行精准分析，以对工程全过程咨询服务工作进行合理优化。同时着重培养工程全过程咨询团队的风险评估能力和风险应对能力，保证团队能够及时找出风险问题并予以解决，保证工程招投标阶段顺利完成，以提高招投标阶段的工程全过程服务咨询质量。 只有具备专业的工程全过程咨询服务管理能力，才能从根本上保证工程项目顺利实施，从而在一定程度节约时间成本，提高项目收益，对合理开展工程招投标工作具有重要意义。同时对招投标文件进行规范化管理，并对招投标阶段进行精确控价，可以最大程度控制招投标阶段成本支出，保证工程收益符合预期，并有效降低工程全过程咨询难度，对合理应对咨询过程中存在的风险问题具有重要意义。 2.4 综合创新咨询企业管理方式 咨询企业应重视企业风险控制文化建设，强调工程全过程风险防控工程的重要性，要求咨询人员树立工程咨询风险防控意识，积极应风险问题，坚持动态化处理、综合化防治。同时咨询企业应建立健全内部风险控制制度，明确工程全工程咨询风险问题责任分配，以调动咨询人员工作积极性。 同时咨询企业要着重咨询人员的专业能力培训，定期开展工程全过程风险应对知识讲座，要求员工定期汇报工程全过程咨询思路、咨询结果，对咨询过程中存在的风险问题进行关键分析，重点提高工程招投标阶段、咨询实施阶段、招投标阶段、项目实施阶段的咨询服务质量，同时在强化咨询人员业务水平的基础上，对工程项目全过程咨询服务进行风险识别工作，根据发生概率、影响程度，对不同的风险因素进行等级划分，并对风险因素进行定量定性分析，对风险发生时工程项目状态进行精准模拟，从根本上制定具备可操作性、动态性的工程全过程风险应对措施。 全过程工程咨询服务工作量大，需要咨询人员具备专业知识储备和充足应变能力，保证在高度变化的市场环境下，制定出科学有效的工程全过程咨询风险应对措施，提高工程项目资源分配效率，确保工程质量符合预期。因此从工程项目全过程咨询中存在的风险问题出发，重点关注工程项目咨询实施阶段及招投标阶段，并根据工程项目的特点提出相应的应对措施，以期为我国工程全过程咨询服务发展提供可靠保证。

1.引言：关于BOM架构问题概述 　　在企业的BOM管理实践中，有两类问题表现得非常突出，一类是关于数据冗余的问题，另一类是关于配置信息的传递的问题。 　　数据冗余带来的问题非常明显：同一份数据在产品上被重复定义，必然带来产品数据不一致性，不一致性带来的问题是变更管理的问题。当同样的数据被定义在两处地方的时候，发生设计变更时，必然要考虑如何同步的问题。另外，数据冗余也会造成不必要的工作量增加，数据维护困难。 　　很多企业至少在研发端的BOM都按照超级BOM模式进行组织，是否解决了这一数据冗余问题呢？答案是否定的。超级BOM在一定程度上确实缓解了这一问题，但超级BOM本身的架构如果不合理，则这一问题还是显得非常突出。比如我接触过的企业，很多都以分组为单位组织BOM数据，有的企业甚至会将全车所有的小开关放在一个分组下，其中任何一个发生变化，都需要重新构建一个分组。而每个小开关的变化实际上是比较独立的，从分组上并无共同的特性，这样就会导致分组不断增加，以满足其中任何一种开关的变化以及这种变化的组合。这种模式下，所谓超级BOM相对于单一产品BOM，其实并无优势可言。 　　另一类问题即关于配置信息的传递问题在国内企业中也非常突出。国内除了实施过企业级BOM的极少数车企外，配置化信息实际上没有被充分利用，基本都停留在配置表作为记录产品信息以供下游参考的表单，研发端的BOM虽然以超级BOM方式组织，但真正利用配置信息进行BOM解析的很少，到制造端就更难了。从数据组织方式来看，研发端的BOM往往会基于设计的需要定义一些中间层级，这些中间层级包括上面所说的分组以及一些其它设计虚拟件。配置化信息往往作用在这些层级上，而这些层级无论是制造、试制、售后甚至研发端的成本分析、重量管理都可能不需要。这样问题就产生了，当BOM向其它领域传递的时候，这些配置信息就“丢失”了，需要各个业务领域重新梳理配置关系，这就导致了各个业务领域所需的BOM事实上完全独立，而不能够做到贯通。 　　上述类似的问题非常多，由于篇幅关系，不在此一一枚举。分析造成这些问题的原因，我经过长期的项目实践以及理论研究，总结了以下两个方面： 　　1）多年PDM实施的影响：PDM数据组织方式无疑是偏向技术的，很少关注跨业务领域的管理，其对BOM的组织实际上缺乏管理内涵。这对于PDM来说无可厚非，因为毕竟研发内部的技术问题才是其关注的核心。但作为企业的用户而言，如果完全被这种思路所束缚，则企业的信息化就难以有突破。 　　2）企业对于配置化管理实际上心存畏惧，总期望走一个“即借鉴国外先进管理经验、又照顾本企业实际情况”的“稳妥”的路子，把配置管理考虑得过于简单、过于“具有可操作性”（例如在分组层级定义，那么对于汽车这样的复杂产品，最多也就200-300个分组，配置条件很好定义），从而导致实际上没有什么配置化管理。 　　这些问题都指向了一个根本的问题：BOM究竟怎么搭建？这是一个BOM架构问题。现在企业很多BOM管理层面的问题实际都与之相关，脱离BOM架构问题去解决BOM的具体问题，很多时候就会有头疼医头、脚痛医脚的感觉。 2.BOM架构的三个层面 　　一个完整的对产品进行定义的抽象模型包括三个层次。 　　首先，市场需求的多样性要求企业以多样化的产品去满足，因此企业的产品往往基于系列化进行规划、研发、生产。这样，产品将会变得非常多，比如有些商用车厂，可销售车型达到上万个甚至几十万个。多样化的产品定义，我们可以认为是产品定义的第一个层次。 　　其次，零部件数量繁多。特别是国内企业，零部件控制往往做得不到位，导致零部件号急剧膨胀，百万级零部件号在企业中也非常普遍。这些零部件以何种形式进行组织，这是产品定义模型的第二个层次。 　　最后，也是最关键的问题是这些零部件是如何被产品所使用，这是BOM的核心问题，在产品定义模型中起到承上启下的作用。我们可以认为这是产品定义的第三个层次。 　　上述产品定义的三个层次，第一个层次属于产品型谱定义。这部分难度在于业务定义，而IT管理层面问题比较少。第二个层次属于设计问题，在PDM/PLM中有较好的解决方案（特别是零部件结构层级）。第三个层级则是企业级BOM要解决的核心问题。 　　从企业级BOM管理思路而言，BOM所肩负的使命是贯穿全业务链，进行跨业务领域的协同管理。这一思路需要体现在BOM架构中才能够得以落地。对应到上述产品定义的三个层次，BOM架构考虑包括三个方面的内容： 　　1）超级BOM应该在哪个层级进行搭建比较合理？这一问题对应到产品定义的第一个层级，即超级BOM与产品型谱的关系。 　　2）超级BOM以下分多少层结构比较合理？这一问题对应到产品定义的第二个层级的问题，即BOM的分层结构。 　　3）配置定义在哪一层级比较合理？这一问题对应到产品定义的第三个层级的问题，即零部件使用关系如何表达。 3.BOM与产品型谱的关系 　　在实施企业级BOM时，一般会与客户首先讨论产品型谱。客户往往会有困惑，觉得这两者没有必然的联系。这种困惑是有一定道理的。很多企业多少年来在企业范围内就没有统一过型谱定义，但并不见得不管理BOM。 　　产品型谱的定义对于企业非常重要。产品型谱定义有助于在全企业范围内，从产品规划、产品设计、产品制造、产品销售形成统一的对产品家族的完整认识，确保策划的产品能满足市场需求，设计、生产的产品与规划相匹配，从而与市场一致，确保销售能够正确引导市场的购买行为等。