IPD变革成功的关键

新闻报道, 行业媒体（荟萃）

正如产品开发项目的成败很大程度上取决于项目管理的能力一样，而IPD变革项目成功与否很大程度取决于对IPD变革项目的管理，以下十点供相关组织参考。

1、IPD咨询项目是公司级的变革项目，不是研发部门的流程项目，企业老板是IPD咨询项目的直接客户。

理解老板的真实需求是IPD变革项目取得成功的关键，顾问需要深度理解老板的战略意图、痛点和烦恼，帮助老板解决问题是IPD咨询顾问存在的唯一理由。

2、IPD咨询项目的成败和企业老板在变革项目中的价值观、态度和行为息息相关，更与咨询顾问如何引导并推动变革项目脱不了干系，IPD变革成功的思想基础是企业的文化与价值观，而往往是由企业领导人的价值观决定的。

3、企业某种意义上就是一条大船，老板在船头站着指导航向，众人在船边齐心协力用力划着浆。要想变革取得成功，光靠老板是不行的，一定要让众船夫有使命感、责任感，深度卷入变革。正式任命变革项目的领导组和核心团队，明确项目目标和职责，赋予团队使命感和紧迫感，将变革愿景和目标传递到每个成员，并以实际行动全身心地投入到变革项目中去。

4、IPD变革方案是否能解决企业的业务问题，往往来源于咨询顾问对企业的组织文化、业务模式、战略愿景与研发管理现状的调研和深度理解。问题的识别和精准把握决定了方案的有效性，而是否认同和达成共识决定了方案的可执行性。

5、咨询方和企业方在变革过程中是荣辱与共的战略合作关系，而不是甲乙双方的供应商/客户关系。变革团队唯一的目标就是共同解决阻碍企业战略目标达成的问题，实现企业的战略目标。变革的主体在于企业方，顾问是推动变革的主体。

6、变革项目团队是跨部门、跨公司的项目团队，如产品开发项目团队一样，取得高绩效团队必须是基于信任的团队，这种信任是建立在共同的价值观和文化，相互了解和信赖基础上的。作为变革团队也一样，团队必须树立共同的目标和愿景、相互信任、经常沟通，才能把工作做好。有些企业，核心团队成员很多都很陌生，发表观点和意见都遮遮掩掩，无法表达真实想法，这样的研讨输出的成果就很难真正达成共识，也无法有效落地。而有些企业就将可以将优秀的项目文化带入到变革项目中来，为了一些业务流程设计问题深入探讨，直到理解并解决之。咨询顾问作为变革团队中的教练、引导者和方法论贡献者和变革推动者，更需要熟悉团队成员的个人经历、性格特征、专业背景等，这样才有利于建立基于信任的合作伙伴关系，也利于推动变革方案的执行与落地。

7、领导层和执行层都需要建立正式和非正式的沟通机制，做到变革项目过程主动听取不同利益相关人的意见，将变革打成在战略和方法论引导下的“人民战争”。

8、项目阶段成果汇报会是展现变革进展与成果的关键里程碑节点，也是检验知识和技能、思维方式实现顾问和客户转移的重要方式。这个汇报项目团队成员要敢于“亮剑”，既锻炼了能力，又展现了风采，也是高层管理团队发现重点培养对象的舞台。

9、变革进展汇报材料可要围绕项目目标取得的进展和存在问题以及下一阶段的计划编写。汇报人可结合自身谈谈在变革项目中的成长、对IPD的理解以及对以后工作中如何采用变革思想开展工作。

10、贯彻“不惊讶原则”，项目开展过程中形成的决策结论应提前和利益相关人沟通听取意见，并经过开诚布公的讨论，最后形成结论。

基于IPD的产品质量管理理念与实践

新闻报道, 行业媒体（荟萃）

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一、    理念篇

•      理念1：以客户为中心—以满足客户需求为目标，在需求管理、产品规划、产品开发业务上，以客户需求、为客户创造价值为纲，在流程体系、组织结构、绩效激励上全面适配。

•      理念2：基于数据和事实的决策、系统的方法—以系统工程的方法来构建产品开发流程体系，基于假设并有逻辑的信息和数据形成业务计划，基于业务计划书来开展决策，杜绝“假大空”，并进行闭环管理，持续改进。

•      理念3：基于过程的改进—过程决定结果，将规划、开发等业务活动流程化，基于结构化的流程来开展业务活动。将最佳实践的集成于业务流程中，通过过程质量的有效管理来保障最终的结果质量。

•      理念4：持续改进—标准化不是文件化，流程的改进也是遵循PDCA的过程。一次性把事情做对，每一次都比上一次做的更好。

•      理念5：二八原则—业务和资源平衡，两手都要抓，两手到要硬。集中优势兵力，一次解决一个关键矛盾，而不是全面开花。集中炮火打歼战。

•      理念6：质量方法—要应用于实践中，5WHY法，追根问底，找到症结才是解决问题的关键，找不到症结只能是头痛医头脚痛医脚，事倍功半。

•      理念7：有果必有因——凡是损失巨大的质量成本都是由前期的某个因素造成的，要树立预防的思维和建立预防的体系，通过预防的犯错，来避免大的损失。IPD体系在某种程度上还是一种预防的体系，预防商业风险，预防技术风险。

•      理念8：产品质量出问题，到底是谁的责任？问题出在前三排，根子还在主席台。

•      理念9：质量管理工作者首要任务在于指导高级管理者做好质量管理工作，协助管理者将质量管理工作做好。

•      理念10：  质量管理首要任务是建立预防的体系，而不是到处“救火”。

二、    实践篇

•      改变高层管理者对待质量工作的心智是质量管理者面临最大的挑战，领导的心智改变了，员工的行为也就改变了，质量工作也就好做了。

•      能引起高层管理者转变质量思维的唯一方式就是让管理者感到“肉痛”，也就是因质量原因导致的利润损失。

•      改进质量不是“头痛医头脚痛医脚”，而是要树立质量管理的“系统观”，将质量理念、方法、工具贯穿于整个企业的管理体系中，产品质量最终是管理质量的体现。

•     和咨询顾问一样，质量管理者的工作方式是“授之以渔，而不是授之以鱼”。

•      产品的最终质量是由产品开发过程来决定的，过程质量策划是保障产品质量的关键活动。

•      无论To B还是To C，唯有通过α测试、β验证的产品才能批量发货或正式交付，严格控制风险就是对产品营销最大的支持。

•      β测试的目的是为了验证客户的需求是否满足，并在客户的商用环境下暴露产品的问题，正确输入β测试和正式产品的发布意义和区别。

•      产品爬坡应在β验证阶段、小批量验证阶段和正式发布阶段，逐步放量，在放量过程中快速收敛“问题密度”。

•      产品刚上市时一定要控制用户数量，要充分暴露问题并解决问题。

•      PDT团队应跟踪产品的市场反馈，有责任和义务把问题消灭在萌芽状态，不能等待问题大面积爆发再去解决，这会给公司带来售后成本、品牌的损失，更不应该掩盖问题、回避问题。