IPD的理论基础来源于PACE（产品及周期优化法），这套理论中包含了业界不错的产品开发模式所包含的各个方面，给企业带来的最为典型的收益体现在产品开发的生产力提高、浪费减少、投入市场时间缩短和效益大幅增加。下面作者从实践方面、理解方面以及企业层面讲解了IPD的经营模式，一起来看看吧。 苹果联合创办人史蒂夫乔布斯说过：“并行工程的目标,是为了提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。” 并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将需求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费。 同时期的华为创始人兼总裁任正非是这么表达的：“只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。” 以上，我们基本能看出一个领导者在企业生存发展的战略大局，对质量、成本、周期、协作、迭代等问题商的思考和见解。 而这些问题和本文要聊的IPD有着莫大的关系： 概念层面的IPD 实践层面的IPD 理解层面的IPD 与系统集成并无必然关系05与敏捷开发的关系 IPD适合小企业吗？ 一、概念层面的IPD IPD是英文（Integrated Product Development）的写，中文翻译为“集成产品开发”，它是一套产品开发的模式、理念与方法。 IPD的理论基础来源于PACE（产品及周期优化法），这套理论中包含了业界的产品开发模式所包含的各个方面，给企业带来的最为典型的收益体现在产品开发的生产力提高、浪费减少、投入市场时间缩短和效益大幅增加。 IPD的整体框架： IPD整合了客户需求、市场分析和产品开发，建立了需求和产品之间的联系，开辟了战略规划、市场分析和产品开发三者之间的渠道。 同时IPD在流程层面也进行了集成，在产品开发的过程中，整合了各职能部门的角色，以及集成了QFD、工业设计、项目管理、质量管理等。集成式的流程体系加快了产品开发，确保了产品的质量。 二、实践层面的IPD 在中国，IPD之所以名气这么大，是因为一直在传播两个案例：一个是郭士纳上任时，蓝色巨人IBM面临各种危机，是郭士纳引入IPD流程，让IBM起死回生。 另一个案例是IBM尝到了IPD流程的甜头，回过头来把IPD流程输出给华为，使华为在后面十几年实现了高速增长，一跃成为通信行业的霸主。 这两个例子因为和世界顶级公司IBM和华为相关，因此格外吸引人的眼球。 事情是这样的，1992年，IBM在激烈的市场竞争下遭遇严重的财政困难，公司收入停止增长，利润急剧下滑。 为了重拾竞争优势，郭士纳提出压缩一半产品上市时间、减少一半研发费用但不得影响产品质量的要求。 IBM在业界率先应用了IPD（集成产品开发）的方法，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM实施IPD的显著改进在于: 花费在中途废止项目上的费用明显减少； 产品研发周期大大缩短； 产品成本降低研发费用占总收入的比例下降； 人均产出率显著提高产品质量普遍提高。 1997年，华为遇到了IBM当初遇到的问题,在战略管理和项目管理之间矛盾重重。当时的华为技术人员重功能开发，轻产品可靠性和服务质量。在1999年之前，华为已经出现了“增产不增收”的效益递减现象。 为了解决问题,华为自己摸索实施IPD，在遭遇失败后转向花费巨资请IBM实施IPD咨询。 为了确保IPD的顺利实施，任正非将IPD上升到了华为的生存层面，制定了“先僵化，后优化，再固化”的实施模式，连续投入大量的人力、物力和财力，最终确保IPD在华为的落地。 华为取得全球瞩目的成绩，与IPD有着不可分割的关系。 随后美国波音等公司也相继实施IPD并取得了较大的成功，IPD已经成为世界500强企业通用的产品开发流程和管理体系。 三、理解层面的IPD IPD的理论一套一套的，甚至晦涩。尽管看到成功案例。但是可以做自己的解读。 1. IPD的三个核心内容 其实IPD的核心内容是： 以市场为导向的产品开发，关注客户需求； 把产品开发在公司内部也作为一项投资来看待，建立了虚拟的投资决策委员会（IPMT），对产品开发团队（PDT）的活动在一些关键点上进行决策； IPD所建立的产品开发团是跨部门的，可以打破部门之间的沟通壁垒，并给出了跨部门业务流程指导跨部门团队运作。 本质就是如何把事情做正确： 2. 不是一套最终确定的流程 IPD是一套产品及研发管理的体系，是从产品投资与开发的角度来审视产品与研发管理的思想和架构。通过构建优秀的管理体系来达到提升产品管理与研发绩效的目的。 严格来讲，IPD是一套经营管理模式。是一套产品开发模式、理念和方法，包括许多不错的实践。 作为一种模式，其核心理念和思想是普遍适宜的。比如以投资为导向的决策，以市场为导向的创新，跨部门的功能团队等等。这些理念与企业规模可以说完全没有关系。 它不是一套最终确定的流程，实施IPD咨询的关键在于管理理念的引导，有针对性、完整的方案设计和落地实施。 但目前很多人，甚至包括某些咨询公司的顾问，将IPD理解为一套流程体系没有结合企业自身特点相结合，导致很多企业陷入“照搬照抄”的误区。 四、与系统集成并无必然关系 IPD是英文（Integrated…

摘要：本文介绍了奇瑞汽车售后SBOM管理体系构建的背景、目标及业务流程设计、IT系统集成管理平台，以及体系应用与切换策略。该体系经过售后备件业务实践，实现了售后备件业务的效率提升、优化成本与提高售后满意度，提升管理能力并满足全球化售后市场的差异化需求。同时，为国内车企实施售后SBOM管理体系提供了实践案例和经验总结。 1前言 汽车售后服务管理水平不仅是消费者购车的重要衡量指标，而且也是各车企重要的盈利来源之一。随着国家对整车售后政策的日益重视，对车企的售后管理水平也提出了新的要求。对于车企来说，提升售后及备件的体系能力及业务管理水平，已成为在激烈的竞争环境中生存及发展的核心竞争力之一。 完善的售后服务业务体系包含三部分[1]，即备件供应链运行流程体系、备件技术定义及供应商准备流程体系、工程变更支撑流程体系。相对于国外汽车企业相对完善的售后服务业务体系，自主品牌随着市场的成熟和新的管理体系的导入，尚处于逐步完善的过程中。 售后SBOM是根据汽车售后维修的需求，包含售后专用件、修理包、拆散件、电泳总成等，具备售后备件销售、订购、仓储、包装等业务指导的整车售后服务的物料清单。 本文全面分析和总结了奇瑞汽车售后SBOM管理体系构建的背景、目标及业务流程设计、IT系统集成管理平台，以及体系切换与应用策略，为国内车企实施售后SBOM管理体系提供了成功的实践案例。 2体系建设背景 奇瑞汽车企业级BOM管理平台通过全价值链信息集中维护，及关键业务系统的深度集成，已实现企业级统一的BOM管理体系，覆盖国内与海外研发中心，及国内全部工厂。作为企业级BOM体系建设的一环，售后备件业务尚未纳入到统一的BOM管理体系，见图1，主要存在以下问题： 1）主数据管理 •零部件启用新编码规则，但售后专用件无定义，影响保障市场备件需求 •备件拆分件号无数模，拆分件号状态及变更过程无法追溯，制图困难 •PDM系统零件属性不完整，售后无法确认零件具体状态如颜色、尺寸等信息，业务部门确认难度大 2）变更管理 •变更、切换传递渠道多，手工维护，人工跟踪，耗时，易错、漏，易造成终端用户抱怨 •切换断点控制不严格，经销商查询断点区域内车型零件时易错，造成错订和索赔 •变更影响通用性时研发未严格按照要求编号区分，经销商错订，索赔，售后未及时区分管理 3）SBOM维护管理 •SBOM解析结构为2Y结构，CGBOM为扁平化结构，通过参考EBOM/CAD结构转化，手动解析，工序繁杂、人工成本高； •EBOM与MBOM因断点和结构导致的差异，渠道确认差异件是否装车，是否需要定义到SBOM 4）图册制作 •零件数模获取困难，符合售后制图要求的数模图无获取渠道，制图周期长、覆盖率低 •外协件总成或散件无数模图，备件制图困难，经销商备件订购确认时间长。 图1售后SBOM业务流程现状 3体系建设目标 售后SBOM与EBOM采用配置化的超级BOM管理，并且与EBOM采用相同的管理单元，以实现售后和产品工程的同步开发，售后SBOM的集中管理和系统互通并支持下游关联业务为目标，建设以BOM系统为唯一数据源、变更系统为驱动的的业务/数据管理平台，如图2所示。 图2售后SBOM体系建设目标 1）构建配置化BOM管理模式的一体化售后SBOM集成管理平台，实现SBOM的精准定义与发布。 •基于企业级BOM管理体系拓展，实现EBOM、P/MBOM、KDBOM、SBOM一体化管理； •拓展EBOM管理范围，将备件专用件、修理包、电泳备件等纳入EBOM管理，实现广义EBOM定义与发布； •售后SBOM采用与EBOM相同的BOM管理单位，即房间定义； •售后SBOM包含整车的变更历史数据，用于追溯和订单管理； •实现全球一体化售后SBOM管理，包含国内整车、CBU、KD等。 2）构建分段闭环的售后变更管理流程，实现设计变更、制造变更与售后变更流程集成与闭环管理。 •设计变更的发起统一由产品部门负责； •设计变更、制造变更及产品停产时，要评估备件建储与切换条件； •售后工程师根据备件库存状态，确定切换计划时间、并执行售后SBOM变更及发布工作。 3）打通BOM系统与售后SBOM应用系统的集成，实现售后SBOM的单一数据源与高效应用。 •BOM与EPCM的集成，实现备件主数据及售后SBOM的集成传递。 •BOM系统与SAP系统集成，实现自制备件主数据的集成传递； •BOM系统与PDM系统集成，实现配置主数据及生产配置的传递； •BOM系统与变更系统集成，实现变更流程驱动备件主数据及售后SBOM的发布与变更； •PDM系统与EPCM的集成，实现售后图册数据的集成传递。 4业务规范与流程设计 EBOM中定义备件专用、修理包、拆分件等，由售后工程师结合自制备件及售后策略和维修需求，由系统实现EBOM的信息完整、自动传递到SBOM，包含配置条件；工程变更对EBOM的更改，以及制造变更对自制备件的更改，通过售后变更流程闭环、自动遗漏的传递到SBOM上，SBOM通过系统集成方式自动传递到下游的SAP及EPCM系统。 图3售后SBOM业务流程 售后SBOM业务流程见图3，以实现： 1)由产品研发工程师通过EWO进行EBOM数据的维护，定义ASLOU、ASLOA的结构，定义物料级别的Make/Buy。 2)工艺/制造工程师通过MWO维护备件的工艺数据以及生产切换信息（如果备件与整车生产的切换-关联时，需要在一个MWO中进行变更）。MBOM数据发布后，通过ERP集成接口传递物料数据和结构数据到ERP中以便组织生产。 3)售后备件工程师，基于前期的EWO以及MWO的数据，识别哪些是售后件，并通过SWO进行售后的SBOM中ASR数据的维护。在SWO完成后，将SBOM信息信息传递给EPCM进行图册的制作以及备件订购等数据。 5系统设计及集成框架 构建统一的BOM管理系统承担备件物料主数据管理以及数据发布切换管理，根据业务需要通过集成接口向SAP与EPCM等系统发送数据，以满足备件的采购、生产、销售。备件SBOM系统集成平台主要包括三部分，即BOM系统与SAP系统集成、BOM系统与EPCM系统集成、BOM系统与PDM系统集成。系统集成框架见图4： 图4系统集成框架图 5.1 BOM系统与SAP系统集成 BOM与SAP系统集成共包括两部分内容，即物料主数据及变更、BOM及变更。…

1.引言：关于BOM架构问题概述 　　在企业的BOM管理实践中，有两类问题表现得非常突出，一类是关于数据冗余的问题，另一类是关于配置信息的传递的问题。 数据冗余带来的问题非常明显：同一份数据在产品上被重复定义，必然带来产品数据不一致性，不一致性带来的问题是变更管理的问题。当同样的数据被定义在两处地方的时候，发生设计变更时，必然要考虑如何同步的问题。另外，数据冗余也会造成不必要的工作量增加，数据维护困难。 很多企业至少在研发端的BOM都按照超级BOM模式进行组织，是否解决了这一数据冗余问题呢？答案是否定的。超级BOM在一定程度上确实缓解了这一问题，但超级BOM本身的架构如果不合理，则这一问题还是显得非常突出。比如我接触过的企业，很多都以分组为单位组织BOM数据，有的企业甚至会将全车所有的小开关放在一个分组下，其中任何一个发生变化，都需要重新构建一个分组。而每个小开关的变化实际上是比较独立的，从分组上并无共同的特性，这样就会导致分组不断增加，以满足其中任何一种开关的变化以及这种变化的组合。这种模式下，所谓超级BOM相对于单一产品BOM，其实并无优势可言。 另一类问题即关于配置信息的传递问题在国内企业中也非常突出。国内除了实施过企业级BOM的极少数车企外，配置化信息实际上没有被充分利用，基本都停留在配置表作为记录产品信息以供下游参考的表单，研发端的BOM虽然以超级BOM方式组织，但真正利用配置信息进行BOM解析的很少，到制造端就更难了。从数据组织方式来看，研发端的BOM往往会基于设计的需要定义一些中间层级，这些中间层级包括上面所说的分组以及一些其它设计虚拟件。配置化信息往往作用在这些层级上，而这些层级无论是制造、试制、售后甚至研发端的成本分析、重量管理都可能不需要。这样问题就产生了，当BOM向其它领域传递的时候，这些配置信息就“丢失”了，需要各个业务领域重新梳理配置关系，这就导致了各个业务领域所需的BOM事实上完全独立，而不能够做到贯通。 上述类似的问题非常多，由于篇幅关系，不在此一一枚举。分析造成这些问题的原因，我经过长期的项目实践以及理论研究，总结了以下两个方面： 1）多年PDM实施的影响：PDM数据组织方式无疑是偏向技术的，很少关注跨业务领域的管理，其对BOM的组织实际上缺乏管理内涵。这对于PDM来说无可厚非，因为毕竟研发内部的技术问题才是其关注的核心。但作为企业的用户而言，如果完全被这种思路所束缚，则企业的信息化就难以有突破。 2）企业对于配置化管理实际上心存畏惧，总期望走一个“即借鉴国外先进管理经验、又照顾本企业实际情况”的“稳妥”的路子，把配置管理考虑得过于简单、过于“具有可操作性”（例如在分组层级定义，那么对于汽车这样的复杂产品，最多也就200-300个分组，配置条件很好定义），从而导致实际上没有什么配置化管理。 这些问题都指向了一个根本的问题：BOM究竟怎么搭建？这是一个BOM架构问题。现在企业很多BOM管理层面的问题实际都与之相关，脱离BOM架构问题去解决BOM的具体问题，很多时候就会有头疼医头、脚痛医脚的感觉。 2.BOM架构的三个层面 　　一个完整的对产品进行定义的抽象模型包括三个层次。 首先，市场需求的多样性要求企业以多样化的产品去满足，因此企业的产品往往基于系列化进行规划、研发、生产。这样，产品将会变得非常多，比如有些商用车厂，可销售车型达到上万个甚至几十万个。多样化的产品定义，我们可以认为是产品定义的第一个层次。 其次，零部件数量繁多。特别是国内企业，零部件控制往往做得不到位，导致零部件号急剧膨胀，百万级零部件号在企业中也非常普遍。这些零部件以何种形式进行组织，这是产品定义模型的第二个层次。 最后，也是最关键的问题是这些零部件是如何被产品所使用，这是BOM的核心问题，在产品定义模型中起到承上启下的作用。我们可以认为这是产品定义的第三个层次。 上述产品定义的三个层次，第一个层次属于产品型谱定义。这部分难度在于业务定义，而IT管理层面问题比较少。第二个层次属于设计问题，在PDM/PLM中有较好的解决方案（特别是零部件结构层级）。第三个层级则是企业级BOM要解决的核心问题。 从企业级BOM管理思路而言，BOM所肩负的使命是贯穿全业务链，进行跨业务领域的协同管理。这一思路需要体现在BOM架构中才能够得以落地。对应到上述产品定义的三个层次，BOM架构考虑包括三个方面的内容： 1）超级BOM应该在哪个层级进行搭建比较合理？这一问题对应到产品定义的第一个层级，即超级BOM与产品型谱的关系。 2）超级BOM以下分多少层结构比较合理？这一问题对应到产品定义的第二个层级的问题，即BOM的分层结构。 3）配置定义在哪一层级比较合理？这一问题对应到产品定义的第三个层级的问题，即零部件使用关系如何表达。 3.BOM与产品型谱的关系 　　在实施企业级BOM时，一般会与客户首先讨论产品型谱。客户往往会有困惑，觉得这两者没有必然的联系。这种困惑是有一定道理的。很多企业多少年来在企业范围内就没有统一过型谱定义，但并不见得不管理BOM。 产品型谱的定义对于企业非常重要。产品型谱定义有助于在全企业范围内，从产品规划、产品设计、产品制造、产品销售形成统一的对产品家族的完整认识，确保策划的产品能满足市场需求，设计、生产的产品与规划相匹配，从而与市场一致，确保销售能够正确引导市场的购买行为等。当然，产品型谱并不是为BOM而定义，不实施BOM项目，也需要规范化产品型谱定义。在企业级BOM系统实施中强调产品型谱定义，是期望企业能够比较全面、比较彻底、比较长远地建立起BOM管理规范。 那么，产品型谱究竟影响了BOM什么？简而言之，影响了BOM的构建策略。当企业没有规范化型谱的时候，BOM的构建策略就不容易建立起来，或者说比较随意。 所谓BOM构建策略，是指超级BOM应该搭建在什么产品上，要解决的问题是超级BOM基于平台搭建还是基于产品系列或产品型号搭建、新的改型项目要不要另外搭建一个BOM等问题。 对于这一问题，不同企业答案会有差异。以我实施项目的经验，总结了以下关键因素： 1）企业实施平台化程度、对设计重用度的期望。 2）历史数据的状况、复杂程度。 3）人员专业技能状况、业务规范程度。 