当然，产品型谱并不是为BOM而定义，不实施BOM项目，也需要规范化产品型谱定义。在企业级BOM系统实施中强调产品型谱定义，是期望企业能够比较全面、比较彻底、比较长远地建立起BOM管理规范。 　　那么，产品型谱究竟影响了BOM什么？简而言之，影响了BOM的构建策略。当企业没有规范化型谱的时候，BOM的构建策略就不容易建立起来，或者说比较随意。 　　所谓BOM构建策略，是指超级BOM应该搭建在什么产品上，要解决的问题是超级BOM基于平台搭建还是基于产品系列或产品型号搭建、新的改型项目要不要另外搭建一个BOM等问题。 　　对于这一问题，不同企业答案会有差异。以我实施项目的经验，总结了以下关键因素： 　　1）企业实施平台化程度、对设计重用度的期望。 　　2）历史数据的状况、复杂程度。 　　3）人员专业技能状况、业务规范程度。 　　4）生产切换的要求。 　　以上四个层面决定了BOM在哪一个层级构建。项目实施时，需要就具体企业的情况进行以上四个层面的分析。 　　以上讨论的是BOM架构的第一个问题，即超级BOM应该在哪一层级进行定义的问题。简而言之，定义层级最好对应到产品型谱的一个固定层级，从设计重用角度这一层级越高越好，但需要考虑历史数据、人员技能、规范化程度、生产切换等具体情况进行具体分析。 4.零部件的组织模式 　　关于零部件的组织模式，可以简单定义以下模型进行说明： 　　在上述模型中，零部件组织模式可以简化为三层结构，即代表零部件上层组织的设计虚拟层、BOM核心层以及零部件结构层。 　　设计虚拟层可以对应到企业中一般的分组、模块层级或者其它虚拟总成级别。从企业级BOM管理思路而言，这一层级搭建得越深，BOM管理效率越低。企业级BOM管理中一个重要的实践经验是扁平化思路，所谓扁平化思路，就是尽量使得这一层级的层次变少、甚至没有。 　　据我对于多个客户的实施经验，企业在这一层级的定义上问题最大。层级过多、将这一层级实例化都是典型的问题。企业往往缺少对这一层级进行管理的有效方式，而是简单按照PDM的方式进行管理，束缚了企业级BOM核心管理思路。 　　BOM的核心层是指无论哪个业务领域都非常关注的层级。那么哪一层级才是各个业务领域都关注的层级呢？毫无疑问，是生产线上所需要的具体的零部件，这些零部件实际由装配供货级别和采购供货级别零部件构成。BOM在从规划、工程、制造、生产、售后等各个业务环节流转的时候，这些信息是不可缺失的。而BOM如果能够保证这些信息准确无误地传送，才能够说达到了贯通各个业务领域协同的作用。因此这一层级才是BOM的本质。 　　零件结构层级是指零件本身的打散结构。这一层级的特点是下面再没有配置变型，即任何一个零部件底下的结构代表了一个固定的结构，确保在不同地方被使用的时候，这个零件的固定结构是一致的。 　　传统的PDM/PLM对于零部件的组织方式，在零件结构这一层级的管理是比较合适的，而BOM核心层以及以上的设计虚拟层则并不适合于企业级BOM的管理思路，如对于设计而言，往往因为坐标位置的关系需要实例化设计虚拟层等，在此不再细化讨论。 5.配置层级的定义 　　讨论完以上关于零部件组织方式的问题之后，配置层级的定义就有了水到渠成的答案：所有BOM的核心信息都需要定义在BOM核心层，才能够保证信息在各个业务领域的贯通；配置信息作为超级BOM最为关键的信息，毫无疑问应该定义在该层级。 　　这一理念表达如下图所示： 　　不同业务领域实际上是针对这些零部件的不同运用，而BOM的构建过程实际上是从产品策划开始，产品设计、产品策划、采购、制造等一起确定零部件的采用以及其制造加工深度的过程，而BOM首先是管理这一过程的信息化工具，其次是承载这一过程各阶段的成果。 6.结语：企业级BOM架构的第一使命是支持跨业务领域协同 　　企业在BOM管理层面出现的问题必须借助BOM架构上的改变来解决，在原有框架下很难解决一些根本性的问题。上述讨论都是基于企业级BOM思路出发、而不是基于设计内部的技术出发进行探讨。这一思路的核心观点是BOM是企业全业务链中起到协同作用的管理工具，因此基于这一思路进行BOM架构设计的第一使命必然是支持跨业务领域的协同。这一重要使命恰好将企业级BOM与PDM/PLM进行了清晰的定位：PDM/PLM以其三维结构/CADBOM负责对技术的覆盖，而相关的管理职责则被抽离到企业级BOM上，从而使得两边都能按照各自的要求定义合理的、最能发挥效率的架构，从而改变两边相互迁就、两边都做不好的状况。 科研研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统）   EPC项目管理软件（项目交付型、系统集成） – 基于产品基础的客户化定制交付项目管理系统。 

导读 工单模块之于MES系统，相当于一幢大楼的地基。工单模块设计需要充分考虑MES其他模块的需要。只有地基做得够好，即使将来从2层楼加盖的4层楼，承重不会有问题；即使将来加装电梯，消防通道不会有问题；即使挖地下室，也不会有漏水问题… MES任务对生产流程的影响 MES作为组织和实施生产流程的驱动力，直接或间接地支持了公司的所有业务流程。这意味着引进和使用MES可以在这些流程的执行中挖掘潜力。为了设计比较完整的MES系统，以发挥MES支撑生产管理的潜力，必须更具体地了解这些企业流程与MES的关联。 MES支持（或接近）实时的企业生产过程和与生产有关的业务流程。因此，MES的系统设计，通常应靠近生产，也就是说，在生产管理的责任范围内。 表1：生产流程和MES任务的矩阵关系 德国工程师协会在2007年颁布了德国MES标准VDI5600，将MES的系统功能划分为10个主要任务并支持制造过程的6个业务流程，如表1所示。 02 MES工单管理 在生产中，订单通常是所有活动的触发点。它也是处理生产过程中需要的或由此产生的所有信息和成本的数据容器。根据生产的类型，使用不同的订单类型，如生产订单、看板、维修或保养订单，以及返工或管理费用订单。订单管理因此是制造企业中MES功能的核心组成部分。例如，如果没有订单管理，详细的调度和流程控制几乎是无法想象的。 MES的订单管理不应该与ERP系统的订单管理相混淆。为此，在本讲座中使用“工单”表示MES中的生产订单。 ◉ 在ERP系统中，订单的处理有一个中期或长期的范围，以及随后的账单。 ◉ 在MES系统中，确定生产过程中工序或基本子步骤的处理时间、资源分配和订单处理的顺序（生产过程规划），并负责执行。所有可能与订单相关的行动通常都被记录下来（登录/注销、中断、操作层面的数量、拒绝的原因、过程数据等等）。 图1：MES中工单管理功能模型 工单管理是以工单作为虚拟载体对生产力的三要素（劳动对象、劳动工具和劳动者）进行生产建模，形成以工单为核心的制造管理体系。 MES“工单管理”从不同的外部来源和MES其他任务接收工单列表，并将这些数据提供给其他MES功能，如“详细排产”。随着工单的处理，通过MES “数据采集”和其他MES任务产生了一定数量的新信息，然后“工单管理”将数据分配给工单，以便各部门能够快速有效地使用，例如，帮助他们对生产中断或变化作出适当和及时的反应。通过这种方式，可以大大地提高生产中的透明度和大大减少时间损失。 图1描述了MES“工单管理”的功能模型。 输入是不同类型的工单和工单相关的状态。原则上生产工单来自ERP，包括关键的日期、生产批量和工序详细等信息。