EPC工程总承包是建设单位作为业主将建设工程从设计开始，经招标，委托一家工程公司或联合体对设计、采购、施工进行总承包,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。由于项目管理相关法律法规不健全、项目组织体系不完善、项目管理制度不明确等原因，EPC工程总承包模式并不成熟。笔者长期从事政府投资审计工作，结合当前不同EPC项目的实际，对EPC模式下招投标存在的问题及建议分析如下。   01、EPC招投标采用的形式及存在的问题 一是采用总下浮率招标，未设定最高限价，后期据实结算。例如某市政排水工程，总承包单位完成初步设计后，跟踪审计单位对其概算进行审核，确定其合同价格，作为进度款支付依据。由于勘察及设计均为总承包，项目实施过程中总包单位会以各种理由提出费用增加，最终致使项目费用超可研（主要问题体现在地质的不确定性及相应的措施费）。这种未设置最高限价的招标模式，会造成总承包单位无需对设计进行优化，致使建设成本虚高。 二是设定最高限价招标，按项目列简单的工程量清单及控制价招标。例如某大型土石方处理及市政道路工程，由于招标过程中的清单较简单，未能全面体现项目内容与范围，在实施过程中会出现未列项目或不明确项目等问题（如：雨污分流未明确、地基处理及改迁内容与范围等），致使实施中产生矛盾。 三是设定最高限价，列出费用估算空表，投标单位自行列项与报价。例如某改造及装饰工程，因装饰工程易变化的特性，在工程实施中业主对其使用要求的变化或对前期标准提出了较大提升，致使项目实施过程中各方对价格的调整产生较大分歧。由于投标是按分项或按分部报价，致使在调整装饰提升造价时无法依据投标文件进行调整。 02、相关建议 EPC项目的招标方式与方法不同，实施过程中的问题五花八门，因此结算更是相互争论不休，未达成一个相对明确、规范的实施方法。通过对多个EPC项目的跟踪审计，依据《建设项目工程总承包管理规范》，总结出在现有条件下的几点实施建议以供参考。 一是依据批准的可行性研究报告金额进行EPC总价控制招标。即：勘察、设计、采购及施工招标。总承包单位完成初步设计及概算，报建设单位审核确认，建设单位委托跟踪审计单位依据可行性研究报告及招投标文件对概算进行审核，此阶段建设单位如有变更可及时进行设计方案完善，同时对概算进行调整。此形式可分为两种：一是中标总价包干类，此时可用投标价与审核后的初步设计概算进行对比并进行调整，以保证投资的有效利用，此类合同价与投标价一致。二是依据初步设计对概算进行审核，在不超过投标价的基础上确定合同价格。此类合同价格等于或小于投标价。 此方式的优点是发包方式简单快捷，后期工作由总承包单位实施，总承包单位可通过优化设计方案提升投资利润。缺点是由于双方都对地下部分及后期市场无法准确评估，双方均有一定的投资风险，在实施过程中可能会产生分歧。工程结算及变更结算一般可参考审定的初步设计概算进行调整，适合项目内容较简单，后期变化较小的项目。 二是建设单位先行完成勘察与初步设计及概算。由业主委托跟踪审计单位对其进行审核，以此为依据进行EPC招标，即：施工图设计、设备采购及施工招标。商务标可依据初步设计及概算进行编制，即规避了地下不确定部分带来的风险，同时又能充分体现EPC模式的优点，大大降低了工程投资风险和造价差异，同时对后期工程造价调整打好了基础。 此方式的优点是完成勘察和初步设计，建设单位的建设思想和意图能较好落实，工程造价控制相对较准确，后期变更调整依据较充分，结算审计时间相对较短。缺点是项目前期的勘察、设计、概算及概算审核所需的时间相对较长。适合对工期无特殊要求，地下项目较多，地质结构及建筑结构较复杂，不易在招标中明确的大型公共建筑项目。 三是依据批准的可行性研究报告金额进行总价控制，按下浮率进行招标。依据设计、信息价、清单、定额及投标下浮率进行据实结算，结算价高于招标控制价按控制价计算，结算价低于招标控制价按结算审定价计算。 此方式的优点是完成可行性研究报告后即可启动招标。缺点是由于双方都对地下部分及后期市场无法准确评估，在实施过程中可能会产生较大分歧。如地质情况较好，总承包单位就不会去优化设计节约投资，如地质情况不好，总承包会为了控制投资过于优化设计，导致使用功能不足。由于采用的是据实结算方式，工程结算审计时间较长。适合各类应急项目。 03、结 语 综上所述，随着改革开放的深入，社会对建筑工程要求及服务方式的不断提高，EPC作为一种新型的项目管理模式，虽然其存在着不可避免的缺点和不足，但却阻挡不了它在我国被迅速应用的事实。我们应该认真学习国外的成功案例，结合现有的项目，总结出自己的成功经验，使EPC模式广泛应用于建筑工程领域，提高我们的管理水平，增强自身的竞争力。

随着医院的不断发展，为了进一步服务百姓，方便就医，改善就诊环境，医疗区域的内部功能性，尤其是运行已经超过十年甚至更久的医院门诊楼，对功能重新规划布局，实现局部的流程再造，是适应和满足当前医疗诊疗环境的重要措施之一，原有旧医院建筑的改扩建项目随之产生。 医院建筑改扩建项目是基于原有建筑单体上的施工改造，其中基于原楼层屋面基础上的加层项目从前期规划、项目可行性、图纸设计、施工过程管理、竣工验收等每个流程环节都是重点难点。本文通过实际门诊综合楼加层改造案例，就实施流程及重难点进行经验交流与分享。 壹 项目概况 宁波市鄞州第二医院门诊综合楼改造工程，原为地上六层、地下一层的多层民用建筑,原工程的建筑高度为22.8米，性质为门诊、急诊、医技综合用房。内容为通过对四层和六层局部平面进行加层改造，实现功能提升与流程优化的目的。 该项目是根据医院的建设规划及需求，对原门诊楼进行改造，以便适当增加相关功能用房，改善门诊及后勤功能需要。具体加层区域为：门诊楼东侧原三层局部加层到四层，该区域加层建筑面积853平方米，加层区域主要设置功能为内镜培训中心及理疗、推拿、针灸等。门诊楼中部原五层区域加层到六层，该区域加层建筑面积1212平方米，加层区域主要设置功能为职工餐厅和办公用房。两区域加层建筑面积合计为2065平方米。（前后效果图见图1、图2，平面布局图见图3、图4） 图1 原效果图 图2 加建后效果图 图3 四层平面图 图4 六层平面图 贰 项目实施进度计划及控制 本项目建设周期为12个月，主要划分为四个阶段。 1 立项及可行性研究阶段3个月，完成项目建议书及可行性研究报告编制、审批工作。 2 建设准备阶段。项目在开工建设之前是否切实做好各项工作是整个项目建设实施的关键之一，控制时间为5个月，为加快项目建设进度，部分项目建设准备工作在项目可行性研究阶段已穿插进行。项目建设准备工作主要内容如下： 1） 场地准备； 2） 完成施工用水、电、路等工程； 3） 方案设计、初步设计、施工图设计； 4） 组织施工、大型设备招标。 其中施工单位的资质和综合实力的高低对工程质量和建筑进度影响尤为重要。施工单位招投标应面向浙江省或周边地区一类建筑施工企业择优确定。 说明：上述四项准备工作可以交叉、搭接或平行进行。 3 建设实施阶段。主要包括建筑物局部加固、加层结构及装饰施工，控制工期为6个月。 4 竣工验收阶段。总时间控制在1个月以内。 ▲ 点击查看：【德品医疗股份】为中国医院打造更智慧的护理系统整体解决方案 叁 实施流程中的重难点 01 加层及加固难点 考虑到门诊综合楼是正在使用的建筑物，为了不影响该门诊楼正常使用，减少加固工作量，故改造工程采用了钢结构屋面。同时因功能修改及加层的原因，该工程局部梁及板配筋不满足承载力的要求，需要对相关区域进行碳纤维加固。 加固工程则必须具有特种施工资质（结构补强）的专业公司完成，专业单位结合现场情况进行深化设计，并由原设计单位进行确认。 图5 加固平面图 在实际加固过程中，由于需要拆除加固层顶面的装饰吊顶，实际影响了包括部分诊室、公共卫生间等区域的正常运行与使用，同时也增加了因破坏和修复产生的装饰部分的费用。由于加固工程单独施工，产生了施工过程中的协调问题、进度影响等。 总结 在总体项目中存在单个项目（专项施工）时，应明确总包与专项分包的施工工作界面，做好事前沟通。同时将现场管理要求整体前移，即在图纸交底阶段就明确各方职责。 02 图纸确认难点 由于功能区块的大幅变化，又面临边施工边运行的问题，因此前期的图纸确认环节尤其紧要，为的是减少施工过程中的现场变更，前面没有与使用科室沟通好需求，不仅造成施工工期的延后，而且返工率提高，建设成本增加。 措施 通过将施工改造前图纸与科室完成一对一确认，形成书面纪要。汇总改造科室的要求内容，再由设计院深化完成图纸设计，并经改造科室二次确认。确保施工图的准确性与完整性。 总结 图纸确认阶段虽然十份繁琐且耗时，且对于基建科室增加了较大的工作量，但需求的完善程度也影响着施工时的进度，能够保障顺利开展下一阶段的任务。…

