招标控制价是根据根据国家或省级、行业建设主管部门颁发的有关计价依据和办法，以及拟定的招标文件和招标工程量清单，结合工程具体情况编制的招标工程的最高投标限价。招标控制价将投资批复文件内容与工程项目实际建设联系起来，起到了承上启下的作用，承上是指招标控制价具体反映投资批复文件中的建设内容、建设规模、项目投资以及建设标准，是达成建设投资目标的直接体现；启下是指招标控制价作为投标报价的控制范围，形成投资控制的基础价格。因此，提高和保证招标控制价编制的质量是有效控制投资、确保资金安全的重要措施。 基于招标控制价编制质量验收标准，通过对招标控制价编制质量影响因素的分析，总结归纳“三个一致”作为控制内容，即：与投资批复文件一致，保证建设内容的完整性；与法规条例的一致性，保证合规性；与市场价格水平一致，保证准确性。通过进一步分解、细化“三个一致”的质量控制内容，建立“招标控制价编制质量控制要素清单”（以下简称“要素清单”），详见下表。要素清单的文件依据可结合各地区具体要求调整，以北京地区为例，梳理相关依据一并列于表中。

导读：管理高效的企业，BOM体系内嵌于产品研发与OTD流程之中，成为人体的血液、成为呼吸的空气，因此“没有BOM怎么行”是他们对于BOM系统的重要意义的回答。   引言 　　BOM与业务的关系，历来是一种若即若离的关系。虽然有人认为BOM很重要，但更多的人认为BOM管得好、管不好也就那么回事，因为BOM似乎并不与企业的利润、竞争力直接相关。 事实上，BOM管得好的企业，BOM思想已经融化在整个管理体系之中，像水中的盐，只知咸味而不见盐的存在，企业高效运作背后，BOM早成了“无名英雄”，看不出其与业务绩效的直接关系。正是由于这种关系并不直观、直接，导致很多企业其实很难真正对BOM给予足够的重视。 我们如果从OTD的角度深入思考以下场景，也许情况就大不一样了： 首先，我们期望可以将我们的产品完整、准确地呈现在客户面前，供客户选择、引导客户选择。有哪些产品、每种产品有哪些配置项、哪些是标配、哪些是选配等等。 其次，客户选择我们的产品，往往期望能够立刻知道价格。那我们就得根据客户所选的产品配置，迅速知道导致价格差异的零部件清单，以便能够参考零部件成本迅速定出合理的产品价格。 第三，客户点好订单，希望我们能够迅速告诉他们订单是否可行、如可行需要多长时间交付。因此，我们期望客户选出来的东西最好能够落在我们的最大化设计（包括模块及产品组合）范围、生产准备范围之内，这样才能够保证最快把产品生产出来交付给客户。 第四，即便客户有特殊要求，我们也能够快速识别满足该产品的基本零部件清单，然后专注于通过专用件的设计满足特殊需求，而不需要在基础产品上花费过多的时间和成本，从而保证能够尽可能缩短交付周期、降低成本。 第五，为了提高我们设计和生产准备的命中率，我们期望有很好的产品规划、产品组合管理，能够更精准地吸收客户需求、预测客户需求。 第六，为了在更低的成本下满足更多的需求，我们希望能够实现更多的产品组合，进而能够进行模块化的设计，基于最大化设计进行虚拟验证。这样产品才会足够丰富，满足更多的个性化需求。 第八，我们希望工艺设计更为高效，一张工艺卡片不只是描述某个单一配置产品的单一零件。 第九，我们希望售后维修时能够精准定位到维修件，准确提供备件。 第十，…… 以上过程可谓涉及到产品研发以及OTD交付的各个方面，从销售到定价一路反向追溯，对销售与生产预测、生产准备过程、工艺设计过程、产品设计、成本管理、产品规划等等都提出了“理想化”的、但至为合理的需求。当我们看到这些需求的满足和BOM管理水平密切相关的时候，也许我们对BOM的重视程度才能够真正上一个台阶。 在当今社会，制造业在智能化、互联网化的大环境下，都面临着巨大的转型。我们所面临的竞争环境比以往任何时候都在呼唤企业按照上述“理想化”的模型进行转型。 管理高效的企业，BOM体系内嵌于产品研发与OTD流程之中，成为人体的血液、成为呼吸的空气，因此“没有BOM怎么行”是他们对于BOM系统的重要意义的回答。 与之相对照的是，有很多传统的、落后的制造企业，年复一年地重复着并行工程、模块化设计等概念而不落地，却在始终叩问BOM的意义何在。 因此，在当今这个变革的时代，我们所要强调的BOM的意义，不再是一些技术管理的要素，比如信息可追溯、减少数据重复输入、保持数据一致性等等。我们只有从推动业务转型的角度来看待BOM的基础支撑作用，才可以说真正将BOM摆在了企业体系建设的正确位置。 当然，在这里不是说这些技术管理要素不重要。恰恰相反，这些要素仍然非常重要！但只有从BOM更高的定位角度来对待这些问题，这些问题才能够迎刃而解、不解自解，否则就走向我们过去十几年甚至几十年的头痛医头脚痛医脚的老路。 以BOM的变革为引擎推动业务变革 　　笔者在准备一篇《面向智能化大规模定制的BOM业务转型》的演讲稿的时候，特意对智能制造和大规模个性化定制进行了一定的研究，其中有两点内容令我印象深刻： 第一点，大规模个性化制造要求的最基础、最本质的能力在于低成本、高效率运作。 第二点，大规模个性化定制是一个非常传统的话题。上世纪八十年代末、九十年代初就有了大量的研究。但时至今日，当我们在探讨智能制造的时候大规模定制却被列为新兴业态，且是智能制造成熟度达到5级的水准。 以上的两点给了我们一些启示：一个概念从提出到现在至少二、三十年的历史，而目前仍处于“新兴业态”，说明大规模个性化制造其难度非常之大，大到可能超出我们许多人的设想。而其最根本的难点在于低成本、高效率运作。 低成本、高效率的运作说起来很简单，但实际上对企业的各个层面要求都非常高。产品开发、产品交付的各个环节，牵涉到的人员非常之多，如何把事情一次做好，或者至少在开始的时候做得尽量好非常关键。BOM在这一多部门跨价值链协同过程中无处不在，支撑着关键业务的开展。 下图表达了BOM与全流程业务活动之间的关系： 　　图1BOM与全流程业务活动之间的关系 在产品规划阶段，重要的业务活动包括产品规划与产品组合管理、成本及重量目标管理以及先期采购规划等活动。市场需求需要转化成为产品规划的要素，规划配置表在此过程中扮演重要作用，负责将市场的要求沉淀成为对新产品的装备要求，同时实现规划内容向设计的传递，成为产品设计的重要输入。 通过早期BOM驱动成本和重量的目标规划工作：在早期阶段有BOM的支持，才能达到成本和重量管理的必要的精细程度，为面向成本的设计服务。而BOM的构建过程本身是研发、采购、工艺不断确定制造加工深度的过程，在此过程中确定每个零部件的采购/自制策略，形成采购业务的工作基础，以便于进行先期采购项目管理工作。 由此可见，基于规划驱动BOM尽早产生，通过BOM这条信息索引驱动产品开发早期的各种业务协同活动开展，推动业务变革，使得这些先进的业务实践能够在企业落地。 在产品设计阶段，好的产品设计需要具备基于产品系列进行设计、数字化验证的能力，需要模块化设计能力以及需要面向成本的设计能力。一切产品数据都需要以系列化的产品为基础才与设计活动本身相匹配，从而达到高效运作的效果。模块化设计中模块的组合关系如果能够基于BOM中的配置关系进行自动组合再供设计人员选择，将使得模块的管理更为简便。 而反过来，如果模块能够沉淀成为BOM的配置层级，将简化配置管理、并能够与销售和定价建立更直观的联系。一个产品的成本绝大部分在设计阶段就已经确定，因此“低成本”的关键在早期阶段对成本的管理，面向成本的设计要求在产品设计阶段能够不断对产品的估计成本与目标成本进行比较，以及时采取相应的设计改进措施达成成本目标。在这一过程的复杂性还表现在大量的变更需要考虑进来，如果缺乏对BOM的高效管理，那么面向成本的设计就会变成空中楼阁。 在工艺制造阶段，如果产品按照系列化进行组织，即以配置化的超级BOM模式组织产品数据，那么工艺卡片本身也可以融入配置化管理体系之中，通过配置元素增加每张工艺卡片的适应性，提高工艺设计的效率。 在生产物流阶段，精益化生产、物流拉动和精准的投产生效控制都是提高生产运营效率的最佳模式，而这一切首先是以研发、制造一体化的BOM管理模式和闭环的变更管理模式为基础的业务运作。 