未完。。。

《咨询业数字化的本质与转型路径》——吴佐民 “数字化变革是大势所趋。” 解读：国家数字化战略的基础是各产业的数字化，目的是政府与民生的数字化。 “建筑变革的方向是工业化，手段是数字化。” 解读：产业数字化，是产业工业化的必经路径。（但依然会有一部分建筑是特性的。） “不能过度强调建筑的个性化、单件性。个性的元素，也可以是标准化的。” 解读：标准化和个性化在宏观上看似相互矛盾，但在一定尺度上，却又是统一的。 “信息的数字化，比BIM模型更重要。” 解读：BIM模型仅仅是建筑信息的载体，载体的形式，不一而律。如何把有价值的信息合理数字化，是需要深入思考的问题。 “让信息成为生产要素来指导工作。” 解读：信息将成为人、材、机以后，又一重要的生产要素。 中国建设工程造价管理协会专家委员会常务副主任——吴佐民 “信息建设的目的是建立自成长的信息库。” 解读：信息建设的结果，不是一个静态的数据库，而是一个可以通过数据挖掘实现自成长的知识体系。 “数字化的意义： （1）数字化是信息智能收集、积累、应用的基础，数字化才能实现信息或知识的自成长。 （2）数字化让学习更便捷、认知更更容易，降维人们对知识的认知要求。 （3）支撑线上作业凭条实现标杆项目、模板、信息或数据的自动推送。 （4）能够让专业工作分工更细、更具体，协同、集成等管理效率更高。 （5）可以实现开组织共建、共享等新商业模式，让固定、边际成本更低。” “从企业OA、ERP到信息平台的再认识： OA的目的，是解决企业内部部门间的协同工作问题； ERP的目的，是从供需物流角度，解决资源的畅通问题； 企业平台是一种集成管理平台，目的是实现企业生态圈的智慧互联、数据共享。” 解读：OA系统是工具化系统；ERP系统是结构化系统；企业平台是系统交互网络。 “企业咨询平台的功能： （1）实现专业工具软件与办公系统（OA）紧密结合，实现从专业工作、项目经营绩效到企业管理的顺畅交互与协同。 （2）实现将传统的文件管理，从纸介文档、电子文档、数据库到数字化的数据文档——知识（资产）管理，建立企业自身的、可共享及营销的自成长知识库。 （3）实现便捷的工具任务分解与分配，便于资源配置与工作协同，快速实现项目和任务的集成管理。” 解读：企业咨询平台将会是企业知识体系成长必不可少的土壤。 “定额是大数据吗？定额不是大数据，它和大数据相悖。” 解读：定额是标准化结构化的工程数据库，在工程建设中有用，但在本质上，他不符合大数据思维。 大数据的基本特征是（1）数据巨量化；（2）结构多样化；（3）价值密度低；（4）交互速度快。IBM还提出另一个特征维度强调数据真实性。 大多数对大数据没有深入了解的人，对大数据的印象，可能仅仅停留在数据量大这一片面的印象上。至于那种认为定额就是大数据的观点，更是谬以千里。 “造价数字化需要建造的大数据一定是来自交易市场、建造现场的数据，经过采集、清洗，按定额理论结构分析后得出的能够指导工作的信息。” 解读：定额不是大数据，但不代表它落后或者不科学，造价的数字化应该借鉴定额结构。 “造价管理要适应信息化要求，要方便与信息化配合。” 解读：各行各业都在努力数字化，各项业务流程在尽量结构化、流程化、标准化，以利于数字化、信息化。对于造价管理中，一些不利于信息化的规范格式与行业标准，应该考虑向更加有利于信息采集、信息清洗、信息处理、信息分析的方向调整。 各行业要向信息化的要求和习惯靠拢，不能让信息化迁就各行各业。如果各行各业都对信息化有特殊要求，那么信息化成果的互通与高效利用就无从谈起。 “清单是为了适应定额还是为了适应市场？如果是为了适应市场，那么它就可以是单位单项的，可以是分部分项的，甚至可以是单项的，但是不同层级对应的项目特征，其要求是不同的。” 解读：定额存在与清单之前，现有清单的使用和定额是配套的，但是这样的设置，是否符合市场报价习惯？是否有利于价格的市场竞争？ “定额是从资本主义社会工业化生产的科学管理手段，它的基础是工效学。定额不是计划经济的产物，但在市场经济体制下，把定额作为市场交易的基础，才是计划经济的思维。” 解读：我国的定额体系，源自与苏联，但定额并非诞生与计划经济，相反，它是资本主义工业化生产的科学管理手段，不过我们把它用于计划经济而且。 “造价咨询不是管理成本，而是管理价值。” 解读：造价咨询的本质在于帮助委托人提升价值。

全过程工程咨询作为新时代造价改革的重要主攻方向，很遗憾笔者目前尚未全程参与过完整的案例，但中国建设工程造价管理协会为帮助从业者更好的探索和实践全过程工程咨询服务，已经陆续编撰了多册《全过程工程咨询典型案例》了，共收录74篇各地各色案例。 上述案例均为凝聚了工程咨询人智慧与汗水的结晶，他山之石可以攻玉，既为探索与实践全咨提供素材，我们也大可讨论与评判。 案例贵精不贵多，下面以第三册开篇案例和大家探讨一下全咨的那些事儿。 笔者经验尚浅，水平有限；难免挂一漏万，以偏概全。旨在给予新造价人思考与启示，不妥之处欢迎留言讨论。 案例背景 案例项目位于G县，主要建设内容包括教学及辅助用房，以及配套建设运动场、围墙、道路、绿化等附属工程等；规划总建筑面积14407.00m2，建设计容面积13990.00m2，不计容面积417.00m2，规划教学班24班，可容纳约1080人。 项目合同类型为全过程咨询合同，总投资约6500万元，计划总工期22个月，于2019年3月开始施工，计划2020年12月项目移交。 案例探析 一、BIM应用方面 BIM工程应用为逆向设计，仅起到翻模三维化传统CAD图纸后核查各专业设计间冲突、机电管线冲突、BIM协同线上办公流程等简单运用，对于BIM辅助精装修也仅停留在展示区域布局及直观效果，但并不能对精装修工程量在内的细节带来更多帮助，从BIM应用角度，仅为局部信息化，没有绑定造价、设备材料物联网信息等，应用深度不足。 二、组织机构方面 项目组织机构为传统职能型，各专项小组若来自不同公司更增大了组织之间的沟通成本，容易形成信息深井。加强沟通的组织形式也仅仅为定期召开会议等传统方式，结合应用了项目信息化平台协同办公，但并没有从案例中发现全咨项目组织机构管理中沟通问题的深入分析与针对性解决手段。 三、进度管理方面 （1）项目建设总进度计划流程图中未体现BIM的开展时间，通过甘特图分析，整体工期紧张，施工图图审后至基础施工仅三个月，BIM应为分步实施、逐步成型，削减了项目BIM应用效果。 （2）进度管理上依然为三级计划进度管理结合传统甘特图、前锋线等手段，对于形象进度跟踪、施工工期优化未见信息化数字化手段，未采用网络图等能够有效优化施工工期的技术措施，仅采用概算招标与模拟清单招标手段抢出20天招标清单编制与施工招标的时间，未能体现工期管理价值，同时概算招标与模拟清单也为后期造价控制带来更多的不可控因素与风险。 四、施工成本管理方面 施工成本管理方面成效有待商榷。 （1）强调造价部门与设计部门紧密联系，概算与预算随设计同步开展，既保证了概预算工作进度，又在过程中反馈了40余处图纸差错、优化设计10余处，减少投资约120万元。