  在建筑工程的承包中，一个建设项目往往有不止一个承包单位。承包单位与建设单位之间，以及不同承包单位之间的关系不同，地位不同，也就形成不同的承包模式。 那你知道建筑工程承包模式有哪些吗？你知道建筑业当下最流行的PPP、EPC、BOT、BOT、DBFO这些词汇是什么意思吗？了解了这些，你就可以以一位“老练”前辈把建筑企业的专业知识讲给年轻人了。 目前根据投资、设计、建造、运营、转让等多方面的特征，结合国际上通行的项目管理方式，将工程项目承包模式分为以下几类： 工程项目“十大”承包模式 一、设计-招标-建造平行发包模式（DBB） DBB是设计-bid-build的缩写，意思是设计-招标-建设，是最传统的工程项目管理模式。这种管理模式最突出的特点之一是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建设的顺序进行，一个阶段完成后，下一个阶段必须打开。 DBB一般是业主委托专业设计单位负责完成项目评估、立项、设计工作，编制施工招标文件，再通过招标确定施工承包商。在工程项目实施阶段，咨询工程师则为业主提供施工管理服务。 二、设计-建造模式（DB） 国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)，是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 DB模式主要包括设计、施工两项工作内容，不包括工艺装置和工程设备的采购工作。因此，DB模式没有规定采购属于总承包的工作，还是属于业主的工作。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 这种工程项目管理模式的优点是参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。从而使得三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。 三、设计-采购-施工工程总承包模式（EPC） 由于技术更新和市场的激烈竞争，并且业主也更注重项目最终能投产运营的产成品，所以EPC模式应时而生。EPC总承包工程是工程建设中全过程的服务，包括的范围更广、责任更重，风险更大。 设计-采购-施工工程总承包模式 ECP模式是指承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的总承包。并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。相比较而言，EPC总承包的建设质量得到提高、缩短工程建设周期、设计的主导地位彰显、管理水平得到提高，项目投资得到控制等等。 设计-采购-施工工程总承包模式 虽然DB和EPC模式均属于工程总承包模式，但是两者存在本质区别。DB模式主要包括设计、施工两项工作内容，不包括工艺装置和工程设备的采购工作。可见，DB模式没有规定采购属于总承包的工作，还是属于业主的工作。在一般情况下，业主负责主要材料和设备的采购，业主可以自行组织或委托给专业的设备材料成套供应商承担采购工作。EPC模式则明确规定总承包商负责设计、采购、施工等工作。 四、设计-建造-运营模式（DBO） DBO是指设计（Design）-建造（Build）-运营（Operation）的简称，指的是承包商在业主手中以某一合理总价承包设计并建造一个公共设施或基础设施，并在项目建成后的一定期限内进行项目的运营，至期满后将项目移交于政府或所属机构。 DBO的特点可概括为“单一责任”和“功能保证”。DBO合同中的承包商承担设计、建造和运营的责任，对项目是否达到预定的技术和进度要求负责，由于DBO中的设计-建造部分采用总价包干的方式，因此企业也必须对项目的建造费用控制负责，并通过运营的考验确保将来向业主移交一个符合运营要求的设施。 五、公共部门与社会资本合作模式（PPP） Public-Private Partnership，简称PPP，是社会资本参与基础设施和公用事业项目投资运营的一种制度创新，即公私合作模式，是公共基础设施的一种项目融资模式。 公共部门与社会资本合作模式（PPP） 在公共服务和基础设施领域，政府采取招标等竞争性方式选择具有投资、运营管理能力的社会资本，双方签订长期合同，由社会资本承担设计、建造、运营和移交，并通过“使用者付费”及必要的“政府付费”获得合理投资回报。 政府公共部门与民营部门合作过程中，让非公共部门所掌握的资源参与提供公共产品和服务，从而实现政府公共部门的职能并同时也为民营部门带来利益。其管理模式包含与此相符的诸多具体形式。通过这种合作和管理过程，可以在不排除并适当满足私人部门的投资营利目标的同时，为社会更有效率地提供公共产品和服务，使有限的资源发挥更大的作用。 工程项目“十大”承包模式 六、建造-运营-移交模式（BOT） BOT（build-operate-transfer）即建设-经营-转让，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种方式。 建造-运营-移交模式（BOT） 实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。 BOT可以保持市场机制发挥作用，BOT项目的大部分经济行为都在市场上进行，政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。另一方面BOT为政府干预提供了有效的途径，虽然BOT协议的执行全部由项目公司负责，但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。 七、建造-移交模式（BT） BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，即“建设-移交”，是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式，是BOT模式的一种变换形式。 主要适用于建设公共基础设施，一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。 八、设计-建设-融资-运营模式（DBFO） DBFO(design—build—finance—operate)。即：设计—建设—融资—经营。是指从项目的设计开始就特许给某一机构进行，直到项目经营期收回投资和取得投资效益。 九、施工管理承包模式（CM） CM（Construction-Management）模式又称“边设计、边施工”方式。是在从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位(或CM经理)参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。 由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，直接指挥施工活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。 十、项目管理承包模式（PMC） 项目管理承包(Project Management Contracting，PMC)模式，指项目管理承包商代表业主通过招标的方式，选择一家项目管理承包商，对工程项目进行全过程、全方位的集成化项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。