在售后支持阶段，准确的备件技术定义是备件供应链运行的基础，只有及时定义备件，备件的寻源定点、采购、备货工作才能及时开展。 对于OTD流程而言，BOM的变革将会带动销售预测方式、定价、产品销售方式朝着更先进的模式进行一系列变革。如全配置模式的BOM管理将促使销售预测、生产预测模式按照配置项进行，通过超级BOM计算零部件毛需求。 通过基于工程配置以及销售策略定义的销售配置，成为基于选装进行销售定价和销售点单的基础，从而使得直接反映产品设计的菜单式销售成为可能。在订单实现方面，全配置BOM模式是优化订单排程的基础。 在整个价值链的运作环节中，客户既是起点又是终点。对外而言，我们谈论的是客户的要求、客户对于产品规格、产品配置的选择；对内而言，我们谈论的是零部件设计、物料筹措。而BOM将是将这两套语言直接无缝联系起来的唯一方式。因此，打通客户端将是BOM终极价值的体现，将使得制造业真正超着低成本、高效率运作迈上一个新台阶。 支持关键业务能力建设需要什么样的BOM系统？ 　　如上文所言，大规模个性化定制需要的最核心的能力是低成本、高效率运作的能力。如何达到这一能力要求呢？下文我们试图对这一核心能力进行分解，并从这些分解的业务能力来看对于BOM的要求。 首先，面向产品族的产品管理以及产品设计能力非常重要，因为这是保证我们创造足够多的正确的产品的前提。同时，这一产品族进行规划的思想要贯彻到生产准备过程和销售环节。 这一业务能力建设对BOM系统的要求是：BOM的构建必须是全生命周期的配置化管理模式。这样，才能够保证在产品开发的任何阶段，以BOM为主线的管理单元是一致的，从而能够保证上下游衔接的一致性。 全生命周期的配置管理包括规划阶段的规划配置管理、设计阶段的工程配置管理、生产准备阶段以及生产阶段的生产配置管理、销售阶段的销售配置管理。BOM系统需要保证这一系列的配置管理之间的关联性，而BOM本身的准确程度正是基于这些不同阶段的配置数据进行解析的结果。 第二大业务能力是模块化设计能力。模块化设计本质上是一种产品设计的思路、规划或者方式，而不是一种数据组织的方式，对我们的设计水平和设计工作的组织能力要求都非常高，且是一个没有止境的过程。 国内许多企业将模块化停留在数据组织上，很难取到模块化的真正效果，是一种缘木求鱼的做法。但好的BOM组织模式确实可以支持模块的规划，提高模块化设计的效率，而且模块化的结果需要由BOM来承载。 因此，从模块化设计能力建设上，对BOM系统都要求可以概括为：BOM的定义方式需要支持模块规划与定义，具体能够做到以下三个方面的内容： 配置特征与产品结构管理，支持各模块产品设计配置方案的前期规划。 通过工程配置辅助计算模块设计方案配置组合。 模块作为BOM的配置层进行定义。 第三大业务能力是并行工程能力。缩短产品开发周期、提高产品交付响应速度离不开部门之间的良好协同以及同步工作的能力，但这一机制的建立并不容易，因为当缺乏必要的信息基础的时候，并行工程往往会导致工作返工、浪费以及员工之间的抱怨。 并行工程的一个前提是信息是充分共享的，且信息是有一定质量的信息。而代表各阶段产品构成的BOM信息无疑是重中之重的信息。 从并行工程的角度而言，对BOM的要求是：BOM必须在相关部门开展业务之前产生，驱动业务工作的展开，因此BOM要尽早产生，因此BOM不只是设计的自然结果，而是规划驱动产生的结果。 且在业务进程中需要有好的共享方式，特别是在早期变更频繁发生的情况下，让相关方轻易地获取BOM信息，同时一目了然地知道与上次获取的BOM差异所在将大大提升相关部门并行开展工作的可行性。…

一、什么是MES？ 1、概念： MES（英文全称：Manufacturing Execution System）制造执行系统，是面向车间生产的管理系统。 2、定义： 业界对于MES的定义是：在产品从工单发出到成品完工的过程中，制造执行系统起到传递信息以优化生产活动的作用。 3、作用： 在生产过程中，借助实时精确的信息、MES引导、发起、响应，报告生产活动。作出快速的响应以应对变化, 减少无附加价值的生产活动，提高操作及流程的效率。MES提升投资回报、净利润水平、改善现金流和库存周转速度、保证按时出货。MES保证了整个企业内部及供应商间生产活动关键任务信息的双向流动。 通常来讲，MES功能组件包括：资源管理、工序管理、单元管理、生产跟踪、性能分析、文档管理、人力资源管理、设备维护管理、过程管理、质量管理和数据采集。 MES是位于上层计划管理系统与底层工业控制之间、 面向车间层的管理信息系统。它为操作人员、管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源（人、设备、物料、客户需求等）的当前状态信息。   二、国内做MES系统的企业哪家好？ 1、西门子 西门子所推出的软件，不仅能够实现自动化制造管理与企业管理供应链管理之间的无缝对接，也能够为数字工厂赋能提供技术和产品支持。 2、织信 基石协作科技旗下的织信MES系统是目前被不少企业认可的一个低代码开发配置而成的新型智能MES系统，致力于帮助制造企业提供一体化生产管理解决方案，从采购管理、物料管理、生产管理等方面入手，利用各种功能数据信息的透明联接，帮助企业实现有序管理，释放劳动生产率，打破管理僵局，完美解决管理痛点。 3、鼎捷 鼎捷，国内知名的离散型制造业MES系统厂商。其MES系统可以说，是车间管理运筹帷幄的最佳赋能工具。基于该企业在制造业领域40余年的深耕及经验积累，其MES系统能有效消除生产管理和生产执行方面的信息壁垒，打造透明车间，实现数字化智能工厂。 4、霍尼韦尔 该公司目前业务的主打方向，旨在引导全球工业化物联网的迅速发展，并力求和客户以及合作伙伴打造中国“智”造的伟大成果。 5、羚数智能 该公司目前主要帮助数字化程度的较低的中小型企业快速转型，并且帮助其找到运营争的壁垒，帮助其成功的解决自身发展存在的问题，提高数字化和现代化。 6、福建摩尔 主打为制造业客户提供更加精准的，切实可行的vip应对方案，企业主要耕耘于汽车领域，摩托车领域和航空电器领域的发展。 7、石化盈利 该公司主攻方向还是以物流信息为主，能够帮助企业更好地搭建数字化平台，同时也能够更好地了解目前企业的信息整合能力。 8、安达发 该公司旨在为制造业提供更加精准有效的企业发展管理方案，让各大企业能够以其软件为发展跳板，更好地解决企业存在的问题。 9、麦康 该公司目前主导的是自动化的方向，为的是能够有效整合企业经营管理过程当中的一些问题与痛点，帮助企业用更优解去完成自身的发展转型。 10、稻鱼 该公司目前主要立足于互联网+智能制造行业，旨在引导工业4.0进程，以及帮助企业更好的发展智能化和数字化。 目前国内工业企业正处于4.0的发展阶段，只有不断地应对市场变化，并且进行数字化和智能化转型，才能更好地为产业赋能，贴合当下的企业发展节奏。以上的MES系统，不仅能够帮助企业有效解决经营生产当中的一些问题，同时还能够帮助企业提供有效解决方案，是市场上品牌口碑十分在线的优秀软件企业。   三、MES系统功能详细介绍 1、质量管理： 及时提供产品和制造工序测量尺寸分析以保证产品质量控制，并辨别需要引起注的问题。它可推荐一些矫正问题的措施。也可以包括SPC/SQC跟踪、离线检测操作以及在实验室信息管理系统(LIMS)中分析。 2、过程管理： 监视生产过程，自动纠偏或为操作者提供决策支持以纠正和改善在制活动。它可包括报警管理。可能通过数据采集/获取提供智能设备与MES的接口。（NIST认为过程管理活动已在分派与质量管理中描述；MESA将其单列，是因为该活动可能由一个单独的系统来执行） 3、维护管理： 跟踪和指导设备及工具的维护活动以保证这些资源在制造进程中的可获性，保证周期性或预防性维护调度，以及对应急问题的反应（报警），并维护事件或问题的历史信息以支持故障诊断。 4、产品跟踪和谱系： 提供所有时期工作及其处置的可视性。其状态信息可包括：谁在进行该工作；供应者提供的零件、物料、批量、序列号；任何警告、返工或与产品相关的其它例外信息。其在线跟踪功能也创建一个历史记录，该记录给予零件和每个末端产品使用的可跟踪性。 5、性能分析： 提供实际制造操作活动的最新报告，以及与历史记录和预期经营结果的比较。运行性能结果包括对诸如资源利用率、资源可获取性、产品单位周期、与排程表的一致性、与标准的一致性等指标的度量 6、物料管理： 管理物料（原料、零件、工具）及可消耗品的移动、缓冲与储存。这些移动可能直接支持过程操作或其它功能，如设备维护或组装调整。（该功能为NIST所追加，它认为上述物料管理活动与资源分配和跟踪功能的关系并不明确）。