根据笔者有限的经验，在设计不完善的前提下所谓“同步”开展概预算工作，看来虽然可能节省了部分概预算编制时间，但总体耗时费力，设计与造价过程中穿插过多，增加重复工作量，增加部门摩擦，容易形成出现问题相互推诿的结果。较之在形成设计较完善的设计成果基础上开展概预算编制，后者更加能反映造价及设计团队的真实水平，同时也使得权责利关系清晰，往往后期效果更为理想。另一方面，随设计同步进行概预算工作，其中发现的40余处图纸差错及10处可优化设计等，本身极有可能就是由于设计尚未完善造成的，不宜作为这种同步开展工作方式的“应用成果”。也就是说，之所以有如此数量的设计缺漏及优化，一定程度上就是这种同步开展工作方式造成的，否则，作为设计部门为何出现上述错误、为何不能站在专业角度提供较为优化的方案，似乎有失职之嫌。 （2）强调审减施工单位超进度上报工程款860万元，有效防止工程款超付。此项为基础造价管理工作，与是否采用全过程咨询基本无关，不宜作为全咨询项目施工成本管理的亮点。再者，施工单位在总投资6500万的工程项目中，累计超报进度款860万元，若大致推算工程费用为5060万，超报部分进度款占工程费用约17%。可见不是一次超报进度款，而是习惯性超报进度款，此项究竟是全过程咨询工作中的成绩，还是全过程咨询工作中的问题或者说是待改进点呢？ （3）强调对工程变更管理审核认真控制严格，共审减上报签证费用76万元。此项与上述（2）项类似，为基础造价管理工作，与是否采用全过程咨询基本无关，不宜作为全咨询项目施工成本管理的亮点。其中，例举了审减施工单位淤泥层换填签证的案例，但对于施工单位的“虚报工程量”认定，仅仅举证为“根据现场实际施工情况认为”，技术依据描述不够充分，给人具有较大主观性的印象。 （4）设计方案比选留于形式，价值挖掘不足。案例以校门选址三方案比选为例，论述设计方案比选工作，然而根据方案描述，原备选方案一，选址造成宿舍出入口必须穿过教学楼才能到达食堂，造成流线混乱；备选方案二造成教学楼紧邻规划主干道，有噪声干扰。根据相关规范要求，如《中小学校设计规范》GB50099-2011中4.1.6条：学校主要教学用房设置窗户的外墙与铁路路轨的距离不应小于300m，与高速路、地上轨道交通线或城市主干道的距离不应小于80m。当距离不足时，应采取有效的隔声措施。上述两方案本身就具有诸多较明显的不合理性，不应成为具有“可行性”的方案，故自然也不能具备成为备选方案的可能性，从而削弱了案例的说服力。 五、投资成本控制方面 投资成本控制方面提出节约总投资600多万，其中场地标高优化、桩基选型优化、优化功能布局等对投资具有积极意义，但与此同时提及的降低建筑层高、优化道路铺装及基层设计、优化旋挖桩支护桩长、优化绿化树种等，未见详细描述，难以判断合理性。之所以存有这样的疑虑是因为笔者认为判断是否属于投资优化不能单从造价投资角度考虑，一定要辅以功能性量化分析，形成价值工程比较才能充分论证优化问题。否则究竟属于设计降标还是优化提升，难下定论。 案例总结 案例虽在最后总结提出了诸如：全面推广全生命周期与实施阶段两种全咨询模式，提高全咨应用率；培育行业龙头企业，打造行业品牌企业；加大技术支持力度，鼓励企业创新研究；加强全咨人才培养，打造全咨人才梯队；建立合理收费标准，保障全咨行业健康持续发展等建议，但大多是口号式的总结，没有提出更多有价值的解决方案。 虽然在本篇第二部分大篇幅对案例提出了不少意见和建议，但笔者仅就本实施案例项目而言全咨询项目依然有以下两个突出的价值点： （1）数字化技术用于前期场地土石方测量具有出量快、直观等特点，结合专业造价团队，对于选择建筑总体布局、地基处理形式、确定最佳标高等具有较好效果，对降低投资不确定性，优化整体投资具有显著效果，为全过程咨询值得重视的价值点之一。 （2）就目前市场看来，全咨询项目总体工程咨询费用较低，同时可以压缩大量招投标工作，为委托人节约大量时间及精力。

此篇，试从某电梯采购项目入手，剖析项目过程，以管窥豹，探究造价咨询的核心要义。 背景： 某电梯采购项目为城区高档超高层住宅楼配套电梯工程，委托人委托事由为最高投标限价及工程量清单编制。项目在开始之初面临着市场摸底突破概算的难题，而后又面对如何高效使用投资资金，解决花钱买到好货的挑战，最后对于最高投标限价的确定过程要能说得清、审得明，帮助委托人合规合法的闭合业务流程。 项目困境一：根据初步市场调研概算不足以实施 造价工作中三算的相互关系应该是，投资估算控制初设概算，初设概算控制施工图预算。虽然在实际工作中超估算、超概算的情况还是时常发生，但三算层层控制、相互印证的要求，仍然是投资控制工作关键性的内在逻辑。尤其在近年来，随着政府财政的普遍吃紧，《政府投资条例》（中华人民共和国国务院令 第712号）（2019年7月1日起实施）；《贵州省政府投资项目管理办法》（贵州省人民政府第202号令）（2021年10月8日起实施）；《贵州省政府投资项目概算管理办法》（黔府办发【2023】4号）（2023年2月17日起实施）等法律法规的密集出台，将政府投资项目的投资控制提到了一个前所未有的新高度。 本案例项目投资属于国有资金，在上述背景下，委托人对于概算控制的要求成为了最高投标限价编制过程中一条难以逾越的红线。 然而，根据设计施工图进行的初步市场摸底情况，项目有较大的超概风险。项目电梯工程部分概算工程费用为2600万元，而市场摸底显示各类品牌报价的总价均高于概算工程费用。 究其原因，主要是由于本项目设计考虑到项目定位并结合其在一线城市的设计经验，将电梯定位为4.0m/s的高速电梯，这类电梯技术要求高、具备技术实力的厂商较少，导致设备投资普遍较高。 通常电梯按梯速可以分为低速梯常指低于 1.00m/s 速度的电梯。中速梯常指速度在 1.00～2.00m/s 的电梯。高速梯常指速度大于 2.00m/s 的电梯。超高速梯速度超过 5.00m/s 的电梯。随着电梯技术的不断发展，电梯速度越来越高，高层住宅中，2m/s与2.5m/s的梯速越来越常见，区别高、中、低速电梯的速度限值也在相应地提高。根据本项目的前期市场调研反映，现阶段区分中速电梯与高速电梯的一个分界线是3m/s。随着梯速的增加，梯箱负压、梯内加速度、梯井空气冲击都给乘坐电梯的舒适性、稳定性、安全性带来挑战。3m/s以上的高速及超高速电梯（可高达21m/s）对电梯部件的加工精度、安装的精度、材料的力学性能等都有更高的要求，从而必然导致价格的提升。 那么，如何开展下一步最高投标限价的编制，便成为了我方的一个难题。 破局一：（一）调整概算还是调整设计？ 针对基于设计施工图市场摸底超概的问题，解决思路无非有两个： 1、调整概算；2、调整设计。 对于概算调整，各地政府规章都有具体要求，总体来看核心要义就是以下几句话：批准的初步设计及核定的概算是项目建设实施和控制投资的依据，不能擅自调整和突破概算。因项目建设期价格大幅上涨、政策调整、地质条件发生重大变化和自然灾害等不可抗力因素等原因导致原设计方案及核定概算不能满足工程实际需要的，可以申请设计变更和概算调整，超出的资金由项目单位落实来源。除上述四大原因外，项目实施过程中发生的重大设计变更或超概行为都属于违规行为。