质量控制是监理的三大控制目标之一，也是最重要的目标。所谓“百年大计，质量第一”说的就是这点。而质量控制应坚持预防为主的原则，主动地实现对影响质量的各种因素加以控制，而不是等出现质量问题再进行处理，造成不必要的损失。因此在质量控制的三个阶段中，各位监理人应尤其重视事前控制和事中控制。

今天我们重点讨论下事前控制中一个很重要的工作，工程风险的分析和排查。

风险管理则包含5个主要环节：风险识别，分析与评价，对策的决策，对策的实施，对策实施的监控。其中，在风险识别阶段，工程项目有一个最常用的方法：建设工程风险初始清单法。即有关人员详细列举建设工程所有的风险类别（系统化、规范化）。

从大类来说，建设工程风险类别可按技术风险和非技术风险分类。其中技术风险包含：

非技术风险包含：

对应这个风险清单，我们再针对项目进行具体的分析。并通过表格的方式列举分析结果。表头设计应包括风险因素，可能造成的后果，可能采取的措施。

这个是针对项目进行的整体风险分析。那么对于具体的工程而言，我们更加需要从项目涉及的分部分项工程出发，聚焦危险性较大的分部分项工程，存在较大质量和安全隐患的分部分项工程，以及因项目本身结构设计、所处环境、地质水文条件、施工场地大小制约的因素。

首先，将风险等级分为：重大、较大、一般和较低风险。针对不同的等级，监理单位内部检查方法，和监督施工单位进行的检查有所区别。详见下表：

所有分部分项工程的风险可以按质量和安全分成两类。下面以质量风险的管理为例。（若要领取完整表格请在下方评论区回复 风险表格 或直接私信我 风险表格 领取，文章篇幅有限，无法放完整表格，只能截取部分内容，请见谅）对于质量类风险，首先进行分部分项工程的风险源识别分析，并定义风险级别。

Ⅰ级风险：严重影响结构安全或严重影响使用功能，需拆除重建的；

Ⅱ级风险：影响结构安全或者使用功能，可返工或加固的；

Ⅲ级风险：有轻微影响结构安全或使用功能，可返修的；

Ⅳ级风险：不影响结构安全，有轻微影响使用功能, 可返修的；

如何在项目进行过程中使用该表格。

对内：

1. 公司技术负责人、项目总监和专监，在接到项目后，以此表为基础，根据已有的项目技术资料（包括可研、勘察、设计、施工，以及各参建单位的项目部设置情况）进行分析，进一步细化成针对项目的风险分析表，标注重点关注项目。
2. 在编制监理规划、监理实施细则的时候考虑相应的问题，提前给出相应的措施方案。
3. 在项目监理机构内部对分部分项工程风险分析表进行技术交底，要求监理巡视检查人员在进行到相应工序时加强检查，必要时签发监理通知单。
4. 在项目监理机构内部专门针对风险管理设计相应的检查和记录表格，发生任何新的检查行为，都应该存档，已备项目负责人随时跟踪项目进度，提醒进行相应项目的排查，和对已排查问题整改的跟踪。

对外：

2. 在第一次工地会议，以及跟随项目进度开展的监理例会上，提前提醒施工单位需要提前编制的专项施工方案，需要准备的施工作业条件，项目经理、技术负责人在该阶段需要加强检查的项目。
3. 提出需要监理进行旁站的项目，要求施工单位进行到相应工序时，提前通知监理。
4. 针对风险项目，制定严格的工序验收制度，并要求施工单位后续严格按此执行。

1.工程咨询的含义

从客户角度而言，工程咨询便是在工程实施的时候，找专业机构来给自己出主意当顾问。从工程咨询单位角度而言，其是在接受客户委托后，在一定的时间内，将多个方面的信息知识运用进去，来给建筑工程项目的决策、实施以及管理来提供自己的服务。