4）生产切换的要求。 以上四个层面决定了BOM在哪一个层级构建。项目实施时，需要就具体企业的情况进行以上四个层面的分析。 以上讨论的是BOM架构的第一个问题，即超级BOM应该在哪一层级进行定义的问题。简而言之，定义层级最好对应到产品型谱的一个固定层级，从设计重用角度这一层级越高越好，但需要考虑历史数据、人员技能、规范化程度、生产切换等具体情况进行具体分析。 4.零部件的组织模式 　　关于零部件的组织模式，可以简单定义以下模型进行说明： 在上述模型中，零部件组织模式可以简化为三层结构，即代表零部件上层组织的设计虚拟层、BOM核心层以及零部件结构层。 设计虚拟层可以对应到企业中一般的分组、模块层级或者其它虚拟总成级别。从企业级BOM管理思路而言，这一层级搭建得越深，BOM管理效率越低。企业级BOM管理中一个重要的实践经验是扁平化思路，所谓扁平化思路，就是尽量使得这一层级的层次变少、甚至没有。 据我对于多个客户的实施经验，企业在这一层级的定义上问题最大。层级过多、将这一层级实例化都是典型的问题。企业往往缺少对这一层级进行管理的有效方式，而是简单按照PDM的方式进行管理，束缚了企业级BOM核心管理思路。 BOM的核心层是指无论哪个业务领域都非常关注的层级。那么哪一层级才是各个业务领域都关注的层级呢？毫无疑问，是生产线上所需要的具体的零部件，这些零部件实际由装配供货级别和采购供货级别零部件构成。BOM在从规划、工程、制造、生产、售后等各个业务环节流转的时候，这些信息是不可缺失的。而BOM如果能够保证这些信息准确无误地传送，才能够说达到了贯通各个业务领域协同的作用。因此这一层级才是BOM的本质。 零件结构层级是指零件本身的打散结构。这一层级的特点是下面再没有配置变型，即任何一个零部件底下的结构代表了一个固定的结构，确保在不同地方被使用的时候，这个零件的固定结构是一致的。 传统的PDM/PLM对于零部件的组织方式，在零件结构这一层级的管理是比较合适的，而BOM核心层以及以上的设计虚拟层则并不适合于企业级BOM的管理思路，如对于设计而言，往往因为坐标位置的关系需要实例化设计虚拟层等，在此不再细化讨论。 5.配置层级的定义 　　讨论完以上关于零部件组织方式的问题之后，配置层级的定义就有了水到渠成的答案：所有BOM的核心信息都需要定义在BOM核心层，才能够保证信息在各个业务领域的贯通；配置信息作为超级BOM最为关键的信息，毫无疑问应该定义在该层级。 这一理念表达如下图所示： 不同业务领域实际上是针对这些零部件的不同运用，而BOM的构建过程实际上是从产品策划开始，产品设计、产品策划、采购、制造等一起确定零部件的采用以及其制造加工深度的过程，而BOM首先是管理这一过程的信息化工具，其次是承载这一过程各阶段的成果。 6.结语：企业级BOM架构的第一使命是支持跨业务领域协同 　　企业在BOM管理层面出现的问题必须借助BOM架构上的改变来解决，在原有框架下很难解决一些根本性的问题。上述讨论都是基于企业级BOM思路出发、而不是基于设计内部的技术出发进行探讨。这一思路的核心观点是BOM是企业全业务链中起到协同作用的管理工具，因此基于这一思路进行BOM架构设计的第一使命必然是支持跨业务领域的协同。这一重要使命恰好将企业级BOM与PDM/PLM进行了清晰的定位：PDM/PLM以其三维结构/CADBOM负责对技术的覆盖，而相关的管理职责则被抽离到企业级BOM上，从而使得两边都能按照各自的要求定义合理的、最能发挥效率的架构，从而改变两边相互迁就、两边都做不好的状况。

　　随着国内企业的发展壮大，近十几年PLM领域进入爆发期，上PLM系统已成为所有中小型企业的必选项，但大部分企业对上完PLM系统后的效果都不甚理想，主要有以下原因： 高层对PLM缺少正确认知 　　目前，国内大多数中小型企业中高层管理者对PLM系统的应用经验较少，甚至是空白，繁杂的日常工作也使其没有时间精力深入了解，只通过顾问公司或者软件销售公司的介绍，难以真正理解PLM系统对企业的真正价值，这就造成了“为上系统而上系统”的局面；近些年倡导的 “一把手”工程也误导了很多企业对于PLM实施的认知，认为只要老板挂帅，事情至少成功了一半，“一把手”工程确实可以帮助PLM系统进入企业，但是企业能否用好PLM系统，使其起到固化流程、优化标准化，提高设计效率，降低研发成本的作用，就不仅仅是“一把手”的事情了。 企业缺少架构系统的能力 　　部分公司高层认为，花了大价钱购买软件，聘请顾问，就万事大吉，剩下的工作都是顾问公司的事情；甚至有些企业领导把上系统和买设备看成一回事，只要购买回来，下面人按照要求操作就能产生应有价值，结果可想而知。根本原因在于公司高层对PLM系统导入后所带来的业务变化缺少清晰认知，企业自身没有架构系统的能力，而顾问公司经验和水平良莠不齐，实施时受限于顾问本身的行业经验和经历，实施效果往往不甚理想，系统上线后问题多、效果差，导致上线后起不到应有效果，投资回报率较低。 企业自身基础差 　　企业上PLM系统，需要做一些基本功课，比如最基础的标准化，从文档模板到设计模板，公司统一的标准件库，最基础的文档编码规则和物料分类及编码规则等，没有这些最基本的规则，项目实施风险会成倍增加； 基于上诉原因，对于中小型企业，建议使用基于未来业务场景的方法导入PLM系统，具体总结如下： 1.PLM软件系统的选择 　　PLM系统导入企业的第一个难题是选择哪家的系统？市面上现有PLM产品众多，让人眼花缭乱，企业有基于价格选择的、有基于名气选择的、也有基于行业经验的、更有甚者基于高层喜好选择的，这些选择方式不能说错，但如果不考虑企业现状，脱离了企业特点，上就不是很靠谱的选择方式。在此，建议企业可从PLM系统最大数据来源选择最为匹配的PLM系统，PLM系统归根到底是管理数据，如果PLM系统没有数据或者数据准确度太低，那么上PLM系统没有任何价值。 如果企业是应上游客户要求而实施PLM系统，并且要求数据对接，那么应该选择和上游企业一样的PLM产品。 如果公司基于业务发展，需要给研发部门上PLM系统，那么最大的数据源头是研发部门，建议选择与设计工具是同一家的PLM系统，目前主流的3D设计软件都有自己的PLM/PDM系统，这样匹配度最高，实施时出问题的几率也最低。 如果只想单纯文档流程管理，可以从易用性、数据安全性的角度出发，选择本地的PLM系统或者云系统。 2.实施顾问公司的选择 　　PLM软件选型完毕后，就需要选择合适的PLM实施公司，建议企业选择项目实施经验丰富的供应商，并选择侧重于落地经验丰富而非售前经验丰富的项目顾问做售前调研，出具详细的实施方案，把重点关注领域的详细业务场景（基于未来PLM系统的业务场景）描述清楚，并适当参考最基层员工的建议。 目前，国内大部分售前阶段都是销售与高层在谈，基本不涉及到具体的业务场景，这种方式往往容易造成后期项目实施成果和预期差异较大，双方都不满意；因此，笔者建议从未来PLM系统导入后的业务场景出发，把蓝图阶段或者详细设计阶段的部分内容提前到售前阶段，以减少后期项目实施失败的风险。 3.项目需明确需求，提出具体实施目标 　　选择合适的供应商后，在合同阶段，除了价格部分，也需要在项目合同中明确具体的项目目标，不建议以不可考量的项目目标：比如提高设计效率多少百分点或者降低成本多少等，这种目标很难统计，并且也会对项目验收造成障碍；建议结合企业的实际现状和问题，基于未来PLM导入以后的业务场景，提出具体目标，比如：设计数据的版本管理（解决文件版本混乱导致的报废问题），设计数据的唯一数据源管理（解决多数据源造成的采购或加工问题），设计数据的电子审批（解决纸质文档的人工受控成本）、历史数据整理导入的范围和方法（解决历史数据的导入PLM系统问题）、基于PLM系统变更管理（非文档变更，产品变更问题收集，解决、通知等）、需要实现项目管理（资源管理、项目进度统计等）；根据企业现有业务痛点，有针对性的提出具体的实施目标，这个过程越具体企业的需求就越明确，这不仅有利于顾问的后期服务，也有利于企业对自身需求有一个的清晰思考，决策层和实施层在项目实施前的头脑风暴和深度思考，能够为项目成功上线发挥实际作用并提供坚实的基础。 4.现在与未来具体业务场景对比演示 　　目前，PLM售前阶段的系统实施或者方案，一般都在谈战略、规划、看起来很高大上实际上方案内容一般都是行业通用解决方案，并不涉及项目上线后结合企业现状的具体实施结果或效果。但PLM是一个直接面向研发、设计、项目管理等人员的系统，基础层用户一般都具有较高的学历或企业经验，系统上线后也与他们的本职工作息息相关。如果上线后的效果不好，操作繁复，流程冗余，即使管理层强行推广，基础操作层用户也会以种种理由（如系统慢、宕机、流程审批时间长等）阻碍系统推广和日常运营，久而久之就会不了了之，并且运营时间越长，PLM系统问题积攒也越多，口碑也会越差。 