这里的重大设计变更主要指的是项目的建设规模、设计标准、主要建筑结构形式、主要工艺、重要设备、重大技术问题处理措施、施工组织设计发生变化。 本项目电梯工程市场摸底超概问题，并不符合调整概算的相关事项，只能在现有概算范围内限额设计。 鉴于在现阶段几乎无法采用调整概算的方式规避投资超概风险，那只剩下调整设计一条路可走。当然，项目业主提出设计变更需求是可以的，但其背后是否具备支撑这种变更需求的必要性、可行性，或者说能否有充足的理由支撑业主发起设计变更需求，自然成为业主自身关注的要点。 破局一：（二）调整设计的必要性 （1）为控制超概风险需要调整设计 结合市场报价情况，现有概算投资范围内，难以按设计施工图要求实施设备采购，调整设计施工图具有必要性。 （2）估算标准与设计施工图存在差异需要调整设计 超概一方面看市场报价情况是否真实，另一方面看概算是采用什么标准，是否过低。经与概算单位核实，概算电梯费用参考了估算电梯费用，而本项目估算编制方核实，估算方案中未按4.0m/s的高速电梯考虑，估算指标水平是按相对常规的梯速电梯考虑的，估算价格水平不存在明显偏低，但估算价格水平与施工图价格水平存在偏离。因此，调整设计施工图使其回归到与估算、概算相适应的投资水平具有必要性。 调整电梯提速，作为使最高投标限价控制与概算金额以内的必要手段，那么调整到多少梯速才合适呢？ 破局一：（三）调整设计后的可行性 （1）项目所在地同类建筑普遍选用的电梯是何情况？ 为了回答这一问题，我方对项目所在地投入使用的类似项目进行了为期两周的市场调研，调研共获取有效样本15个，涉及贵阳市观山湖区、南明区、云岩区、乌当区楼盘小区共10个，电梯品牌7个。其中样本住宅楼层数，最低28层，最高45层；所选配电梯梯速，最低1.60m/s，最高3.00m/s。 其中40层以上超高层住宅有效样本数4个，主流电梯中客梯梯速为2.50m/s，最高梯速3.00m/s。 30层以上超高层住宅有效样本数11个，主流电梯中客梯梯速为2.50m/s，最高梯速3.00m/s。 最终得出建议梯速为2.5m/s的结论。从而为调整设计施工图梯速找到了一个间接的理由。 （2）电梯降速后是否满足强条？ 对于电梯梯速的选择，另一个需要解决的问题就是，电梯梯速的设定，除了根据投资、项目定位等因素决定以外，更为重要的是满足法规强条的规定，如《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014 <2018版>）规定：“电梯从首层至顶层的运行时间不宜大于60s”的要求。 根据本项目楼层与电梯运行高度，我们计算出要满足此条规定，部分楼栋至少要选用梯速3.0m/s的电梯，而部分楼栋，可以选择梯速为2.5m/s的电梯。 另外，降低了梯速，对电梯的使用又造成了多大的影响呢？是否能够满足本项目的项目定位呢？ （3）对使用效果是否可以承受？ 为了回答这个问题，我方根据电梯流量计算的常用规则，计算出不同梯速电梯对“高峰期平均运行间隔时间”、“5min到达率（%）”两个个关键指标的具体差异，其中4.0m/s梯速、3.5m/s梯速与2.5m/s电梯对高峰期平均运行间隔时间与5min到达率（%）如下表所示： 梯速 高峰期平均运行间隔时间(S) 5min到达率（%） 5m/s 108.9 10.16 4m/s 124.5 17.6 3.5m/s…

导读：文章通过分析产品形成的过程中，管理信息系统的成功应用案例。探讨简单易行的PLM解决方案。 　　众所周知，在一个企业里有多个部门，有多个工作地点。这些部门覆盖了产品的功能设计、工艺设计、生产制造和服务４个阶段，４个部门、４个专业。于是乎各部门各专业都有了自己的管理信息系统。而PLM作为产品生命周期的管理信息系统，是要集成多部门，多系统，多任务的信息了。解释一下产品的形成过程。 1.产品的形成过程 　　参考图1简述产品形成（４个阶段）的工作原理。 （1）简述产品的形成过程 产品设计，阶段1产品的功能设计。产品设计工程师依据客户的需求，进行产品的功能部件设计，待设计完成以后，将产品的设计图，设计物料清单（EBOM）提交给产品工艺设计师。 产品工艺设计，阶段2产品的加工路线设计。产品工艺设计师依据产品工程师的产品资料，设计产品的外观，研究如何加工，在什么设备上（或加工中心）加工，才能满足产品的设计要求。待产品工艺设计完成以后，将产品外观图，零部件加工路线及其生产的物料清单（MBOM），提交给车间（或加工中心），作为产品生产的依据。 产品生产制造，阶段3产品的生产情况。当车间（或加工中心）接到零部件的生产命令之后，依据MBOM及工艺路线，先配料，再做零部件加工，最后组装成产品；当产品质量检验合格之后，才能送入仓库保存；等待销售给客户。 产品服务，阶段4服务。现代的产品服务的内容是很多的，大致划分为售前和售后。最简单的管理内容是：售前准时交货，售后跟踪服务。当然随着产品的市场成熟，客户的需求增多，优质的服务，可以延长产品的生命周期，给企业带来丰厚的利润。客户需求将反馈到产品设计工程师那里，帮助产品改进，或新功能的开发，直至派生新的产品。建立良好的生态圈。 　　图1产品的形成过程及资料与信息 （2）产品资料与信息化建设 图1传统的产品资料都是人工绘制的。完成产品设计后所有图纸和表格都由产品档案室保管，即产品档案管理。为了保证产品资料的安全性，交接、领取均有严格的规章制度。人工设计费时费力，工作量大，出错率高，信息沟通困难，导致了产品设计和生产的周期长，质量差，成本高，产品种少，产量低等问题。“制造强，则国家强”，为此国家下大力度推行了企业信息化建设。企业信息化的成果，大大地缩短产品的设计与生产周期，也大大地提高了产品设计和生产的能力。产品越来越多，市场也越来越大，于是催生了产品服务。而产品服务业的诞生，延长了产品的生命周期，从而获取更多的产品价值。 过去的产品理念：“设计三年，使用三年；修修改改，成熟三年”的日子一去不复返了。那么在产品的形成过程中有哪些系统支持呢？系统间有哪些交集呢？又是怎样帮助企业提高效率的呢？ 2.产品形成过程中的支持系统 　　图2描绘了产品形成的４个阶段，和它们的管理信息系统，包括计算机辅助设计和产品数据管理（CAD/PDM)；计算机辅助工艺设计（CAPP）；物料需求计划（MRPII）系统、客户关系管理（CRM）系统。其信息流包括产品设计图和EBOM；产品工艺图、产品工艺路线和MBOM；产品库存信息和客户需求。简述它们的工作原理。 　　CAD/PDM。产品工程师采用CAD/PDM设计产品，CAD替代了手工绘图和制表，PDM替代了人工产品档案管理。不仅又快又好地完成产品设计，而且还能及时地将产品设计图和EBOM分享给产品工艺设计的工程师。 CAPP。产品工艺工程师采用CAPP进行产品工艺设计，替代了手工制图和制表。不仅又快又好地完成产品工艺设计，而且还能将产品的工艺设计图、产品工艺路线和MBOM分享给车间（或加工中心）。 MRPII。车间（或加工中心）产品生产时，系统将依据产品的工艺路线和EBOM，精准备料，精备料生产。