导 读  本文结合MBD技术在国内外应用现状，通过基于PDM系统的三维模型技术状态管理、基于模型的知识产权保护管理、基于MBD的数字化设计工具集、基于PDM系统的MBD模型检查、基于PDM系统的基础资源库及三维货架产品库、基于MBD的数字化标准体系等方面阐述了湖北航天技术研究院总体设计所基于MBD技术的航天复杂产品全三维设计应用实践过程中的具体做法。 前言 MBD（Model Based Definition）技术，即基于模型定义技术，MBD是产品数字化定义的先进方法，它是指产品定义的各类信息按照模型的方式组织，其核心内容是产品的几何模型，所有相关的工艺描述信息、属性信息、管理信息等都附着在产品的三维模型上中，一般情况下不再有二维工程图纸。MBD技术改变了传统的由三维实体模型来描述几何信息，而用二维工程图纸来定义尺寸、公差和工艺信息的产品定义方法，MBD技术使三维数模作为生产制造过程中的唯一依据，改变了传统的以工程图纸为主，以三维实体模型为辅的制造方法。航天型号产品在产品设计上具有产品结构复杂、设计更改频繁、零部件数量庞大、材料种类繁多等特点；在产品制造上具有工艺专业种类多、加工/装配工艺复杂、制造流程长、零部件配套关系复杂等特点；在管理上具有工程更改频繁、供应链复杂、协作协同复杂、产品质量要求高、按批次管理等特点，并且航天型号产品在其产品生命周期涉及到多产品、多企业、多部门、多业务之间的复杂协作，而新出现的MBD技术则真正的将这些需求串联起来。 本文结合MBD技术在国内外应用现状，通过基于PDM系统的三维模型技术状态管理、基于MBD的数字化设计工具集、基于PDM系统的MBD模型检查、基于PDM系统的基础资源库及三维货架产品库、基于MBD的数字化标准体系等方面阐述了湖北航天技术研究院总体设计所（以下简称“设计所”）基于MBD技术的航天复杂产品全三维设计应用实践过程中的具体做法。 1国内外现状 目前，MBD技术在国外的应用已经比较成熟，在空客公司和波音公司已经得到全面应用和推广，并给企业带来了巨大的效益。当前，我国航空领域的MBD技术应用发展迅速，MBD技术的引入和工程实践也已开展多年，应用MBD技术也使飞机的数字化制造水平有了大幅提升。然而航天领域在相关方面却处于落后的局面。随着市场竞争的加剧和全球化，航天企业在不断缩短制造周期和提高资源利用率的同时，更加趋向于设计、工艺与制造过程以及整个供应链的紧密协同。因此建立适应自身企业特点的MBD技术应用推广路线和技术体系，使得数字化模型贯穿于整个产品生命周期的数字化制造过程中，建立基于MBD模型的航天复杂产品全三维设计体系，是缩短产品研制周期、提高产品质量、降低产品成本、保证产品研制节点的迫切需求。 2应用实践 2.1基于PDM系统的三维模型技术状态管理 设计所在航天复杂产品研制过程中全面开展全三维结构设计，充分应用自顶向下的协同设计理念开展上下游协同设计，同时基于PDM系统开展三维模型的数字化技术状态管理，构建了产品的全型号骨架模型，采用MBD三维骨架模型作为载体，传递结构总体的设计意图和设计参数，从而保证上下游设计参数的一致性，减少结构不协调的问题，基于PDM系统开展三维设计、三维审签、三维发放，完成了基于MBD的三维设计、标注、审签工具的迭代优化。 2.2基于MBD的数字化设计工具集 基于设计所现有的三维设计平台Creo和PDM系统，利用Creo的二次开发技术，完成了从属关系编辑、参数批量赋值、质量属性提取、批量打印二维图、明细表导出、三维模型轻量化（协调模型转换、仿真模型转换、生产模型转换）、模型规范性修复（模型智能处理、图框智能处理）、标准件智能删除、爆炸图快速生成、标准件智能装配、全三维设计变更表达、三维布管工具等20项MBD数字化设计工具的开发、测试、优化及部署上线，开发项目业务需求的功能模块，这些专门针对全三维设计过程中痛点而开发的三维设计工具极大的节省了设计师的时间，提高了工作效率。主要解决了以下问题： 1）解决三维模型轻量化转换过程复杂、操作繁琐的问题，实现将三维模型按需转换成协调模型、生产模型及仿真模型，保护企业设计知识产权，提高三维模型轻量化的效率； 2）解决三维标注模型规范下厂的问题，实现三维标注模型通过生产模型转换服务器转换，并能在厂所PDM系统中进行数据会签及下发，规范三维标注模型转换及下厂的规范管理； 3）解决现有设计过程标准件删除效率低的问题，实现一键删除装配下的标准件； 4）解决手动修复历史数据效率低的问题，实现三维模型和图框的快速批量处理，使之与现有的设计模板一致，提高历史模型的重用率； 5）解决三维标注模型更改过程中表达不清晰、规范的问题，实现三维标注模型的规范化更改，并生成变更视图及变更列表； 6）解决标准件装配过程中，重复操作多、装配效率低的问题，实现标准紧固件快速选择、成组装配； 7）解决三维爆炸图手动分解效率低的问题，实现三维爆炸图快速智能化生成； 8）解决三维布管过程中，设计过程繁琐，手动布管效率低的问题，实现管夹零件、管接头的规范化管理及装配，管线库规范化管理及选用，同时，快速创建管路组件并进行三维布管，还可以根据需要创建技术要求，统计管路信息等，提高三维布管的效率； 9）解决工具安装部署繁琐的问题，实现Creo环境配置、三维标注工具等快速可选安装。 2.3基于PDM系统的MBD模型检查 设计所根据国家、行业、企业标准，为型号研制、标准化及管理部门人员提供了一套完整的基于MBD的三维模型检查工具，解决了当前手工状态下数字化模型规范化检查过程中工作量大、效率低的问题，并可快速准确地检查设计过程中形成的诸如图层、三维/二维关联性、工程图标注等不规范的数据，同时实现了动态配置审查集、自动进行检查的功能，有效提升了三维模型检查的工作效率，提高了型号研制的标准化和规范性程度，缩短了产品开发周期，提升了研发人员快速响应的设计能力，增强了型号产品的市场竞争能力。 同时开展基于MBD的三维模型检查工具与PDM系统集成，实现了对三维模型数据（含工程图）的规范性检查，重点检查三维模型的完整性、有效性和规范性，根据模型检查报告显示的分析结果，能对错误项进行修改，对警示项确认并明确是否需要改进，同时可以在设计过程中多次执行模型检查，检查零件、工程图和装配是否符合标准及正确的MBD建模方法。PDM系统中针对模型检查需进行定制开发，将模型检查作为一个管理模块，可按照型号产品来进行PDM系统的模型检查，管理模块可定义在各个型号产品的实用程序页面中，PDM系统模型检查管理可根据检查规则进行设计数据完整性检查、更改数据完整性、转阶段更改数据完整性检查、重命名审核检查等详细管理模块定义。 2.4基于PDM系统的基础资源库及三维货架产品库 基于PDM系统建立与下游工厂统一的基础资源库，对标准件、原材料进行统一管理，以物品编码作为唯一标识，基础资源库与各下游工厂的PDM系统集成，物品信息传递不再通过人工进行转换，各业务环节之间的信息传递得到显著的提升，保证了信息传递的准确性和一致性，提升了设计资源的选用效率，保证了基础资源管理选用的规范性和优选性。