笔者建议在项目实施过程中，详细设计完成后，增加现在与未来具体业务场景对比演示环节。这需要业务顾问对基础用户进行详细的应用培训，明确PLM系统介入后，对基础用户的日常工作会带来哪些变化。这样，基础用户层在PLM系统正式上线前即可参与进去，有利于减少上线后的各种问题和抱怨。 5.重视底层数据、细节与简易性，相关全员参与 　　管理层往往过于重视企业发展战略、主流程等本身工作相关领域，而对PLM系统落地最关键的基础数据收集、整理、录入等细节重视力度不够甚至完全忽略。同时，管理高层对基础数据产生过程、特点、复杂程度没有深入了解，各部门主要领导基本不深入参与项目实施（大部分只参与调研）、实际产生数据人员对项目没有发言权。 换句话而言，PLM系统实施往往过于满足高层需求而忽视基础用户层的需求。一般企业在实施PLM系统时，特别在系统架构阶段，底层用户没有任何决策权，管理高层决策80%的系统架构，但在基础数据方面，底层用户提供90%以上的基础数据；如果底层数据质量太差，PLM系统架构再合理，报表再完美，都是没有意义的。 万丈高楼平地起，没有一个坚实的基础，公司的战略和流程无论规划的多么合理高效都是水中望月、空中楼阁；没有完整、准确、高质量的数据作为基础，任何的规划都是无意义的。笔者建议在项目落地阶段，就把主要精力放在基础数据以及历史数据的收集整理中，系统涉及的相关人员需全员参与，公司也需要在政策和奖励上给予适当支持，这些无形资产都是公司的财富。 一切魔鬼都在细节中，项目的实施过程，具体到每个字段、每条细枝流程都需要系统实际操作人员的确认与认可，符合数据本身的特点。如果数据录入过程本身过于繁复，就需要进行改进或二次开发，提高数据进出系统的效率；如果数据本身容易产生问题，就需要进行防呆、防错、标准化、交叉检查等手段，基础数据的完整、准确程度决定未来整个系统的质量程度。 一个成功的系统，无论是最基础的数据产生还是中间过程的流程审批、数据的二次利用以及最后的归纳报表，在实施过程中都需要全体系统相关人员的亲自参与，这样系统正式上线运行之后才能做到预期规划和目标相匹配。 6.明确PLM系统数据中心位置，建立唯一数据源 　　PLM系统上线且过渡阶段完毕后，企业需要下决心从流程和制度上，将线下作业完全取消。一些企业因为种种原因，PLM系统与系统外作业同时存在，这样就会造成数据源不唯一，系统运行一段时间后，就会暴露种种问题，例如： a)为了简化流程或者加急而设置的一些线下通道被无限制使用； b)PLM系统数据的不标准、不完整； c)无有效版本管理。 笔者认为，保持PLM系统数据中心位置至关重要、唯一数据源的作用也很重要，所以企业一定要下决心取消线下的受控盘、共享盘、个人数据存储、邮件等数据的存储和分享方式，确立PLM系统的数据中心位置，建立准确可靠的唯一数据源。 7.重视持续优化 　　一个成功且优秀的PLM系统，并非由顾问公司实施出来，而是企业本身经过长期运维优化的结果。实施公司只能帮助企业建立标准、规范作业、导入系统，而一个系统是否有用且好用，就需要企业本身长期持续的投入、维护、优化。如果只是靠上线时系统本身的架构和功能，也许可以维持一段时间，但随着企业本身业务及环境的发展和变化，系统本身又缺少运维优化，那么最终的结果就是越用越不好用，抱怨和障碍增多，势必会影响PLM系统的正常运行，所以企业在此方面需要长期投入培养相关的人员，最终将系统变成企业信息化系统不可分割的一部分。 写在最后： 　　实施PLM系统还有很多其他注意事项，例如：企业的标准化、历史数据的整理方案、主服务器硬件架构及网络架构，涉及多个地域的还要考虑异地数据设计协同，异地文件服务器管理，与ERP/MES/OA等系统的集成等多个方面。如果企业本身的信息化基础比较差、企业本身又缺少相关人才储备，管理层对系统功能和特点不熟悉，笔者建议公司内部新增专职的项目经理和系统管理员，项目实施可以考虑小步快跑、分步实施，不要追求大而全的系统，优先选择有业务痛点的部分，系统上线后能够起到立竿见影的效果；以点到面逐步实施，既可以节省投入成本，也可以通过此过程让企业逐渐享受PLM系统上线后所带来的价值，同时也让企业内部人员逐渐熟悉系统和相关业务，为后续项目的实施提供坚实的基础。 科研研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统） – 【华腾】领先专业项目管理软件商-科研研发、大数据项目管理系统平台。

第一卷 EPC项目开发方案 一.EPC项目前景. 二.EPC项目特性.. 三.EPC项目模式. 四.EPC项目总承包商团队管理 第二卷: EPC项目投标方案 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析〔投标文件的编制) (一）技术方案分析(技术标) 1.设计方案 2.施工方案 3.采购方案 （二）管理方案分析（技术标） 1.总承包项目管理计划 ⒉总承包项目协调与控制 3.分包策略 (三）商务标 1.评价体系 2报价决策 （四）完善与递交标书 1.标书的排版编制包装 2.递送投标书 第三卷 项目成本管理方案 一.成本管理制度 二．成本核算 三．成本分析与控制 四．施工成本考 第一卷:EPC项目开发方案 一.EPC项目前景 EPC(Engineering Procurement Construction）是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中，Engineering 不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement 也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。 我国现行《建筑法》在第二十四条规定:“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的斯察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。 为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广.2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规【2o11】3018号”发文开始实施《标准设计施工总承包招标文件》。2016年5月20日住房和城乡建设部下发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号)，建议建设项目采用EPC 工程总承包方式。 我国目前大力提倡工程总承包模式，加强与国际惯例接轨，克服传统的”设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，所以项目开发采用EPC模式能得到国家主管部门更多的关注和政策扶持。 .二.EPC项目特性 1.合同关系简单清晰，减少发包方协调工作量。 传统承包方式中，工程项目的设计、施工、监理往往由不同的参与者承担，发包人通常要与所有项目建设参与者签署单独的合同，合同谈判、合同管理工作量大，并且复杂的合同关系让不同的工作界面在同时开展工作的情况下，需要发包人花费更大的精力来组织协调工作。如发包与设计、设计与施工、施工与采购以及不同承包商之间的工作界面等。 相比较之下，EPC模式中，发包人只与总承包单位签订一个合同，合同关系大大简化，协调量大大减少，发包人只是根据合同和技术规范接收承包商完成施工的工程项目，而无需协调过程中的日常管理工作。另一方面，在承包商承担设计和施工全部责任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索赔的机会， 2.总价合同。有利于控制项目资金投入。 EPC总承包合同通常使用固定总价合同，这就保证发包人能够在初期明确整个项目的最终成本、支付时间和金额。 另一方面，总价合同模式也大大激发承包方在施工管理上对于成本的严格控制，精细化施工。传统承包模式中，设计方案的经济性与设计单位没有利益关系，偏保守的方案对设计人员来说更省事、责任更小,导致实际工程在设计环节上就对项目成本造成很大的浪费。而在EPc总承包模式下，由于合同总价是固定的，总承包商必须优化设计，把控设计造价获取利润空间。 EPC总承包模式駆动总承包商在合理范围内去优化设计，从源头降低工程造价，在项目施工过程中严格成本控制，对于项目开发成本从直接与间接方面都有降低和控制的良性改观。 3.减轻发包人对工程安全、质量责任的压力。 根据EPC工程总承包合同的精神，工程安全、质量责任主要由总承包商来承担，发包人只提出工程项目建设的目标，在工程竣工验收时严格把关，对建设过程的具体细节不过多参与，因此发包人对工程质量、安全问题的责任较小。