MES中其他任务也会产生工单，如生产工单登录时触发检验工单，出现次品时创建返工工单，根据维护日历创建的设备维护工单，触发物料移动的运输工单、按库存生产的看板工单，以及记录间接成本的管理费用工单。 工艺建模：来自ERP的生产工单往往需要在MES中分解到工序层级，定义工序的资源、物料、时间和数量等细节。 处理工单采集数据：处理来自MES“数据采集”中的原始数据，如以脉冲值形式，在各个层级上进行汇总。 工序条件：确定工单中各个工序的关系。如前工序完成20件，后工序才可以开始。 反馈工单信息：当前生产整体情况是从订单的目标与生产方面的当前信息之间的持续比较过程中获得的。提供可视化功能实时地表示生产进展，如延迟、达成率等。工单管理在生产控制流程中创造了必要的透明度。 MES的任务 “工单管理 “管理着生产区域内各种类型的订单，持久更新工单的状态使管理人员有可能对变化作出反应。工单信息为其他MES任务中的进一步处理提供了信息，如生产计划与工单处理形成真正的控制循环。 通过对工单数据的长期评估，可以得出关于组织缺陷的结论，从而为制造企业的持续改善过程提供支持。 03 MES系统功能模型 MES的“工单管理”功能之一工艺建模定义了工单执行所有的规范。这些规范成为MES其他任务的模型基础。 如图2所示，工序需要一定数量和资质的工人来执行，在人员管理中需要建立工人的资质矩阵以匹配工序要求和人员排产时的工位安排，在工人日历中建立班次模型可以结合人员出勤来获得某一时间段可用的工人数量。记录工人在生产工单上的工时和生产数量，可以评估员工的绩效。记录工人在间接成本工单上的活动和活动时间，可以优化人员安排。 图2：工单是MES系统的核心 工序定义了所需的设备及设备工时。所有非计划停机将延长工序时间，导致流程效率下降。为提高设备可用性，需要定义设备的资源绩效账户RPA，然后采集实际的设备状态并记录到对应的RPA中。一方面管理层可以及时获得设备异常状态而做出快速调整，另一方面可以分析主要停机原因来指定有效措施消除非计划停机。正确的设备工作时间采集是制定预防性维护计划的依据。 在设计MES系统时，我们把生产资源定义为除设备以外在生产过程中需要的辅助资源，如工装、模具、刀具、量具、设置程序、作业文件等。工序细节中需要定义生产做需要的资源数量。产品、设备和资源的组合是排产时考虑的一个约束条件。在生产过程中，需要记录资源的使用时间，以便及时维护，比如修模。在管理层面上，需要评估使用不同资源的绩效。 工艺模板中定义的工序日期、工序作业时间、生产顺序是工序排产的起始点。设备、人员和资源状态是排产的约束。工序物料产出和工序设置时间是排产优化策略的选择。 过程质量顾名思义是伴随生产过程。因此，生产工序集成检验工序确保当生产工单开始时，根据不同事件，如换班、工单生产一段时间或一定数量、设备停机后恢复生产等事件，产生对应的检验任务。检验任务的执行结果决定了工序的流转。 工单模块之于MES系统，相当于一幢大楼的地基。工单模块设计需要充分考虑MES其他模块的需要。只有地基做得够好，即使将来从2层楼加盖的4层楼，承重不会有问题；即使将来加装电梯，消防通道不会有问题；即使挖地下室，也不会有漏水问题。

导读：BOM管理涵盖产品从策划到设计、工艺、制造、售后的整个生命周期，BOM成为所有数据的核心，企业中产品从设计到制造的BOM管理提出了更高的要求。 引言 　　目前，全生命周期的BOM管理已经是企业数据中心管理的核心，数据采集的主线也围绕BOM的演变过程进行。在企业实际的产品制造业务规划过程中，分为EBOM、PBOM、MBOM、中性BOM、实物BOM和维护BOM，如下图所示。其中以前三个阶段的BOM管理更深入，产品全生命周期的管理能力最根本的也就是体现在BOM的管理能力上。 图1 全生命周期BOM管理 1 企业BOM演变过程 　　随着发动机产品从产品设计、工艺设计、工装设计、生产制造、装配试车、维护维修直至产品销亡的一个周期过程，BOM管理也从初始的以设计BOM、工艺BOM为代表的虚拟产品结构开始向以台份实物BOM和维护服务BOM为代表的实物产品结构转变。单一配置的型号虚拟产品BOM，将根据实际生产情况的不同和质量跟踪要求派生出一系列的单台实物产品BOM配置。 图2 产品全生命周期BOM的演变过程 2 各阶段BOM的实际应用 　　2.1 全面应用的EBOM管理 　　目前，在各种产品制造行业内EBOM的涵义和管理内容定义的都比较清晰，在发动机产品设计制造过程中，EBOM提供了产品和零组件的自然属性数据、产品和零组件的装配关系及其相应零组件之间装配数量关系的数据、BOM本身版本变化的版本信息。它精确地描述产品的设计指标、零部件之间的逻辑装配结构关系、零部件总体信息、零部件形状信息、零部件制造信息、零部件关联信息等，是工艺、生产制造等后续部门应用系统所需产品基础数据。 　　2.2 PBOM维护状态 　　发动机产品工艺设计与制造的技术数据及业务活动主要围绕PBOM来管理，并对其维护工作制定了相应的规范和标准。企业在接收设计院所的EBOM、图纸等技术文件后，编制工艺分工路线，各部门根据工艺流水分别完成所负责零部件的定额BOM（材料定额信息）、装配BOM（装配工艺路线），最终形成完整的PBOM。当前PDM与ERP、MES集成数据即以PBOM为核心的技术数据。 　　2.3 中性BOM 　　在企业中性BOM管理层面应用较为肤浅，未发挥出重要的作用。中性BOM是实物BOM的基础，是针对产品型号的BOM，用以定义组成产品的每个零部件的物流特性、位置信息及生产维护相关的特性参数。根据产品技术数据管理现状及对实物数据的管理要求，并经相关专业的研讨确定，中性BOM以PBOM为基础，扩展相关信息后形成中性BOM。 　　2.4 实物BOM 　　目前尚无实做BOM数据来验证最初BOM数据模型。 　　2.5 维护BOM 　　发动机出厂后的外场状态管理、维护维修等服务阶段的数据将以维护BOM为基础，由售后服务的人员根据其服务业务过程在MRO系统中维护，维护BOM管理还未与BOM前几个阶段的业务流程紧密的衔接。 3 企业对BOM管理需求 　　如果企业能够对BOM实施集中规划管理，基于EBOM集中进行统一转化、快速变形设计及多视图管理，再造/优化后的业务流程能快速实现，由于各种变更引起的信息处理效率会更加高效。实施BOM的集中统一管理，各生产厂不需再在MES系统中维护一套BOM数据，而是通过接口从BOM管理系统中同步获取实时更新。 4 BOM集成分析 　　企业内经过多年的信息化建设，已有了相当的BOM数据和一定的BOM管理基础。BOM管理总体路线图如下。 图3 BOM集成路线 　　路线①为近年在该企业进行的PDM与各生产厂BOM数据集成路线，主要集成了物料和工艺路线。每个生产厂都在自己的MES系统中单独手工创建一套BOM，并定期同从PDM获取的物料进行比对，从而决定工艺路线的维护。 　　路线②为该企业早期进行的ERP与各个生产厂间的数据集成。未进行BOM集成，而是根据各生产厂特点，进行数据散片化集成。 　　路线③④为PDM与EKRM系统的BOM集成 　　路线⑤⑥为该企业MDC(制造数据中心)已完成研究的集成。 　　图中，该企业的BOM管理基本是以PDM为基准出发，哪里需要就进行哪里的集成，多年以来逐步形成了目前的BOM管理格局。 　　如果企业对BOM实施集中规划管理，能更好的基于EBOM集中进行统一转化、快速变形设计及多视图管理，再造/优化后的业务流程能快速实现，由于各种变更引起的信息处理效率会更加高效。