导读：对于一个科技型企业，研发是其生存与发展的灵魂，是一个企业内部管理活动的数据源。在工业信息化的背景下，越来越多的科技企业采用信息化的平台来优化自己的研发模式，自内而外提升企业的市场竞争力。结合实例，阐述一种利用PLM管理企业研发数据的方法。   研发数据的重要特性     研发数据是产品数据的重要组成部分，它的完整性与正确性会影响一个新产品的全生命周期的质量与效率，把握住研发数据的主要特点，是实施研发数据管理的成功的关键前提。     1.1 研发数据的源头性 研发数据的源头性着重体现在它对下游工艺、生成制造、质量、甚至成本的重要影响，所以在整个产品的研发阶段，许多重要的评审，均需要工艺、制造、质量、成本的参与，为的从源头上控制减少下游的问题与影响。下游产生了问题，往往也容易往研发端追溯。     1.2 研发数据的关联性 研发过程从数据流上看主要体现不同阶段不同形态BOM的形成。从研发早期的EBOM，到中期的PBOM，再到后期的MBOM，BOM是整个研发数据流的核心。BOM的基本组成单位是物料，物料主要来源于设计数据，这就发生了物料与设计数据的关联，而设计数据基本的又分为3D数据与2D数据，这就发生3D与2D的关联，如此一环扣一环就形成设计BOM立体关联的数据。研发数据的这种特点决定给了后续数据的变化也必须是联动的，才能保证数据的准确定。   1.3 研发数据的一致性 研发数据的一致性最重要的体现在3D与2D数据的一致性。在当前的国内企业，绝大部分采用的任然是双设计数据源的产品开发模式，即用3D设计，根据3D出2D，2D用于指导工艺、生产、质量管理等。目前虽然已经出现了一些MBD(基于模型的定义)的产品开发方法应用的苗头，但是毕竟不是主流。双设计数据源的产品开发模式就必须要求所有的环节，3D与2D必须是一致的，否则会导致设计的意图不能完整而正确的传递至工艺、生产而产生无法估计的后果。   PLM的典型特性     PLM是产品生命周期管理系统(Product Lifecycle Managerment)。从实施、应用实践的角度看，它有三个重要的特性。把握它的这些重要特性，对我们落实研发数据管理工作有很大的帮助。 2.1 PLM的平台性 从目前来看，世界主流厂商的PLM都发展成了产品开发的软件平台。它本身是不能发挥作用的，必须依赖于良好的实施才能产生效果。平台的选型很重要，是基础的一步，决定最终落地效果的主要还是还是人的工作，取决于实施团队的整体业务能力。     2.2 PLM与研发的强关联性 PLM里的核心模块的很多基础规则的设计其实就是根据许许多多企业普遍的研发业务规律确定的，比如研发数据的源头性、关联性、一致性，在PLM的管理中均有实实在在的体验。虽然PLM的模块体系再发展变化，但是它核心的应用仍然体现在研发业务的管理，它在研发管理信息化上的地位是很难被替代的。     2.3 PLM的集成性 三是集成性，主要体现在输入的集成和输出的集成。输入的集成，主要指跟CAD和office的集成，主流的PLM均有提供较成熟的解决方案。输出的集成主要指跟ERP的集成，它的实现方式多种多样，目前较低成本，简易可行的方式开始通过二次开发，通过“中间表”来衔接研发平台和生产制造平台。   研发数据管理方法     3.1 实施规划 PLM承载的是当前比较先进的企业管理思想，同时它也是一个多模块的产品体系，它的实施无法速成。要让它在一个企业的管理效率提升上发挥最大效益，应该遵循整体规划，逐步实施的策略。应用PLM来实施企业研发数据的管理要服从企业整体的PLM实施规划。 对于企业，PLM一期的重点应该是平台导入和研发数据管理。打好基础，抓住当前重点，才能保证一期实施效果的落地。一个新平台的导入，必然涉及上线之后用户工作习惯的转变，这是一期项目区别与后续规划项目的重要瓶颈。为了磨合好这个瓶颈，第一期的实施范围最好不要太大，根据多年的项目实践，第一期的业务范围主要框在研发部分是比较好的选择。 实施规划的另一个重点，是一期和二期的衔接时机。二期项目启动的最佳时机应该是一期项目的实施内容的应用成熟度得到充分验证之后，一般来说不能遗留基础原则性的问题，应由甲方项目团队组织进行综合评估。     3.2 以BOM为核心的数据管理 以BOM为核心来组织研发数据管理，应该是最好的一条主线，因为BOM贯穿产品研发的始终。BOM管理的规则，应从物料编码、BOM结构、流程、不同形态的衔接、ECN、PLM与ERP的集成等多个方面综合评估。图档、技术文档等其它研发数据或直接或间接物料建立关联，抓住BOM就抓住了产品对应的所有物料清单，抓住物料就抓住了与之关联的所有其它数据。 BOM的管理，最基础的规则是物料编码的设计。有的企业以生产制造的业务为主导，有的企业以研发业务为主导。对于那种先实施ERP，后实施PLM的企业容易是第一种情况。起始它是有有弊端的，这种弊端在将来如果企业实施PLM的时候会暴露出来。更合理的思路应该是，首先考虑研发的业务需要，同时兼顾生产制造的业务及相关IT系统(PLM、ERP等)的需要。对于有图关联的物料，特别要关注怎么处理一图怎么对应多料的问题。 图1：EBOM物料与MBOM物料关系示例 BOM的管理，还有一个重要方面就是BOM结构的生成方式。企业在实施PLM中经常会考虑这样两种方式。第一种是利用预先设计好的EXCEL模板导入生成BOM结构，即通过向模板录入BOM的基础信息然后导入PLM系统自动生成BOM。第二种是利用3D数字样机来驱动生成BOM结构，因为3D数字样机本身就是有BOM结构的，利用3D本身的BOM结构来驱动与之关联的物料的BOM结构，效率获得明显提升。第二种方式的缺陷是，3D的BOM结构可能仅仅是从设计的角度考虑，要使这种方式生成的BOM有效，必须在设计端就融合进工艺、制造对原始设计BOM的要求，才能确保后续EBOM与PBOM之间转换的顺畅。 图2：两种BOM结构生成方式对比示意图     3.4 研发数据流程的配置 对于研发数据的管理，流程的配置来自研发业务的需要，太多的流程配置带来的严谨与效率、用户的工作习惯可能是矛盾的。在PLM的一期实施，对于研发数据流程的配置不应该太细致，建议把握住关键的、必须的流程即可，上线之后一定要充分考虑实际用户的操作体验，使这部分流程能在实际的项目中运行起来。通过实际项目的上线运行中，集中用户的反馈意见进行调整优化，直至用户普遍使用顺畅了流程自然就固化下来了。 一般来说刚通过PLM实施研发数据管理的时候，对于线上流程，用户比价容易反弹，这种情况很正常。只要IT流程的配置来自业务需求，充分考虑的系统操作的体验，磨合期慢慢引导，等用户熟悉的新的操作环境，培养了新的工作习惯之后，这种矛盾自然消解。   3.5 研发数据权限管理 研发数据是一个科技企业最重要的知识财富，也是一个企业安全管理的重中之重。导入PLM来实现对研发数据的集中管控后，如果没有严格的权限管控措施，它的安全风险是提高的。这跟当前的互联网普遍给人们的生活带来便利的同时，个人信息的泄漏风险随之提高一个道理。权限管控的方法，基本分为物理管控和逻辑管控两类。对于企业外部，PLM采取物理隔绝的方法，外部人员一律无法访问企业内部的服务器。对于企业内部，一般采用逻辑管控，即对有PLM帐号的人员进行逻辑权限上的细分。 PLM对产品数据的管理继承了项目制的思想，即每个项目数据独立存储于一块空间，首先只有本项目的团队成员能访问本项目的数据，而团队成员的进去有项目管理完全控制。这是第一层权限控制，保证只有项目成员或由项目经理授权的人才能访问具体项目的数据。