同时提高了物资的重用率，降低了物种维护、管理成本。为开展基于模型的设计制造一体化应用提供基础数据保障，提高设计质量、降低设计和制造成本。 同时开展基于PDM系统的三维货架产品库建设，形成各类货架产品的产品规范、建立三维模型库，各产品设计时直接选用，提高三维模型的重用率，大大降低设计工作量、大幅提高设计效率、稳定设计质量、降低产品成本。 2.5基于MBD的数字化标准体系 基于MBD技术的企业标准体系包括通用基础标准、数字化设计制造标准、协同设计标准等几个方面，核心是MBD数字化设计制造标准，由于MBD技术的规范不仅涉及到设计所这样的设计单位，还与下游工厂紧密相连，因此标准规范设计到标准化、总体、分系统、工艺和制造等各个专业。在设计所基于MBD技术的航天复杂产品全三维设计应用的过程中，根据自身特点和业务流程制定了相关设计规范和标准，通过梳理产品各类型三维模型，具体研究其尺寸和公差标注、剖视图生成、加工要求、特征视图创建与管理、组件等进行三维装配模型的标注技术和内容等，并充分借鉴航空航天领先单位的已有成果，分析消化吸收，协调下游工厂的工艺和制造部门，确定全三维设计到制造的技术方案，以及设计过程中各分类模板和各种三维标注规范，形成了13项MBD的院级标准《基于Creo的三维结构设计要求》，为基于MBD的全三维设计大范围应用奠定基础。 3结论 本文以MBD技术为切入点，阐述了航天复杂产品全三维设计应用实践过程。通过MBD技术变革传统产品设计模式，优化业务流程，形成了统一的管理模式和管理标准，紧密围绕产品研制，实现产品设计、工艺、制造及服务全过程的三维数字化协同，大幅提升了产品的设计能力，助力提升了研发效率和设计质量，支撑了湖北航天技术研究院总体设计所产品研制的顺利推进。  

摘 要：我国工程监理企业自身组织方式落后、缺乏核心竞争力，而面临经济全球化及工程建设市场的境内外融合带来的竞争压力愈增。通过梳理相关概念、对标境外先进工程咨询企业的发展水平找差距，明确了工程监理企业发展全过程工程咨询的战略框架；基于价值链理论进行咨询业务流程再造，实现咨询服务体系菜单化，咨询服务流程标准化，并通过技术创新，融合BIM、物联网、大数据等新兴信息技术手段和全生命周期管理理念，构建了全过程工程咨询数字化管理系统，阐明了工程咨询企业数字化转型的方向和途径，以期推动工程咨询企业和行业高质量发展。 关键词：全过程工程咨询;全生命周期管理;价值链;业务流程再造;BIM; 1 概述 近年来，我国相继建成一批超高层建筑、特大跨度桥梁、特长隧道等大型工程，取得举世瞩目的成就。但相关行业的劳动生产率依旧相对低下，相关产业增值能力有限，缺乏自主创新能力，粗放式发展与高质量发展的要求差距较大。有鉴于此，为改变建筑工程领域管理效率低下、生产方式落后的现状，国家出台政策试点和推行全过程工程咨询、工程总承包模式，引导行业发展。其中全过程工程咨询旨在整合“碎片化”的专业咨询服务，是包括工程监理企业在内的工程咨询类企业转型升级发展的重要方向。本文站在工程监理企业管理者的角度，从管理创新和技术创新的视角，探索和实践工程咨询行业转型发展、技术升级和现代化管理的方向和有效途径，旨在改变传统监理模式的科技含量低、手段落后、价值无法体现的现状，从而推动项目精细化管理、企业集约化经营和工程咨询行业高质量发展。 2 工程监理行业的发展脉络和借鉴模式 2.1发展脉络 20世纪80年代，在特定的计划经济形式和国家行政管理条块切割明显的状态下，我国引进了境外的项目管理理论，并借鉴德国的施工项目管理组织和控制方法，推行工程监理制。工程监理制度在实施过程中，监理企业和人员往往仅注重施工过程的监理服务，极少涉及到项目的前期和后期的服务，这一点区别于境外工程项目管理模式。同一时期，境外在传统的项目管理理论的基础上，提出了工程项目的全生命周期管理理论。即把传统的仅局限于项目实施阶段的项目管理理论，扩展到了从项目规划开始到项目寿命结束为止的所有过程的管理。工程监理行业是我国专业化咨询的一个重要分支。进入21世纪，在充分认识到工程勘察、设计、监理、造价咨询等碎片化咨询的弊端后，国家出台政策鼓励有条件的监理企业发展成为工程项目管理公司。在2005年～2015年这一阶段，境内工程监理企业重点发展项目实施前、后阶段的延伸咨询服务，业务从单一化的工程监理，发展了招标代理、试验检测、项目管理与代建、造价咨询等服务业务[1]。至此，境内对工程项目管理理论的认知程度提升到了工程项目全生命周期阶段。但不可否认的是境内项目管理公司的发展滞后于境外同行20年以上。 20世纪90年代，全过程工程咨询的需求在市场竞争中形成。全过程工程咨询是对工程建设项目投资决策、工程建设和运营的全生命周期提高包含涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的局部或整体解决方案的智力服务活动[2]。21世纪初，美国AECOM(艾奕康)设计集团、瑞典的SWECO(斯维科)集团以及荷兰的ARCADIS(凯迪思)集团等国际工程咨询公司以提供全过程工程咨询服务为契机，凭借市场运作规范、高度的专业化，不断提升竞争力。在境内，随着项目规模增大，工程技术、管理、法务问题等越来越复杂，建设方虽然可以多次采购工程咨询服务涵盖全部工程范围，但对统筹协调水平要求更高。“十三五”末期，国家相关部委结合我国的具体国情，借鉴境外全过程工程咨询的政府管理、组织模式、采购模式和企业特点等方面的成功经验，提出鼓励各专业咨询企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业[3]。因此，包括工程监理在内的境内工程咨询行业迎来了进一步转型升级的契机。 2.2借鉴模式 目前，国际大型工程咨询公司的先发优势明显，已占据国际工程咨询市场的大部分市场。境内咨询行业应进一步借鉴国际工程咨询行业的管理方式、组织模式以及先进公司的业务发展模式，拓展境内工程咨询的新发展模式。 (1)发挥行业协会自律性管理的主动性。 国际咨询工程师联合会(FIDIC菲迪克)、美国建筑师联合会(AIA)等行业协会不仅代表着咨询企业和咨询工程师的利益，成为企业与政府沟通的桥梁，而且将政府制定的法律法规、政策变成具体的制度、方法和标准，用以约束会员的行为。通过行业协会，加强对个人职业资格的管理，降低和对企业的准入不设置门槛。境内工程咨询行业协会应在国家“放管服”政策指导下，进一步发挥行业协会自律性管理的主动性，做好工程咨询行业发展方向引导工作。 (2)选择适合我国国情和行业发展阶段的工程咨询组织模式。 各国的法律体系和市场环境不同，选择的全过程工程咨询的组织模式不尽相同。美国是将设计、工程管理统一由一个大的组织机构提供全过程的工程咨询服务。德国则是将规划设计类和项目管理类服务分开，委托两家不同单位分别开展工作，其法律上应承担的责任都有明确界定。德国模式是当前我国工程咨询行业发展全过程工程咨询的典型模式。 (3)对标国际工程咨询取费标准。 结合我国全过程工程咨询发展的现状，在研究和制定全过程工程咨询服务标准时，可参考境外标准。比如德国的建筑师、工程师及其他咨询费总计约占工程造价的7.5%～14%,德国联邦建筑师和工程师服务酬金条例(HOAI)规定，全过程工程咨询服务酬金由基本设计服务费和设计延伸服务费2个部分、9个服务内容组成，由5项服务内容组成的基本设计服务费占总酬金比例的52%;设计延伸服务酬金占48%,并制定了相应的酬金分配比例。 3 工程监理企业发展全过程工程咨询的对策 3.1提升全过程工程咨询的认知程度 境内开展碎片式的工程咨询已30余年，不同参与方的思维、认知已固化，形成的条块分割和行业、利益保护壁垒难以解除。