实现了BOM的集中统一管理，各生产厂不需再在MES系统中维护一套BOM数据，而是通过接口从BOM管理系统中同步获取实时更新。 5 BOM集中管理方式的选择 　　结合该企业现状，我们提出两种管理方式： 　　第一种方式：所有BOM在PDM中进行统一管理。 　　从管理角度看，这些BOM可以在PDM系统中进行管理，那么企业在实施PDM的时候，是否考虑把三种BOM全部放在PDM系统中进行管理。 　　当然，进行了统一后，不是所有的数据全部在PDM系统中管理，部分属性必须在ERP、MES中管理的，统一的标准是：通过PDM的BOM增加一些ERP的属性以及更改一些物料的生产类型（采购件、虚拟件、外协件的转化），可以将BOM用于生产。统一的目的是在与ERP集成时候变得容易，同时也解决PDM系统管理多个BOM的复杂性以及管理上存在的困难。 　　第二种方式：企业依托某一技术平台全新开发适合本企业的企业级统一BOM管理系统。 　　1）基于Enovia的Single的BOM管理 　　ENOVIA的BOM解决方案实现了对企业全业务价值链的管控，对BOM的管理涵盖了整个产品生命周期过程。 　　2）基于Windchill的BOM管理 　　对于产品信息的管理，有效的支持企业研发流程以及其他前端（面向客户）后端（面向企业内部协同）的流程，从时间范围上覆盖从市场创意到售后退出服务的全生命周期，从职能部门范围上覆盖研发、市场、销售、采购、预测、检测、制造、服务、质量以及成本的全矩阵的职能组织，从技术学科上要覆盖机械结构、电子电气、软件开发、技术资料等产品所涉及的全面的技术组成。 　　3）基于Teamcenter的BOM管理 　　Teamcenter的BOM管理使企业在整个产品生命周期中有效地管理BOM和产品配置、实现可重复的数字化验证、开放的和专业化的BOM管理。开放性和专业化的BOM管理方法使得企业管理系统实现无缝集成，共享产品信息，获得与合作伙伴及供应商的更大范围内价值链的同步。 结束语…

PMO在生物制药GMP生产环境中的实践——建立贴合组织业务、适应环境、贡献价值的PMO 摘要：生物制药行业是典型的高科技行业，由于生物制药其产品应用于人体本身的特殊性，因此对生产制造过程的严格控制，对病人安全、生产质量、合法合规、专利保护等特征的考量，使其区别于其他行业。GMP（Good Manufacture Practices）是医药企业普遍遵循的规范之一。如何在生物制药企业中，成立PMO及其落地,推进GMP环境下的信息化项目的实践,帮助企业管理好项目、提高项目（集）成功率及项目（集）管理水平，提高企业的运营效率，助力企业发展，成为推动生物制药行业发展的重要力量。所在企业（以下简称组织）为国内知名的CMO平台、上市公司，为国内、全球知名制药企业提供研发、商业化生产服务。 关键词：生物制药 CRO CMO GMP环境 PMO落地 引言 文章首先介绍了生物医药行业的生产特点。医药生物生产在GMP环境下进行，有严格的合规驱动、审计驱动的生产管理模式，包括众多国内外客户的审计，如FDA（美国食品药品监督局）、EMA、CFDA（中国食品药品监督局）等审计。企业内部通过CC(变更)、CAPA（纠正和预防）、DV(偏差治理)等管理手段来管理生产流程，保证生产过程稳定及产品的质量。所在企业目前处于快速扩张期，特点体现为企业的“新”、发展的“快”。 基于以上行业和企业特点，如何建立一个真正适应组织、贡献价值的PMO，支持组织的高速发展？第一，契合组织所在行业及自身的特点。建立适应GMP环境下的项目、项目集管理方法，包括PMI的瀑布模型与V-Model模型相结合，同时满足CSV（计算机系统验证）和CSQ（计算机系统验收）的要求。第二，在PMO项目管理中不断地纳入新的技术管理元素，来确保项目、项目集的成功。如:6Sigma (DAMIC、DMADOV) 、BA、DevOps、大数据、人工智能等，来应对内、外部的新环境、不同类型的项目，满足组织发展要求，同时提高项目及项目集成功率和效率。第三，营造组织良好的项目（集）管理环境及对项目管理人才的培养。组织的“新”、发展的“快”要求组织内部必须要有良好的项目管理环境支持和相应的项目管理人才、团队。通过组织实际各类项目锻炼、相关项目管理体系培训，培养各层级人才，同时利用项目（集）本身作为渠道和基点，通过与管理层、重要干系人的沟通及跨部门合作形成组织内部良好的项目（集）管理环境和氛围。以上三点作为在生物医药当前组织GMP生产环境下建立有效的PMO的良好实践的起点。当然与组织的管理层保持密切沟通，如何结合组织战略开展PMO管理工作、如何获得组织的认可等这些对PMO重要的战略性议题也在不断地探索实践中。 PMO在当前组织中的挑战和机遇：PMO作为一个服务部门，在生物医药行业GMP环境下要生存好、发展好，必须要有进一步改进、完善的规划。下个阶段的规划主要考虑包括：第一，扩展PMO业务深度和业务范围。深度扩展指从项目管理到项目集、项目组合的管理。范围扩展指从IT项目扩展到其他类非IT项目如设备项目、维修项目、生产项目等的尝试，并考虑如何更好地切入和管理这些项目（集）。第二，继续提高项目（集）的成功率、提高交付质量。第三，提升效益管理,包括评价指标和如何量化。第四，整体化战略和跨部门合作，如何和企业内其他部门如精益运营部门，在项目和运营全生命周期中作为上游如何更好地和下游结合、优化、统一管理，提高整体交付效率和服务的质量。 PMO在生物医药行业GMP环境下更好地生存和发展，必须结合组织业务所在的行业和企业本身发展的特点进行落地，适应组织的环境，才能真正给组织带来价值，助力组织的发展。 1. 组织环境介绍 1.1 生物制药行业介绍 生物药物是指运用微生物学、生物学、医学、生物化学等的研究成果，包括生物体、生物组织、细胞、器官、体液等，综合利用微生物学、化学、生物化学、生物技术、药学等科学的原理和方法制造的一类用于预防、治疗和诊断的制品。 生物制药原料以天然的生物材料为主，包括微生物、人体、动物、植物、海洋生物等[1]。 医药产业是国民经济的重要组成部分，与人民群众的生命健康和生活质量等切身利益密切相关。改革开放以来，中国医药行业一直保持较快的增长速度，1978-2010年，医药工业产值年均增速达到15%以上，规模不断扩大，经济运行质量与效益不断提高。我国已成为全球最大的药物制剂生产国。 生物技术成果与微生物学、化学、生物化学、药学等科学的原理和方法结合，形成了医药行业的重要子行业之一。 生物药物的阵营很庞大，发展也很快。全世界的医药品已有一半是生物合成的，特别是合成分子结构复杂的药物时，它不仅比化学合成法简便，而且有更高的经济效益。 1.2 CMO介绍 药物开发是一项高技术、高投入、高风险、长周期的复杂系统工程，主要分为药物发现及前期研发、临床前药学实验、工艺合成、临床试验及商业化生产五阶段。如图1所示，各阶段有不同的关注重点。 图1 不同阶段的CMO服务（资料来源：凯莱英招股说明书 渤海证券研究所） CMO全称为Contract Manufacture Organization,是指接受制药公司的委托，在上述药物开发的五个阶段中，提供产品研发生产时所需要的工艺开发、配方开发、临床试验用药、化学或生物合成的原料药生产、中间体制造、制剂生产（如粉剂、针剂）以及包装等服务，侧重临床及商业化阶段制药工艺开发和药物制备。 为什么需要CMO？全球健康市场需求医药研发、生产难度增大（周期长、风险高、成本高、效率低），企业倾向于高效、专业化外包服务。