PLM的逻辑权限又分为静态权限和动态权限。静态权限是基于用户、组、团队、角色配置的固定的权限，用户对不同的数据，进行进一步的权限细分。像图档数据的修改权限，一般就通过静态权限配置授权给研发的结构工程师，其它角色不授权或仅授权查看的权限。动态权限，是根据数据对象的生命周期状态变化而变化的权限。这种权限的配置可以很好的应用于某些跨项目数据的发布流程中。因为这类数据不隶属于某一个项目，通过这种动态权限的配置更灵活方便，同时保障数据的安全性。     3.6 标准件与通用件管理 研发数据中有一类很特殊，那就是标准件和通用件。这一部分数据管理好，利用好，能在提高设计效率、降成本方面起到非常显著的效果。因为没增加一类新物料，带来的是设计、采购、运输、仓储、品管等等一条链的成本和工作的增加。通过标准件和通用件的梳理与管控，可以最大限度的提高产品设计的通用率和减少新物料类型的产生。这一块数据管理的实施有三个要点事项。一是，必须要成立企业的标准化组织，该组织的核心成员应该由富有产品设计经验的人员组成。标准化组织担负着标准件与通用件的梳理、管控、变更、统计分析基本职责，它的形式可以因企业而异，但是应该赋予其对标准件和通用件管理的决断权利。二是，运用PLM建立标准件库和通用件库，认真、全面的梳理企业的历史研发数据，把标准件和通用件按符合要求的格式整理出来，然后批量导入PLM进行受控。三是，在标准件库和通用件库家里，首批数据完善之后，要引导工程师，在新产品设计中，要优先去查找、调用标准件库和通用件库的数据，而非随意的新增零件图和物料。PLM提供了很好的标准件与通用件管理、共享、快速查找的用户体验，配合企业标准化组织的相关制度，这块数据的管理效果落地是可以有条不紊的产生的。…

一、制定项目管控目标，识别管理风险，明确管控重点 （一）策划是确定项目管控目标和风险识别的依据 项目开工阶段的三项策划是整个项目管理目标制定和管控目标落地的基础，策划的全面性和可实施性决定了目标的合理性。 项目进场后，按照合同要求对项目平面布置及施工部署进行策划，并根据施工部署策划确定机械设备投入计划、材料投入计划、劳务及资源方招标计划。 同时根据合同条件及工程技术策划确定商务策划。 最后根据工期策划和商务策划确定财务收支策划。 三项策划的确定为整个项目各项工作的开展与管控指明方向。三项策划及总包合同是项目目标确定和项目风险识别的依据。 例如：本小区项目策划主体、装修、精装实行“大穿插施工”模式。根据策划，若大穿插实施70%，工期可节约近6个月，要实行全穿插施工，那必须要提前招标确定门窗栏杆、外墙、消防、强弱电等分包单位。甲指分包确定时间的不确定性在策划阶段即被视为本项目工期履约及成本节约的一个风险源。在该风险源被识别后，项目从进场汇报会开始就与建设单位进行沟通，力争将该风险降到最低。 （二）把控进度风险，将进度管控作为履约的核心 进度管控首先就是要通过策划识别项目的进度管控风险点。本项目结合地产开发模式、合同条件、临近 B、C 地块实际运作情况等识别了土方外运困难、材料进场受限行影响、甲指分包确定滞后、西侧基坑支护方案受市政道路方案影响确定滞后等 20 余条进度管控风险点。 分阶段把控并解决进度风险是项目进度履约的核心。 本项目****年*月进场后，一直面临土方开挖外运困难，雨季土方施工等不利条件。土方开挖及支护施工移交进度决定着本项目总体施工部署，工作面拖延得越晚，对本项目预售节点压力就越大。项目部在策划阶段充分预估了土石方施工进度风险对预售节点的影响，形成了多套施工部署方案和预案。 预案一：土方进度正常则以从 1#楼（超高层） 作为关键线路，2#、3#楼预售节点作为辅助节点进行施工安排及部署； 预案二：土方滞后2 个月移交，则以从 1#楼（超高层）作为关键线路正常施工，2#、3#楼预售节点适当增加人员进行抢工作为施工安排部署； 预案三：一旦土方滞后超过 2 个月，则采取“弃车保帅”的方案，即对预售楼栋土方进行场内倒运，全力确保 2#楼、3#楼预售节点作为施工安排。去年 8 月份，项目在土石方移交滞后超过 2 个月时，立即启动了预案三，实行土方场内倒运，有效地确保了建设单位当年预售指标，有效的工期履约促进了项目当年收款指标的完成。 （三）严控安全风险，创新稳健安全管理 1、筑牢安全意识防线 “安全是天”，没有安全，其他的一切发展都等于零。俗话说“祸患积于忽微、安全失于大意”。施工企业经常发生的诸如高处坠落、物体打击、触电等事故看似是意外。 其根本原因则是我们管理人员的安全意识不到位，施工生产中存在着诸多形式主义，安全管理工作蜻蜓点水，无视现场存在的各类隐患而导致了事故的发生。所以身在施工一线管理岗位的我们，必须要提高站位，提升所有管理人员的安全管理意识，深刻认识安全防线既是红线、底线，更是生命线和政治线。 2、落实全员安全生产责任制 安全生产责任制是项目安全管理的重要措施。项目部在组建之后，就与每个员工签订了《安全生产责任制》，并签发了《安全生产责任绩效考核制度》，明确了各自的安全生产岗位责任与奖惩制度，使安全管理有法可依。 每月底，由项目经理组织领导班子成员对每个员工安全生产管理情况进行评分，并按照评分结果奖惩。 项目部根据施工现场实际情况，发现施工现场仍有部分违章管理漏洞，项目部在此基础之上，又签发了《安全生产岗位处罚制度》，将班组长及劳务管理人员纳入项目安全管理处罚体系，即实现“有班组长的地方就有安全监督、有管理人员的地方就有安全检查、有组织施工的地方就有安全交底”，做到安全管理无死角。 3、夯实安全管理基础工作 扎实的基础工作是预控安全生产事故的重要措施，是安全管理的立足之本，没有求真务实及细致的具体工作，再优秀的方法也是浮云。 项目部在严格落实地方及公司的制度外，严格执行项目部签发的《安全生产岗位处罚制度》，具体从“人的不安全行为，物的不安全状态，管理缺陷”等三个方 面来控制施工现场违章行为，为落实“人人管安全，事事重安全”打下了坚实基础。 4、创新安全管理手段 “不进则退”是人类留下来的生存法则，如果总是“因循守旧、墨守成规”，很快就会被市场淘汰。项目在扎实基础工作的原则上，鼓励优化与创新，通过优化措施来改变或者减少施工现场危险点、源。在上一个项目管理经验基础上，通过科技创新、工艺创新、安全措施创新，进一步推行绿色施工、智慧建造，实现人、机、料、安全、能耗、环境监测等更加精细化的管理。同时，项目部鼓励安全管理人员走出去多看、多听、多学，鼓励优化与创新。 （四）以质量红线和标准化为抓手，提升质量管控水平 1、实体质量标准化管理 质量标准化管理是工程技术的基本动作。基本的标准得到实施，项目技术质量也整体受控。本小区项目在招投标阶段，将项目需要落实的质量标准化、规定动作等内容列入分包合同内，通过劳务合同宣贯和进场会宣贯两项措施让劳务清楚过程实施标准，避免后续的争议。项目实施过程中，结合项目特点，技术质量人员在标准化实施的基础上不断增加创新做法，尽量做到工具式化、可周转化，弥补常规施工存在的技术质量缺陷。通过不断地改进创新，本项目标准化实施率达到 85%以上。 通过标准化的落实，墙体钢筋间距得以有效控制，楼板厚度合格率能提升至 80%及以上。板筋通过弹线绑扎，满绑等措施，间距控制合格率提升到 80%以上。 2、不断创新，多措并举，进一步提升质量管理水平 BIM 应用：项目技术室配备 BIM…