2.工程咨询业务的原则

（1）独立原则。工程咨询业务本身便属于智力服务行业，相关机构在接到客户的相关委托后，便由咨询专家独立的开展相关的工作，在工作的过程中，客户一般不会参与进来。

（2）科学原则。咨询专家在提供服务的时候，将经济管理知识、科学技术、法律知识等知识以及信息合理的运用进去，再根据自己常年的经验，来帮助客户解决工程实施的时候遇到的相关问题，并保证解决方案的科学性和有效性。

（3）公正原则。在思考问题的时候，工程咨询专家需要从整体利益以及全局来进行问题的思考，在进行咨询意见提出的时候应该通过宏观意识和科学发展观进行，需要从宏观以及微观等方面来考虑工程经济效益，重视可持续发展。

3.工程咨询的服务对象

对于工程咨询行业而言，其服务的对象范围比较的广泛，可以给国内外的各种项目投资建设提供某个阶段或者是整个过程的咨询服务。无论是服务空间范围、服务的专业领域还是服务的业务内容都比较的广泛，其咨询服务对象不但包含了投资项目实施的各个单位，还包含了投资项目实施过程中不同方面的参与者，也就是个人。

二、全过程工程咨询业务体系构建面临的问题

1.工程咨询行业存在系统性问题

工程咨询行业的问题是系统性的，而不是某一方的单一责任。从投资决策到后期运营的各阶段和从个人到企业、行业、市场、政府监管、法律法规等各层面均存在不同程度的问题。这些问题具有系统性特征，相互影响，互相制约，是全过程工程咨询政策推行所面临的首要障碍，直接影响着政策的适用性和可行性。

2.工程咨询服务缺乏集成性

工程咨询行业条块分割严重，各阶段之间存在明显的技术壁垒，缺乏交流，导致全过程工程咨询的推行存在技术困难。同时，业主方也常用条块化的管理来制约各参与方行为，保护自身利益，但条块分割严重影响了工程管理效率，造成各方沟通障碍，不利于工程项目全生命周期价值的实现，为全过程工程咨询的政策推行带来了管理障碍。

3.工程咨询服务管控机理认识的缺乏

目前，工程咨询服务实施过程缺乏基本的准则指导，现行的政策规范大多关注问题本身，而非产生问题的根本原因，这是全过程工程咨询政策需要克服的理论问题。此外，工程咨询行业新问题较多，而老问题并未完全得以解决，使全过程工程咨询政策的推行难度大大增加。

三、基于项目管理构建全过程工程咨询业务体系

1.“项目管理+N”服务模式的含义

鉴于上述分析，相比其他业务牵头，以项目管理业务为引领的全过程工程咨询业务体系是更加科学的。笔者认为，业内可尝试推广实施“项目管理+N”服务模式。其中“N”是指非项目管理类咨询业务，“项目管理+N”是指项目管理牵头与其他某类业务通过融合实现综合管理咨询服务。显然，项目管理业务的引领有效突破了非项目管理类业务牵头融合的局限，充分发挥了其管理站位与业主视角所带来的效应与作用。各类业务在融合中实现了协同、优化与统筹，衔接脉络被打通，咨询合力效果得以显现，形成了完整的咨询服务业务体系。或者说，全过程工程咨询业务体系就是“项目管理+N”服务模式下所形成的完整的咨询服务业务序列。

2.“项目管理+N”模式的局限性

同样的，项目管理业务牵头与其它业务融合后将形成咨询服务业务的利益共同体。但由于非管理类业务与项目管理相比，其相对业主视角而言并非处于同一实施层级，为此，项目管理针对其它业务的监规避则成为主要问题。基于“目管理+N”服务模式融合后的共同体角色相对于独立项目管理角色则存在局限。当强调全局视角对业务统筹集成作用时，这一模式则显现优势，而当对被融合业务实施监管时，这一模式则呈现出劣势。笔者认为这是全过程工程咨询业务发展所面临的核心问题，值得业界高度重视。