CMO服务本身优势助推药物实现高标准、高效率、低成本生产，缩短开发周期,控制成本,降低风险、提高效率。 目前CMO行业在欧美等发达国家趋于成熟，在我国等新兴市场处于快速发展阶段。CMO行业不断向上游CRO领域延伸，形成“CRO+CMO”一体化运作模式，CDMO模式成为CMO行业最终战略选择。生物药物CMO成为行业主要驱动力之一。 2. PMO在GMP环境下的实践 PMO(Project/Program/Portfolio Management Office)即项目/项目集/项目组合管理办公室，通过对项目、项目集、项目组合的集中管控，追求组织中所有项目的成功，从而帮助组织实现战略目标。PMO的作用主要体现在三个方面：确保通过项目实施，实现组织战略目标；让组织有限资源发挥最大的价值；提高组织能够实施项目的整体能力[2]。 2.1 PMO的落地策略 2.1.1 关键要求 1. 贴合组织业务 PMO的存在和发展，能够落地，必须契合组织的业务。对于生物制药的CRO、CMO组织，其主营业务是提供生物医药研发、制造商业化生产服务，PMO需要在经营运行环节上寻找立足点。根据当前PMO所属的业务部门，选择生产制造这个核心环节作为落地的业务领域，在该领域生物医药制造GMP环境下，根据生物制药的项目特点，提供相关的项目管理服务并服务好，成为首要标准。当然生物制药行业本身的特点在GMP环境下，符合行业规范的合规、审计等都有着很高的要求，因此这也是对PMO的另一个挑战，PMO必须了解GMP相关知识，在后续章节会有详述。 2. 适应组织环境 每个组织有自己的运营环境和文化，“落地”要求PMO必须能够在所在组织环境中“生根发芽”，适应组织环境也成为对PMO的基本要求。组织节奏快、新人多、运营要求高。PMO的存在秉承和顺应了“做正确的事”、“把事做好”这个简单、核心的价值观，帮助组织把项目（集）管理好，把事做好，从做事的角度追求精益求精。组织的员工中有很大比例刚毕业的学生，PMO的存在也能满足新老员工学习项目管理的需要。 3. 贡献价值 在组织中每个部门或称之为功能单元，只有有价值才有存在的必要性或价值，否则就是组织重组裁员的对象，对PMO也毫无例外。组织的存在是为了盈利，PMO对于组织的价值从经营的角度在合法、合规条件下，主要从两个维度考虑：第一，为创造营收；第二，为节省成本，最终形成利润。在生产制造环节能够帮助组织管理好项目，PMO的价值在于提高运营效率，落在了节省成本和提高效率的维度。通过项目管理帮助组织提高做事效率，从而节省成本，形成行业的竞争力。同时在组织中形成高效项目执行的环境，对未来新项目、项目群的成功实施，提供了保障。而对组织员工的价值在于，对项目管理知识的掌握，使用最佳实践对项目进行管理，PMO能够提高员工的知识、管理水平及竞争力，为个人的良好发展奠定扎实的基础。 当前组织对于PMO存在的关键要求包括要求契合组织的业务不能脱离组织经营的业务，适应组织的环境如组织文化、组织运营环境等，只有适应环境，PMO才能成长发展。最后一点也是最重要的一点是，PMO必须对于组织有价值，因为有价值才有存在的意义。…

  PLM的10个简单步骤 PLM的定义 基于文件的数据问题 PLM的价值 A、PLM的10个简单步骤 A-1、你为什么在咨询这个问题? 让我们大胆猜测一下:您要么已经是一名解决方案架构师，要么正渴望成为一名解决方案架构师。如果是这样，本文档旨在支持S.A.体系结构认证。如果没有，你可能只是对PLM感兴趣。太棒了! 无论如何，这个回答的目的是介绍PLM的基本概念。 A-2、PLM是什么? PLM，即产品生命周期管理， 是企业用来管理产品相关数 据的过程和解决方案。它的应用从一个新产品的最初概念延伸到它的设计、制 造、维护和处置。它被各种行业使用，在某些情况下可以应用于服务，也可以应用于产品。 A-3、PLM是做什么的? PLM协调各种各样的产品数 据，通过人员、活动和系统的集成支持业务流程。它提供了使用配置和变更控制来细化产品结构的服务。它位于更广泛的企业应用程序范围内，将数据提供给ERP 等下游系统。 A-4、为什么需要它? 为什么PLM ?因为产品开发的 复杂性急剧增加。改变的频率急剧增加。在一些行业，比如高科技行业，如果你甚至晚了几个月才上市，你就可能不得不废弃产品。速度不再是一种竞争优势， 而是一种标准的经营方式。PLM帮助企业保持竞争力。 A-5、它是如何工作的? PLM收集、构造和控制定义良 好的数据类型、它们的关系和演变。基于此信息基础，它通过人 员、活动和系统的集成来支持业务流程。它试图通过控制对共享信息的访问和修改来确保协作。 A-6、它是什么做的? PLM由一个提供公共服务的基 础组成，比如存储、搜索和可视化。在此之上是更高级别的业务 对象，如需求、零件和文档。在此之上是用于编写或使用数据的应用程序。 A-7、各部分如何匹配? 相关信息被分解并分组到专用的结构中，例如产品数据、过程数据和资源数据。一个结构中的内容可以被邻 近结构中的内容引用或使用: 例如，一个产品可以由使用资源的进程构建。变更传播可以通过对象成熟度来控制。 A-8、它是如何应用的? PLM灵活且可配置，因此根据行业和公司的不同，它可以以不同的方式应用。例如，工程变更控制可以或多或少地严格应用，或者工程结构中的可变性级别可以 或多或少地细化。定义和完善PLM机制是架构师工作的一部分。 A-9、面临的挑战是什么? 对于大多数公司来说，PLM是 一个重要的变革载体。PLM帮助公司来组织和标准化它的业务流程，在曾经缺乏纪律的地方引入了严密性。因此，员工必须适应，团队必须改造自己，这可能会导致抵触。 A-10、结论是什么? PLM的基础已经建立的很好， 应该是架构师设计新解决方案时的自然起点。它们的设计使解决方案不必从头设计，而是从现有机制配置。最重要的是，PLM原则促进了清晰的思维和干净的设计。 B、PLM的定义 B-1、对“产品生命周期管理”进行剖析 First Name：Product 产品是提供给市场的满足需求的东 西。产品可以是有形的(如汽车)，也可以 是无形的(如银行服务)。在许多行业中，产品变体被分为协 同发展和规模经济的模型。 Middle Name：Lifecycle 生命周期是产品或对象在其存在过…

导读：面向设计制造一体化过程，提出了多视图树状版本管理模型，设计了BOM的版本演变和维护机制。研究了几种BOM数据不一致的情形，给出了相应的一致性维护方案。实现了产品生命周期数据的集中管理。 0 引言 在实际研发过程中，对于一些结构复杂、数据量大、研发周期长的产品，需要多领域人员的协同工作，从而提高设计工作效率，减少设计返工，缩短产品研制周期。产品数字模型不断被修改，由于不可避免的设计变更（如客户需求更改、产品结构变化）和现场因素（如工艺环节、制造资源等）引起变更等多类变化的影响，产品信息的修改会更加频繁。为了增强领域间信息沟通，保证数据的及时更新，需要实现跨专业领域的工程数据变更管理，进而确保上下游BOM的数据一致性。 BOM版本作为BOM的重要数据，不但需要维护其一致性，还需要进行有效地管理。版本管理能够记录对象的变更次数和基线状态，以及相关开发人员对对象实施变更的内容和时间，便于BOM的用户对对象的版本进行查看和进行组件的版本配套。最终提升设计者查询和调用BOM的效率。 本文面向PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）系统，探讨几种BOM数据不一致的情形，并给出相应的一致性维护方案。