不仅大大地降低了生产成本，提高了产品的质量。同时还可以将产品库存信息分享给客户服务中心。 CRM。客户服务中心，可以依据产品库存信息，精准备货，准时交货。 图2产品形成过程与管理信息系统 请注意图2中“产品信息分享”的用词。这是由于CAD/PDM、CAPP、MRPII、CRM软件系统都是独立的。在系统内可以共享信息，而系统外为分享信息。尽管图2有网络互联、系统互联。但是由于它们的数据库是独立的。因此需要通过软件接口将系统内的信息分享到系统外。 这是目前企业信息化普遍存在的问题。由于信息分享是被动的，需要联系，需要等待的。于是人们便产生了PLM的需求。 3.产品生命周期管理解决方案 　目前在企业有许多PLM的解决方案。例如图3的产品信息共享解决方案；图4的PLM平台解决方案，等等。 　　（1）产品信息共享解决方案 该方案的技术要点是集成多数据库，参考图３。其目的是，系统内外共享产品信息。简述图3的工作原理。 　　图3 PLM数据库集成方案 产品设计图和EBOM共享。当产品设计与产品工艺设计交集时，产品设计工程师与产品工艺设计工程师共享“产品设计图和EBOM”，可以消除产品设计和工艺设计之间信息的等待时间。 产品工艺路线和MBOM共享。当产品工艺设计与产品生产制造交集时，车间（或加工中心）和产品工艺设计工程师共享“产品工艺路线和MBOM”，可以帮助生产线精准备料、精准生产，提高产品质量。 产品库存信息共享。当客服中心与车间（加工中心）共享“产品库存信息”时，可以帮助客服中心动态跟踪产品的库存信息，做到精准发货，提高客户满意度。 显然图3，是最简单最可操作的PLM解决方案。在网络互联、系统互联的基础上，只需要集成数据库就可以了。 （2）PLM平台解决方案 图4方案有两个目的。一个是共享产品信息，另一个是共享产品任务单信息。方案的技术要点是在数据库集成的基础上，增加任务单的查询功能，做点软件开发。 　　图4 PLM平台应用解决方案 图4是一个多数据库、多任务信息集成的平台。它在图3的基础上，利用PLM平台信息共享特点，实现协同工作。其工作原理如下。 产品设计任务单共享。通过PLM平台，产品设计工程师和产品工艺工程师可以共享“产品设计任务单”跟踪产品设计过程，相互沟通，切磋技艺，协同产品设计，从而缩短产品的设计周期。 产品工艺任务单共享。通过PLM平台，车间（或加工中心）的技师可以共享“产品工艺任务单”跟踪产品的工艺设计过程，相互沟通，切磋技艺，协同产品工艺设计，从而缩短产品工艺设计周期，提高产品的加工质量。 生产定单与销售定单共享。通过PLM平台，客服中心与车间（或加工中心）共享采购、生产、销售定单的信息，可以帮助客服中心准时发货，提高客户的满意度。 客户需求信息共享。通过PLM平台，产品设计工程师们与客服中心可以共享客户需求信息，帮助产品工程师进行产品的更改，甚至共同设计定制产品。 当然PLM的延展性是很强的，例如衍生供应链管理的解决方案；拓展企业资源计划的解决方案,等等。但是最简单最可操作的还是这两种。 4.总结 　　PLM应用技巧以产品的形成过程及信息系统为主线的，通过信息分享和共享的特点，帮助企业提高工作效率。另外PLM应用的集成性、平台性与软件开发并举，让人实实在在地体验到了产品生命周期管理的内容、流程、信息的真实性及可操作性。

导读：BOM管理是汽车制造商一个普遍的管理难点，对于国内汽车制造业而言，更是制约了企业业务目标的达成与核心竞争力的提升。 一、企业级BOM项目建设背景 　　企业级的BOM体系在整车厂起到信息“脊椎”的作用，因而也被称为制造企业的DNA，是贯穿于企业业务始终的核心要素，可以抽象成企业级的系统，该系统既是支撑整车开发、制造过程的核心系统，也是IT的核心系统。 汽车制造业本身的行业特性与所面临的业务环境挑战这一客观原因，企业产品BOM问题所造成的困扰，在汽车制造行业显得尤为突出，比如： （1）市场对产品多样性需求的增长，导致了汽车平台、车型和配置数量的急速增加； （2）日益提升的技术不仅大大增加了汽车零部件的数量，也增加了对零部件设计的管控难度； （3）汽车生产产量大及精益管理对制造与物流有更高的要求，而BOM数据是物流与制造管理的基石； （4）日趋激烈的市场竞争要求企业的研发与制造在质量、时间和成本三要素上不断提升，因而对BOM管理也提出了更为严苛的要求。 从企业的业务应用来看，对BOM数据的应用已渗透到企业的各个业务环节，从工程、工艺到采购/供应、制造、物流、售后和财务，以至于CAE仿真、KD件生产出口、部件深度重用和成本工程等，都对BOM管理有着不尽相同的需求，或者说，要求有不同状态及形态的BOM数据来支持各自的业务运作，而作为企业运作基础的整车BOM数据又被要求具有高度的一致性与准确性，这都增加了BOM管理的难度。 所以，BOM管理体系的建立与持续提升是整车制造厂商普遍面临的一个难题，它直接影响了企业加速产品盈利目标的实现。   二、行业发展概要 　　企业对于BOM的管理难以有个标准模式，各企业基本是随业务的发展逐渐形成一套适合自身业务模式的BOM管理体系。有些企业的BOM系统已经历数十年，仍在不断改进或逐步替换升级，如通用的GPDS系统；有些则投入大量资金与资源，走了许多弯路后开发了全新的系统，如丰田的SMS。但是，所有这些著名厂商的BOM系统往往蕴含了其业务管理的精髓，都是由企业针对自身的业务运作模式而自行开发的。 国内如东风（已经建立的CV-BOM数据管理）、福田（正在请IBM公司建立BOM体系）等企业都在加强BOM能力的建设工作。 综上，BOM管理是汽车制造商一个普遍的管理难点，对于国内汽车制造业而言，更是制约了企业业务目标的达成与核心竞争力的提升。业界有个较为权威的结论：BOM管理领先的汽车制造企业，较之于BOM管理不佳的企业更能够达成产品开发和生命周期管理的目标，从而推动产品盈利。一般来说，前者达成目标的几率是后者的两倍，统计数据表明大致在89％对35％的量化指标。 因此，国际上很多著名汽车制造商不遗余力地投入大量资源以完善并提升企业的BOM管理能力，把先进的BOM管理体系作为其市场竞争的利器。   三、企业级BOM系统定位 　　企业级BOM系统贯穿从规划、设计、工艺、制造、物资采购、备件和售后服务各业务领域的企业级管理系统，为各业务领域提供产品定义主数据。在产品研发BOM数据的基础上，整个企业各业务领域共享一套BOM数据，分别将本业务部门需要共享给其他业务领域需要的产品属性进行维护，并且以BOM数据作为驱动器来触发产品设计的各领域业务活动。