EPC总承包合同相当于给发包人筑起了一道防火墙，承包商承担了设计、采购、施工的全部责任，即称单一责任，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。 4.提高了项目实施的效率，缩短工期。 EPC项目前期，承包商在项目投标阶段，即进行项目概念设计消化发包人的要求，考虑设计和施工的衔接问题，制定合理的施工方案和进度计划。所以在项目施工过程中，承包商不用花费更多的时间去理解设计意图，只需在自定的设计方向上提前做好材料采购计划，大刀阔斧的开展施工工作，大大加速了项目建造过程中各个环节的速度，相比较传统模式从总体上缩短工期。 三.EPC项目模式 在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实觐中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(刨造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式: 1.交钥匙总承包(E-P-C)> ; 2.设计-采购总承包(E-P);3.则购-施工总承包(P-C);4.设计-施工总承包(D-B); 5.建设-转让(BT)等相关模式。最为常见的是第1、4、5这三种形式。 交钥匙（EPC)总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。 设计、施工(EP)总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。 建设、转让(BT)总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。…

导读 设备就是企业生产的工具，任何生产都离不开设备，设备的重要性不言而喻，设备的管理水平，标志着一个企业现代化的程度。 随着现代生产模式要求设备的高运转能力，其一旦发生事故导致的损失就会越来越大，所以我们有必要对设备管理进行重视。 那么该如何进行设备管理呢？现在大多数企业的设备管理又存在哪些问题呢？又该怎么提高设备管理水平呢？下面让我们从问题出发，共同探讨如何提升设备管理。 1 困惑和问题 对于目前多数企业在进行设备管理时，难免会产生以下困惑和问题： ◉ 哪些设备是必要采购的，哪些是非必要采购的，该如何制定采购计划？设备采购选择哪个厂家，哪个厂家的设备性能好，故障率低。 ◉ 设备资产信息是否滞后，账实管理是否一致，设备档案是否完整，更换的备品备件能否追溯。 ◉ 设备定期保养，为什么故障率仍然还是居高不下？ ◉ 设备发生故障后如何快速的找出解决方案，快速恢复生产？ ◉ 设备管理人员和运维人员是否按照要求和规范进行了点检和保养？ ◉ 工厂闲置的设备如何处理？设备的健康状态判断是否准确可靠？ 2 解决和思路 面对以上问题和疑惑，不难发现这是绝大多数企业共有的问题，那么该如何去合理解决这些问题，让设备管理更上一层楼呢？ 笔者认为，采用“五化融合”的手段，去解决设备管理的根本问题： ◉ 体系化：引入国内外、行业内的先进管理的理念，如全面生产维护TPM，设备综合管理，建立符合企业发展的设备管理高效运行体系。 ◉ 流程化：借助信息系统规范管理重点流程，通过业务驱动流程，通过数据处理流程，提升整体流程效率。 ◉ 标准化：建立可执行、可监督、可评价的设备管理工作标准（如点检、保养、维修、技改等），指导设备作业执行，保证工作效果。 ◉ 信息化：通过信息集成实现设备信息的动态化管控，与设备运行信息、生产加工信息建立紧密联系，靠数据说话，为管理、决策、评价提供数据支撑。 ◉ 智能化：汇聚海量设备信息，结合工业Know-How进行科学的数据分析，实现设备管理的全面智能化模型。 总体来说，通过信息系统将体系化、流程化、标准化固化下来，通过智能化的手段，实现设备管理的提升。下面将从信息化去介绍设备管理的提升。 我们将设备管理按照设备寿命划分阶段，分为设备前期管理，设备规划管理、设备运行管理和设备后期管理四个阶段： 1 设备的前期管理 设备的前期管理指设备的规划、采购、安装、调试和验收环节，设备前期管理阶段决定了设备LCC(寿命周期)费用的80%，直接影响了企业的成本和利润，但是在设备前期管理阶段，可以改善和控制的地方较少，从下图可以看到，新安装的设备故障率比较高，有时半年一年都正常不起来，我们称之为初始故障期；以后就进入一个稳定的低故障率时期，称之为偶发故障期；5年至8年以后，由于设备老话，损害，设备故障率又开始升高，称为耗损故障期。 因为运行中期失效率比较低，故障较少，比较稳定，所以我们需要在中期好好利用设备，通过运行维护、状态检测和维护保养等手段在中期管理起来，后期通过定期的保养直到报废。所以设备管理的重点在中期设备运行阶段。 2 设备规划的统筹管理 在设备规划阶段，可以通过信息化手段，去对设备的整体情况进行把控。例如通过设备管理系统建立设备资产台账，建立企业的设备画像（设备的具体位置、设备数量、设备状态），判断企业现在设备的资产情况。通过IOT平台监控设备整体利用率和设备监控状态，建立设备运行状态，判断设备是否需要采购。通过MES系统对设备生产率、设备合格率、设备故障率和设备维修成本进行监控，建立设备的评价指标，判断设备买多少，如何选型的问题。 3 设备的运行管理 设备运行发展史 设备运行管理的行业发展级别可划分为4个阶段： 1. 事后修：事后出现故障再进行维修，当设备发生故障或失效时进行的非计划性维修。 2. 预防修：预防维修，它是设备的预防医学，即实施定期的点检及早期维护，包括计划检修和定期检修两种方式。其中计划检修是以设备修理周期、结构和复杂度系数等一套定额标准为主要依据，采用强制预修理的手段，即按计划周期图表对设备进行修理。定期维修是以设备日常点检和定期点检为基础，依据点检发现的缺陷，及时编制检修计划，对设备进行修理、排除隐患，恢复设备的性能。 3. 状态修：全员参与，过程中实时对设备状态监控，实时的定期点检，发现状态有问题时，形成维护保养，结合知识体系和移动化。 4. 预测修：依据对设备运行状态的监测、预测和判别进行维修决策，通过AI、人工智能和大数据等技术手段，建立设备健康模型，对设备进行预测修维护。其产生条件是科学技术领域向着分化和综合方向发展，对设备管理，不仅有各种理论作为指导，而且有监测和诊断的科学技术手段作为基础。同时，设备管理也向着社会化、专业化和国际化发展，出现运行人员参与检修的趋势。 设备运行管理价值流分析 首先我们对设备运行管理的价值流进行分析，可以看到，对比预防事后修、适时定期修、预防定期修、状态修、预测修等几个方式分析，事后修对生产影响程度最高，发生设备异常风险的概率也最高；预测修对生产影响的程度最小，发生设备异常风险的概率也最小。 对于现在制造企业来说，小部分处于故障修的阶段，设备发生故障或性能降到合格水准以下时再进行维修；大部分企业在预防修的阶段，可以通过一些信息化手段去制定设备维护计划，通过经验可以合理调整设备维护计划，能够实现设备点巡检、保养管理。 随着世界经济全球化和多元化的发展，市场也逐渐从卖方市场向买方市场转变。面对复杂多变的个性化市场需求，企业感受到前所未有的巨大竞争压力。企业之间的竞争也不再是单纯的价格竞争，而是表现为以产品设计、质量、成本、交货时间、对顾客需求的反应速度、售后服务、供应链等为中心的综合实力的竞争。 很显然，传统大规模生产模式下的管理思想和管理手段己不能满足目前生产实际的要求，因此各制造企业纷纷把目光投向了更适用于小批量、多品种、低消耗的生产管理模式。 这种生产管理模式对于生产的负荷要求更重，对设备的效率和稳定运行更加严格。不仅预防修的设备运行管理无法得到有效的保障，需要向着状态修去转变，以及在实现状态修后，未来可以基于机器学习和人工智能等技术的完善，进而实现预测修。 状态修，基于信息化系统，可以通过对设备运行参数数据的实时采集，实现设备的OEE分析，可以基于设备故障分析建立设备故障知识库，对设备运行管理进行改善和维护，基于设备的运行状态，实现基于设备运行状态检修的闭环管理。 预测修，基于机器学习、人工智能等技术，实现设备运行模型的自适应，自优化。 设备状态修模式建立的解决思路 通过信息化系统，对设备进行台账的管理，状态监控、闭环设备运行管理、故障知识库、状态数据分析等，实现设备的状态修。 ◉ 基于设备台账的维护：基于设备的台账进行动态维护。 ◉ 基于信息系统进行状态监控：通过MES生产系统和IOT，实时获取准确的设备任务和设备的运行状态。…