3.“项目管理+N”模式的统一与对立

基于上述局限，在“项目管理+N”模式下，原项目管理方成为全过程工程咨询业务牵头人。从业主视角，业主将包括管理在内各咨询服务打包委托给“项目管理+N”服务主体，业主对服务主体释放了自行管理的权限，项目管理与被融合的其他业务形成“管理+咨询”业务的统一整体。相比独立咨询，这种委托方式强调了基于项目管理服务的集成，强化了服务主体责任、权利和义务。从服务主体视角，其内部业务具有“管理+咨询”的性质，进而将呈现出内部管控与组织实施间的对立情形，从而对服务主体内部业务管控构成挑战。笔者认为，但这却恰恰应成为服务主体业务管控改革的动力和出发点，也只有通过改革才能消除内部对立矛盾及内控风险。

4.面向与业主联合管理的解决方案

鉴于“项目管理+N”模式的局限，笔者提出“与业主方联合管理”解决方案。业主方虽将项目管理工作对外委托，但其并不能摆脱其实施主体责任和义务，更不应项目管理委托的程度而对其自身责任有任何削减。所谓“与业主方联合管理”是指在“项目管理+N”模式下，服务主体坚持业主方本位视角，维护业主方利益诉求，并在此基础上，将其所实施的项目管理工作与业主方密切协同的过程。业主方针对其利益诉求强化对管理方监督与协调，保持相互间信息对称一致。在实践中，服务主体内部有必要形成管理和咨询服务两类团队，其中，管理团队应与业主方联合办公并密切协同，实现对服务主体内部咨询服务类团队的有效监管。

四、国内工程咨询业务模式创新展望

尽管国内工程咨询行业面临较为严峻的挑战，但作为一个新兴行业，行业结构总是呈现结构性变化，市场机会能够不断涌现，包括行业拓展潜力大、区域市场渗透率低、战略性新兴产业成长迅速、政府采购方式转型等有利因素，能够转化为工程咨询机构成长的内在驱动力。对于国内工程咨询机构，能否“化危为机”，关键在于业务成长模式能否有效创新，真正破除成长过程中形成的“路径依赖”，做到以工程咨询业务为主线，转变成为适合自身特色的战略行动，通过搭建长效机制，在运营系统、组织架构、人力资源、财务管理等方面形成强有力的业务支撑系统，工程咨询机构完全可以步入“二次成长曲线”，实现健康、持续而又快速地发展。同时企业要积极办理转型过程中所需的证件全过程工程咨询服务认证资质是企业入市全过程市场的准入证书。也是企业在项目招投标过程中必备证书。

五、结束语

综上所述，当前工程建设行业发展现状，全过程工程咨询业务体系构建任重道远。应鼓励项目管理业务向其他业务拓展融合，最终形成“项目管理+N”全过程工程咨询业务服务体系。此外，结合行业改革契机，进一步完善上层法律政策规制，确保全过程工程咨询行业向着科学化方向迈进。

近年来，随着工程总承包模式的推广，因政策法规制度不健全导致总承包项目实施过程中存在诸多问题。

比如：发包人资金浪费严重，工程价款结算困难，由此造成的工程纠纷。

今天根据工程项目管理实践，对总承包项目非常关注，也是项目各方最为关心的施工图预算和竣工结算两个方面来分析。

中标后再编施工图预算失去意义

对发包人造成诸多不利

由于总承包项目招投标时发包总价和投标报价缺乏编制依据，不同的总承包项目投标会出现不同的报价情况，常见的有五种：

1、报价只有一个总价，俗称“一口价”，没有分部分项等费用明细组成；

2、投标人只承诺一个投标优惠率，按投标优惠率的大小来选定中标人；

3、投标人投标时依据自己的初步方案编制清单和报价；

4、按招标人提供的概算清单进行投标报价；

5、按招标人提供的模拟工程量清单进行报价。

根据诸多总承包项目实践情况来看，不论承包人采用上述何种方式进行投标报价，承包人中标后会依据审查通过的正式设计图纸编制施工图预算，此时编制施工图预算的目的主要是三点：