部分从业者受自身能力和利益的局限，形成了以项目管理一体化和集成管理(项目管理、工程监理、造价控制等)取代全过程工程咨询的错误观念；设计是工程咨询的一个重要组成部分，从业人员要正确认识全过程工程咨询中设计的作用[4];不能错误地认为运维阶段的工程咨询不在全过程咨询范围内。因此，行业和企业亟需加强对全过程工程咨询的宣贯和培训，全面提升各方对全过程工程咨询的认知程度。 3.2培养全过程工程咨询复合型人才 全过程工程咨询是知识密集型行业，需要工程技术、经济、管理、法律等多学科复合型人才[5]。国际工程咨询公司通过兼并、联合经营，吸收多国人才，拥有一批设计、施工和工程管理经验丰富的高端人才。我国原有的碎片化咨询模式，决定了各咨询企业的人才类型相对单一，从业人员只具备各个阶段的专业技能，知识面匮乏，没有整体意识和全局意识，无法整体把握工程建设的全过程。与国际工程咨询企业人才储备相比，境内企业缺乏高素质、综合型全过程工程咨询人才，并且相关权限受限、权责不相称。近年来，随着“放管服”改革不断深入，对标国际工程咨询标准，在市场准入方面，我国管理部门加强了个人执业资格的管理，减少了企业准入限制。我国的工程咨询企业应根据自身服务模式、业务结构、人才体系情况，进一步培养和引进在个人品质、知识技能和管理能力3个维度上都胜任全过程工程咨询的人才，并建立健全适应全过程工程咨询服务需求的人才库。 3.3完善全过程工程咨询的组织结构 目前，我国除部分特大型工程咨询企业外，多采用直线制组织结构。该结构形式职责清晰，管理简单，但难以适应全过程工程咨询服务对企业部门、人员和服务时间等资源的复杂要求。工程咨询企业可建立矩阵型的组织结构，通过强化咨询项目组织、弱化职能部门，增强组织的灵活性，也可以利用“资源池”的概念建立弱矩阵组织结构，应对全过程咨询业务的资源需求[6]。 3.4基于价值链驱动的业务流程再造 工程咨询过程是基于信息、知识、经验的集成创新的智力活动，工程咨询属于智力服务型行业，服务质量的优劣既取决于咨询过程。境内全过程工程咨询服务机构往往通过兼并重组等方式，拓展业务范围、延长产业链、满足客户多样化的需求。当前这种模式难以提高全过程咨询服务的质量。 在服务经济时代，成熟的价值链模型可指导工程咨询企业业务流程再造与优化。基于价值链的业务流程再造，是对目前的企业文化、品牌、信息化、质量控制、成本管理、企业组织结构、外部资源、业务流程、人才培养、市场营销和物流保障等各个方面进行升级改造，必须以市场需求为导向，以效益为驱动，分步实施，不断推进。当前境内工程咨询企业的首要工作即是进行业务流程再造。 3.5加强发展全过程工程咨询的风险管控 境内部分设计企业参照美国全过程工程咨询模式，通过兼并重组工程项目管理公司等方式，提供全过程工程咨询服务。而从监理公司转型而来的工程咨询公司，则多参考德国模式，重点发展项目管理类的全过程工程咨询服务，通过与工程设计联合经营，发展了工程设计、规划等工程技术类咨询业务，为业主提供全过程、全方位服务。因为各专业咨询机构的工作风格、管理制度都不尽相同，如何在一个工程项目上，把上述“碎片化”的咨询服务有效地“串”起来，形成“全过程”服务，实现“1+1>2”的效果，使“全过程”服务不是简单的碎片业务的“叠加”,而是把一颗颗“珍珠”串成“项链”,实现价值最大化，目前还存在较多的问题。针对具体项目而言，在质量终身制的前提下，工程咨询企业应加强全过程工程咨询项目的风险管控。首先整合企业资源，综合考虑全过程工程咨询团队建设和成员的参与方式，最终决定企业参加全过程工程咨询的方式。其次，加强对全过程工程咨询服务过程中的不同专业咨询业务的考核和控制，减少项目实施的风险。通过制定明确不同专项咨询成果的基本要求和考核标准，有效控制外协单位的咨询成果，减少风险[6]。 4 工程监理企业发展全过程工程咨询的案例 4.1价值链驱动的全过程咨询业务流程再造 某工程咨询有限公司制定了发展全过程工程咨询服务的企业发展战略。基于对工程咨询的过程是智力服务过程，是综合知识、技术、管理和数据等生产要素创造价值的过程的认知，基于价值链驱动的流程再造理论，以项目全生命周期为主线，以全过程工程咨询服务内容为要素，建立了全过程工程咨询服务的业务流和信息流的价值链，构建了全过程工程咨询项目的价值评价模型[7]。依据模型，对全过程工程咨询业务环节进行优化，固化工程建设项目各阶段每项工作业务的流程和工作程序，形成了菜单式的咨询服务体系。 4.2基于虚拟价值链理论的咨询知识库建设 在传统服务经济中建立的价值链模型，认为数据、信息只是一系列价值增值活动的支持因素，信息技术只是产生价值的辅助元素，而其本身不是价值的来源。在当前的信息经济、知识经济时代，利用信息和知识创造价值成为可能。利用信息、数据等创造价值是虚拟的过程，在传统价值链理论的基础上，提出了虚拟价值链模型。基于虚拟价值链模型，通过分析创造价值的信息流，可深度挖掘潜在的市场需求。当前，工程咨询企业急需建立基于现代信息技术的数据库、知识库、方法库，积累、共享、融合和升华显性知识和隐性知识，将实物价值链上的每个环节结合到它的虚拟价值链上，并以此提供一些新的产品或服务来创造新价值，提高咨询服务的效率，增强企业的竞争力。 4.3全过程工程咨询的数字化管理系统建设 针对工程咨询企业而言，应用信息技术的水平决定了工程咨询服务的价值和效率。随着BIM技术、大数据、物联网等新一代信息技术的发展，工程咨询企业可建立全过程工程咨询数字化管理系统，实现管理协同、业务融合和集成化管理，从而实现从思维方式到运营模式的全面数字化转型。BIM在技术上是以三维数字空间技术为基础，集成了部分项目信息的工程数据和建设环境的模型，是对工程项目信息的尽可能详尽表达；在管理上是一种应用于规划、设计、建造、运维等全寿命周期的数字化全局管理方法，可以在建设进程显著提高效率和大量减少风险[8]。BIM技术具有的全周期信息流动和管理方式优势与现代工程管理的核心内涵的高度融合，为工程建设单位提供了良好的信息化发展平台。以BIM模型为基础，整合模型浏览、算量计价、进变模拟、质量管理、变更管理等基本BIM应用点，形成一个具有强大计算能力的平台，并把这个计算能力通过网络分布到终端用户，并能按需享受平台的强大计算处理能力。基于这个平台，可以为项目建设单位、施工单位、全过程咨询单位等提供协同工作环境，能够实现不同阶段、不同专业、不同主体之间的协同工作，保证信息的一致性，满足本方数据需求的同时又不干扰其他单位的数据使用，以提高工程全生命周期的运营效率。综上考虑，某工程咨询有限公司建立了基于BIM、物联网、大数据的全过程工程咨询数字化管理系统，该系统实现了企业知识管理的积累、更新、迭代的全过程数字化，形成了决策的数据化支撑，管控的精益化和价值挖掘的深度化，有利于提升公司全过程工程咨询服务的效率和价值。针对工程咨询企业而言，数字化转型面临从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才培养等等挑战，不可能一蹴而就，是一项长期艰巨的任务。 5 结语 境内工程咨询企业规模大小不一，服务类型、服务对象多样，企业在转型过程中，应紧密结合企业特点，境外工程咨询企业的发展经验可供借鉴，但更应准确把握政府政策导向，按行业发展的目标和规划以及市场需求的多元化和多样化逐步实施，有条件的先行，不是“一刀切，齐步走”。通过技术创新，融合BIM、物联网、大数据、云计算等新兴信息技术手段和全生命周期管理理念，构建全过程数字化管理系统，是工程咨询企业的数字化转型的方向和途径。