同时，企业级BOM系统不是取代各业务处理系统的系统功能，各业务管理功能作为各业务领域内部的管理系统来处理，不包括在企业级BOM系统中： ●财务管理、成本核算、人力资源管理、生产管理、质量管理、物资、物流和仓储管理、设备管理等业务管理功能应在ERP（企业资源计划管理系统）或单独的物资管理系统中实现； ●销售活动和客户管理、客户接触及销售活动管理、客户分析、销售及合同管理、售后服务活动管理、备件计划、备件采购和物资管理、备件图册管理、车辆销售和售后服务的全生命周期管理等业务活动应在CRM（客户关系管理系统）、EPC（电子零部件图册系统）、DMS（经销商管理系统）中实现； ●设计研发的项目活动如计划管理、任务跟踪、阶段交付物管理等应在项目管理系统中实现； ●工艺规划和工艺管理业务活动包括工艺规程、工艺卡片、工艺定额等应在CAPP（计算机辅助工艺规划系统）中实现； ●生产现场的生产管理活动包括生产排程、工单管理、投料控制管理（关重件、易损件跟踪）、车间管理、设备管理、现场质量管理等应在MES（制造执行系统）中实现； ●物资采购过程中的相关业务活动包括寻源定点、供应商招投标、采购合同、供应商评价等业务活动应在电子采购系统中实现。 　　图1 企业级BOM系统定位 四、BOM系统管理流程设计思路 　　产品规划和产品定义的结果（型谱）应充分贯穿于研发设计、生产制造、售后服务的整个价值链，市场和销售业务策略也应以产品规划为基础进行相应调整。 ●BOM数据应贯穿产品规划、研发设计、工艺设计、制造投产放行、物资采购和配送、备件及售后服务等业务领域，使得产品数据从源头开始一脉相承，减少数据的重复录入和二次处理。 ●BOM数据不仅要包括产品、零部件及所属关系信息，还需要包含产品辅料、工艺路线、工位、主辅料定额、供应商及技术协议相关信息，还需要将成本、备件等相关信息一并纳入到BOM系统中进行管理。不同类型的数据如产品及零部件信息、工艺信息、供应商信息、备件信息、制造信息等应明确责任单位；系统要能够对不同领域信息维护设置相应的权限。 ●产品数据（BOM数据）要覆盖所有车型及用户特殊订单的要求，实现产品数据的集中管理。图文档、技术资料等由现有的PDM系统及VPM系统管理。 ●实现产品数据在一定产品层级下的配置化管理，系统可以按照产品型谱规划中层级定义产品，以实现整车的可配置化管理。在配置化方案中，对大部件、模块或零部件都可以进行相应的配置。 ●尽量保持原有资料体系的主要编码体系，如有不能满足BOM系统实施而带来资料体系管理要求的编码，应在项目实施过程中修改或制定满足业务发展要求的相应标准和规范，并结合BOM系统的实施而推行。 ●产品数据在整个生命周期中，应能够按照BOM成熟度和不同阶段进行标识，以方便产品数据管理要求。 ●规范统一的企业产品数据变更体系。在未来变更设计中，应根据BOM数据的不同阶段的特性规范设计统一的产品数据变更流程，并能够根据不同类型的变更实现不同的变更流程。 ●在制造BOM的管理流程中，统一各个分制造基地的制造BOM管理模式和管理流程。但考虑到目前公司的生产组织管理及物资采购和配送等业务在三地的差异性，因此在设计中要考虑适应各制造基地的差异性，制造BOM允许按照不同制造基地维护制造BOM信息统一管理、统一放行、断点统一管理、各地分别跟踪等。同时，还能够支持投产控制对总装线的更多业务支持。 ●产品数据管理流程设计应在满足管理要求的基础上，尽量简化或并行处理，并使用系统中的电子审批流程取代目前的手工、纸质流程。 　　图2 BOM系统管理流程 五、企业级BOM系统与外部系统集成总体方案 　　据企业级BOM系统的定位，BOM系统不能取代各业务领域的管理系统，BOM系统通过与其他应用系统的集成和数据交换，将作为企业产品定义主数据的载体，为其他业务系统提供产品定义主数据，BOM系统是企业产品研发流程的触发器，并为企业运营OTD（销售到交付流程）提供产品定义主数据，支持企业运营的高效运行。 （1）BOM系统与PDM、VPM的集成 BOM系统与PDM、VPM的定位：BOM系统负责BOM数据的管理、零部件数据、产品配置、变更管理；VPM负责三维数模的管理和协同设计管理；PDM负责图文档管理和审批发放。 BOM系统向PDM和VPM发送零部件信息，进行零部件数据的同步。在发生变更时，BOM系统向PDM、VPM发送变更信息，VPM接到变更信息后进行3D数模/2D图纸的更改并进行三维审批，VPM向PDM发送二位图纸数据，PDM负责图文数模零件的图纸更改和审批发放，在数模和图文档更改完成后向BOM系统传送更改后的数模版本、图纸版本信息。BOM接收到3D数模/2D图纸变更后，继续进行变更处理流程。 （2）BOM系统与物资系统的集成 在BOM管理系统中，零部件供应商及其相关信息也是各业务领域非常需要的数据，因此需要在BOM系统中维护零部件供应商的相关信息。BOM系统与物资系统的集成主要是从物资相关系统中获取供应商基础信息、零件供应商信息及供应商份额、合同价信息。 （3）BOM系统与CRM系统集成 BOM与CRM系统的定位为：BOM系统负责产品和选装件的配置，CRM负责合同录入、合同审批、合同签订、需求汇总、生产计划、生产交付等OTD流程的主要业务。BOM与CRM系统的集成数据流为：BOM系统将销售部门根据客户要求选择的车型和选装项（组合为整车物料号）及配置说明传送给CRM系统，CRM系统以此作为客户合同的依据进行后续的合同处理；在正式合同签订后，将合同主信息和车型及选装内容（整车物料号）传送给BOM系统；CRM在生产计划生成后将合同号及所包含的VIN码、车号传送给BOM系统，BOM系统建立VIN码与BOM数据的对应关系，以方便各业务部门查询。 BOM系统还将向CRM系统中传送零部件的基础信息作为CRM系统的主数据。 （4）BOM系统与条形码系统集成 目前使用的条形码系统是生产单位用于生产计划和物料清单管理，主要是生产现场用于指导生产和物料配送的系统。 BOM系统与条形码系统的集成主要是BOM系统向条形码系统传送BOM数据，包括车型的制造BOM的配套表及变更信息。 （5）BOM系统与未来其他系统的集成接口 对于未来的ERP系统、EPC系统、MES系统、车联网系统等尚未建设的系统，BOM系统将开发标准接口，将BOM系统所具有的BOM和零件数据传送给各系统，未来各系统直接调用接口，根据各自需要获取数据。…

导读：中小制造业企业作为中国制造业工业体系的主体，推动其产业升级是加快供给侧结构性改革的重要途径。本文就中小企业的PLM应用背景以及中小企业如何结合实际情况应用PLM系统进行了探讨。   1 中小企业的PLM应用背景 　　1.1 当前中小企业的生存环境 随着中国制造2025战略的提出和政策上的大力扶持，PLM系统在各大型制造业企业引进实施后，产生了明显的经济效益，强有力的助力企业迎接研发管理领域的挑战，也为中小企业的产业升级提供了可靠的前景引导和宝贵的应用经验。当前中小企业资源利用效率偏低，行业信息化水平差，致使产品质量基础薄弱，出现多销少利、经济增速效率过缓的现象。中国制造企业协会刊文《立足供给侧改革，发展先进制造业》也确认了这一点。朱森第教授说：“现代制造业通过智能制造满足定制化的要求、提高效率质量、优化环境、改善我们的作业环境来提升制造业的竞争力” 。因此，随着供给侧结构性改革的稳步推进的政策环境，人为因素影响的降低，产品质量的提高，中小企业的PLM系统实践势在必行。 1.2  当前中小企业的结构及其优缺点 图1 纵向分布的树型企业结构   如图1所示，当前大多数中小型企业的企业结构以纵向的树形结构为主。各部门与各生产环节之间按一对一或一对多的模式进行任务分配和数据反馈，根节点和各分支节点是各部门及其主要负责人实行上传下达的组织结构。 