1、是因为投标时没有详细施工图纸，中标总价没有组成来源，或者报价只有一个优惠率时，以施工图清单预算签订补充协议作为总价承包合同内容的补充；

2、是承包人依据审查批准的施工图进行施工，以此编制的施工图预算相应成为工程造价、设计变更和施工控制的依据；

3、是不论该工程是否真正按中标合同总价执行，承包人都会以审查批准的施工图编制出来的清单预算作为变更索赔和竣工结算的依据。

我们认为，总承包中标后再依据审查通过的施工图编制施工图清单预算对发包方来说已经失去意义，此时编制施工图清单预算不是法定程序，不一定就是工程结算的法定依据，但可以说是承包人利用总承包模式的漏洞给发包人挖的一个坑，就等发包人往坑里跳，理由有以下三点：

1、总承包中标后，承包人依据自行设计的施工图编制的清单预算，与招标前依据招标人提供的设计图纸编制的清单预算是两码事。

招标前依据施工图纸编制的清单预算，根据编制人的不同，其发挥的作用和效力不同，此时招标人委托编制的清单预算为招标控制价，作为投标人的最高限价，投标人此时编制的清单预算为投标报价，评标定标后成为合同价款结算的法定依据。

2、中标后编制的施工图清单预算编制依据有失偏颇。

总包中标后施工图纸由承包人设计，设计方案、结构尺寸、材料设备标准等，牵涉到工程造价的诸多因素都由总承包人掌控，即使委托第三方进行了所谓的施工图审查程序，也仅仅是对设计图纸是否满足强制性规范条款和安全要求进行审查，对施工图设计的经济性、合理性、适用性没有进行价值工程分析和评判。

在承包人占据设计技术有利位置的前提下，发包人无法结合工程实际需要进行比选和决策，中标后依据承包人设计图纸编制施工图预算完全是为承包人自身服务，但承包人往往会将其作为设计变更、工程索赔和竣工结算最有力的证据，从而导致业主EPC总价合同的美梦破灭。

3、中标报价中错误的计价取费标准在施工图清单预算时无法纠正。

对于投标人在报价时自行提供初步方案和清单报价的类型，承包人为达到中标目的，投标人会采用减少清单工程量、提高综合单价的策略报价，到施工图设计或竣工时又按实际发生工程量计算。

对于招标人发包时提供了概算量或模拟清单量的投标，因评标定标缺乏详细标准，或者评标就是一个过场，导致中标报价中很多不切实际或者零成本材料设备价格被认可，到施工图清单预算时对应的材料设备预算价格继续执行错误报价是将错就错，明知故犯，如果重新按市场价编制施工图预算又违背了按中标价办理工程结算的基本原则，左右为难。

竣工结算编制缺乏依据

总价承包演变成按实结算

建设工程发承包实质上是以建设项目为标的物的商品交换，其行为应符合市场交易的基本规则。但是对总承包项目来说因项目发包时工程量不清，发包总价和投标报价缺乏依据，所谓的承包总价违背基本的商业交易规则，是雾里看花，如梦如幻。

从很多总承包项目实施情况来看，因发包时没有施工图纸和详细的工程量清单，部分总包项目的承包人自行编制的中标清单也存在清单漏项、计价不合规等很多问题，既然是总价承包，中标总价的完整性、准确性理应由承包人承担，所以国外的总承包项目一般都约定采用合同总价支付。

发改委和住建部2019年5月10日联合发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿）第十四条指出“企业投资项目的工程总承包项目宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。建设单位和工程总承包单位依据住房和城乡建设主管部门制定的工程总承包项目计价规则（尚在征求意见中），在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。”

根据住建部征求意见稿和各地相继出台的总承包实施意见，一方面要求工程总承包应采用总价合同，一方面又规定不可预见的地质条件变化、政策调整、物价上涨等因素由发包人承担，相关变更价款允许调整。

由于总承包项目招标时合同总价没有分部分项工程明细组成或组成不清，竣工时实际完成工程量到底是否完成合同全部内容是雾里看花，含糊不清，直接按合同总价支付对发包人来说存在很大风险。