我们在上一小节中，和大家探讨了我们全过程工程咨询单位在安全管理中的主要工作任务，大致罗列了13条，在后续的文章中，方焱将对这13条工作任务展开来跟大家一起深入探讨。 在方焱以前的文章中，已经跟大家详细探讨过，在项目管理中，应对每一项待完成的目标进行分解，理论上分解得越细，对于目标的可操控性就越强，就越能达到预期。 心情可以理解，因为人们总是试图想在事前就把所遇到的问题都考虑到，进而采取一些准备，减小或避免类似问题的发生所带来的不利影响。特别是“安全”这样的大问题。 为了确保不出现安全问题，此时的您，可能会绞尽脑汁开始思考在施工过程当中的每一个细节，每一个出现安全隐患的可能，以及每一个工人在实际施工当中应该怎么操作才能不出安全事故。 然而，如果您真的这样做的话，就会发现，大部分安全问题其实都不是全过程工程咨询单位所能实际掌控得了的，原因很简单，在项目的施工阶段，干活的人是施工单位，并不是我们全过程工程咨询方。我们哪怕是睡不着觉，考虑得再多，也往往是心有余而力不足，况且，即使您都这样了，仍然不能手拍胸脯地保证思虑得非常全面，确保万无一失。 “安全是大事啊，出了安全事故咋办？”此时的您也许变得非常焦虑，为何不出去喝一杯，等到回来的时候或许您会忽然豁然开朗：为什么不把这些这些问题像以前我们所讨论的质量风险那样，转移到施工单位去呢？这也是他们所应该承担的呀！ 于是，第二天您翻阅了与施工单位签订的合同关于安全的相关条款，并起草了一份《安全责任书》，其中罗列了与其承包范围内，关于安全管理目标及安全管理的管理要求，并让施工单位签订画押，此时此刻，您终于松了一口气。 是的！上述签订《安全责任书》就是一个明确安全责任的简单过程。说是简单，那是因为对于一个建设项目安全目标而言，仅仅只是凭借着一份《安全责任书》并不能解决所有的安全责任问题，原因是与之签订《安全责任书》的那个人可能会因为是自己亲手签了字而重视安全，但对于大多数人来说，往往还是不重视安全，甚至就连您签了什么都不知道。 从方焱上两篇关于安全管理的文章中知道，安全意识有没有是最基本的安全管理目的。很显然，这个目的我们并没有达到。 那怎么做才能达到预期呢？ 一个好的办法就是要求施工单位根据所承揽工程的范围对安全目标再细化，让每个施工班组、每个人都清晰地知道自己应该承担的安全责任。 为了证明施工单位认真做了这项工作，还应该让施工单位的项目经理部组织各班组开展安全教育，并与之签订《安全责任书》、班组长再与组员签订，然后我们全过程工程咨询单位的安全生产领导小组检查安全教育和责任书的签订情况，并形成检查记录。 还需要有记录吗？太麻烦了吧！是的！我们在强调实际工作结果的同时，也得花很多精力来注重我们工作开展过程中的痕迹管理。 我们知道，工程建设是一个安全事故的重灾区，如果一旦发生了安全事故，政府安全监督管理部门在调查安全事故的时候，往往会对事故责任的相关参建单位所建立的安全台帐进行重点检查，据此来判别事故责任者及连带责任者应承担的后果。对于全过程工程咨询单位而言，如果您做了很多，但没有可以证明您工作的任何材料，到那时，您就是有一肚子委屈也没有地方诉说…… 所以，无论是施工单位还是全过程工程咨询单位，都应重视安全台帐的建立，都应重视工作开展过程中的痕迹管理，并把工作台帐的建立作为每次安全检查、安全考核的重点工作之一。 那是不是全过程工程单位与施工单位签订了《安全责任书》之后，我们整个项目的安全责任就都落实了呢？ 还没有！亲！ 我们上述明确安全责任的过程是这样的： 全过程工程咨询单位－各施工单位－各施工班组－各施工人员，大家发现没有？还有投资单位与全过程工程咨询单位，以及全过程工程咨询单位项目部内部的安全责任没有得到明确。 对于一个建设项目而言，完整的安全责任应该是这样的：投资单位－全过程工程咨询单位－全过程工程咨询单位项目部－各施工单位－各施工班组－各施工人员 这样根据建设项目的工作关系，层层签订《安全责任书》，并辅以安全教育，我们项目的整个安全管理体系才算是基本建立起来（只能说基本)，安全目标最终将落实到个人，这才是一个大家懂安全，重视安全的项目。往后的安全管理工作才能更好地开展下去。 在这个世界上，无论您在何时，无论您处何地，都存在着危险，您过街、您驾车，有交通危险；您吃东西，有食品中毒危险；您在家，有滑倒的危险、有触电的危险，等等……！危险无处不在，安全事故随时都可能发生。 这些危险带来的后果，有的大有的小，有的轻有的重，有的则可以忽略不计。我们把这些事物带来的危险程度能够为人们普遍能接受的状态，称之安全。 是否安全，是人们对这一事物的主观评价。当人们权衡利害关系，认为该事物的危险程度可以接受的时候，则这种事物的状态是安全的，否则就是危险的。 安全的概念，如果放在我们建筑企业，放在我们具体的项目管理，在具体的施工生产作业中，没有危险，不受到威胁，不出事故，这便可以认定为是安全的，安全不但包括了人身安全，同时也包括了财产安全。 要达到这个目标，可不是一件容易的事，虽然不发生安全事故这个目标看起来很简单。简单的原因源自于我们总是认为我们每一个人天生都有自我保护的潜意识，从小到大，安全事故这个词似乎都距离我们非常遥远。 这个世上的事很奇怪！往往您觉得越简单的事物，就越容易出现问题。如果某一天，安全事故真的降临到您身上了，后悔晚矣！ 潜在的意识，是每一个生物天生具备的，它是一种被动的生理行为。 所谓被动，指的是先感知到，然后才采取行动进行规避，从而避免自身受到损害。如果没有预先感知到，就不会采取任何行动。就比如，您预先感知到了某个地方正在漏电，您不是去触碰它，而是远离它，并且关掉电闸。如果您没有感知到，这个时候很可能就跟往常一样，一把抓在手里…… 是的！这就是人类天生所具备的潜意识，它是人类生理系统中的一种被动意识。 但如果只是凭借着人类生理系统中这种被动意识来谈安全，相信因意外而丧失生命、或者残疾的人就会成为这个世上的一种稀有物种，遗憾的是，据统计，每年因意外伤死的人数占总体的绝大比例。 因此，出于对生命的尊重，出于对我们每个人、每个家庭的幸福考量，我们必须要对安全进行管理。而建筑行业是安全事故高发的传统行业之一，则更应该对安全进行管理。它通常体现在两个方面，一是建筑施工企业的内部安全管理，二是在项目实施时的项目安全管理。 建筑施工企业的内部安全管理更多强调的是企业内部的安全管理体系，所涉及到的企业数量只是施工企业一家，而项目安全管理则强调的整体项目从开工至竣工，整个项目全过程的安全管理体系，涉及到所有的参建单位，有投资单位、全过程工程咨询单位、各施工单位、各材料供应单位等等。由于我们目前探讨的主题是全过程工程咨询模式下的项目管理，所以项目安全管理将是我们探讨的重点。 什么是项目安全管理？ 建设项目的安全管理，指的是在具体的施工过程当中，为实现安全生产而组织和使用的人力、物力和财务等各种物质资源的过程。它是利用计划、组织、指挥和协调等多种管理手段，控制来自于自然界的、机械的、物质的、人的主观安全意识、人为的不安全行为因素等，使得在施工过程当中不安全的行为和状态减少到最低程度，避免发生伤亡事故，确保每一位施工人员、管理人员的生命和财产安全，最终实现项目的安全目标、达到施工企业的经营目标。 安全管理的本质，就是为了预防伤亡事故的发生，确保安全施工生产而采取的多种应对策略和管理手段的总称。 在项目管理中，凡是说到管理，一定说的是对人、财、物及环境状态的管理和控制，凡是说到控制，一定说的是动态的管理行为。这跟采用哪种项目管理模式无关，我们全过程工程咨询模式下的安全管理亦同样如此，只不过是由原来建设单位主导的项目安全管理变成了由全过程工程咨询单位来主导罢了。主导单位的变更并不影响安全管理的意义和安全管理的内容。 安全管理是涉及人命关天的大事，安全无小事。而项目安全管理的一项长期的、重要的任务就是提高人们的安全意识，唤起项目全体参建单位、全体人员对安全工作的重视。提高施工作业人员、提高管理人员的安全意识永远是安全管理工作的重中之重。只有安全意识提高了，人们才会想尽一切办法杜绝安全隐患，从而实现我们项目在决策阶段提出的安全目标。 要做成一件事，首先得有对这件事一个明确的预期，而这个预期的结果通常被称之为目标。对于一个建设项目而言，安全目标的确定通常是在项目的决策阶段所需要解决的主要问题之一。（请参阅方焱之前的文章） 但如果只有目标，而不采取任何行动的话，这个目标将会成为一颗高高在上的星星，永远可望而不可及。那到底怎么做呢？其实方焱在以前的文章中已多次跟大家探讨过，建立一个责任分工明确且高效运行的组织，是实现目标的第一步。 我们知道，一个项目是由多个参与方共同完成的，他们通过规划和控制的手段，在全过程工程咨询单位的领导下确保目标得以实现，安全生产组织的确定，它不仅仅只是全过程工程咨询单位或者施工总承包某一家参建单位的工作，而是项目所有参建单位共同需要完成的工作。 他们根据项目的安全目标，各自建立起自己的安全生产组织，然后汇总到全过程工程咨询单位那里，分别按照项目各层次的工作关系和承包范围，来承担项目不同的安全责任。 