树型结构的优点： (1)结构比较灵活,易于网络扩展； (2)故障诊断与排除比较容易。 树型结构的缺点: (1)一旦问题出现于根节点,则整个网络运行停滞，而纵向的结构面对横向的冲击，比如人事变动、政策变动、经济环境等，会形成企业巨大的潜在风险； (2)随着企业发展，各职能单位日渐臃肿，各成体系，横向信息交流受阻。节点容易干扰命令，易走向管得太多和管得太少的两个极端； (3)职能部门缺乏弹性，面对环境变化，反应迟钝，增大了管理成本； (4)全局观念缺乏，难于协调各职能部门，统一指挥能力容易被削弱，促使多头领导的形成； (5)产品开发管理效率低下，由于缺乏执行结果的可见性、存在过多的项目追踪、沟通会议及跨部门合作时产品数据不同步等造成项目周期变长和资源浪费。 树型结构虽优点突出，但缺点也日益暴露，严重地窒碍了企业随着技术更新推进的技术升级，而当前PLM系统在世界各国大型企业应用得已比较成熟，因此PLM系统实践的引入对中小企业非常之必要。 2  PLM系统是支撑中小企业稳定成长的关键 　　当前PLM作为最先进的可以实现以整体性和全局性为出发点，实现最大限度以最低成本跨越时空、地域、供应链的信息集成系统，在产品生命周期内，利用分布在企业资源计划ERP 系统(Enterprise Resource Planning)、供应链管理SCM系统（Supply chain management）、客户关系管理CRM 系统(Customer Relationship Management)、产品数据管理PDM系统（Product Data Management）、智力资产管理IAM系统（Intel lectual assets Management）等中的产品数据和企业知识资产，  如图2所示，实现了面向需求的制造和面向制造的服务。 图2 面向需求的制造和面向制造的服务   制造业门类众多，产品繁杂。因此，其系统价值取决于PLM在企业内，能否与SCM、 ERP、CRM、IAM等系统集成，组成以PLM为主体的系统生态。在实施PLM系统时也不必全部并用，由于各企业问题的不同，针对具体需求，提供不同系统组合的不同方案。如图3所示，根据侧重点的不同，按需重用。其组合主要包括以企业资源规划为出发点组成的PLM系统、以供应链管理为出发点组成的PLM系统和以营销关系管理为出发点组成的PLM系统。 图3 贯穿产品整个生周期的PLM   以企业资源规划为出发点组成的PLM系统通过PDM系统，为MRP系统提供针对需求的材料清单（BOM），而制造BOM和工程BOM有序且互相嵌套的沟通机制，使财务与项目管理（Financials Program Management）、人力资源与项目管理（HR Project Management）、采购与项目管理（Purchasing Project…

2015年以前，部分工程总承包试点项目取得了显著成效，但主要集中在冶金、化工等工艺性很强的行业，在房屋建筑和市政基础设施领域工程总承包模式推行得并不理想。2016年住建部《住房和城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）[1]、2017年国务院办公厅《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）[2]等文件出台以来，房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包在全国各地广泛推行，但却走出了长期以来发展缓慢的状态。经过多年市场培育，以2019年住房城乡建设部及国家发展和改革委员会共同颁发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》[3]出台为标志，工程总承包踏上了发展的快车道。在此办法中，工程总承包定义为“承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式”，这意味着在房屋建筑和市政基础设施领域，现阶段推行的工程总承包将以设计、采购、施工（EPC）和设计、施工（DB）模式为主，而现实中EPC模式也是国内最常用的工程总承包模式。 在此市场环境下，设计院和施工单位联合中标的EPC项目越来越多，这类项目的概算编制业务也随之增多。因项目建设组织模式不同，EPC项目的概算编制与传统建设模式项目有着必然的差异，其中尤其需要注意施工单位牵头EPC项目的概算编制。目前，很多概算编制人员（联合体配合单位设计方）仍按传统方式编制这类项目概算，导致施工图预算或EPC合同结算价超概算价的矛盾比较突出，而国家却未针对这类EPC项目概算编制发布相应的指导文件。因此，对EPC项目尤其是施工单位牵头的EPC项目概算编制进行研究，归纳容易出现的问题，和传统模式对比分析产生问题的原因，最终提出解决思路，为EPC项目提供参考具有极其必要的现实意义。 1 EPC项目的分类及研究范围 1.1 以项目阶段为主线，按EPC项目发承包阶段不同划分 根据《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）[1]及《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》[3]规定，工程总承包项目的发包阶段，可以在“可行性研究、方案设计或者初步设计完成后”进行，以及“采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行”。虽然政府投资项目原则上要求在初步设计审批后进行工程总承包发包，但对非政府投资项目的总承包发包阶段并未规定和强行要求。在实践中，非政府投资项目依然存在相当数量的初步设计前进行EPC发包的项目。根据项目的阶段不同进行EPC发包的情况可分为以下三类： （1）在项目完成可研立项后进行EPC发承包，承接阶段包含工程项目的方案设计、初步设计、施工图设计、勘察、采购及施工等工作； （2）在项目方案设计完成后进行EPC发承包，承接阶段包含工程项目的初步设计、施工图设计、勘察、采购及施工等工作； （3）在项目初步设计审批后进行EPC发承包，承接阶段包含工程项目的施工图设计、采购及施工等工作。 其中，在初步设计审批后进行EPC发承包的项目，初步设计概算已由业主委托的初步设计单位完成，不属于EPC承包单位的工作，故不在本次分析范围。 在项目完成立项后或者项目方案设计完成后进行EPC发承包的项目，初步设计属于承包单位的工作范围，初步设计概算作为初步设计的组成部分，需要由承包单位完成，因此此两种阶段发包的EPC项目是本次分析的主要对象。 1.2 以实施者为主线，按承担EPC牵头作用的主体不同划分 目前我国民用建筑工程总承包主要采用“设计+施工”联合体形式招标。联合体双方基于不同的分工及承担角色的不同，存在“设计牵头”和“施工牵头”两种EPC项目实施方式。 （1）由“设计牵头”的EPC项目，设计概算属于初步设计的组成部分。