承包人心甘情愿的按合同总价接纳工程价款只能说明：

承包人实际完成的工程量根本就不值合同约定的这个价，否则绝对会索赔到底，决不罢休。

即使承包商的管理水平有限，但不挣钱是不行的。

中标总价款没有详细的工程量清单，没有详细的计价取费依据，或者是中标总价为概算工程量报价，只要一个定额子目项发生变化时都会导致合同内外的变更价款无法进行调整，由此就导致很多总承包项目结算问题突出，纠纷不断。

承包人在施工时会充分利用一切有利条件或创造条件进行设计变更，总承包中标后设计施工均被承包人掌控的情况下，工程变更和索赔都会以施工图清单预算为依据对工程价款进行调整，到最终，总承包项目绝大部分都演变成了按实际发生工程量办理竣工结算的结局，总承包的美好梦想就此破灭。

总承包只是一种商业模式，有其适用的范围和边界，只有在整个社会诚信的基础上才能顺利推广。

现在提倡搞总承包，只不过是想创新一种工程建设组织方式，并不是说传统的发包方式就弃之不用，不能为了推广总承包而总承包。

总承包引进三十年间，还存在很多管理和实施上的问题。

建设项目发包人还是要应选择成熟、合适的工程建设模式，只有这样才能充分发挥投资效率，避免造成大的投资浪费。

1.1项目决策咨询

工程的咨询服务包括决策、准备、评估与运营等阶段，针对各阶段的咨询，使形成高效与全面性，整体提升产业链地把控力度。项目实施阶段，如只按照工程项目的工程造价进行参考，将会对工程预计投资偏差加大，对于正在进行施工的项目，需事先建立与设计好可行性强与明确的施工计划，结合施工项目的特征与形式，对可行性研究报告的指导需单独进行各种有效评估，如资金的预算期间，需确定销售的价格是多少，期间加强对设计作品的重视，减少在资金预算过程中对作品造成的影响。全过程工程咨询在政府投资与企业的引导下可实行试点先行，简单来说，就是先落实一批试点项目，但这些项目必须具有一定的影响力与示范性作用，对此在全面开展工作的过程中才能积累经验，在推广的过程中及时发现问题并解决问题，有关政府部门需加强全过程工程试点项目的投资。业主建立了相关的流程之后，在工程变更的过程中，需得到发包方书面指示的变更才能作为工程造价过程中计算变更的依据，同时也要保证造价师及时跟进施工过程中的工程变更和处理。

1.2项目设计咨询

我国的设计单位在多方面存在一定的弊端，设计机构所提供的图纸仅仅只是简单地将设计意图表达出来，并未将细节描绘出，在后期的深化过程中，就容易与原有的设计概念形成差异性，而这种差异性也会从一定的范围上降低了建筑物的质量。则需要聘请专业的顾问公司进行完善，引进专业的机电、幕墙顾问公司等，加强公司的设计深度与专业化管理，减少人力的浪费，有效地提高项目的品质，在市场上进行有力的推广。