原创 林诚 杜栩等 智医讯 2022-05-25 12:00 发表于北京 作者：林诚①杜栩①周光华②谭西平①单位：①四川大学华西医院②国家卫生健康委统计信息中心 从医院的基本建设项目管理需求出发，全面分析目前基本建设项目管理过程中的主要问题，建立涵盖建设项目全过程管理的信息系统，详细介绍系统架构及功能设计，对基本建设项目管理信息系统协同联动等进行了展望。   医院基建  基建信息化  信息系统 引言 信息时代的到来，以及现代医院管理的精细化、标准化、智慧化管理要求，都对医院基本建设管理提出了更高的要求与挑战[1][2]。2015年国家发展改革委牵头建立《国家投资项目在线审批监管平台》，实现“横向到底、纵向到边”的网络架构[3]；2016年9月，国家卫生健康委员会建立了“委属管单位建设项目审批监管系统”，实现建设项目线上审批、建设过程实时动态监管[4]。近几年，信息化对传统管理理念和模式的发展升级形成倒逼机制。医院基本建设也逐渐引入信息化管理，但大部分都停留在一些简单的单项软件上，如造价和绘图软件等[5]。这些单项软件功能比较单一，对项目管理流程的实施、工作效率的提高、整合建设各方的信息交流互通，帮助有限，目前鲜有医院根据自身特点为基建项目管理专门开发一套信息系统应用于实际工作中[6]。为解决医院建设管理过程中面临的一系列问题，以政策导向和信息技术发展为指引，结合四川大学华西医院建设管理实际需求，建立基本建设项目管理信息系统。 1.系统需求分析 基建项目管理信息系统不同于其他专项管理系统，服务对象是医院，施工、监理、设计单位等，四川大学华西医院基建管理信息系统根据实际业务工作需要，涵盖改造项目和新建项目，以其对于图纸要求、审批权限不同的要求，进行分类管理。同时管理范围为建设项目的在线立项决策和动态监管全过程管理，实现项目进展动态监管，以进一步提高工作效率，促进建设项目管理阳光、公开、透明[。 1.1管理流程过程留痕需求   医院建设项目业主方的管理制度及流程，大多仅停留在规章制度当中，实际实施仍以传统的工作模式在进行。工作内容交叉、工作顺序颠倒的情况时有发生。管理的不规范导致了各类沟通无法记录为正式沟通，影响了信息沟通的效用且无可查询[8]。系统应依据不同类型、不同大小的项目管理要求，在立项审批、招标采购、合同签订、变更签证、认质认价、现场检查、问题整改、竣工验收等重要环节，精细化各审批环节职责要求、建立标准化审批流程，可追踪各流程进展情况，实现各环节审批意见留痕，保障管理流程合规，过程透明。 1.2多方资源交互协同需求   基建项目的管理涉及多方参与，而传统的线下开会、电话、邮件的沟通方式，不仅消息传递滞后，沟通效率低，任务执行情况也难以落实。通过信息化手段，实现资源网络化，建立医院内部、设计单位、施工单位、监理单位等之间统一的信息交换平台，改变各方沟通模式和相互之间数据的获取关系，有效提高信息传递效率、保障内外部资源高效有序、监管全面透明、界面明确清晰。 1.3组织过程动态追踪   现有医院建设项目管理部门难以实现对正在进行的建设项目实时监测及预警。在执行施工计划及投资计划时，实际的执行偏差、未来的发展趋势都无法及时了解，从而无法及时进行管控，导致建设项目的目标无法高效、经济的完成。建立信息化系统，可实时获取项目进度执行、投资花费、现场质量等方面情况，并对标准偏离项进行实时预警，以便各方及时采取应对措施[ 1.4加强项目质量安全监管   传统的项目现场管理方式多是依赖于项目管理人员的经验和专业技术知识所决定的，而信息系统可以固化质量安全检查标准等内容，将传统的依赖人的经验进行管理，转变为以标准指导的方式推动项目开展，实现经验的高效，形成质量验收及问题整改闭环管理，控制工程质量，规范管理工程技术资料档案，动态追踪每一个问题的处理结果，避免信息孤岛，实现零缺陷项目交付。   2.信息系统设计 2.1总体架构   医院基本建设项目管理信息系统，分为网络基础层、核心数据存储层、后端流程数据管理层、基建业务应用服务层和云端用户访问层，如图1所示。系统底层技术框架具有良好的可维护性，由于逻辑层和展现层的合理分离，使得后续系统使用过程中若有新增需求，可使需求修改的风险降低到最低。基建业务应用服务层，采用的是Web应用程序开源集成框架SSM，可以更方便的集成第三方平台（邮件，微信，智慧工地，财务系统及其他系统/平台/应用），针对特殊应用时也具有良好的可插拔性，能避免大部分因技术问题不能实现的功能；系统业务应用是以医院基本建设项目管理内容出发，涵盖立项管理、前期报批报建管理、设计管理、投资管理、进度管理、现场管理等内容。系统备有完善的数据安全体系，实现数据分级管理、数据安全策略、数据存储、数据传输、数据保护加密、数据试用，依据不同角色进行数据权限划分，针对数据的重要程度对涉密的数据做加密处理，对于第三方系统接入做数据的使用需要系统的授权访问，以保障系统数据安全。 图1：华西医院基建项目管理信息系统总体架构 2.2功能模块   围绕基本建设项目全生命周期管理，建立涵盖立项审批、前期报建、施工组织、运行维护等各阶段的建设项目管理信息系统，实现建设、咨询、设计、监理、施工等项目参建各方协同管理，具体内容包括综合事务、立项审批管理、前期报建管理、设计管理、合同管理、投资控制、招采管理、进度控制、现场管理、文件管理、项目展示及系统管理等[17]。系统使用人员涵盖医院内部（基建运行部、财务部、审计处、国资部、工会）、施工单位、监理单位、过控单位、项目管理单位等实现管理全方位全过程主动公开、透明。示例如图2所示。 图2：华西医院基建项目管理信息系统主要内容 2.2.1前期立项报建管理 按照基本建设程序和各地方政府报批报建要求，标准化前期报建管理手续，将项目前期报建任务细分为项目方案立项阶段、可研阶段、初步设计阶段、施工图设计开工前阶段四个阶段，将各手续逐项列明，明确每一报批任务的责任人和时间，系统自动追踪手续办理进展，保障前期报建手续齐整，方便各参建单位、各相关人员可根据系统权限线上查阅与检查。同时，根据项目大小，报建手续要求不一样，可根据项目的类型勾选需要办理的手续，方便比对与查看。 2.2.2 投资管理 根据项目全过程投资控制体系，建立投资匡算（项目建议书）、估算（可研报告）、概算（初步设计）、招标控制价（施工图设计）多级投资控制体系，实现从粗放到精细的过程控制，逐级确定项目招标控制价，指导采购招标。同时，施工单位确定后，根据项目分部分项投资情况，以及合同签订与支付和经济签证单等有关情况，对比控制价，为投资控制提供参考。优化项目资金分配，有效降低投资风险，避免投资超概。 2.2.3 合同管理 根据项目大小和拟采用的建设组织形式，提前规划拟签订合同，同时，对合同签订、履约、结算分别进行管理，实现合同总体规划、单项合同全过程动态追踪执行。按照项目类型制定拟签订合同计划，具体分为勘察与设计类、工程类、设备采购类、咨询类等，每一个大类下再分小类，做到项目合同签订的对标，避免重复采购或落项。 建立合同看板管理，实现合同执行过程中的可视化，对项目各合同的执行环节，完成状态（待招标、招标中、已招标）、中标结果等集中管理。建立合同执行全生命周期管理，对合同的全生命周期管理（合同确定、合同款支付、汇总支付审批、质保金返还、合同结算、合同台账），线上形成合同档案，明确必要的合同信息，规范合同会审流程，依靠系统自动触发审批流程，提高合同会审效率，降低风险。 2.2.4 进度管理 实现智能化的进度计划管理、进度执行与反馈、项目过程控制与预警。明确里程碑任务节点和各任务前后置关系，总包、监理、专业分包通过PC端、移动端实时反馈项目进度，系统对比项目计划于实际完成间的偏差，并对延期任务进行预警提，并及时推送给管理者。 2.2.5 现场质量安全管理 系统内置项目质量检查标准（各标准规范），结合项目建设过程实际进度，按照关键环节、重要节点明确项目现场检查计划，系统自动推送相关检查标准，指导检查工作开展。针对检查未通过项，系统自动驱动问题整改流程，线上明确问题整改人员，追踪整改结果，保证质量管理闭环。示例如图3所示。 图3：工程现场质量安全管理示例 2.2.6 文件管理 规范项目文件标准，以文件的角度规范项目的开展，保证资料的完整性，建立文件存储目录，包含前期报建文件、招标阶段文件、设计阶段文件、施工阶段文件、会议纪要等，分阶段存储项目文件，并进行版本控制、权限控制，保障文件齐全，数据安全。示例如图4所示。 图4：工程文件管理示例 3.应用与展望 四川大学华西医院基建项目管理信息系统正式运行后，现已有113个基建项目（其中，大型项目13项，维修改造项目100项）全部纳入系统进行管理，总投资30亿元多（其中，维修改造项目2亿多），在项目的投资和进度、质量控制等方面发挥了重要作用。其中，作为首先应用的在建项目转化医学综合楼，已实现所有档案文件线上存档，实现了管理过程动态留痕，安全文明和质量实现了闭环管理，特别是2019年主体施工时进度纠偏完成了2019年底主体结构封顶的既定计划。系统以项目管理为核心，其中包括了财务管理、风险管理、招标管理、合同管理、流程管理、现场管理等一系列流程，以上内容均可在基建项目管理系统中进行业务流转。下一步，应按照国家有关建设项目监管要求，考虑与主管部门建设项目审批监管平台对接，以及和建筑行业部门监管系统联通，实现建设项目投资、质量、进度、安全等信息的全网络监管。同时，以内部制度文件为基础，将国家有关法律法规、医院有关管理制度文件，嵌入信息系统，做到从制度上、流程上管理，充分利用信息化手段提升医院基建项目管理水平。…