设计单位除了清楚设计概算的作用和对如何编制有着多年的经验之外，编制过程中能直接获取EPC承包范围和承包价等相关信息，能代表EPC方与甲方、财政评审机构等政府职能部门直接对话和决策，和传统建设方式项目编制概算的操作模式差异不大。 （2）由“施工牵头”的EPC项目，施工单位就项目的造价应全面对建设单位负责。但施工单位对设计概算的作用不清楚，对概算编制依据、方法和内容不了解、不熟悉，通常还是由EPC配合方的设计单位编制概算。但设计单位只是配合单位，且概算由设计单位委托其专门编制概算的部门来完成，概算编制人需要了解的信息需通过设计人再传达到施工单位。因为施工单位对概算重要性的不了解造成对概算的不重视，或者多重传达造成信息的不对称，往往导致沟通结果并不理想，造成最终核定概算和工程实际需求有脱节，给后期造价管控带来隐患。因此对“施工牵头”的EPC项目设计概算编制进行研究分析迫在眉睫。 2 施工单位牵头EPC项目概算编制过程中的常见问题 2.1 施工单位不重视概算编制工作，未起到牵头作用 施工单位没有从本质上理解“施工单位牵头”EPC模式的要求，特别是对于项目的造价管控要求还停留在传统模式上，对概算不重视，在设计概算编制过程中并未起到牵头作用。施工单位以为概算编制还是设计单位的事情，和自身利益无关或觉得不重要，不仅对概算编制不要求、不参与、不主导，甚至还按传统的盈利模式在施工过程中尽量把预算做大以致于超出概算，以此一方面向甲方申请增加投资，另一方面以设计超过限额、概算投资未打足等理由和设计单位扯皮，造成EPC联合体双方内部互不信任、内耗严重，不仅对人力、物力等资源是极大的浪费，还失去了项目采用EPC模式的优势。 2.2 设计单位忽略了施工单位牵头EPC项目对概算编制的特殊要求 由施工单位牵头EPC项目的概算一般由联合体的设计单位下属概算编制部门完成，设计人员以及概算编制人员思维还未转变，未思考概算编制有什么特殊要求：与EPC承包合同是否有关；为配合牵头方的造价管控要求，概算编制精度要求有何不同，需估算费用的部分如何计算；设计人员的设计方案需注意的问题等。 2.3 设计单位与施工单位沟通不到位造成编制的设计概算与EPC合同要求脱节 由于施工单位的“牵头”缺位以及设计单位的不主动，EPC模式下双方的沟通不足，造成概算编制考虑的因素不全面、不充分，给造价管控带来极大的风险。具体体现在： （1）未将EPC合同作为概算编制的参考依据，不能厘清概算编制的范围与EPC合同的范围是否一致，概算是否能为EPC合同所用；未参考EPC合同中的单价约定编制概算，不能保持造价管控标准的一致性； （2）设计单位与施工单位牵头方没有深入沟通了解影响概算费用的项目情况，如现场实际情况、贴合项目实际的施工措施方案等，形成“你编你的，我做我的”的现状，编制的概算与实际出入较大； （3）在设计方案的调整深入过程中，双方未就设计方案进行充分沟通和交流，设计人员容易看重方案的技术性而忽视经济性；双方未在设计方案与材料采购、货源组织、实施进度等之间主动寻求平衡点，没有在实现双方的共同利益方面形成合力，造成概算与实际偏离；忽视施工图与初设图前后一致的重要性而变更随意，让初设概算控制造价成为一句空话。 3 施工单位牵头EPC项目概算编制问题的原因分析及解决思路 3.1 投资控制责任主体发生变化，作为EPC牵头方的施工单位应转变观念 在传统模式的施工承包项目中，施工单位对于承包的项目结算产值总是希望越高越好，只为产值和利润，而对于该项目是否控制在批准的概算范围内，则不是施工单位关心的主要问题，特别是在目标利润没满足的情况下更是不会考虑建设单位的投资控制需求，投资控制的责任方主要在建设单位。而在EPC模式下，《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》[3]中提到工程总承包“是指承包单位按照与建设单位签订的合同……并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式”,明确了承包单位对造价全面负责，且在实际工作中，建设单位把这个要求也明确在EPC承包合同中，施工单位牵头的EPC项目应由施工单位牵头贯彻实施。由于施工单位所管理的工程范围由传统的施工扩大到设计、采购等环节，施工单位的投资管控难度和管理幅度也增加。由此可见，基于施工单位牵头的EPC模式下的建设项目，建设单位把很大一部分的风险转嫁给了施工单位，包括大部分管理风险、外界风险、工期风险和投资控制风险等，造价控制的责任主体已经从建设单位转变成施工单位。 对于本文分析的EPC类型的总承包项目，包含初步设计并且有总价控制要求，作为既不能突破合同投资上限也要能包住EPC结算价的概算编制就显得相当重要，概算编制不再像传统模式项目只是设计单位的事情，而是事关项目投资控制成败的关键。作为牵头方的施工单位应及时转变观念，重视并主导概算编制，即使施工单位对概算编制缺乏经验，事前双方也应在联合体合作协议中明确责任主体，由谁主导概算编制及对后续预算结算的连贯性把控。 3.2 概算编制依据的重大变化 概算编制除了依据图纸计算之外，也要考虑图纸中没有包含的影响概算费用的其他因素，如项目周边的情况、施工措施等，特别是费用可能比较高的特殊施工措施更不能遗漏。但是因为建设阶段的原因，传统建设模式下的概算编制人只能根据经验或类似工程暂估，暂估费用的准确性很大程度依赖于编制人的经验。在通常情况下，概算主要起控制投资的作用，和实际如何施工并无直接联系。为了打足投资，初设图中不能反映的暂估费用一般尽量按富余估计。即便如此，实际工作中施工图预算或实施后的结算超概算的情况仍时有发生，当然原因是多方面的，但其中分段式建设和分段式投资管控造成概算精度不高、初步设计和实际施工脱节是主要原因。 在包括初设概算工作内容在内的EPC模式下，特别是施工单位牵头的EPC项目，合同中已约定EPC结算方式，给本应作为前期控制造价的概算增加了编制的约束条件，造成概算事实上的后置，和传统模式相比发生了根本性的变化。对需要包住EPC总承包合同价格的概算的要求精度更高，概算编制就需要参考EPC合同，通过合同范围和合同计价方式得到更真实的依据，进而对概算投资限额能更好地把控；影响概算费用的项目有关信息、施工信息通过施工单位牵头能得到更贴合实际的技术支撑。 因此，EPC总承包合同作为概算编制的依据非常有必要，且按概算编制依据中人工费、材料费等计取和调整原则计算的费用不能小于按EPC合同规定的计取原则计算的费用；措施费、规费等计取文件计算的费用也不能小于按EPC合同约定文件计取的费用。以EPC合同计价原则为参考编制概算也能保持前后造价计算原则的连贯性，便于过程中进行费用对比和投资控制。 3.3 设计方与施工方关系的变化，需要双方调整工作方式 在传统建设模式中，项目的设计方和施工方是利益基本互不影响的两家独立的单位，是建设项目五方责任主体的其中两方，分别只对建设单位负责，如果项目投资失控，双方还可能互相推诿责任；在施工单位牵头的EPC模式下，设计方和施工方构成了EPC项目的利益共同体，合二为一共同对建设单位负责，投资控制是以施工单位牵头的双方的共同责任。