1.3目投标咨询

项目的统筹需把控项目实施中的每一项环节的成本，如设计管理、合同管理、信息管理等方面，保证前期与后期的咨询项目账实相符，数据一致。在掌握信息的同时，需对项目的进度进行把控，做到精确管理，并分析在过程中的进度偏差，降低相关责任单位的分离与产生的一些矛盾，期间采取有效的监督，保证项目进行顺利。大多项目在投融阶段存在一定的差异性与交付时的独特性，业主对其工程咨询有着更高的要求，需根据市场需要来进行有效的分层，对企业与业主进行有针对性地服务。工程预算中所有的估算与数量表，只有具有造价师资格证的工程师才能处理，在此过程中，估算错误与工程量表的缺失大多数的原因是因为节点不清楚，还有对市场环境的不了解，缺失实际情况的分析导致施工期间预算值与工程量清单超支。合理地根据项目划分合适的合同架构框架体系，土建施工单位、幕墙施工单位、机电安装单位与供应单位等，是本地业主在此过程中运用平行发包的方式进行管理以及发包，其中，由于设计单位没有及时对业主提供一些所需的文件，因此只能自己制定材料设备标准及档次，在进行招标和签署采购合同过程中，业主应当对各个施工单位进行协调与管理，各个施工单位和供应单位也应对业主负责，对于建设过程中产生的其他一些责任与风险，业主是需要承担的。在材料设备的质量保证的前提下，尽量将供应合同的数量降低，对于招标的范围中包括的测评设备的供应和安装等因素在文件中已经确定的，可进行充分的招标。一些投标单位会采用战略性目标，想方设法地将材料设备的供应价格降低，以此来提升中标率，所以业主采购的报价并不一定就比投标单位的投标价低。

2全过程工程咨询模式下的创新管理

2.1对项目咨询组织机构进行全面创建

组织机构创建的宗旨是为了全面控制和管理项目的全过程，主要由项目主要负责人、各咨询专业小组组长、咨询专业小组组员三个层次来对项目全过程进行控制和管理；同时划分出各个层次的主要职能范畴、管理范畴、具体的责任和权利，并且设定出相应的信息管理通道，以确保项目管理全过程中每一项管理信息的流畅性。除此之外，还应该将项目建设全过程中的不同阶段进行划分，将工程项目建设全过程中不同阶段的工作内容具体落实到各个咨询专业小组当中，设定出各个专业小组的各项管理制度以及详细的管理流程，优化每一个岗位工作职责，使得工程项目的全过程咨询组织机构可以高效率正常的运行。

2.2对施工阶段咨询服务工作进行高效落实

工作人员应该针对建筑施工的理论预算和实际施工过程当中的总支出成本进行全面仔细的对比，对各项资金的支出情况以及各阶段所获得的经济效益进行仔细的分析，从而可以及时找出实际成本超出预算的根本原因。此外，还应该根据实际的建设施工质量以及施工标准针对施工建设过程当中材料管理等各方面所产生的费用展开有效的预算管理工作。在此过程中，还应该及时的掌握和了解当前市场的动态变化情况，密切关注市场价格的变化趋势，以此作为依据，确定材料采购工作的最佳时机，并对材料运输所产生的成本进行适当的调整和改进，严格控制不必要的资源浪费，从根本上保证工程建设的经济效益。全过程工程咨询是一个全面统筹的工程咨询专业服务，把设计、造价、监理打包成一个团队，更具有凝聚力和发挥效益。因此咨询公司在为业主提供全过程工程咨询服务时必须要具备相应的全过程工程咨询服务认证资质。满足国家相关服务标准。才能更好的为业主提供全过程的服务提高经济效益。

2.3对工程竣工阶段咨询服务进行不断提升

工程竣工阶段的主要工作是完成工程项目的结算、审核以及评估。就造价咨询服务企业而言，加强工程项目的评估与整合工作是首要前提。如果发现其中存在违约情况，进而导致工期无法保证，一定要及时向承包企业提出索赔。如此可以使业主方的利益得到切实的保障。从另一个角度来讲，工作人员应该在竣工阶段对各类资源的实际应用情况进行详细的核查，查看其中是否存在虚假或遗漏的情况，最大程度的控制和减少资源的浪费。如果发现由于其他原因导致施工方案变更，则应该加大对材料采购以及资金流转情况核查的工作力度。

结束语：

综上所述，实施工程咨询服务主要是咨询公司根据建设单位的委托展开的一项跟踪式的，全面而系统的服务。全过程的咨询服务其主要目的就是为了给施工企业提供更加科学的依据。进而帮助建设企业对成本进行控制，对施工人员加以科学合理的分配，对工程项目进行良好的管理和监督，最终促进建筑工程质量的优化和提升。所以咨询公司的全过程工程咨询服务能力决定了整个项目是否能最大化的提高经济效益。