  医院建设项目的招标采购是项目进展过程中的重要内容。项目设计的招标则有传统模式、EPC模式等不同招标模式，对不同模式流程、细节等知识储备的充分把握也是每位基建管理者必备的能力。 精进不休，臻于至善。接下来，让我们一起了解医院建设项目设计招标那些事儿。 工程设计是建设项目的指挥棒，以建筑为核心，协调所有专业设计师，将业主需求转化为图纸语言，并最终能够使得医院项目顺利建造。可以说，项目设计对项目的功能、投资、进度、品质具有决定性的影响，因此设计管理是项目全过程管理的重中之重。 据统计，设计对项目建设投资的影响占比75%—85%。由于项目建设过程中存在着诸多不确定性因素，因此设计变更情况不可避免，尤其是当设计变更发生在工程实施阶段，并且是由设计质量缺陷或设计错误导致的话，势必会带来投资增加、工期滞后、质量下降等不良后果。 接下来，本文将从项目设计招标的传统模式和EPC模式两个部分展开。 传统模式 项目从项目立项开始，经过可行性研究阶段、方案设计、初步设计、施工图设计、施工招投标、施工阶段、竣工调试、项目决算等环节，最终成果形成固定资产。设计招标是在可研批复之后进行，待完成施工图设计后，以工程量清单计价的方式开展施工招标。 传统模式的设计招标流程 为保证招标进度及质量，不因招标工作进程而耽误工程进度，并保证前后工作的衔接，需要提前制订招标工作计划，使招标工作有计划地进行。计划应与参与各方共同制定，包括进度要求、质量要求、本项目其他特殊要求，争取做到各方目标一致，确定整体招标流程、监管单位、依法根据项目特点选择招标方式（古建修复设计）等。 设计招标可以采用设计方案招标或者设计团队招标，招标人可以根据项目特点和实际需要进行选择。 设计方案招标，是指主要通过对投标人提交的设计方案进行评审确定中标人。 设计团队招标，是指主要通过对投标人拟派设计团队的综合能力进行评审确定中标人。 可不进行设计招标的情况 01 采用不可替代的专利或者专有技术的； 02 对建筑艺术造型有特殊要求，并经有关主管部门批准的：古建筑、名人故居 03 建设单位依法能够自行设计的：设计单位所属的项目 04 建筑工程项目的改建、扩建或者技术改造，需要由原设计单位设计，否则将影响功能配套要求的； 05 国家规定的其他特殊情形：保密工程。 招标文件主要内容 招标文件的主要内容包含以下几个部分： 项目基本情况； 城乡规划和城市设计对项目的基本要求； 项目工程经济技术要求； 项目有关基础资料； 招标内容； 招标文件答疑、现场踏勘安排； 投标文件编制要求； 评标标准和方法； 投标文件送达地点和截止时间； 开标时间和地点； 拟签订合同的主要条款； 设计费或者计费方法； 未中标方案补偿办法。 需要说明的是，项目的方案设计、初步设计和施工图设计一并招标。确需另行选择设计单位承担初步设计、施工图设计的，应当在招标公告或者投标邀请书中明确。 实行设计总包的，按照合同约定或者经招标人同意，设计单位可以不通过招标方式将建筑工程非主体部分的设计进行分包。 设计任务书 医院建设项目方案设计任务书的研究和编制是项目策划研究过程的重要部分，其研究编制过程就是对医院功能布局、医疗工艺流程规划等进行科学论证的过程，编制好方案设计任务书对于医院建设项目具有非常重要的意义。 有些医院管理者对设计任务书的研究和编制工作不太重视，往往在项目建议书或可行性研究报告的基础上，誊写建设必要性、科室设置等浅表性要求即作为设计任务书用于设计招标。 有些政府代建的项目虽然会委托咨询机构进行编制，但代建公司和咨询机构可能都不太熟悉医院的功能要求，直接套用其他类似的项目设计任务书作为模板修改成为设计任务书。 但是医院建筑受地域差别、学科设置、建设规模、投资额度、专项设置复杂度等方面的影响，即使是规模相同布局相似的医院，其功能、流线也因运营管理的不同而差别巨大。 因此医院建设项目设计任务书应该“一项一策”，这样的设计任务书才能符合实际需求。 推荐的方式是委托一家具有医院建设项目策划经验丰富的咨询公司，真正按照科学详细的策划程序实施医院建筑方案设计任务书的研究和编制。在这个过程中不仅基建部门参加，更要综合医务、院感、临床、护理、医技平台、医疗设备、信息化和后勤等部门意见。 由专业建筑策划团队提供专业的服务、需要对来自医护人员的需求意见进行凝练，医院管理层要科学决策，重大问题组织专家论证。 ▲ 点击查看：【五合国际•华特医疗健康事业部】专注医疗建筑20余年，以口碑赢得专业市场 EPC模式 在工程初步设计完成后即可进行总承包发包，采取边施工边深化施工图的方式，在施工过程中通过材料设备认质认价工作同步完成施工图预算，尽可能缩短建设周期，是一种将部分工作平行穿插的流水操作。 虽然只是调整了其中一个关键工作但是其中对于设计阶段业主方管理的影响是巨大的，某种程度上是用投资风险、进度风险和品质风险来换取提前3个月开工。稍有不慎可能得不偿失。所以该模式高效完成项目建设的前提是——编制质量精良的设计任务书。 初步设计方案…

1 前言 技术的发展日新月异，企业要增强竞争力，在市场竞争中立于不败之地，采用先进技术武装自己是必由之路。近30年，对社会影响最大的技术进步当属信息技术，信息技术的进步改变着我们的日常生活，也改变着企业的管理方式。 现在我们在企业内办公，主要的工作都是通过电脑完成的，当然现在智能手机也能完成某些原来需要通过电脑完成的工作，但信息系统的主要功能还是通过电脑端完成的。电脑只是硬件，具体的功能还必须通过软件来实现，例如Word, Excel等都是常用软件。稍有规模的企业都是由多个部门组成的，部门之间的信息交流就需要更复杂的信息系统来实现，PLM(产品生命周期管理), ERP(企业资源计划), APS(高级计划与排程), MES(制造执行系统)是不同的信息系统，它们功能不同，但使用数据存在交叉重叠。如果这些系统之间没有集成，各自的系统所需数据需要多次录入，增加了信息维护工作量和出错机会，每个系统都是一座信息孤岛。如果是成立多年的企业，他们的信息化路径一般是，从财务系统和CAD画图开始，然后又过渡到进销存，之后进行生产环节的信息化。除非新成立的企业，信息化工作可以全盘展开考虑。已经存在的企业，面临的局面都是已经有些信息系统，如果继续提升信息化水平，必须结合当前的状况。必须考虑未来信息系统与现在信息系统的集成。 “中国制造2025”加深了中国制造企业对PLM的认知度。一些企业开始认识到产品创新的重要性。企业通过PLM对产品的整个生命周期进行管理，可以加速产品的创新迭代，让产品更多增值，PLM技术就是为适应企业的发展的要求而产生的。 凡事预则立，不预则废。对信息系统规划也是一样，信息规划者既要看当前企业需求，也要考虑未来增加信息系统时，不同信息系统之间的衔接和信息通信。本文就PLM、 ERP、 APS、MES各自功能和相互之间需要通信的基础数据进行探讨，分析几个系统集成的方法，供企业进行信息化时借鉴。 2 PLM、ERP、APS、MES信息系统功能介绍 对信息系统的理解，我们可以分为概念上的信息系统和实际中的信息系统。概念上的信息系统指PLM, ERP, APS和MES按照他们的概念各有各的功能，但一套实际的信息系统，可能涵盖理论上多个系统功能，例如一套MES系统，可能也涵盖了ERP系统中的进销存功能。就像防火墙和路由器是两个不同的概念，可是现实中，实际的路由器除了路由功能外，都有简单的防火墙功能，而实际的防火墙都包括了路由器的功能。我们这里介绍各系统功能，以理论上的功能为定义，这样表述起来更明确。 2.1 PLM PLM，是一个英文缩写，翻译过来产品生命周期管理(Product Lifecycle Management，PLM)。根据业界权威CIMDATA定义，PLM为一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点企业内部，在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的应用解决方案。现实中的PLM系统一般是用于对图纸和文档进行管理。 2.2 ERP 企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning)，它是由美国 Gartner Group 公司于1990年提出。企业资源计划用于制造业系统，是一种资源计划软件。理论上的ERP可以包括业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。