2023年3月1日，中国建设工程造价管理协会主编的《建设项目工程总承包计价规范》正式实施。 其实，做这么多年造价工作，感觉“规范是死的，人是活的”。在工程总承包实际推行过程中，由于没有适用于工程总承包计量计价的规则作为引导，仍然采用基于施工图设计的模拟清单、费率下浮的方式签订合同。致使工程总承包的计量计价又回到施工图结算，导致不少项目结算超出概算。工程总承包合同实际无法执行，合同纠纷案件逐年上升。严重制约了工程总承包的持续、健康发展，因此，亟需建立一套适应于工程总承包的计价规则，供工程建设各方主体根据需要选用。”其实，“结算超出概算”、“合同纠纷案件逐年上升”与是否有计价规范有直接原因吗，即使现在已经普遍采用工程量清单计价规范的施工总承包项目，情况能有多少好转吗？“合同纠纷案件”降低了吗？” 针对本次计价规范，分享如下干货： 1、对总价合同做了详细解释。 长期以来，在我国工程建设领域，有的习惯将工程计价的合同方式归纳为固定价合同、可调价合同，这一划分在实践中带来了问题： 一是固定价合同不能区分是固定单价还是固定总价； 第二采用“固定”字眼的价格合同，容易使人产生价格绝对固定，不能调整的错觉，无形中带来了一些无谓的合同争议。 新标准把总价合同分为三类：以施工图纸为基础发承包的总价合同（其中这条解释里面“若合同价款是依据发包人提供的工程量清单确定时，发承包双方应依据承包人最终实际完成的工程量（包括工程变更，工程量清单错、漏项等）调整确定合同价款，即发包人承担工程量的风险。”对总价合同的结算及审核非常有借鉴意义）；以发包人要求和初步设计图为基础发承包的总价合同；以发包人要求和可行性研究报告为基础发承包的总价合同。 2、新名词“项目清单”和“价格清单”。 与《建设工程工程量清单计价规范》中的“招标工程量清单”和“已标价工程量清单”对应。 3、对“优化设计”、“设计优化”、“深化设计”作了明确解释。“工程量”和“工作量”作了明确区分。 4、列举了不宜采用EPC承包的几种情形。以下解释很切实际： （1）“在工程实践中，业主出于对工程质量的担心，往往对承包商的工程实施进行深度的过程控制，如严格审查承包商的设计方案和施工图纸，严格控制施工过程，严格审查甚至指定工程设备等” （2）“如果业主需要严密监督或控制承包商对工程的实施，审核大部分施工图纸，那就意味着业主对承包商的工程实施进行严格的过程控制，这将导致承包商无法有效地控制和降低成本，造成严重的误期风险。因此，该类项目不宜采用 EPC。” （3）“如果业主对承包商的每次结算与付款都需要经过按工程量计价确定，甚至在某些项目上对承包商的最终结算还规定以施工图预算评审结果为准，这实际上是“穿着工程总承包的新鞋，走的施工总承包的老路” 。 5、明确了“发包人要求”的重要性。如果发包人未能编制“发包人要求”，或编制的“发包人要求”不符合工程建设的目标实现，不宜采用工程总承包模式。 “实践已经说明，不少地区的建设项目工程总承包极不重视“发包人要求”的编制，甚至在没有“发包人要求”的情况下，采用所谓“费率下浮”、“模拟清单”发包，导致工程结算回到施工工程量计量计价，与 03 年实行工程量清单计价，提倡事前算细账、算明账大相径庭，又回到事前不算账，事后算总账的老路，其结果甚至还不如施工总承包。” “发包人要求”其核心是发包人的需求，其次才是发包人的要求。……特别是涉及到工程价款的功能需求，使用材料设备的种类、品质、规格、型号、技术参数等应尽可能详细编列。……如果发包人要求应当提及而没有提及的事项，则承包人完全可以免除与此类事项相关的任何责任。 6、明确了EPC项目一般应采用总价合同，但是总价综合里面也可以有按固定单价结算的情形，不改变合同性质。 对“复杂性和施工条件的多变性，规定了可以将某些项目（如土石方）单独列项，形成了按实际工程量计价的单价项目，但这并不表示其是单价合同，仍然是总价合同下可以实施工程量调整的一个项目而已，并未改变总价合同的性质。” 7、建议承包人报价自行测算销项增值税，建设工程领域目前的计税弊端分析非常到位。 （1）“由于建筑业“营改增”后，目前在工程估算、概算、预算、结算中除去材料、设备、管理费等包含的进项税，计算承包人应纳增值税具有相当的难度，也是当前工程计价的痛点” （2）“在实际工作中，纳税人申报缴纳增值税，是以企业（而非建设项目）汇总的销项税额和进项税额的差计算申报缴纳。如果分项目抵扣是对纳税人的“债权”的浪费” （3）“当前工程计价存在的人为的、模拟的除税，并不是税务机关对纳税人征收增值税的计算方式。” （4）“实际税负多少，还取决于抵扣进项税的多少，抵扣得多，实际税负就低，反之，实际税负就高” （5）“如果能按规定取得增值税专用发票，企业税负在 3%左右，与营业税相比变化不大。但实际情况是很难如理想状况取得进项税专票，实际税负大概在 5-6%，可见，在民间也知道增值税征收率不等于增值税实际税负率。” （6）“在原材料采购中承包人是选择专项抵扣还是不抵扣也存在着税务筹划的选择空间……因此，从成本的角度出发，这是承包人统筹决定的事项。鉴于营改增后，工程总承包的承包人有可能面对 3%、6%、9%、13%的增值税征收率。对承包人实际税负存在存在较多变量，并与企业的经营管理水平、税务筹划能力具有较大关系。” 8、提醒了发包人“甲供材料”要慎重考虑。 “发包人对是否自行提供部分材料、设备应持慎重态度，在承包人进行设计时，只要满足发包人要求，承包人具有使用材料的选择空间，这一点与施工总承包项目使用材料、设备已经明确是有差别的。如发包人仍以施工总承包的观念确定自行提供材料，有可能面临以下问题：一是供应材料的品种、规格、数量是否与承包人的设计相匹配？二是采购材料设备中的增值税进项税是承包人用以抵扣销项税的“债权”，但由于发包人采购，其增值税专用发票在发包人，有可能导致承包人与发包人发生争议。” 9、对工程计价明确要求不得以施工图为基础采用清单计价。 “以施工图预算评审作为竣工结算的类似内容，很明显这一约定不仅造成合同约定前后矛盾，极易导致合同纠纷，同时，将承包人设计的施工图作为结算依据导致了如下两大后果：一是使施工结算超过约定合同价的可能性大大上升，增加了发包人的投资风险；二是对承包人改进设计的可施工性进行的优化一风吹，使承包人亏损的可能性大大上升。这一做法形成了事实上的按定额计价，既违反合同的诚信原则，又阻碍了工程总承包的顺利推行” 10、推荐采用“标底”了。对最近十来年从事造价的工作人员几乎是从来或难得接触标底的，这下要开始接触了。“本规范有限推荐实行设置标底进行招标” 11、标底或最高限价直接采用投资估算或设计概算中的发包内容，不用下浮了。 标底或最高投标限价在投资估算或设计概算的基础上形成，而无须另行编制。实践中，有的地方或项目采用“概算下浮”进行工程总承包发包，规避写发包人要求。为工程结算埋下了大量陷阱，所以不宜采用“概算下浮”总价进行工程总承包发包。 12、对工期延误方，按不利于责任方的处理方式，明确写入了规范。 “因承包人原因导致工期延误的，合同价款调增的不予调整、工期不予顺延，合同价款调减的予以调整；因非承包人原因导致工期延误的，合同价款调减的不予调整，合同价款调增的予以调整，工期顺延” 13、对建设工程的合理利润作了明确解释，对处理争议索赔很有借鉴意义。 “合理的利润可以百分比表示，由发承包双方在合同中约定，合同中未约定的，可以按税前工程造价的 5%计算。”“建标【2013】44 号规定：“利润在税前建筑安装工程费的比重可按不低于 5%且不高于 7%的费率计算” 14、发包人如果取消了项目，影响承包人在其他价格清单中的项目收益时，应给承包人补偿费用和利润。“防止某些发包人在签约后以工程变更的名义擅自取消合同中约定的工作或工程，从而使承包人蒙受损失” 15、对目前价格调整的执行情况及问题分析也比较切合实际。 （1）“在房屋建筑和市政工程领域，长期以来一直采用绝对值调整人工、材料价差的方式，这一方式表面上看对发承包双方都体现了公平，但总的来看，弊大于利：一是计算繁琐，由于原材料种类繁多、价差调整往往拖到竣工结算，导致施工过程中的期中结算结而不实，竣工结算争议不断”。合同约定的不明确，过程管理不到位等情况，导致结算时材料人工调差趋于理想化，不切实际。 （2）“建标[2014]142 号)又明确提出推进工程造价要素价格指数调价法。但至今各地在这方面基本上处于原地踏步状态”。虽然造价站在发布造价指数，但是干了这么多年造价，就没遇到过一次采用价格指数调整的。 （3）“（国办发【2017】19…

