成本、投资——但凡这些跟“钱”有关的事对于任何一个项目中的任何一个参建单位来说,都是极其重要的,也是不得不认真研究的话题。而我们评价一个项目是否成功,往往也取决于投资管控的实际成果。
只不过对于业主而言,在项目的实施阶段主要是资金的付出,利润主要来源于项目的运营阶段。但对于总承包单位或施工单位,利润主要来源就是在项目的实施阶段。
“成本”过多地指代施工单位或总承包单位用于实际投入资本金与贷款本息和的多少,而“投资”这个名词,在大多数情况下,建设单位会用得比较多一些,它通常用于指代项目的全寿命周期(即:一个项目从决策立项开始直至项目的报废为止)所有费用的总和。
因为本系列的文章主要研究的是在在全过程工程咨询下的项目管理,它是基于建设方范畴的项目管理咨询服务,为了有所区别,在后续的文章中,我将对资金的管理和控制采用“投资管控“等字眼。
当建设单位决定采用全过程工程咨询管理模式,把一个10多个亿的房建项目交给一家由设计单位和监理单位共同组成的全过程工程咨询联合体时,倘若您就是这家全过程工程咨询联合体的总咨询师,您对于这个项目的投资怎么管控,才能使业主放心呢?
确实!对于那么大的项目而言,资金的使用和管理至关重要,预测与实际偏差过大、遗漏项多、管理松散等,稍有不慎,项目总投资就会被超出,势必将会给业主造成损失,也势必会对您个人及全过程工程咨询联合体的信誉及专业程度造成严重影响。所以,作为总咨询师的您需要事先在《项目管理规划》当中详细地对投资管理方案进行精心地布局和精细地策划,做到精细化管理。
然而,要做到这一点还真不容易,因为倘若您只是一个初出茅庐的小子,您是预测不到可能会出现令业主遭受到重大损失的很多细节,除非您已经在本行业摸爬滚打多年,并拥有曾经遭受到刻骨铭心惨痛的教训,然后又重新站立起来的经验和勇气。
我并不认为,网络上的文献下载下来随便做一些修改就能够解决所有项目的所有实际问题,尽管很多项目的投资管理的方法看起来千篇一律。
要说清楚精细化管理这个概念,就得从投资管控的基本原理入手。
我们先来看一下几个专业术语,我国在2006年发布的《建设工程项目管理规范》 GB/T 50326-2006中,将成本管理工作具体归纳为成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本核算七大核心部分,它们的大概工作内容和具体作用如下表所示:
有人可能会问,这不是施工单位项目管理的成本控制理论吗?和全过程工程咨询项目管理有啥关系?
您说得没错!我再变更一下上面表格的内容,让它看起来像建设单位项目管理范畴。如下表所示:
上述表格非常重要,它包括了建设单位投资管控的七大工作内容,各个工作之间的顺序是:投资估算-投资决策-投资计划-投资控制-投资核算-投资分析-项目决算考核,上一个工作的成果将会作为下一个工作的依据,最后总结经验数据为开发下一个项目提供对比依据。工作内容和工作顺序共同构成了业主投资控制的基本原理。而全过程工程咨询的投资管控原理也是遵循着这样一个基本原理。
当然,并不是所有的项目全过程工程咨询都包括了这七大工作内容,还要看与业主所签订的咨询合同的服务范围。
想强调的一点就是,之所以先用规范上施工方成本控制的原理进行举例,是想跟大家分享这样一个道理:对于一个建设项目来说,施工单位与建设单位所关注的细节不应该是一样的,建设单位可能更加关注于合同签订后项目启动的时间以及运营的效果。而施工单位则过多关注怎么才能节省成本。
施工单位管理的范围主要位于项目的施工阶段,业主方管理范围是整个项目的全寿命周期,而全过程工程咨询单位的管理范围则视与业主所签订的咨询合同范围而定。
范围和关注点虽然不同,但管控的基本原理是相同的、相通的!