对于我们全过程工程咨询单位而言，项目安全组织的最高领导者往往是总咨询师，具体全权负责实施的是总监理咨询师。建立这样一个组织非常容易，但要真正做到高效运行并不见得是一件轻松的事。 阻碍通常来自于三个方面：这个组织当中每一位管理者的权威、管理者的专业水平以及管理者与被管理者的安全意识和对安全的重视程度。 先说说管理者的权威。 管理者的权威是安全生产工作能否顺利开展的前提。 我们知道，全过程工程咨询单位是代表投资方的利益进行项目管理活动。他们只是一个管理咨询方，并不是真正的业主，更不是真正出钱的金主。如果投资方授权不到位，或者过多地参与到具体的现场管理当中来，带来的后果很可能就会导致全过程工程咨询单位的管理工作失效。这是因为施工单位总是听命于真正金主，并试图讨好他们。 投资单位过多地参与到现场管理的原因大致有两个：一是出于对全过程工程咨询单位的不信任，二是突出自己的投资方的存在感。但无论是出于哪种原因，对于项目现场的管理以及目标的实现都是非常不利的。投资方的这种行为将会导致这个项目充满信任危机以及管理流程的混乱。 所以，对于投资方而言，既然下定决心采用了全过程工程咨询建设模式，那就应该给予全过程工程咨询单位绝对的信任和充分的授权，因为他们比您更加专业。否则，采用全过程工程咨询模式，给您带来的就是资金上的浪费和工作效率的降低，以及如果后续出了问题，事故责任人的不清晰。 绝对的权威总是来自于充分的授权。而授权的过程通常发生在签订全过程工程咨询合同时。 再来说说管理者的专业水平 安全管理人员的专业技能水平是直接关系到安全生产工作能否落实到位的保证。 安全管理是一项专业性较强的管理工作，如果管理人员没有接受专业的技能培训，就只能按照那些最基本的常识来管理，比如进入工地需要佩戴安全帽等。更为可怕的是，在现场实施过程当中，发现不了安全隐患所在。 这样的管理者，能管得好安全吗？管理专业施工单位，别人能服您吗？ 一个常见的情况就是施工单位忽略这个人在项目上的存在，该干啥还是干啥。您说您的，我做我的。久而久之，那个不专业的管理者就会成为项目上的冗余物种，安全稳患还是那个安全稳患，人还是那个人，没有丝毫改变，当某一天，这个安全稳患点发生了事故，大家都在痛恨自己没有及时采取措施排除这个安全隐患的同时，才发现原来是因为管理者的不专业，不但没有发现这个安全隐患，为了抢赶工期，还强烈要求施工单位违规作业所致……。悔之晚矣！…

成本、投资——但凡这些跟“钱”有关的事对于任何一个项目中的任何一个参建单位来说，都是极其重要的，也是不得不认真研究的话题。而我们评价一个项目是否成功，往往也取决于投资管控的实际成果。 只不过对于业主而言，在项目的实施阶段主要是资金的付出，利润主要来源于项目的运营阶段。但对于总承包单位或施工单位，利润主要来源就是在项目的实施阶段。 “成本”过多地指代施工单位或总承包单位用于实际投入资本金与贷款本息和的多少，而“投资”这个名词，在大多数情况下，建设单位会用得比较多一些，它通常用于指代项目的全寿命周期（即：一个项目从决策立项开始直至项目的报废为止）所有费用的总和。 因为本系列的文章主要研究的是在在全过程工程咨询下的项目管理，它是基于建设方范畴的项目管理咨询服务，为了有所区别，在后续的文章中，我将对资金的管理和控制采用“投资管控“等字眼。 当建设单位决定采用全过程工程咨询管理模式，把一个10多个亿的房建项目交给一家由设计单位和监理单位共同组成的全过程工程咨询联合体时，倘若您就是这家全过程工程咨询联合体的总咨询师，您对于这个项目的投资怎么管控，才能使业主放心呢？ 确实！对于那么大的项目而言，资金的使用和管理至关重要，预测与实际偏差过大、遗漏项多、管理松散等，稍有不慎，项目总投资就会被超出，势必将会给业主造成损失，也势必会对您个人及全过程工程咨询联合体的信誉及专业程度造成严重影响。所以，作为总咨询师的您需要事先在《项目管理规划》当中详细地对投资管理方案进行精心地布局和精细地策划，做到精细化管理。 然而，要做到这一点还真不容易，因为倘若您只是一个初出茅庐的小子，您是预测不到可能会出现令业主遭受到重大损失的很多细节，除非您已经在本行业摸爬滚打多年，并拥有曾经遭受到刻骨铭心惨痛的教训，然后又重新站立起来的经验和勇气。 我并不认为，网络上的文献下载下来随便做一些修改就能够解决所有项目的所有实际问题，尽管很多项目的投资管理的方法看起来千篇一律。 要说清楚精细化管理这个概念，就得从投资管控的基本原理入手。 我们先来看一下几个专业术语，我国在2006年发布的《建设工程项目管理规范》 GB/T 50326-2006中，将成本管理工作具体归纳为成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本核算七大核心部分，它们的大概工作内容和具体作用如下表所示： 有人可能会问，这不是施工单位项目管理的成本控制理论吗？和全过程工程咨询项目管理有啥关系？ 您说得没错！我再变更一下上面表格的内容，让它看起来像建设单位项目管理范畴。如下表所示： 上述表格非常重要，它包括了建设单位投资管控的七大工作内容，各个工作之间的顺序是：投资估算-投资决策-投资计划-投资控制-投资核算-投资分析-项目决算考核，上一个工作的成果将会作为下一个工作的依据，最后总结经验数据为开发下一个项目提供对比依据。工作内容和工作顺序共同构成了业主投资控制的基本原理。而全过程工程咨询的投资管控原理也是遵循着这样一个基本原理。 当然，并不是所有的项目全过程工程咨询都包括了这七大工作内容，还要看与业主所签订的咨询合同的服务范围。 想强调的一点就是，之所以先用规范上施工方成本控制的原理进行举例，是想跟大家分享这样一个道理：对于一个建设项目来说，施工单位与建设单位所关注的细节不应该是一样的，建设单位可能更加关注于合同签订后项目启动的时间以及运营的效果。而施工单位则过多关注怎么才能节省成本。 施工单位管理的范围主要位于项目的施工阶段，业主方管理范围是整个项目的全寿命周期，而全过程工程咨询单位的管理范围则视与业主所签订的咨询合同范围而定。 范围和关注点虽然不同，但管控的基本原理是相同的、相通的！

全过程工程咨询单位在项目的施工阶段，对建设工程的投资管理活动中，主要工作涉及到招标工程量清单的编制以及施工过程中工程款的支付、工程变更现场签证及索赔管理等几个方面的工作。在上一节文章中，我们讨论了招标工程量清单的编制及工程款支付管理的相关话题。 本节我们将主要探讨第二个问题，工程变更及现场签证管理。这都是基于我们通过目标的分解在第58小节文章中所确定下来的投资管控组织架构。 工程变更及现场签证是施工单位最喜欢的工作，那是因为它能使施工单位口袋变得更加丰满，而对于建设单位和全过程工程咨询单位来说，则总是为此担惊受怕，那是因为一方面他们要面对审计，另一方面变更和签证就像是魔鬼，会慢慢吞噬他们的投资。 故而，在全过程工程咨询项目中一度被沦为在施工阶段投资管理最大的风险不可控因素，但在绝大多数情况下，在具体的工程实践当中，又往往不可避免，须重点管控。怎么管控呢？我们今天详细聊一聊。和上一篇文章一样，来点实战点的，如下文。 （一）工程变更管理 1、依据 工程变更是施工阶段费用增加的主要途径，全过程工程咨询单位必须重视工程变更的管理。工程变更的主要依据： （1）国家、行业、地主有关技术标准及质量验收规范及规定等； （2）《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2013） （3）施工合同 （4）施工图纸 （5）人工、材料 、机械台班信息价及市场价 （6）施工单位投标工程量清单 （7）变更通知书及变更指示 （8）计量签证 2、工作内容 在工程施工过程中，由于各种原因，会出现工程变更和合同争执等情况。这些问题的产生，一方面是由于设计疏漏或错误，导致在施工过程中发现了设计没有考虑或考虑不周的施工项目，从而不得不补充设计或变更原设计。另一方面是由于发生了不可预见的事故，如自然或社会原因引起的停工或工期拖延等。