  《企业产品生命周期管理(PLM)解决方案》，主要从PLM架构、PLM详细应用方案（物料基本规则定义及管理、产品及BOM数据管理、技术资料管理及变更控制、研发流程管控）PLM系统架构特色进行建设

需求管理是产品工作中非常重要的一个环节。但很多人不知道怎么管理，或者就是凭借一些零散的方法论进行处理。这篇文章，作者以华为的IPD需求管理为例，通过Why、What、How三个角度和数个案例，教大家如何进行需求管理，希望有所帮助。 一、WHY：为何要引用IPD来搭建需求管理体系 笔者在多年产品工作生涯中，对需求管理有一定的理解和沉淀。也引入了很多任务协同软件，可最终总难以达成预期的管理目标。直到深入研究IPD体系，才豁然开朗。需求管理软件若脱离了卓越的产品管理思维，就如同临摹画作一般，形易而神难。 需求管理体系！简言之、就是需求的全生命周期管理，从需求的洞察、规划、设计、开发、测试、运营。 而为何我说现在的需求管理软件脱离了卓越的产品管理思维呢？ 我观察主要突出有如下几个问题： 1、问题1：只有工具思维、没有管理思维 不少引入任务协同软件的团队，会粗暴的认为只要引入了软件，就完成了需求管理。殊不知软件只是一个没有生命的工具，就比如一把刀、若落入正义之人手，则是守土安民的利器；若落入奸邪之人手，则是祸国殃民的帮凶。管理思维才可以给予工具以生命，需求管理体系需要自己去总结、比如产品成功管理、质量标准管理、需求方案管理、流程时效管理、人天投入管理、关键KCP管理、组织能力管理等等。 这些管理思维更需要团队想清楚弄明白，并为了将团队从“一次成功走向一直成功”，再将这些管理思维固化在流程上，而流程的承载载体就是软件工具。 2、问题2：只有当下的流程交付思维、没有长期的组织能力思维 还有不少团队会将软件协同工具在组织内走通流程之后，就万事大吉了。然后流程可能几年都不会有重新审视和价值评估。其实这个方法也不对的、当下的流程交付只是代表那一刻的管理思维已达到最优、可长期来看，业务和市场在变化、对组织的能力要求也在变化、组织能力需要新增更多的关键KCP、组织能力需要新增更多的质量标准。 所以、组织能力不仅仅是当下的管理行为、更应该是长期的管理策略。 王之涣《登鹳雀楼》：“白日依山尽，黄河入海流。欲穷千里目，更上一层楼”。 我们要做好需求管理、若思维停留在“任务协同、工具软件”的楼层、必然打不成管理预期，我们应该要在更上一层楼，思维要拔高到“流程标准、组织能力”层面。 那么就需要引入IPD管理思想，将行业最佳实践的集成产品开发管理模型嵌入到需求管理场景中，最终打造出真正具备价值的“需求管理平台”。 二、WHAT：什么是IPD 2.1 IPD集成产品开发概念 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系是业界最佳的产品创新与研发管理体系，它将产品开发视为一项投资行为，通过业务战略的制订，洞察市场机会，确定产品和项目的价值最大化风险最小化的投资组合；通过基于应用场景的客户需求挖掘，定义产品的价值主张和功能卖点；通过高质量的Charter开发（新产品立项分析），确保产品开发团队是在做正确的事；通过产品和技术异步并行开发，跨部门的重量级业务团队，以及结构化的研发流程，确保产品开发团队正确地做事；通过技术货架和产品平台的共享，构建核心技术竞争力并让产品开发过程像搭积木一样快捷；通过增量绩效管理及“以奋斗者为本”的研发人力资源管理，夯实产品持续成功的研发基础 2.2 IPD流程框架 2.3 IPD管理体系价值 1、提升产品市场成功率： 加强市场研究和需求分析，做好业务策略及决策、产品规划和定义，加快开发进度，保障开发质量，控制开发成本，强化产品上市，从而大大提升新产品开发的成功率和商业化成效，大大降低产品研发的浪费 2、提升产品质量竞争力： 通过能力复用降低开发成本、通过关键KCP加强产品质量保证和构建质量控制体系，过程质量保障结果质量、在过程中增加质量保证活动、来确保每一个交付件达成质量要求从而提升产品质量竞争力。 3、提升技术和平台开发力： 强调技术开发与产品开发有效分离，在平台/技术规划的牵引下，加大技术开发和积累的力度，不断提升技术实力，同时建立强大的产品平台，发挥平台的杠杆作用，实现公用技术模块（CBB）重用率的不断提升 4、提升产品的成功必然性： 通过明确的阶段划分和决策评审点，有相应的流程、工具和方法，把能力建在组织上，构建从营销到产品开发的整个管理流程体系，确保把一个产品的成功能复制到其它产品 三、HOW：提升产品市场成功率和成功必然性（从一次成功走向一直成功） 需求管理也分为几个阶段，分别为“要不要做、怎么来做、做得如何”。这也对应价值管理的三个维度“价值创造、价值实现、价值经营”。需求管理首先要解决的就是“要不要做”。我们来看一下，当下的需求管理普遍存在的痛点情况。 首先、需求价值评估的标准不定，以领导的意志为转移、以产品的感性喜好为依规、以独立节点的局部最优为考量、以需求的先进先出为排序规则。整个需求评估都是感性的、没有方法论的、根本无法量化市场成功概率。 其次、市场讯息万变、组织尔虞我诈。需求代表的其实就是“野心”，产品人作为需求的解析者、评估者和经营者，需要对这些“野心”进行剖析、排序、经营，可产品人的个体力量是薄弱的、凭一己之力去抗衡整个漂浮多变的需求暴风骤雨。犹如一叶扁舟驶入魔鬼三角洲。 所以，需求管理要保障市场成功率、同时要保障成功必然性。就需要给单个产品人员配备一柄利剑、斩断这剪不断理还乱的思絮。 3.1 实践案例一：KCP评分卡 如下笔者负责的需求管理体系，在整个需求评审环节，搭建了需求价值评估KCP的评分卡片、通过该评分卡体系化的管理产品市场成功率、定义了需求价值评估标准、需求的可行性和优先级不再以个体的意志为转移。同时该体系以组织发文的形式下达到需求管理流程、从而保障了管理体系的公信力。 并且、该评分卡也辅助提供了很多实践案例、这些实践案例可快速的帮助产品人员提升能力，各个需求均必须填充该KCP评分卡，且在“8个KCP”中进行评审，若评审不通过的则会驳回重写。 3.2 实践案例二：8大KCP 以笔者经手的一款财经系统，该产品逻辑复杂，横跨费用、应收、应付、资金、总账、影像、数据等多个产品模块；同时作为财经系统而言，专业性又特别强。往往一个需求牵一发而动全身。更为关键的是该产品覆盖集团95%以上的产业，而集团又是一家多元化经营的企业，各产业需求的差异性极强，有时候需求还会出现相互矛盾之处。 为了将KCP可持续的在组织中运作，笔者团队还搭建了一套需求质量管理系统。将KCP嵌入到流程之中。 下图为8大KCP的管控要点： 下图为8大KCP的流程图： 3.3 实践案例三：KCP嵌入到系统流程中 四、HOW：搭建技术开发平台、提升产品质量竞争力（能力落在组织上） 产品质量竞争力的指标是“效率、稳定、成本”。通俗而言、即用最少的钱造出更多的好产品（多快好省！！效率=多/快、稳定=好、成本=多/省），这必然立于商业不败之地。可实际情况是团队开发耗时不透明、耗时合理性无法评估；产品质量输出不稳定、质量标准无法有效执行；企业重复造轮子的事情时有发生、技术中台稳定性不足。 产品质量竞争力的工作主题就是三个“质量标准落实在流程上（KCP）、公用技术模块（CBB）、最小化经营单位（阿米巴）”（如下图所示）。通过这三个主题承载产品竞争力指标，最终实现多快好省的可持续的提升产品质量竞争力。 4.1 质量标准落实在流程上（KCP）…