现实中的ERP系统主要是财务系统和进销存系统，其它模块相对应用少，ERP系统的生产模块普遍功能弱，难以满足企业生产计划排程的需要。 2.3 APS APS系统，又名高级计划与排程，它的英文全称是 Advanced Planning and Scheduling，企业管理软件。是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求等影响计划因素。主要对短期的计划优化，对比，可执行性。其将要采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。解决复杂的生产计划排程问题必须借助于APS系统。 2.4 MES MES英文全称 Manufacturing Execution System，翻译过来制造企业生产过程执行系统，是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。MES 可以为企业提供包括制造数据管理、计划排产管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、工作中心/设备管理、工具工装管理、采购管理、成本管理、项目看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。现实中的MES系统主要着眼于利用条形码，二维码和RFID等技术实现实时数据采集，为企业数据分析提供数据支持。 3 PLM, ERP, APS, MES 信息系统的交叉共同数据分析 制造业企业的核心数据为销售数据、技术数据、生产数据和采购数据。PLM、ERP、APS、 MES 信息系统数据存在交叉关系，有部分数据对多个系统都需要，这部分数据如果在多个系统中共享，就能提高系统维护效率，也减少维护数据出错概率，改进了信息系统的功能。要分析如何数据集成，先要知道哪些数据属于多个系统使用，这些数据就是我们的集成对象。…

PLM精益建造管理平台：从项目“数字化”到项目“智能化” 住建部《“十四五”建筑业发展规划》中指出，加快智能建造与新型建筑工业化协同发展是当前建筑行业高质量发展的首要任务。建筑工业化，即按照工业生产方式改造建筑业，基本途径是建筑标准化、构件工厂化、施工机械化、管理科学化，以加快建设速度、降低工程成本、提高工程质量。智能建造推动建筑业与先进制造业、新一代信息技术深度融合，实现基于工程全生命周期数据的信息集成与业务协同，以提供绿色、可持续、智慧化的工程产品，是建筑业在互联网时代生产方式的进一步变革，这无疑对建筑行业的各参与方提出了更高的要求。本文将以实际工程项目为例，深入讨论如何利用数字化、信息化、精益化的思维打造数字建造管理平台，为建筑业的科学管理的目标提供一些可行的思路。 01 WHAT？精益建造管理平台的思考 关于项目建设管理平台，我们时常会听到如此的怨言：“花了很多精力，填写了许多数据，但没能帮助我们获得多少有用的信息”。这种在数据的海洋里遨游，却渴死于缺乏信息的例子并不鲜见，这也让许多人对项目建设管理平台产生了“花架子”的偏见。为什么会产生这样的现状？我们又应该何去何从？事实上，根据DIKW模型[1]，从数据到最终的智慧存在四个级别的转化过程： 数据(Data)：对客观事物的量化描述； 信息(Information)：包含上下文语境的可被描述和解释的具有使用价值的数据； 知识(Knowledge)：用于解决问题的结构化的信息； 智慧(Wisdom)：为了某个目标而运用知识的能力。 DIKW模型 基于这个模型，当我们过度关注于只是将数据或是信息存储起来，而非尝试利用他们构建知识、提供智慧的话，那么自然便无法帮助使用者更好认识项目、管理项目。因此我们认为高质量数字建造管理平台需要打通从数据到智慧的转化路径。 利用DIKW诠释数字化的四个层级 而破局的关键在于如何根据业务需求更好地建立结构化信息，并形成知识图谱，进而开发智能算法，实现基于数据驱动的业务智慧。 02 WHY？为什么选择PLM？  PLM，即产品全生命周期管理，指管理产品从概念，到设计和制造，再到销售、服务，最后到退役的生命周期的过程，是产品工业化的基础。建筑业想要工业化，可参照制造业，建立建筑全生命周期管理PLM平台，集三维CAD/CAE/CAM及项目管理(PM)于一体，形成单一集成数据源，将建筑视为离散制造的产品，以数字化三维模型为载体，提供从工程设计、生产制造、施工安装到运营维护的全生命周期数字化解决方案，打通数据流转通道，构建设计、算量、生产、施工、运维的全流程一体化，实现“一个模型干到底，一个模型管到底”。基于PLM的特性，我们的目标是打造“一清二楚、按部就班、精益求精”的精益建造管理平台。采用PLM精益建造管理平台可进行全流程项目管理，集成多种现场、协同数据，并对其可视化，让项目运行状态可感知。 应用场景及创新点 ■  交模型，基于三维标注技术，全程无纸化交付。基于三维模型的技术交底，可及时发现设计问题，提升了工作效率，可以实现像看图搭积木一样地建房子。■  管进度，通过人工智能算法实现施工进度的智能分析、预警，以及结合设计模型、成本、材料的6D模拟，帮助管理人员协调资源分配。■  算造价，基于参数化模型和大数据的数据聚合能力，动态生成计量计价清单，提升造价计算效率。■  看现场，通过无人机、智能监测等设施，对现场航拍、人员考勤、不规范行为、用水用电、塔吊运行状态等现场数据实施智能监测。■  验质量，基于大数据技术，建立了一套基于模型的现场问题管理流程，帮助全流程人员在一个平台提出问题、查看问题、解决问题，形成一套工作流的闭环，提升工作效率。 03 HOW？PLM精益建造管理平台实践 本节以实际项目为例，详细介绍建造管理实践经验。该项目以建筑全生命周期管理PLM为理念，建立集设计、算量、生产、施工、运维为一体的数字建造平台，以三维数字模型作为唯一数据源，减少了项目施工工期，提升了项目建设质量。 基于实际项目的PLM精益建造管理平台 三维交付 设计生产无纸化三维标注技术，让建造就像搭积木 项目引进制造业先进的无纸化交付技术，消除3D模型和二维图纸间数据不一致的潜在风险，所有必要信息均在模型中表现得一清二楚，减少了下游人员（加工、制造、施工及运维等）对模型的理解时间及偏差。 节点三维标注 现场劳务班组在使用了基于三维模型标注的交底方案进行施工后，普遍反馈理解设计成果更简单，实施起来更方便。 项目现场使用三维标注进行交底 区别于传统图纸交底，基于三维模型的技术交底，更加直观，方便施工人员了解详细构造，及时发现设计问题，有效提升对模型的理解效率。 纸质钢结构安装说明书 同时，我们根据三维标注，制作钢结构安装指导手册。手册详细描述了钢结构安装的构件分区、构件定位、构件编码、施工顺序、注意事项和人材机料等信息，让施工任务更加直观、清晰，实现了像看图搭积木一样地建房子。 进度管理 进度管理精益化利用AI算法实现进度的智能分析、预警及6D模拟 无法度量就无法管理。—— 彼得·德鲁克 项目平台以项目管理理论中的PDCA循环为基础，结合WBS、看板管理、可靠度理论等管理技术，使用人工智能对工作量进行估算，并利用WBS维护进度数据，实现自动联级更新任务进度，通过实际施工中积累的工作进度数据对计划逾期概率进行评估，用于控制逾期风险。[2] 进度管理的PDCA循环 我们借用工厂的看板管理机制，建立了项目进度看板，方便项目管理方了解项目进展。同时通过对项目整体及单个任务进行燃尽分析，辅助增强项目人员对项目整体的进度把控，帮助项管人员及时发现进度偏差。 进度看板 现场人员每次对工作进度的更新会自动更新整体进度，并记录下来，程序定期根据记录生成进度周报月报。在保证了数据来源可靠性的同时，减轻现场人员的填报负担，提升了工作效率[3]。 项目进度自动分析 基于平台已收集的进度数据，以及工区的特征数据如劳动力、工作量、天气因素等，使用机器学习中的梯度提升树（Gradient Boosting Trees）算法预测工区级别任务进度，从而帮助进行资源分配、调整任务，使得管理决策精益求精。 机器学习算法预测任务进度流程 记录下来的施工进度数据可以用来与计划进度进行比对，进行进度偏差溯源。同时，通过集成基于模型的计量计价规则，利用模型绑定任务，可以自动提取生成主材与成本曲线，实现了BIM的6D进度管理（4D+材料+成本），用于辅助项目进行材料与资金准备。    项目进度6D模拟（4D+材料+成本） 无人机航拍 现场管理立体化基于无人机图像技术，实现多维度施工管理 项目定期使用无人机航拍记录现场状况，用以对比现场施工进度与模型的形象进度。同时对于发现的现场问题，可以在全景中发起整改流程，现场人员和设计师可以在平台中进行响应。相较于照片，全景记录的信息更多，使用者可以了解到事发位置周边的情况，方便更全面地了解问题，现场管理一清二楚。 在航拍全景中发起现场问题整改流程…