在分析BOM版本管理需求和特点的基础上，提出BOM多视图的树状版本管理模型，研究BOM的版本状态演变过程，设计了BOM多视图分支的版本维护机制。最后设计了基于BOM的产品数据集中管理模型。 1 BOM的数据一致性维护 实际生产中，企业从单一数据源中提取数据形成BOM的多视图，这对数据一致性的维护有重要意义。但是由于各种BOM的生成过程不同，包含的数据也不完全相同，因此仍需要对比同一产品的不同BOM视图，以保证数据的一致性。物料项和物料项关系两部分构成了BOM，所以维护BOM一致性需要维护物料项和物料项关系的一致性。 1.1 常见的BOM数据不一致 显然，在BOM映射转换时，不同BOM视图的结构进行调整，物料项属性也受结构调整影响发生变化。为了避免混淆正确的变化与不一致的变化，在BOM多视图映射转换时必须严格按照BOM转换的流程进行，以免发生错误。但BOM映射转换仍然是引起数据不一致现象的多发阶段。 常见的BOM数据不一致现象可大致从结构和属性两个角度分析。 1）BOM结构不一致 在BOM的更改过程中，物料项关系的变化主要表现为BOM结构的变化，可能造成BOM结构的不一致，进而造成BOM结构上的数据异常。常见的有以下几类。 （1）物料项父子关系循环：在BOM中，如果存在子件中含有父件的结点，则构成了父子关系循环，即循环引用。编辑BOM中的零部件，或者从其他BOM中导入数据到当前BOM，都可能造成循环引用。这两种情况在本质上相同，都可以在事先避免：增加BOM结点，调用父子循环检测算法，进行BOM结构检查，可以判断是否发生了父子循环。 （2）物料项重复：当在BOM中添加结点时，新增结点的父结点己经包含相同的子结点了，这种情形本应该只改变物料的数量，不需要新增结点造成物料项重复。这类情况往往在类似工艺计划编制的应用中出现，应该事前通过检测新增结点父结点的子结点中有无与新增结点相同的结点来避免。 （3）物料项在演变过程中丢失：这是指在设计BOM中存在的非虚拟部件，通过BOM视图映射进行转换之后，在工艺BOM或制造BOM中不存在对应的零部件。 在以上不一致现象中，有些是可以事前避免的，如物料项父子关系循环和物料项重复。如果在增加BOM结点时，进行BOM结构检查，就可以判断是否存在出现不一致的可能。物料项重复的检查并不困难，只要查清待添加结点的父结点有无与该结点相同的子结点但有些现象只有事后检查对比才能判断，比如物料项丢失。 2）BOM属性不一致 （1）物料项数量不一致：如在演变过程中，装配单机的数量不一致。这一类不一致经常需要在BOM变化后进行对比来检查一致性。 （2）BOM版本不一致：不同BOM视图中结点的数量相等，但是如果它们没有对等关系，说明它们的版本并不对应。 除了严格遵守BOM转换和更改的流程以外，这两种不一致现象在事前没有方便的解决方法。一般采用事后的BOM对比来排查不一致现象。 1.2 BOM数据一致性的维护方法 针对BOM一致性维护问题，需要设计出BOM一致性检测方法，如针对父子关系循环的父子循环检查和针对事后检查的BOM对比。 1）父子循环检测算法 通常在BOM添加结点时调用父子循环检测算法，事先防止BOM父子循环的出现。 设源BOM为S，目标BOM的集合为T，SD记录S中某结点的所有后代，TA是T中某一结点的祖先的集合，QS存放按广度优先访问S得到的结点序列，QC是按顺序分别存放访问S中某结点的所有后代，QT是按顺序分别存放访问T中某结点的所有祖先。函数GetParent(v)和GetChild(v)分别访问并存储结点v的父结点和子结点。父子循环检测算法如下： 第1步：选取S的根结点r，将此结点放入队列QS中。 第2步：如果队列QS空，则不存在循环引用，结束算法；否则从队列QS中取出一结点v，将GetChild(v)加进队列QS，将v加入队列QC。 第3步：从T中取GetParent(v)加入队列QT和集合TA中。 第4步：如果队列QC空，则转第2步；否则从队列QC中取出一结点c，将GetChild(c)加进队列QC尾及集合SD中，C=SD∩TA，如果C≠φ，则存在循环引用，转第6步；否则继续本步。 第5步：如果队列QT空，则转第2步；否则从队列QT中取出一结点c，将GerParent(c)加进队列QT尾及集合TA中，C=SD∩TA，如果C≠φ，则存在循环引用，转第6步；否则继续本步。 第6步：输出v以及C，据此可分析得出何处发生循环引用。结束算法。 2）BOM对比 通过在BOM发生变化之后，对BOM的物料项和物料项关系进行对比，根据这两项内容的差异可得出以下几种结果。 （1）物料项异数：某指定物料项的属性数据（如装配的单机数量）在两个BOM中不一致。 （2）物料项缺失：某指定物料项（特别是继承部件）在一个BOM中存在，但在另一个BOM中不存在。 （3）物料项关系异构：某指定物料项关系在一个BOM中存在，但在另一个BOM中不存在。 （4）BOM版本差异：BOM结点在数量和结构上并没有物理对等关系。这可能是由于某一视图中的结点在工程更改时错误操作造成的。 2 BOM版本管理模型 目前，版本管理常用三种模型：线性模型，树状模型和有向无环图模型，这些模型依据BOM不同版本的产生顺序和继承关系，对单个版本进行系统编号，并组织其结构以描述版本演化的过程。其中，树状模型层次清晰，基本上可以充分地表示版本之间的演化关系，版本树中的一条特定路径能够反映一种设计方案的版本演变过程。 在本文中，为了提高系统使用效率，控制数据库中的版本数目，并保证多视图下追溯BOM数据的能力，采用关键版本管理法，即按版本的重要程度区分产品开发中生成的版本，按照关键版本和非关键版本这两类各自管理。 为了区分和追溯BOM版本，给每个版本赋予版本标识号。实际研发过程中需调用和多版本的BOM，版本标识应该满足：1）唯一性，同一个BOM的每个版本的标识都应是独一无二的；2）可跟踪性，复制/派生版本的标识需反映出其与原版本的联系与区别；3）一致性，不同结点上物理关系相对应的版本标识应一致。 图1 三种常见的版本管理模型 标识号一般是依据生成版本的时间先后顺序，记为英文字母（如：A，B，C，……）或阿拉伯数字（如：1，2，3，……）。本文中为了区分关键版本，混用两种形式，依据发布版本先后顺序给出字母形式的大版本号，依据版本生成的时间先后顺序给出数字形式的小版本号。大版本号和小版本号共同构成一个具体对象版本的标识号。 在设计和变更阶段，设计者每对产品对象每进行一次修改，都可以存储一个小版本作为记录。因为此时BOM数据变化较小，不是发布版本，因此只有小版本号改变。 当产品对象经过多次修改，BOM中的产品数据相对稳定时，经过发布审核程序，可以作为发布版本在公共数据库发布。此时大版本号改变，小版本号重置为初始值，系统将完整存储发布版本作为关键版本。发布版本存储固定产品数据的稳定态，作为后续工艺规划、生产制造及进一步研发的依据。产品需要进行改进时，也可以从存储产品数据稳定态的发布版本BOM出发，避免错误并减少重复劳动。 为了适应复杂产品数据更改频繁的情况，面向BOM多视图映射下的数据维护，建立BOM多视图下的采用多视图树状模型后，下游视图的BOM结点可以直接由上游BOM视图转化得到，并不一定是以本视图的版本为基础升级版本得到。与原来的树状版本模型相比，新增了区分新版本产生来源的功能。如图2所示，下游BOM结点中的A.1版本和A.3版分别即是在上游BOM结点A.1版本和A.2版本转化而来。 图2…