一、EPC工程总承包重点工作 EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包是一种新型的工程承包方式，它将工程设计、采购、施工、调试和运行维护等各个环节进行整合，由总承包商来负责工程的全过程，其目的是为了实现从工程设计到建设的一站式服务。EPC工程总承包的核心是提高工程项目的整体效益，实现工程项目的高效管理和优化。 EPC工程总承包的重点工作包括以下几个方面： 1.工程设计 工程设计是EPC工程总承包的第一步，在进行工程设计时，总承包商需要深入了解业主的需求和要求，充分掌握工程项目的设计标准和技术规范，并根据实际情况进行适当的优化和改进，以确保设计方案的合理性和可行性。 2.采购 采购是EPC工程总承包的第二步，在进行采购时，总承包商需要根据工程项目的实际情况，选择合适的采购方式和供应商，并严格按照质量、价格、交货期限等方面的要求进行采购，以确保采购的物资和设备的质量和数量符合要求。 3.施工 施工是EPC工程总承包的第三步，也是其中最为关键的一步。在进行施工时，总承包商需要严格按照工程设计和施工方案进行施工，合理安排施工进度和施工工艺，保证施工质量和安全，同时加强现场管理和监督，避免施工过程中出现质量问题和安全事故。 4.调试和交付 调试和交付是EPC工程总承包的最后一步，也是工程项目实现投产的关键。在进行调试和交付时，总承包商需要对工程项目进行全面的检查和测试，确保各项设备和系统的正常运行，同时进行培训和技术支持，以确保业主能够顺利接管工程项目并实现正常运营。 二、EPC工程总包如何理解工程变更 EPC工程总包在施工过程中，难免会遇到各种问题，例如设计方案不合理、材料质量不符合要求、现场施工条件不充足等，这些问题可能会导致工程变更。工程变更是指在工程项目实施过程中，由于业主或其他因素的变化，工程范围、设计方案或施工进度等方面需要进行调整或修改的情况。 对于EPC工程总包来说，工程变更是一种常见的情况，处理好工程变更问题对于保证工程项目的顺利进行和实现工程项目的高效管理和优化具有重要意义。在处理工程变更问题时，总承包商需要注意以下几点： 1.及时响应 在发现工程变更问题时，总承包商需要及时响应，与业主进行沟通和协商，了解业主的具体要求和变更内容，并将变更信息及时反馈给设计、采购和施工方面的相关人员，以便及时进行调整和修改。 2.合理评估 在进行工程变更时，总承包商需要对变更内容进行合理评估，包括变更的影响范围、变更的技术难度、变更的成本等方面，以便明确变更的可行性和必要性。 3.合理定价 在进行工程变更时，总承包商需要根据变更的具体情况，合理定价，包括变更的成本、变更的工期等方面考虑，以便保证变更后的工程项目能够在预算范围内完成。 4.合同变更 在处理工程变更问题时，总承包商需要与业主进行合同变更，包括变更的范围、变更的价格、变更的工期等方面进行协商和签订协议，以便明确各方的权利和义务，并保证工程项目的顺利进行。 三、EPC项目如何避免造价超支 EPC工程总承包是一种以节约成本为目的的工程承包方式，但是在实际操作中，由于各种原因，可能会出现造价超支的情况。造价超支不仅会影响工程项目的质量和进度，还会给业主带来不必要的经济压力和风险。因此，如何避免造价超支对于保证EPC工程项目的顺利进行具有重要意义。 在EPC工程总承包项目中，如何避免造价超支可以从以下几个方面考虑： 1.工程设计阶段 在工程设计阶段，总承包商需要深入了解业主的需求和要求，充分掌握工程项目的设计标准和技术规范，并根据实际情况进行适当的优化和改进，以确保设计方案的合理性和可行性。同时，总承包商需要严格按照工程项目的预算和成本控制要求进行设计，避免设计过程中出现超出预算的情况。 2.采购阶段 在采购阶段，总承包商需要根据工程项目的实际情况，选择合适的采购方式和供应商，并严格按照质量、价格、交货期限等方面的要求进行采购，以确保采购的物资和设备的质量和数量符合要求。同时，在采购过程中需要注意控制采购成本，避免超出预算。 3.施工阶段 在施工阶段，总承包商需要严格按照工程设计和施工方案进行施工，合理安排施工进度和施工工艺，保证施工质量和安全，同时加强现场管理和监督，避免施工过程中出现质量问题和安全事故。在施工过程中，总承包商需要注意控制施工成本，避免超出预算。 4.工程变更阶段 在工程变更阶段，总承包商需要及时响应，并对变更内容进行合理评估和定价，以便保证变更后的工程项目能够在预算范围内完成。同时，在变更过程中需要与业主进行合同变更，明确各方的权利和义务。 5.合同管理阶段 在合同管理阶段，总承包商需要根据合同的要求和约定，严格按照工程预算和成本控制要求进行管理和监督，同时加强风险管理和控制，避免出现超出预算的情况。 综上所述，EPC工程总承包是一种以节约成本为目的的工程承包方式，如何避免造价超支对于保证工程项目的顺利进行具有重要意义。总承包商需要在工程设计、采购、施工、工程变更和合同管理等方面加强管理和控制，避免超出预算，确保工程项目的质量和进度。

工程量清计价的三种形式 采用工程量清单计价，建筑安装工程造价由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成。 在工程量清单计价中，如按分部分项工程单价组成来分，工程量清单计价主要有三种形式: （1）工料单价法；（2）综合单价法;（3）全费用综合单价法. 工料单价法=人工费+材料费+施工机具使用费 综合单价=人工费十材料费+施工机具使用费+管理费+利润 全费用综合单价=人工费+材料费+施工机具使用费+管理费+利润+规费+税金 也即是：综合单价是完成一个规定清单项目所需的人工费、材料和工程设备费、施工机具使用费和企业管理费、利润，以及一定范围内的风险费用。 综合单价的编制 前面我们已经讲了综合单价的概念：工程量清单综合单价是指完成一个规定清单项目所需的人工费、材料和工程设备费、施工机具使用费和企业管理费与利润，以及一定范围内的风险费用。（《工程量清单计价规范》规定） 那么施工单位如何计算和编制综合单价？ 综合单价的计算通常采用定额组价的方法，即以计价定额为基础进行组合计算计算步骤如下: (1)确定组合定额子目 清单项目一般以一个“综合实体”考虑，包括了较多的工程内容，计价时可能出现一个清单项目对应多个定额子目的情况。（如上图示例） (2) 计算定额子目工程量 计算每个定额子目工程量,也即是计价工程量。（注意与清单工程量区分，清单工程量是按照图纸图示尺寸与清单工程量计算规则计算的工程净量，是唯一的）【子目工程量≥清单工程量】 子目工程量考虑了措施工程量，也即按照方案计算。如：开挖0.8米宽沟槽，考虑工人操作空间，不只开挖图示0.8米的尺寸。 (3) 测算人、料、机消耗量 套用定额计算人工、材料、施工机械消耗量。 在编制最高投标限价时一般参照国家或省级、行业建设主管部门颁发的计价依据、标准和办法，编制投标报价时一般采用反映企业水平的企业定额投标企业没有企业定额时可参照消耗量定额进行调整。 (4)确定人、料、单价 人工单价、材料价格和施工机械台班单价，应根据工程项目的具体情况及市场资源的供求状况进行确定采用市场价格作为参考，并考虑一定的调价系数。 (5) 计算清单项目的人、料、机总费用 人、料、机总费用=∑{计价工程量X[∑(人工消耗量X人工单价) + ∑(材料消耗量X材料单价) + ∑(台班消耗量X台班单价)} (6) 计算清单项目的管理费和利润 管理费= (人、料、机总费用) X 管理费费率 利润= (人、料、机总费用+管理费) X利润率 (7) 计算清单项目的综合单价 综合单价= (人、料、机总费用+管理费+利润)/清单工程量 综合单价= (人料机总费用)*(1+管理费费率) *(1+利润率) /清单工程量 #投标##综合单价##工程量清单#