由于工程变更所引起的工程量变化、施工索赔等，都有可能使得投资超出全过程工程咨询单位对投资管控的目标要求，故而在工程实施过程当中，需要特别重视工程变更及其价款的管理。 工程变更管理主要工作是审查工程变更资料，审查的重点包括但不限于变更理由是否充分、变更程序是否合法合规、变更估价是否准确。 此外，对于全过程工程咨询单位所提出的工程变更，需要以函件的形式下发至施工单位；对于施工单位所提出的工程变更，若不影响使用功能的情况下，需得到全过程工程咨询单位的同意和许可，所有的工程变更经全过程工程咨询各专业设计咨询师的技术审核、总咨询师同意后，向施工单位发出。 全过程工程咨询单位在进行工程变更管理过程中，须建立严格的审批制度和审批程序，其目的在于防止任意提高设计标准、改变工程规模，增加工程投资，切实把投资控制在目标范围内。 3、工作方法 全过程工程咨询单位进行工程变更管理的主要工作有以下几点： （1）审查变更理由是否充分 对施工单位所提出的变更申请，应严格审查变更的理由是否充分，预防施工单位利用变更增加工程量、工程造价，减少自己应承担的风险和责任。区分施工单位所提出的变更是技术变更还是经济变更，对其提出的合理降低工程造价的变更则应该积极支持。 全过程工程咨询单位自身所提出的设计变更，则应进行内部审核、评定，若因不能满足使用功能需求或在确保投资目标达到的前提下提高设计标准，可以变更。 （2）审查变更程序的合规合法性 全过程工程咨询单位应审查施工单位所提出变更程序的合规合法性，主要依据是在双方签订合同时对变更程序的约定下进行审核。如果在合同中没有约定，则应根据《建设工程价款结算暂行办法》（财建【2004】369号）文中的规定进行审查，在审查过程中主要应注意以下4个关键环节。 1）施工中发生工程变更、施工单位按照经全过程工程咨询单位出具的变更设计文件进行变更施工，其中，若是政府投资项目的重大变更，需按基本建设程序报批后方可施工。 2）在工程设计变更确定后14天内，设计变更涉及合同价款调整的，由施工单位向全过程工程咨询单位提出，经发包人审核同意后调整合同价款； 3）工程设计变更确认后14天内，如施工单位未提出变更工程价款报告，则全过程工程咨询单位可根据所掌握的资料决定是否调整合同价款和调整的具体金额。重大工程变更涉及工程价款变更报告和确认的时限由双方或三方（建设单位、全过程工程咨询单位和施工单位）共同协商确定。 4）收到变更工程价款报告的一方，应在收到之日起14天内予以确认或提出协商意见，自变更工程价款报告送达之日起14天内，对方未确认也未提出协商意见时，视为变更工程价款报告已确认。 （3）审查变更估价的准确性 在工程变更管理过程当中，全过程工程咨询单位对工程变更估价的处理应遵循以下原则： 1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同中已有价格变更合同价款； 2）合同中只有类似于变更工程的价格，可参照类似价格变更合同价款； 3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由施工单位提出适当的价格，经全过程工程咨询单位确认后执行。 4）合同中另有约定的，按约定执行。 按照一般规定在合同中没有适用或类似于变更的价格由承包单位提出适当的变更价格，经全过程工程咨询单位造价咨询师审核，给出意见，并由总咨询师及建设单位确认后执行。 全过程工程咨询单位为了有效控制项目投资，应在施工合同专用条款中对上述条款进行补充和修改为：在合同没有适用或类似于变更的工程价格由施工单位提出适当的变更价格，经全过程工程咨询单位审核。若总包单位对全过程工程咨询单位最后确认的价格有异议，而又无法套用或无法参考相关定额时，由全过程工程咨询单位、施工单位双方共同进行市场调研，力争达成共识。对涉及金额较大的项目，由全过程工程咨询单位、施工单位等相关方共同编制补充定额，报建设单位审批后确定变更工程价款。 4、注意事宜 （1）若不能满足工程验收规范要求、不能满足使用功能需求或施工技术要求，则必须进行工程变更； （2）在满足工程验收规范要求、满足于使用功能需求和施工技术要求的前提下，尽管变更理由非常充分，如果总投资不可控，则全过程工程咨询单位也不能同意变更； （3）如果相关单位、全过程工程咨询单位审核同意变更的，则应按变更管理程序变更工程的综合单价。 5、成果性文件 （1）工程变更审批流程表 表1：工程变更审批表 （2）工程变更汇总表 表2：工程变更汇总表 （二）现场工程签证管理 1、依据 全过程工程咨询单位在进行现场签证管理时，主要的依据是： （1）国家、行业和地方政府有关规定； （2）施工合同 （3）其他专业现场资料…

全过程工程咨询单位在项目的施工阶段，对建设工程的投资管理活动中，主要工作涉及到招标工程量清单的编制以及施工过程中工程款的支付、工程变更现场签证及索赔管理等几个方面的工作。本文我们主要探讨第一个问题，招标工程量清单的编制及工程款的支付 一、工程招标工程量清单的编制 当全过程工程咨询单位在编制建设工程量清单时，应着重注意以下编制原则： 1、编制依据 （1）施工图预算； （2）施工图； （3）材料、设备信息价以及市场价 2、编制招标工程量清单时须注意的两个问题 （1）在施工图纸出来后，计算工程量清单前，全过程工程咨询单位应复核施工图纸的完整性和准确性，对于图纸绘制不清晰、显明错误的地方，统一做好标注，及时向全过程咨询单位设计负责人反馈，以确保招标工程量计算的准确性，极大可能地避免在施工阶段出现大量的返工、设计变更和签证； （2）在对建设工程材料、设备询价时，各专业造价咨询师尽量采用市场寻价的方式，当市场寻不到价时，再考虑寻信息价，如投资单位有长期合作的材料设备供应商，可以直接利用对方所提供的价格作为招标控制价，其目的在于使得材料、设备价更加贴近于市场、获得的工程更加具有性价比； （3）各专业造价咨询师所编制的工程量清单定额套用的适合性以及项目特征值的描述是否准确。 3、成果文件 《工程招标工程量清单》 二、工程计量及工程价款的支付管理 1、依据 全过程工程咨询单位在施工阶段，对建设工程的计量以及工程价款的支付管理中，其具体工作主要体现在对于工程计量与工程进度款的审核。主要依据有： （1）承发包双方签订的施工合同； （2）工程施工图纸； （3）施工过程中的签证、设计变更及索赔报告； （4）单价洽谈会议记录 （5）总监理咨询师签署的《工程形象进度确认单》； （6）已审核的工程变更及新修订的工程量清单等； （7）总监理咨询师核准的签认付款证书。 2、工程计量的方法 工程计量与进度款的支付是工程投资管理的重要环节。为了更好地控制工程的建设投资，全过程工程咨询单位各监理咨询师均须保证工程计量工作的质量。 工程计量以及工程进度款的支付审核，是对施工单位所呈报的工程计量及工程进度款支付申请的审核。全过程工程咨询单位在审核时应重点对以下内容进行审核： （1）审核计量项目 审核计量项目是否属于该计量项目的范围，以避免重复计量。如投标报价按招标工程量清单漏项的项目或其特征描述已包含在其他报价中的项目，则均不属于工程计量项目的范围； （2）审核计量计算规则 由各专业造价咨询师负责审核是否按工程量清单计量规则或定额计量规则计算的工程量 （3）审核已完合格工程量 只对已完合格工程量的净量以及应予计量的单价措施项目进行计量，未完工的或经检验为不合格的工程量均不在工程量计量范围。 （4）全过程工程咨询单位总咨询师应对监理咨询师审核后的计量资料进行全面检查和复审。其内容包括质量检测、试验结果、中间交验证书以及各类计量资料及其结果。重点审查计量项目是符合计量条件。经审核后签认工程计量。 3、工程进度款支付申请的审核方法 全过程工程咨询单位在审核施工单位所提交的进度款支付申请是进度款支付程序中的重点工作，审核的内容主要包括以下几点： （1）审核各分部分项工程综合单价 审核各分部分项工程综合单价的正确性。对于在施工过程当中未发生变化的分部分项工程，其综合单价应按照投标报价中的综合单价计取； 在施工过程当中因政策、物价波动、工程量清单内容错计或漏计、设计变更、工程量增减等原因引起的综合单价变化的分部分项工程，其综合单价要严格按照施工合同中关于调整方法的约定条款进行调整，并且需经过发、承包双方的确认，避免施工单位出现高报、重报现象。 （2）审核工程形象进度工程量 如果所签订的施工合同采用的是总价合同时，在施工合同子目支付的单项工程中，应重点审核每一次支付周期内施工单位实际完成的合格工程量，对照在施工合同专用条款中约定的合同总价支付分解表所表示的阶段性或分项计量支持性资料，以及所达到工程形象目标或分阶段需完成的工程量和有关资料进行审核，达到支付分解表所要求的支付进度款，未达到要求的不应支付进度款。 如果所签订的施工合同采用的是单价合同时，则直接根据每一次计量周期已完合格工程量进行计量，需要注意的是，每次计量周期结束后，应与下一个计量周期之间做一个计量标识，避免重复计量。 （3）审核进度款的支付比例 应严格按照施工合同中关于支付比例的条款约定来支付，既不能多付进度款，又要保证施工单位的资金周转，避免因资金不到位而影响工程进度。 （4）审核计日工金额 在审核计日工时，须注意审核计日工的数量，依据现场签证上双方确认的计日工的数量，按投标文件中计日工的综合单价计算来本支付周期内应支付的计日工金额。 对投标文件中没有计日工综合单价的，施工单位应提前向全过程工程咨询单位提交报价单，经双方确认后，以确认后的计日工综合单价来计算本支付周期内应支付的计日工金额。 （5）审核应抵扣的预付款 在支付工程进度款时，注意执行合同中关于抵扣预付款的相应条款。 （6）审核工程变更 对于已确认的工程变更，凡涉及到工程造价变化的，在监理咨询师与造价咨询师审核的基础上由全过程工程咨询单位总咨询师审核工程变更的程序是否符合要求，变更的理由是否充分，变更的金额是否准确。 （7）审核工程索赔 对于施工单位所提交的工程索赔报告真实性进行审核，重点审核索赔的程序和相关辅助资料的合理性；对费用索赔的计算过程、计算方法及计算结果的准确性进行审核，注重审核索赔费用构成的合理性。 4、注意事宜 （1）总价措施项目费无须计算工程量，根据合同约定直接按进度分摊支付或根据本期实际完成产值占总产值的比例分摊计算本期总价措施项目费的支付；而单价措施项目费则是按实际完成工程量以及合同单价进行计算； （2）如果在工程施工过程当中，发生了索赔事件，索赔成立后则根据合同相关条款约定可在进度款中同期支付；…

众所周知，在我国，几乎所有的房建项目都需要经过：方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段。而我们通常习惯于把这三个阶段统称为建设项目的“设计阶段” 每个阶段成本控制的工作程序和方法虽不尽相同，但主要环节和步骤在时间上和管理职能上的逻辑关系却是不变的，即从粗放到精细的过程。有人说：这是成本控制工作的共性，对此我深以为然。 设计阶段的成本控制是一种事先控制的方法，同时也是一种动态控制的过程。之所以这样说，是因为在设计阶段发生在施工阶段之前就要完成，但成本控制工作却做着与施工阶段相同的事，即：需要在目标值确定的前提下，定期地把实际值与计划值相比较，由此判断其行为是否偏离目标，以及偏离目标的程度，进而分析原因，采取相应的举措把实际值控制在计划值范围之内。从这个意义来说，成本控制的过程应贯穿于项目整个建设期。 全过程工程咨询单位在总咨询师的组织下，定期进行技术经济分析、造价成本分析是非常有必要的。其目的在于实际成本不要超出建设方给出的投资限额。 另外，我们也不能简单地认为在设计阶段，成本控制行为是被动的。在每个设计阶段，无论是事前、还是事中都应积极邀请建设单位参加到你的设计任务中来。否则的话，你幸苦得来的设计成果很可能会被建设方全盘否定。而这起决于你与建设单位的沟通是否通畅、是否明确了建设方真正的需要，是否及时把中间成果向建设方作为汇报…… 不要自以为是，也不要闭门造车，更不要不好意思骚扰建设方，因为建设方配合设计工作本来就是他的责任之一，尽管设计工作本来就是全过程工程咨询单位的份内工作。 那么，在设计阶段，哪些成本控制工作是全过程工程咨询单位份内的呢？ 如果不明确这点，很多人、很多事将陷入到迷茫。故而，有必要在设计工作的每一阶段，在正式开展之前就要赋予它一个清晰且准确的使命。工作任务的不清晰将会是后续一切混乱的开始，低效或无效。 项目的每个设计阶段，成本控制的主要任务其实是不同的。比如： 方案设计阶段，成本控制的任务主要是：编制项目的总造价估算，达到建设方的投资要求并得到建设方的初步认可； 初步设计阶段，成本控制的任务主要是：明确概算指标、编制项目的总概算，得到建设方的最终认可，确定建设方的投资目标。对设计的深化严格控制在估算计划值内。 施工图设计阶段，成本控制的任务主要是：完成施工图预算的编制，在充分考虑满足项目使用功能的前提下，尽量挖掘节约投资的可能性、确定项目在施工阶段的建管模式、编制招标文件，在项目的施工阶段定期进行投资计划值与实际值的比较。 有效的结果输出必然是由全过程工程咨询单位在总咨询师的组织下以及无数次建设方对中间设计成果的认可下完成的。这里涉及到建设单位和全过程工程咨询单位二方责任主体。 需要注意的是：在某项设计任务上建设方管理人员与设计人员的职能分工，特别是对于某些需要建设方参与的设计任务，责任一定要分清。 比如，建设方要求项目的整体造价控制在1个亿，在实施过程中，建设方总认为使用功能无法达到预期，于是通知你增加设备、增加室内房间数量，结果实施下来，却发现项目实际总造价为1.2个亿，于是你被建设方一顿狂喷。 再比如，建设方临时要求增加几部电梯或者某项建筑使用功能，这时你几乎已经完成了建筑专业和结构专业的大部分设计工作，为了响应建设方的要求，在有限的时间内，只能在原有的图纸上进行局部修改。但在施工过程中，却发现很多问题，最终的整体效果显得是那么地格格不入。结果你被建设方说得一无是处。 ……等等，诸如上述问题还会有很多，这里只呈现了冰山一角。而这一系列的问题，请问是谁的责任？你能分得清吗？ 有人会说，那肯定是建设方的责任呀，临时增加那么多东西，造价不偏离目标才怪！那么，建设方也会说：是全过程工程咨询的设计团队不行，就因为没有考虑到我才要求增加的，要是我全都能考虑到，要你设计干嘛？要你全过程工程咨询干嘛？ 公说公有理，婆说婆有理！幸运的是很少会有因为设计与建设单位的责任不清晰，导致的诉讼官司发生。但对于管理而言，则应是极力避免发生的，因为这会带来很多后续问题的纠缠，这无论是对于建设方还是全过程工程咨询方，其实都是一种潜在的风险。 规避或减轻此类风险最好的办法莫过于，请求建设方在每个设计阶段工作开展之前书面给予一个正式的《设计任务书》，并在全过程工程咨询合同中明确把它分阶段地作为双方履行全过程工程咨询设计任务的依据。这在我本系列文章的第21节到23节也多次谈到过这个问题。对此有兴趣的朋友不妨到我的个人主页去回看一下。 除此之外，全过程工程咨询单位在设计阶段还需要时刻关注于自己的设计成果是否超出了投资限额。这个很容易理解，但在具体工作实施过程中却很容易因赶进度而被忽视，或者是直接把投资目标和投资限额的概念搞混淆了。 投资目标并不等同于投资限额。可以把投资目标理解成项目的估算，而投资限额则可看成是项目的概算，估算是方案设计及可研的成果，而概算是初步设计的成果。估算要大于概算（一般为投资目标的80%左右）。 之所以要在初步设计进行限额设计，来源于《政府投资条例》（国务院令第712号），其中就规定：“初步设计提出的投资概算超过经批准的可行性研究报告提出的投资估算10%的，项目单位应当向投资主管部门或其他有关部门报告，投资主管部门或者其他部门可以要求项目单位重新报送可行性研究报告。” 当然了，大量的实践和经验也在告诉我们在初步设计阶段进行限额设计才是最好时间点！ 由此可见，限额设计这个概念是从初步设计开始的。是在建设方确定投资限额以后的深化设计。此时的总咨询师在初步设计阶段就要时刻提醒各位设计师们要有控制成本的意识，超出投资限额的设计，无论你设计得有多好，都要被认为是不合理的存在，也是建设方不可接受的。设计人员也应当自觉遵守，在成本控制人员的配合下主动复核设计成果，直到满足投资限额为止。