生产环境 以一家工厂为例，讲解MES各个功能模块的设计和实现。 企业的生产环境如图1所示，有压铸、机加工和装配三个车间，以及1个包装区。加工能力包括2台压铸机，1台车床、1台磨床和1台钻床。此外，还有4个组装工位。   图1：生产环境 客户加工的产品是红酒瓶的瓶塞，其工艺和物料流如图2所示。图中工艺用蓝色表示需要追溯，红色表示需要过程检。所有车间都需要工单管理，所有设备需要绩效和维护管理。 图2：工艺和物料流 工单管理的基本需求 经过前期规划，客户决定先从工单管理开始实施MES系统。根据“MES的工单管理任务模型”（请参阅系列讲座“工单为核心的MES系统设计”）制定需求规范如下： 01工单管理 ➤ 能够在MES中维护工艺模板 ➤ 能够从ERP获得生产订单，并匹配工艺模板创建生产工单 ➤ 能够在MES中根据工艺模板生成返工工单、维护工单和间接成本工单。间接成本工单要记录活动、人员和时间。 ➤ 能够设定工序转交数量，即前工序完成一定数量后，后工序可以开始登录 ➤ 能够设定工序的设备/设备组，生产资源（刀具、模具、图纸、作业指导书） ➤ 能够设定工序的目标数量、不良品数量 ➤ 能够设定工序的超交/欠交，按数量或百分比 ➤ 能够设定工序的辅助作业时间（设置、下线、检查） ➤ 能够设定工序的节拍，并根据节拍自动计算增值作业时间 ➤ 能够根据工单类型，设定处理方式，如是否需要记录数量，是否做批次管理等 02工单执行 ➤ 记录工序开始和结束时间、工序中断时间和原因 ➤ 记录工序产出、不良数量及其原因 ➤ 记录工人工时 ➤ 记录非生产工单的工时 ➤ 方便查看设备/工位的生产任务清单 ➤ 方便查看工序要求和资源 ➤ 方便查看工序物料需求 ➤ 方便查看设备/工位换线计划 03工单控制 ➤ 实时监控所有生产工单的各工序状态，包括设置查询条件（工序、客户、销售订单、设备/生产线/工作位置、产品） ➤ 实时监控工人当前的工作状态，在哪台设备/工位，执行什么工单 ➤ 比对实际工序状态与原始计划（计划时间、计划日期、计划数量） ➤…

  1、怎样合理地进行正向设计？ 刘泽洲：现在很多人都在探讨，到底设计做到什么程度可以说是正向设计。 单纯从软件技术角度来说，很多人认为用模型出图就叫正向设计，但从他跟设计、甲方打交道的过程来看，虽然图纸可以从 Revit 模型直接出，但其实前面建模的过程并没有那么「正向」，甚至很多工作都不叫「设计」。 即便是在出图这个环节上来看，还是会因为软件和插件的局限性，导致出来的图纸不符合审图的要求。 以往他做项目的时候，最麻烦的不是建模，而是模型建好之后把平立剖切出来、做标注、做图案填充等等，这些工作往往花去的时间比建模更长。 有时候一些构件模型建得很精细，但出图要求用两条线来表示，用模型切出来的图反倒不对了，这就要为了出图而单独改族，或者要对图面做进一步合规性处理。 「模型建好，图纸自动生成」在现在这个阶段还是太理想化了。 现在他们做设计的思路是，Revit 和天正有各自擅长的事情，Revit 的优势在于方案设计阶段模型出来之后可以快速出平立剖图，这个图交给施工方去做图面的深化，最后再进行标注和填图案工作。 对于以出图为生的设计院来说，这种模式肯定不那么的「正向」，但它兼顾了准确性和出图效率。 尤其是对于设计师来说，设计费多年没有涨了，每个人同时背着好几个项目才能勉强满足收入需求，还让大家去降低效率去研究正向设计，有时候是会招人骂的。 做一件事，不计代价地完成，和算人力、算成本地完成，完全是两个层面的事。 目前对于模型出图这件事，他们公司主要走的是专业负责人制度，建模标准和出图标准都由专门负责的同事来摸索，一步步去做基础的研究工作，打通技术路线。 等到研究有阶段性成果之后，再找一个项目周期相对宽松的机会，把一些愿意尝试的技术骨干组织到一起，告诉他们设计还是做设计，我来告诉你这套东西怎么用，通过哪些操作能达到什么结果，直接让他们把成果拿过去就用于生产。 他认为，在基础技术探索没有完成的时候，尽量不要去逼着院里的生产骨干去做这件事，他们在项目生产方面的压力很大，逼得太急了，人有可能会离开，那就更得不偿失了。 在项目周期比较紧张的时候，他们也会找外面的咨询公司做外包工作，刘泽洲就承担起设计和建模这两项工作中间的桥梁。他也认为，即便是所有 BIM 建模工作都外包，主体公司也必须有那么几个懂设计需求、也懂 BIM 的人，把需求整理成一份清晰的标准，才可能收到满意的成果。 葛鑫：正向设计前期阶段，施工技术人员及施工 BIM 人员需要提前沟通，统一建模规则，提前考虑施工期间的因素。 王俐丹：需要统筹来看项目进度，以及团队技术水平是否支撑。还涉及成本谁付款、设计人员BIM水平、软件硬件环境是否满足要求、设计人员绩效怎么分配，都需要考虑好。 呼宁：正向设计需要对全局进行统筹，有一些大型项目在启动时初衷都是好的，可在过程实施中会有很多的压力，这就会把项目变得沉重，在前期统筹的过程中就应该明确哪些东西是需要的，要在什么时候起到什么作用，过程中的动态反馈要怎么易于操作，真的是为了项目优化而优化，而不是为了凑出一个看似很复杂很丰富的模型。 2、项目全生命周期管理落地了吗? 罗锋：全生命周期这个概念一直伴随着 BIM，人们也普遍认为，BIM 要发挥最大的价值，是要进入到项目的设计、施工、运维全周期去服务于管理的。 罗锋见到一些客户，对 BIM 的认知还是存在着不小的偏差。比如有个港资用户就简单粗暴地认为，模型的精度足够深，就可以用于运维，LOD 500 就等于运维模型，所以他们愿意为了精细度更高的模型付更高的费用。 罗锋认为，模型深度和设计深度是两个维度的事，有时候模型精细度不太深，但设计深度很深，比如考虑到了所有风口的位置，以及这些风口对人员体验的影响，就是深度设计，但模型也许就是一个简单的示意。 全生命周期的 BIM，是要在不同阶段满足不同的标准，而不是盯住一个 LOD 不放。 每个阶段不同的人关注的模型和信息不一样，比如施工阶段精度要求非常高的土建模型，在运维阶段就只是一个辅助查看设备模型的盒子；设计阶段需要的很多数据和信息，比如节能分析数据，关注协同修改和出图流程，这些对施工阶段来说也没有很大价值。 真实的项目里，设计和施工自己做模型，都是为了服务于自己的业务，至于甲方专属的数据需求，也很少有项目有专项的费用给到设计或施工。 罗锋曾经参与过一个项目的 BIM 会议，甲方的运维部门提出了运维模型的很多问题，一方面是模型过于精细，他们只需要知道这里是个什么设备，不需要把它拆成几十个构件。另一方面，不是模型精细度不够，而是数据录入的不够。 对于负责运维的人来说，当前的项目做 BIM 的流程里，没有一个环节是让运维人员提数据需求，等到模型已经交付给运维人员的时候，他们也没有人去拆解模型、重新录入数据，那这项工作由谁来干、什么阶段来干，就是很大的问题。 目前市面上的 BIM 运维大致分成三个方面。 ➤…