而设计阶段对于项目的投资控制起到绝大部分的作用，特别是初步设计阶段。因此，在设计阶段控制好投资，是项目最终投资能满足合同要求的基本保障，设计方作为配合方，对投资控制的影响不亚于牵头方。一旦投资失控，不管是设计方还是施工方的原因，对双方都会有影响，谁都不能独善其身。 因此，和传统模式相比，设计方和施工方的关系发生了截然不同的变化，从互相独立的个体变成利益一致的命运共同体。因此，双方需要从设计阶段就加强沟通，从投资控制的源头——概算编制抓起，主动利用限额设计和设计优化等手段，特别是牵头人施工单位，是投资控制的主体单位，要行使牵头人的作用主导概算编制，以批复的上一阶段的估算要求进行限额初步设计，设计方也要有项目主人翁的意识，在设计中主动与施工方交流，充分利用双方的最有利资源，在保证设计方案技术性的同时，加强对经济性、落地性的考虑，采用多方案比选进行设计优化等，最终选择功能成本比最大、价值最优的方案，为实现项目投资控制的目标打下坚实的基础。 结语 虽然在房屋建筑和市政工程领域，工程总承包经过最近几年的发展已经越来越走向成熟，但是距离相对成熟的、能充分体现优势的工程总承包还有相当长的一段路要走。 前述关于现阶段施工单位牵头EPC项目概算编制问题的解决思路，有些暂时还缺乏推行的基础，如关于投资控制责任主体转变的问题，建设单位和施工单位短时间还不能把握好转换的尺度；由施工单位牵头概算编制还缺乏技术支撑；如设计、施工双方调整工作方式的问题，还存在联合体双方因特殊原因是“拉郎配”的项目，设计、施工无法做到深度融合，施工单位作为牵头方不能调动设计阶段的投资控制优势，造成投资失控等。 随着工程总承包的大力发展，通过更多的项目检验，参建各方会越来越找准自己的位置适应工程总承包的发展。对于由施工单位牵头的EPC项目，希望能够实现施工单位主动承担起投资控制责任并起到牵头作用，设计单位（包括设计人员及概算编制人员）主动配合，集各单位所长，编制出贴合项目真实建设情况的设计概算，真正起到投资控制的作用。

一、EPC的“设计优化”与“工程变更”的定义与变更起因在EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目中，设计优化和工程变更是两个重要的概念。 设计优化是指通过对工程设计方案进行改进和调整，在不改变项目基本要求和范围的前提下，提高设计方案的经济性、可靠性、可持续性和可操作性等方面的性能。设计优化的目的是在保持工程质量的前提下，提高工程效益，实现最佳结果。 工程变更是指在项目实施阶段，根据实际情况和需要，对设计方案、工程施工方案、物资采购方案等进行修改和调整的行为。工程变更的目的是满足项目实施过程中的需求变化、风险控制、技术难题解决以及项目范围的调整等。 工程变更的起因可能包括以下几个方面： 需求变化：项目实施过程中，需求可能会出现变化，例如客户对工程功能、性能、质量等方面的要求发生变动。 技术优化：在项目实施过程中，新的技术或方法可能出现并取得突破，需要对设计方案进行调整以提升工程效益。 风险控制：项目实施过程中可能出现新的风险或问题，需要对设计方案进行修正以降低工程风险。 施工条件限制：实际施工条件可能与原设计方案存在差异，需要对施工方案进行调整。 二、如何区分EPC项目中“设计优化”与“工程变更”？ 在EPC项目中，设计优化与工程变更有以下区别： 目的不同：设计优化的目的是提高工程方案的性能和效益，而工程变更的目的是应对需求变化、风险控制等实际情况调整设计方案。 字面意义不同：设计优化是对原有设计进行改进，优化设计方案，而工程变更是对已经确定的设计方案进行修改和调整。 时间点不同：设计优化主要在设计阶段进行，旨在提高设计方案的质量，而工程变更主要在项目实施阶段进行，根据实际情况进行调整。 落实“设计优化”与“设计变更”基本思路以及应对策略有哪些？ 三、落实“设计优化”与“设计变更”的基本思路和应对策略 建立明确的项目管理机制：通过建立完善的项目管理体系，包括项目计划、 沟通机制、变更控制等，确保项目按照计划进行，及时识别和处理变更需求。 强化设计和施工的协同合作：设计和施工部门之间需要密切协作，及时沟通，确保设计方案的可行性和施工方案的实施性。 制定规范的变更管理程序：建立科学的变更管理程序，明确变更发起、评估、审批和实施等环节，确保变更的时效性和可控性。 严格质量控制：加强质量控制，确保任何变更都不会影响项目的质量和安全性。 充分利用信息化技术：通过建立信息化管理系统，实现对设计文档和变更记录的有效管理和跟踪，提高变更管理的效率和准确性。 在EPC项目中，设计优化和工程变更是为了更好地满足项目需求，提高工程效益和安全性的重要手段。项目管理和质量控制是确保设计优化和工程变更有效落实的关键要素，而信息化技术的运用则可以提高管理效率和准确性。

  1、项目团队管理  系统支撑：研发团队工作日志管理；产品开发团队结构、开发团队角色、决策评审团队结构、决策评审团队角色、研发项目信息管理。 2、项目计划管理          支撑项目计划管理过程，具有以下基本功能：  支撑项目工作分解与报批、计划模板、项目计划的审批；  支撑项目计划变更过程。 3、项目计划监控          A、进入项目计划管理模块的计划将自动跟踪与控制： B、对已发布的项目计划，系统将按项目计划提前期进行跟踪与催办； C、以督促项目计划责任人及时有效的执行； D、项目计划执行效率与员工计划完成率等绩效指标的统计分析。 E、 公司决策层监控体系 4、项目风险管理  端到端的风险管理：项目风险提出、确认、跟踪闭环控制过程。 5、项目计划技术          提供Gantt图、WBS定义、项目与流程接口定义；提供项目基线管理。项目计划相关统计工作。 6、项目计划与流程结合           提供项目计划与流程结合管理，对项目状态、交付进行管理。 7、集成化项目管理           A、 项目预算与成本管理（需要ERP按按项目成本管理支持） B、 项目基线管理 8、绩效管理（需要与客户共同制定，二次开发）           A、 基于项目绩效考核KPI统计 B、绩效考核流程（按客户绩效流程二次开发） PLM研发管理系统项目管理模块功能界面展示 项目管理模块（例）—基于WBS的项目计划管理 l         基于WBS的项目计划编制 l         WBS编码管理 l         甘特图 l         项目计划多级嵌套 l         项目计划模板，知识重用 项目管理模块（例）— IPD具有完整的任务处理机制 计划变更时，变更计划后打项目计划基线。 支持PMP管理要求，支持中国式灵活管理 项目管理模块（例）—紧密集成MS PROJECT 项目管理模块（例）—项目成本控制与管理 l         项目成本逐级细分和自动累加 l         固定成本管理 l         资源成本管理 l         资源费率管理 l         项目成本预算 l         实际成本与预算成本比较和控制…