1、数字化与信息化 要把数字化说清楚，咱们得请来一位他的好基友，叫信息化，通过和这位好基友的对比，你能更深刻地理解数字化到底是什么。 首先，数字化和信息化有很多地方是很相似的，比如二者都是基于计算机技术，去建立一个或者多个系统，来收集、分析和处理数据。 还有两点相似，第一，他们的笔画数都是19，第二，他们都会出现在各种吹牛的PPT里。 那这二者的区别又是啥呢？你可以先思考几个场景： ➤ 现在很流行的数字大屏，是信息化还是数字化？ ➤ 企业用的ERP软件，是信息化还是数字化？ ➤ 设计师在一个平台上，用同一个模型实现协同设计，是信息化还是数字化？ 你边思考边往下看，今天想和你说的，是这二者在两个维度上的差别。 第一，是人的差别：技术到底是服务于谁？ 直白一点理解，凡是说提升了管理效率、降低了决策难度，类似这样的描述，说的都是信息化。 信息化是一种效率更高的管理手段，它是把很多细碎的信息聚拢到一起，呈现给决策者，帮助他们更好地看到原来看不到的全局视角。这里面的技术重点，是数据怎样记录、怎样汇总、怎样管控。 比如城市交通管理中心，都有一个大屏幕，监控整个城市的交通状况，决策者坐在总控室来做各种调控决策，这就是信息化场景。原本决策者不可能知道全局的信息，现在汇集到一起可以知道了，就能更快做出决策。 但是它不是数字化。 数字化不是多数人贡献数据、给少数决策者服务的过程，它是多数人给多数人服务的过程。但你注意啊，那个少数人，不一定是领导。 比如，原来手机上的导航软件，把从哪里去哪里这个复杂的信息，变成一条引导你去目的地的路线，这时候你是那个少数人，背后是收集各种数据的软件开发工程师，最终这些复杂的数据变成几条路线让你选，这个还是信息化。 那怎么才算数字化呢？就是每一位司机走在路上，根据他的车速自动统计出这条路堵不堵，然后告诉你，前方要绕行，换另外一条路，这个把别人知道的知识、自动地拿出来，直接指导你的行为的模式，才叫数字化。 再举两个例子，淘宝收集全国各地买家的数据，公布今年双十一多少多少销量，这是信息化；淘宝的商家可以在淘宝那里拿到数据，东北人冬天喜欢买帽子，那就多放一些帽子到东北的前置仓，让客户更早地收到货，这是数字化。 一个智慧城市模型，汇集了上千万条数据，帮助城市管理者更好地治理城市，这是信息化；一位设计师，可以在设计城市排水项目的时候，需要知道哪个地方容易被淹，可以方便地在城市管理中心调取数据，帮助他快速实现设计和分析，这是数字化。 信息化服务于管理，数字化服务于业务；信息化的成果给决策者，数字化的成果给执行者；信息化是把信息汇总到一起，还是信息；数字化是把别人的知识，变成你的知识。 如果一家企业建设一个叫什么什么数字化的东西，结果只有领导能用，员工都是人肉填写数据，享受不到这套东西带来的红利，那这个就是信息化，不是数字化。 说完人的差别，再来说说事儿的差别：是让原来的事情做得更好，还是做一件新的事情。 拿一个业内时髦的词来说就是，数字化转型成功不成功，要看你是不是开辟了一个新业态。 举个例子，以前考试，老师要手动出题、手动批改卷子。后来日积月累，老师们攒了很多题目，再一个个题目拷贝粘贴就很不方便了，于是就有人开发了教学系统平台来统一管理题目，统一批改得分，出试题、批分数这个事儿的效率提高了，但本质没变，这就是信息化。 如果有这么一家公司，可以综合分析每个学生对不同科目的成绩，分析他是完形填空更薄弱还是命题作文更薄弱，给每一位学生自动定制不同的学习方案和练习题，还得能显著提高学生的成绩，家长愿意为此买单，那这个就是数字化。 一家设计院，通过BIM、VR、云协作平台，让出图效率更高、质量更好，无论到什么地步，都是信息化；而如果他们能做数字孪生移交，能为特定项目提供自然环境治理服务、提供租赁分析、金融测算等等新服务，从而让业主在传统设计费之外再支付一笔费用，这个才是数字化。 信息化是把业务汇总成数据，通过数据打通业务信息传递；数字化是以数据为核心去驱动业务，甚至去开辟新业务。信息化是对内提升管理效率，数字化是对外重构商业模式。 基于以上两个大方向的分类，咱们还可以推演出一些区别。 比如，数字化因为数据需要从零到整再到零，所以它必须重度依赖互联网，而信息化可以是局域网，甚至可以是单机软件来完成； 信息化你需要的是简单的信息，你可以通过政策要求别人提交，或者可以付钱买，而数字化需要别人的知识，这个花钱买不来，所以要通过算法去识别他人的行为，甚至要用物联网去采集别人的行为数据，比如外卖员绕了近路，可不会告诉同事，你得通过头盔里的GPS模块采集到这条近路。 这么一听，你可能会有种感觉，信息化好像有点过时了，数字化才是未来，那能不能跳过信息化，直接去搞数字化呢？ 答案是一个大大的 No。 先给你讲个真事儿，来看看我是怎么发现信息化不能跳过去的。 2、为啥不能跳过信息化阶段？ 去年得到APP出了一门数字化转型的课程，请来了华为的首席信息官陶景文来讲述华为的数字化转型秘诀。课程目前有5万多人学习，其中有8000多人是来自广联达的。 这两年，广联达从企业文化到管理模式，全面向华为学习，也把数字化转型当成一件非常大的事儿来办。他们给自己的员工集体采购了这门课程，内部要求作为重点课程来学习，还要组织研讨会、结合各部门工作提交数字化转型方案。 这对于得到来说，可以说是一个VIP大客户了，课程学习结束之后，得到就找到了广联达，请他们聊一聊自己的学习体会，还专门在课程里做了一集加餐，请他们交了一份作业。 这集加餐里，一共提到了广联达把数字化落地的三个关键词。 关键词1：全量全要素 全量，就是数量上足够全，覆盖所有业务对象；全要素，就是单个的业务对象的全部属性齐全。 比如给客户做了一款产品，以前主要看三个数据，分别是产值、客户满意度和应用率。 而推进数字化转型之后，这几个要素就不够了，还得参考更多要素，比如客户用了哪些功能，使用路径是怎样的，哪些功能被跳过了等等，只有把这些要素数据都连进来，才能找到影响业务的核心指标。 基于新的评估体系，广联达可以快速定位产品的问题到底出在哪儿，在客户之前发现问题，然后反过来推动公司的研发、营销、服务等不同部门行动起来。 关键词2：瞄准一线作战部队的需求 一线作战部队中最重要的就是销售部门，而数据整理和报表分析，大大拉低了销售们的工作效率。随着数据量越来越大，原来用Excel填报表的老办法就存在分析维度少、准确度不足等问题。 他们开发了一套低代码报表系统，里面有各个部门自建的一千多张报表，销售人员通过拖拉拽标准化的数据模块，就能自助生成当季报表。原先一次季度经营分析，需要3个人花3天时间才能完成，现在只需要1人1天。 关键词3：数字化转型必须一把手干 用户价值图、业务演进图和公司架构生长图，这三张图只有部门的一把手脑子里有，其他人没有。 广联达以前造价业务的数字化转型工作，是交给事业群下面的数据中台部门来做。而现在，作为造价部门的一把手，应该自己先思考造价数字化的顶层设计应该是什么样，想清楚要通过数字化解决什么问题，是引入外部力量还是增加一个部门，是不是需要推行新的组织制度，采购新的工具等等。 在我看来，这三个关键词都是数字化转型很重要的思维转变点，但是，如果你是广联达的客户，能不能把这套思路直接拿来用呢？ 我把这个课程，连同广联达的这个加餐，分享给了猫酱，她的回答和我的感觉很相似：尽管广联达的商业定位，不仅是自己要数字化转型，还要推动整个工程行业实现数字化转型，但他们的经验，是不能直接搬到客户身上用的。 一开始，我和猫酱猜测，是不是因为广联达和他的客户不是同行，比如它主要的业务是卖软件的，第一个关键词全量全要素，就比较好实现。 不过再往深处聊我又觉得，如果拿一句「不是同行」来概括，似乎就什么都没法学了，比如第二点瞄准企业一线作战部队的需求，和第三点数字化转型必须一把手干，又值得借鉴。 而且你看，广联达学华为，也不是同行，即便是同行软件商，在数字化转型方面不如广联达的，甚至还不如国内中字头一线施工企业的，也大有人在，所以咱们不能简单地说，行业决定数字化转型的难度。…